2009년 1월12일 월요일 오전 10시. 이날은 앞으로 직접적인 사부로 모시게될지도 모를 구본형 선생님과의 강사로써의 첫만남이 있던 날이었다. 강의 주제는 ‘경제현황과 기업의 위기의식’. 전반적인 경기의 하락세에 따라서 본사 직원들에게 정신적인 자극을 주기위해 기조실 주관 선생님을 초빙해 강의를 하게된 것이다. 책으로만 만나왔던 분이기에 실제로는 처음 뵙는 분이었기에 내심 무척 궁금 하였었다. 어떤 강의를 하실까? 예상했던대로 강의 내용은 거침이 없었다. 강의의 서두는 하늘에 떠있는 달로써 시작 하셨다. 즉, 달은 크든 작든 한번도 달이 아닌적이 없다는 멘트에서 외형보다는 내면 근본의 형상을 소중히 여기시는 마음을 엿볼수 있었기에 강의내내 나는 그분을 화두로 잡고 따라 다녔었다.

  대한민국에서 알아주는 잘나가는 회사를 뒤로하고 마흔세살에 산고의 고통과 함께 책을 세상에 내어놓고 변화경영 전문가라는 1인 기업가로 자리매김을한 나(구본형)를 두고 세상 사람들은 이렇게 말을 한다.

  ‘그때 회사 나오기 잘했지.’

  ‘계속 있었으면 지금처럼 유명세를 탓겠어?’

  사람들은 언제나 결과만을 보고 판단을 하는것 같다. 지금의 결과를 얻기위한 나자신의 노력과 이런 배경을 이루기 위해 얼마나 땀을 흘렸는지 그들은 알까? 또 결국은 나의 선택과 결정이 옳았다는 것을 세상에 증명하기 위해 나자신 얼마나 노심초사 했는지도?

  어릴때의 나는 또래 아이들과는 달리 말썽을 피우지 않고 조용히 책만 보는 아이로 기억되고 있다. 이런 나를 두고 어르신분들은 ‘본형이는 앞으로 뭐가 돼도 될거야.’라고 치켜세우기 일쑤였다. 이런 말들과 함께 다른 애들보다 조숙해 보이는 자아의 모습을 확인할 때면 나자신 우쭐하기도 했었고.

  하지만 혼자 사색을 즐기길 좋아하는 성격이었기에 남과의 사귐 나아가 누군가에게 먼저 다가선다는 것은 나에겐 결코 쉽지많은 않은 일이었다. 이런점들 때문에 어르신분들의 칭찬과는 달리 학창시절에는 많은 성장통을 겪기도 했다. 그래서인지 유명세를 타고있는 현재의 나자신을 학창시절 동창들의 무언가 익숙하지 않은 눈길을 대할 때면 어색해 지곤 한다.

  이런 수줍고 내향적인 성격 때문에 대인관계에서 자유롭지 못했던 나를 구해 준 것중의 하나는 책이었다. 현실의 위치에서 책상에 앉아 있지만 역사적 사상과 인문, 신화 등의 책들을 통해 나의 사고와 영혼은 온세계를 자유롭게 거침없이 돌아 다녔다. 행복하였다. 그리고 이를통해 막연하지만 무언가 앞으로의 어떤 이끌림의 세계를 어렴풋하게 느낄수 있었다. 그것이 무엇인지는 앞으로의 직장생활을 통해서 확인할 수 있었다.

  남들이 부러워하는 회사인 IBM에서 20년간 근무를 하면서 나는 많은 성취와 그에따른 내면의 성장을 하였다. 부서가 바뀌는 와중에 나는 자연스레 변화혁신 업무를 맡게되고 그분야에서 나의 재능을 발견하게 되었다. 무엇인가를 변화 시킨다는것, 성장동력을 찾는다는것, 그리고 그것을 내재된 미래의 에너지와 결합시킨다는 것에 나는 큰보람을 느꼈다. 어릴때의 이끌림의 세계의 실체를 확인한 것이다. 일은 재미있었고 그일을 통해 다른 사람들에게 무언가를 줄수 있다는 사실이 나의 존재를 가치있게 만들었다.

  그리고 더욱 변화란 화두를 통해 나를 다른 사람들에게 강하게 각인시킬수 있는 방법이 없을까 고민을 하던차 책을 쓰기로 시작 하였고 1999년 ‘익숙한 것과의 결별’을 발간 하였다. 당시 IMF 힘든 시절을 보내고 있었고 무언가 새로운 시작을 꿈꾸는 이들로 인해 책은 많은 반향을 불러 일으켰다. 덕분에 직장인 구본형보다는 변화경영 전문가 라는 신조어의 타이틀로 유명세를 타기 시작했고, 급기야는 나자신의 사상과 신념을 좀더 깊이있게 파고들어 직접적이고 설득력있게 전파하기 위해 회사를 나와 변화경영연구소를 설립하게 되었다. 
    

  나(구본형)의 평생의 화두는 인간, 역사, 정체성 그리고 변화 등으로 압축될 수 있다. 나는 오늘도나의 연구원들과 함께 이같은 화두를 잡고 오늘도 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕기위해 창조의 나래를 편다. 나의길, 나의숙명을 가기위해 나는 오늘도 나자신을 채찍질한다. 이것이 나 구본형이다.

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

1. p10~11

  가. ‘상사학’이라는 것을 한번 만들어 보고 싶어진 것이다.

  리더십에 관한 책은 발로 채일 만큼 많지만 대부분 중간관리자가 갖추어야 할 자질이나 팀원을 이끄는 기술만 다루고 있을 뿐이다. 부하직원이 상사의 힘을 빌려 적절하게 활용하는 방법을 담은 전문서는 찾기 어렵다.

  나. ‘나’를 발견하게 되면서 인간관계의 본질을 찾아내 객관화할 수 있는 힘이 생겼다.

2. p18

  이것이 바로 상사에 대한 탐구가 이루어져야 하는 이유다. 나쁜 상사가 내 하루를 쥐어짜는 것을 막기 위해, 나쁜 상사들에게 효과적으로 대응하기 위해, 더 나아가 나쁜 상사와도 괜찮은 관계를 유지하기 위해서 말이다.

3. p20~22

  가. 나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다. 조직생활의 핵심은 인간관계다. 특히 인간관계의 고리가 약한 저맥락 사회의 미국과 달리 우리나라는 일보다 사람과의 관계에 에너지가 집중되어 있다. 따라서 직장에서의 스트레스도 일보다는 사람이 원인인 경우가 많다.

  나. 사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 둘째. 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.

  다. 상사학은 상사와  부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호 간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다. 상사학이 일반적인 리더십과 구별되는 점은 좋은 관계를 만들어 내기 위해서 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어져 있다는 점이다. 이것은 부하로부터 상사에 이르는 ‘상향 리더십’을 의미한다.

 라. 따라서 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다. 기존의 리더십과 달리 위로 향하는 힘에 대해 연구했다는 점이 차별적이다.

4. p25

  가. 나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다.

  나. 상사와 갈등을 빚고 있다면 최대한 빨리 적어도 무해무익한 관계로 만들어야 한다.

  다. 무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람

5. p27

  가. 상사를 탐구하기 위해서는 먼저 그들이 처해 있는 상황을 이해해야 한다. 그래야 적절한 기대 수준을 설정할 수 있다.

  나. 좋은 파트너십이 필수적이다. 이때 무엇보다 중요한 것은 상사가 조직으로부터 부여받은 역할과 한계를 그 잠재력과 함께 먼저 이해하는 것이다.

6. p31

  가. ‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커

  -->‘일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고살기 위해 일한다면 건전한

      시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안된다.’

  나. 피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 전력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는지 파악하기 위해 오랫동안 연구

  -->‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자 신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냄

7. p44~45

  가. 악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯

  나. 경영은 인간을 다루기 위한 연구.

  다. 조직이론의 대가 제임스 마치는 ‘진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 부하 직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위있게 만들어 주는 리더십이 무엇인지 판단하려고 노력해야 한다’고 주장

8. p51

  정치가 자신의 취향이 아니라면 순수함에 머무르는 것이 좋다. ‘어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.’라는 말은 진실이다.

9. p53~55

  가. 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다.

  나. ‘한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다.’은 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다.

  다. 리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다.

10. p58~59

  가. 사람 사이의 적정거리, 이것이 관계의 핵심이다.

  나. 메를로 퐁티

     ->내가 누리고 있는 언어는 다른 사람들에게서 배운 것이다. 내가 쓰는 몸짓은 내가  창안한 것이 아니다. 내가 내세울 수 있는 능력, 기능, 재치 등은 무엇이든 사회적  유산에 의해 길러진 것이다. 심지어 나의 꿈조차 내가 만들지 않은 세계, 내가 완벽하게 차지할 수 없는 세계에 뿌리내리고 있다.

11. p59~60

  가. 대한민국 사회를 지배하는 문화적 유산의 테두리는 다음과 같다.

     첫째, 우리의 직장 문화는 관계 중심적이다.

     둘째, 우리는 기존의 격식과 틀에서 벗어나려 한다.

 나. 좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결 ‘후배의 이력을 도와주는 것’

12. p69~74

  리더십 컨설턴트인 제임스 쿠제스와 베리 포스너가 개발한 ‘격려 지수’

  -->오해와 갈등이 많이 있음직한 부분-테스트 결과 점수 차이가 많이 나는 항목-을 미리 인식하고 적정한 기대 수준을 유지한다면 상사에 대해 특별히 못 견디게 나쁜 감정을 가지게 되지는 않을것

13. p76

  누군가와 잘 지내려면 그 사람의 관심사와 패턴은 기본적으로 알고 있어야 한다.

14. p80

  * 열 개 정도의 아주 간단한 질문을 통해 상사를 관찰하라

  * 더 필요하다면 얼마든지 질문을 덧붙여라.

  * ‘상사의 민감한 영역’을 찾아내라.

  * ‘전략적 양보’를 통해 갈등을 막아라.

  * ‘강점 동반’이 가능한 부분을 찾아내 강하게 지원하라.

  =>이것이 상하의 팀워크를 강화시키는 가장 간단하고 유용한 전략이다.

15. p86

  가. 상사의 약점을 보완하고 도와주는 것이 부하직원의 마땅한 책임이다.

  나. 상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라.

  다. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크 테이킹이다. 관계의 좋고 나쁨에 따라 각자 긍정적이거나 부정적인 영향을 받는 것이다.

16. p90~91

  가. 석달안에 끝마쳐야 할 중요한 프로젝트가 있습니다. 이 프로젝트의 성패는 곧 당신의 사업 운명을 좌우할 만큼 대단히 중요합니다. 이 프로젝트에 참여할 팀원을 선발할 수 있는 권한이 있다면 누구를 선발하겠습니까?

  ‘최고의 인재만 고를 것입니다.’

  ‘최고의 인재란 어떤 사람입니까?’

  ‘그 일에 가장 적합한 사람입니다.’

  ‘가장 적합하다는 것을 어떻게 알 수 있죠?’

  ‘우리는 늘 같이 일해 왔습니다. 누가 어떤 일을 잘할 수 있는지 잘 알고 있습니다. 직원들의 태도와 성과에 대하여 평가를 하고 있으니까요.’

  ‘좋습니다. 그렇다면 이렇게 묻겠습니다. 당신은 당신 상사가 이 프로젝트에 가장 먼저 참여시킬 최고의 인재입니까?’

  -->이 돌연한 질문에 대하여 ‘그렇다’고 대답할 수 있어야 한다.

  -->‘적절한 인물’이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는다고 상사를 탓하는 것은 잘못된

     일

  -->일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직

17. p100~101

  가. 내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사가 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적

  나. 상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다.

18. p102

  자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다.

19. p105

  가. ‘뭐든지 열심히 한다’는 원칙에서 ‘강점을 가진 일에 집중한다’는 전략으로 전환하는 것이다.

  나.일을 경영하려면 나의 업무를 분명한 기준에 따라 분류해야 한다. 먼저 내가 맡은 일을 열 개 내외의 최소 단위로 세분화. 그리고 다음과 같은 질문을 던짐

  ① 중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일은 어떤 것일까?

  ② 중요하지만 내 기질적 강점에 잘 맞지 않는 일은 어떤 것일까?

  -->중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일을 ‘프로젝트’/중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일은 ‘챌린지’

  -->지금까지 일이 많아 쩔쩔맸던 사람들은 대부분 챌린지에 속한 업무에 더 매달렸을것. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다.

  -->가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70퍼센트를 프로젝트 일을 하는 데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있슴

20. p113

  거절하는 것이 현명하다고 판단되면 그 요령을 익히자. 상황에 따라 부드럽게 거절할 줄 알아야 갈등을 막을 수 있다.

21. p117

  가. 조직 생활을 하는 사람이 유유부단하다는 것은 치명적

  나. 신속한 의사결정 능력은 리더의 필수 요소

  다. 성격유형모델 응용연구 저문가 폴 티저는 우유부단이 ‘인식형’사람들에게서 나타나는 보편적 특성

22. p120~121

  가. 논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적 판단은 창조적 대안을 제공한다. 직관적 판단이란 자신이 알고 있는 정보 꾸러미 속에서 서로 관련 없어 보이는 사실들을 끌어내어 결정에 활용하는 사고력을 말한다. 직관적 판단에 강한 사람은 정보를 덩어리로 묶어내는 능력이 탁월

  나. 직관적 판단 능력을 키우려면 정보를 다발로 묶는 훈련을 하는 것이 좋다

23. p124~125

  가. 상사를 적으로 만드는 것도, 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려 있다.

  나. 조직에서 가장 중요한 리더는 바로 ‘나’

  다. 상사와 잘 맞지 않으면 최소한 상사가 나를 거부하지 않도록 나아가 나를 좋아하도록 완충 지대를 확장해라

  라. 직장에서 나에게 가장 큰 영향을 미치는 사람은 가장 가까운 상사

24. p131~132

  가. 상사가 중요시하는 부하직원의 자질

  * 일에 깊은 애정을 가지고 몰입하는 열정

  * 최고의 목표를 설정하여 차별화를 시도하는 창의적 실험 정신과 혁신성

  * 늘 고객에게 감동적인 서비스를 제공하려는 정신

  * 자기 분야의 전문가가 되기 위해 새로운 지식으로 무장하는 평생학습의 자세

  * 상사와 동료를 중요한 스폰서로 인식하고 깊은 관계를 유지하려는 겸손한 대인관계 능력

  나.상사의 마음을 움직이고 그들을 열광하게 하는 비밀은 무엇일까? 분명한 것은 그것이

 능력이 아니라 관계의 영역에 속해 있다는 것이다.

25. p134~137

  가. 편애의 이유는 복잡하고 다양하지만 가장 큰 원인은 아이 자신에게 있다. 부모가 편애를 유발하는 것이 아니라 아이의 차이에 대응하는 것이다. 아이 스스로 부모가 더 자신을 사랑하도록 만드는 것이다. 나는 이를 ‘아이가 부모에게 미치는 영향’이라고 정의했다.

  나. 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 ‘그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다’는 것에 있다. 이를 ‘부하가 상사에 미치는 영향’이라고 한다.

  다. 그렇다면 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. 상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 머저 잡는 직원은 세 가지 매력 요소를 지니고 있다.

  첫 번째 요소는 열정이다.

  두 번째 원소는 성실함이다.

  -->성실함은 가장 기본적인 조건

  일등 사원의 마지막 매력 요소는 타고난 강점이다.

26. p139~140

  한 아이가 엄마를 따라 식료품 가게에 갔다. 엄마가 물건을 사는 동안 아이는 가만히 서서 상자 안에 가득히 담긴 빨간 앵두를 바라보았다. 그러자 주인 할아버지가 말했다.

  ‘앵두가 먹고 싶니? 한 줌 집어 먹으렴.’

  그러나 아이는 말없이 할아버지를 보며 가만히 서 있었다.

  아이의 엄마도 거들었다.

  ‘그래, 할아버지가 허락하셨으니 한 줌 집어도 돼.’

  아이는 움직일 생각을 안 했다.

  그러자 할아버지는 앵두를 한 웅큼 집어 아이에게 내밀었다.

  그제야 아이는 고맙다고 말하며 두 손으로 앵두를 받았다.

  집으로 돌아가며 엄마는 아이에게 할아버지가 집어 줄 때까지 앵두를 먹지 않은 이유를 물었다.

  아이는 빙그레 웃으며 대답했다.

  ‘할아버지 손이 내 손보다 크니까요.’

  -->이 이야기는 철강왕 앤드루 카네기의 일화로 유명하다. 상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다.

27. p147

  가. 이순신은 적과 싸우기에 앞서 먼저 함께 싸워야 할 우군의 마음을 사로잡았다. 이것이 바로 이순신이 싸울 때마다 이길 수 있었던 승리 요소 중 하나다.

  나. 우리는 늘 ‘베너펙턴스(beneffectance)’ 현상에 빠지기 쉽다.이 용어는 beneficence와 effectance를 합성한 단어인데, 바람직한 결과에 대해서는 자기가 관련되었음을 강조하고, 바람직하지 않은 결과에서는 그인지를 회피하려는 심리를 가리킨다.

28. p163

  ‘힘 있는 사람에게 붙어 아부하지 마라. 그 대신 밑에서 땀 흘리는 낮은 사람들에게 잘해라.’

29. p164

  가. 세월이 지나 이제 나는 나에 대하여 좀 더 잘 알게 되었고 사람에 대해서도 더 많이 알게 되었다.

  나. 자신의 감정의 표현에 인색한 사람들은 다음과 같은 점을 돌아보고 보완하면 후회가 없을 것이다.

  첫째, 부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다.

  둘째, 표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다.

  셋째, 자연스럽게 관심을 표현하는 나만의 방식을 만들어라.

30. p179

  설득에 성공하려면 호흡을 살펴 상대의 의중을 파악해야 하는 것이다.

31. p180~182

  진심을 전하기 전에 갖춰야 할 조건

  첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌지 분별해야 한다. 직언의 거리는 신뢰의 거리와 동일하다.

  둘째, 직언을 할 만한 자격을 갖춰야 한다.

  -->마키아벨리는 ‘현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라.’는 말을 남겼다. 스스로 돌아보고 직언을 할 자격이 있는지 냉철하게 판단하라.

  셋째, 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 중요한 대목이다. 직언은 순수해야 한다. 사심이 없다는 것, 이것이 직언의 어려움 속에서도 몸을 다치지 않는 가장 안전한 그물이다.

32. p184~187

  가. 직언의 기술

  첫째, 과거의 사례가 어땠는지 조사해 봐야 한다.

  둘째, 업무의 세밀한 부분까지 살펴서 문제의 원인을 명확하게 알고 있어야 한다. 또한 지적만 할 것이 아니라 여러 가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현해야 한다. 그런 다음 각각의 제안에 대한 장단점을 분석하여 상책, 중책, 하책으로 나누어 우선순위를 매겨라. ‘주역’에서는 이를 고상이라 부른다.

  셋째, 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다.

  넷째, 이해하기 쉽게 말해야 한다.

  -->절대 어렵게 말하지 마라. 핵심 메시지를 전달할 수 있는 쉬운 이야기나 이미지를 연구해 두면 큰 효과를 거둘 것이다.

  마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다.

  나. 직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. 커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다. ,얻고 싶은 대답이 나오면 성공한 것이다. 상사는 자신의 대답을 통해 설득당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지면 명쾌해진다.

  다. 커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.

33. p189

  가. 뇌과학의 연구 성과가 리더십 역량 강화에 크게 도움을 준다는 논문들도 발표

     -->거울 신경세포(mirror neurons)

        :실제 행동하지 않더라도 그저 바라보는 것으로도 자신이 직접 경험할 때와 똑같이 따라 움직이는 세포(예:아이들이 부모의 표정을 그대로 따라 하는것)

34. p198~201

  가. 일반적인 화해의 기술

  첫째, 화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다. 언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다.

  둘째, 나를 설득하는 과정에서 화해의 제스처가 무시당하지 않을까 걱정될지도 모른다. 이때는 화해의 기쁨을 먼저 상상해 보자.

  셋째, 도와줄 사람이 있는지 찾아보자.

  넷째, 결심이 서면 단번에 실천해야 한다.

35. p202~203

  가. 부정적인 결말의 시나리오들이 머릿속을 들락거려 이러지도 못하고 저러지도 못할 때 쓸 수 있는 도구가 있다. 바로 딜레마를 극복하기 위한 ‘시나리오 매트릭스’

  -->아메리칸 텔레캐스트의 설립자이자 CEO인 스티븐 스콧의 저서 ‘백만장자 이력서’에서 소개된것

  -->지금 머릿속을 휘젓고 있는 두려운 생각들을 하나씩 적어 본다. 그리고 그것을 바탕으로 최악의 시나리오와 최고의 시나리오를 작성해라. 이를 각각 딜레마의 두 뿔이라고 부름

36. p216

  상사는 출근 시간을 엄수하는 것을 성실성의 가장 중요한 기준으로 생각하는데, 나는 일을 잘 처리하는 것이 성실성의 기준이라고 생각한다고 하자.

  -->우선순위가 다른 기준을 가지고 있다는 것을 이해해야

37. p227

  가. 누구에게나 상대를 압도하는 한 방은 있다. 비록 그 존재가 아무리 작고 초라하더라도.

  나. 힘을 얻으려면 자신이 힘을 가지고 있다는 것을 믿어야 한다.

  다. 잊어서는 안된다! 싸움에는 반드시 ‘작은 새의 기침’이 있어야 한다. 곰과 사자를 침묵시킬 수 있는 치명적 기침, 내안에 숨겨진 강력한 도구를 찾아내야 한다.

38. p234

  로버트 서튼은 악의적인 저질 상사들이 기업에게 미치는 비용을 ‘쓰레기 상사 비용’이라는 지표로 설명하고 있다.

39. p238

  “말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.”

  -->아프리카 속담. 미국 대통령 시어도어 루스벨트가 매우 좋아한 말

40. p240

  참지 말아야 할 때 어떻게 자신의 입장을 효과적으로 호소해야 하는지 그 방법을 알아야 한다.

41. p243

  가. 싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다. 이 점 역시 싸움의 성격과 방향을 결정하는 중요한 원칙이다.

  나. 하나의 팀이 되는 것이 우리의 목표다. 상사와의 좋은 관계를 통해 존중과 인정 속에서 최선을 다하자는 것이 목표다.

42. p250~251

  가. 반드시 고려해야 할 대목은 힘의 균형을 먼저 유지해야 한다는 점이다. 그들이 제멋대로 구는 이유중 결정적인 것은 ‘힘을 과시하려는 욕구’ 때문이다.

  나. 그들의 힘의 원천은 무엇일까?

  첫째, 우리보다 지위가 높다는것

  둘째, 처벌에 대한 힘

  셋째, 마음껏 힘을 뽐내도 되는 믿는 구석

  다. 그를 통제하는 것이 아니라 자제하게 하는 것, 그리하여 함께 가는 것, 이것이 목표다.

43. p252~255

  가. 그가 나를 함부로 대하는 것을 막기 위해서는 먼저 ‘부당한 처벌’의 힘을 제약해야 한다.

  첫째, 일의 장악력을 높여라.

  -->힘의 첫 번째 원천은 일에서 밀리지 않는다는 것이다.

  둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라.

  -->무엇이 되었든 힘의 불균형을 해소할 수 있는 기질적 강점을 활용하는 것이 중요하다.

  셋째, 약한 사람들의 작은 힘을 모아라.

  나. 먼저 힘을 확보하라. 힘이야말로 설득과 협상의 조건이다.

  다. 참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안된다.

  라. 내가 싸움을 통해 얻으려고 했던 것이 무엇인지 잊지 마라.

44. p262~263

  가. 복잡한 문제를 해결해 가는 방법 역시 다양하지만 다음과 같은 세 가지 단계적 접근법을 써 보는 거이 유효하다.

  나는 아담 카헤인의 저서 ‘통합의 리더십’에서 아이디어를 얻어 상사와의 갈등을 푸는 열쇠로 발전시켰다.

  첫 번째는 분열 단계다. 우리가 문제의 한가운데 있기 때문에 객관적으로 볼 수 없다는 점을 감안하여 가능한 다양한 관점을 동원시키는 것이다.

  두 번째는 출현 단계다. 경제학자 브라이언 아서는 이렇게 말했다.

  ‘인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.’

  세 번째는 융합 단계다. 상사와 나의 거울을 합하면 더 넓은 세계를 볼 수 있다.

45. p265~272

  가. 관용은 대인관계의 핵심이다.

  나. 종교적 다원주의, 사회적 유동성, 언어의 다원성, 개방성 등에서 미국은 모든 유럽인들을 잡아당기는 자석이었다.

  다. 로마인들은 자국의 힘을 전 세계로 확장하려 하지 않았다. 대신 세계의 주민들이 자진해서 로마로 쏟아져 들어왔다. 로마가 전략적으로 채택한 관용이야말로 ‘제국을 확장할 수 있는 가장 확실한 방법’이었던 것이다.

  라. 나는 미국 예일대 교수 에이미 추아의 저서 ‘제국의 미래’를 참고하여 관용의 역사를 정리했다. 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다.

  누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다.

  마. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다.

  바. 식민지 미국이 해가 지지 않는 나라 대영제국을 넘어선 이유는 세계의 재능 있는 이민자들을 수용했기 때문이다. 관용은 강요하지 않고 그사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너, 나는 나’의 관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다. 이것이 관용이 가지는 전략적 의미다. 여기서 전략이란 ‘이야기의 끝을 예견하는 지혜로운 판단과 처신’을 뜻한다.

  사. 유효한 전략은 상사를 내 관용의 세계로 끌어들여 그 힘의 일부를 내 힘으로 활용하는 것이다.

  아. 상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다.

  자. 관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다.

  차. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.

46. p274~276

  가. 상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문

  나. 그린 카드와 레드 카드를 각각 한묶음씩 마련하자. 먼저 상사가 나에게 점수를 딴 일은 그린 카드에 적는다. 반대로 나에게 점수를 잃을 일을 했다면 레드 카드에 기록한다.

  다. 그린 카드와 레드 카드를 적을 때는 일관성을 유지하기 위해 크게 세가지 부분으로 나누어 기록. 첫 번째 부분은 문제 상황을 객관적으로 적는것

  두 번째 부분은 이 행위를 가장 잘 특징지을 수 있는 핵심 개념을 적는것

  세 번째 부분은 ‘이 이야기를 어떻게 나에게 적용할 수 있을까?’에 대해 고민하는 대목

  -->어떻게 나의 이야기로 전환할 수 있을지 생각

  라. 그린 카드의 목적은 나를 감동시킨 이야기의 숨은 개념을 찾아내 내가 다양한 버전을 만들어 냄으로써 좋은 상사가 되길 준비하는 것이다.

47. p284~287

  가. 아래를 살피고 위를 함께 감지하는 능력은 중간관리자에겐 꼭 필요한 매개력이라 할 수 있다.

  나. 좋은 영향력을 미칠 수 있는 리더가 되려면 조직에 대한 장악력을 가져야 한다.

      -->‘자신의 세계를 만들어 가는 리더’의 길을 가는것

  다. 자신의 팀을 하나의 전문 서비스를 제공하는 작은 기업이라고 생각하라. 부서원을 모아 기업속의 작은 기업, 그러나 위대한 작은 기업 하나를 만들어 보자고 제안하라. 1박2일 일정의 ‘사업전략 워크숍’을 떠나는 것도 좋다. 그리고 다음과 같은 의제를 다루어 보라.

-.가장 차별적인 전문팀은 어떤 모습일까?

-.자신의 전문서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어 보라.

  예) 변화경영연구소 슬로건 ‘우리는 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다.’ /

      노키아 ‘커넥팅 피플(Connecting people)’

  라. 리더십은 배워 가는것

  마. 진정한 전투력은 마음에서 생기는것

48. p290

  가. 경영은 인간에 대한 통찰이 없이는 효과적일 수 없으며, 그 통찰 위에서만 최고의 성과를 만들어 낼 수 있다.

  나. 이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적

  다. ‘세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려써라.’

  라. 역사는 열린 사회의 관용이 승리로 가는 길임을 증명해 왔다.

  마. 자신의 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 대신 다른 사람들이 영향력 안으로 즐겨 들어오게 하라.

  사. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다.

  아. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다.

Ⅲ. '내가 저자라면'

  책을 읽노라니 대한민국 사회에서 직장생활을 하고 있는 구성원의 한사람으로 나의 모습을 돌아보게 된다. 10년이 넘어가는 조직생활속에서 나도 여러 상사를 모셔왔다. 온화하신분, 카리스마가 있으신분, 꼼꼼하신분, 전략적인 스타일을 가지신분... 나자신 그렇게 상사의 비위나 스타일에 맞추는 스타일이 아니었기에 어떤 상사분을 보면 이렇게 속으로 되내이곤 했다. ‘나도 상사가 되면 저럴까? 아니야, 내가 상사가 되면 밑에 사람들에게는 저렇게 행동하지 말아야지?’. 하지만 어느덧 나도 중간관리자가된 입장에서 밑에 사람이 과연 나를 어떤 시각으로 바라볼까 자평을 해보면 쓴웃음이 나온다. 어느덧 내가 예전에 욕하던 그 상사를 닮아있는 나자신을 보면서 말이다.

  기존의 많은 책들이 리더가 밑에 사람을 다루는 처세에 관한 내용을 다루었다면 이책은 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어 다루어진 ‘상향 리더십’에 관한 책이다. 저자가 언급한대로 책의 주내용이 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있는 점이 기존의 책들과 차별화를 만들어 내고 있다.

  그래서 책의 주테마도 상사가 나에게 열광하게 하는법, 직언을 잘하는법, 나빠진 상사와의 관계회복 등을 다루고 있다. 한마디로 윗사람에게 초점을 맞추어있던 시각을 나자신부터 잘하자고 하는 시각으로 다루었다는 점이 나에겐 신선한 자극으로 다가왔다.

  최근 커뮤니케이션에 관해 관심이 많아서인지 직언의 기술이란 장절에서 특히 다음과 같은 문장이 마음에 와닿았다. ‘커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다.’

  이 문장을 보고 최근 기업체내에서 활발하게 전파가 되고있는 코칭이라는 화두와 연계가 되어졌다. 코칭의 개념에서도 책에서 언급한것처럼 어떤 논쟁이 있을 때 타자 -여기서는 상사- 가 자신의 대답을 통해 설득당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지게하면 명쾌해진다고 본다. 하지만 일반 코칭에서도 영향력이 있는 사람이 그렇지 않은 사람을 지지와 이해로써 접근하는 하향식의 방법을 소개한 책은 많지만 이책처럼 ‘상향 코칭’을 접근한 방식은 흔치 않다고 본다. 그래서인지 책에서 ‘상사관계지수’나 ‘그린카드’의 소개처럼 질문의 항목들의 예시와 평가리스트들이 첨가가 되었으면 저자가 언급한대로 쉽고 간단한 질문들이 더욱 가능하지 않겠나하는 바램이 든다.

  철강왕 앤드루 카네기의 일화에서 소개된것 처럼 실제로 상사의 손은 내 손보다 크다. 그렇기 때문에 그런 큰손 앞에서 마음 문을 열고 적정한 관계를 맺기위해 진심을 전하고 화해의 기술과 직언들을 사용하기란 말처럼 쉽지많은 않을 것이기 때문이다. 그래서 아래와 같은 하나의 예제를 들어보면,

  예제) A부장은 평소 이성적이라는 판단을 자주 듣는다. 그런만큼 일처리도 논리적이고 냉철하고 꼼꼼하며 완벽을 추구한다. 그런 성격탓인지 부하직원들에게도 그런 완벽한 일처리를 요구하기에 그렇지않은 성격을 가진 일부 직원들에게는 불만의 요소로 작용 하기도 한다. 하지만 그런 그에게도 하나의 핸디캡이 있었으니. 회식자리에만 가면 술을 마시고 평소의 모습과는 다른 모습을 보이곤 하는것이 그것이다. 평소 조용하게 말하던 그가 소리를 지르고 감정표현을 하며 삿대질을 하고 급기야 다른 사람과 멱살을 쥐고 언쟁을 하기도 한다. 이런 경우가 반복이 되자 밑에 직원들은 회식자리가 되면 A부장의 옆자리를 피하기가 일쑤이다. 자존심이 강한 A부장이기에 직언을 하기도 쉽지 않은터 부하직원인 당신은 어떤 질문을 통해서 당사자인 그가 스스로 깨닫게 만들 것인가?

  위에서 언급한 것처럼 이같은 예제 등으로써 질문을 하고 그와 관련된 케이스와 적절한 답안들이 제시가 되면,스스로의 평가를 통해 활용의 범위가 좀더 커지지 않을까 하는 생각을 해본다.

  나자신을 비롯해 직장인이라면 누구나 느낄만한 상사와의 쿨한 동행을 위한 테마를 다룬 'THE BOSS'. 저자는 상사가 변하기 보다는 나자신의 변화를 언급한다. 적대적이 아닌 상생을 위해 상사의 약한 점을 관용으로 품어주고 강점으로 승화시키는 방법들을 제시한다. 그런점에서 이책은 많은 시사점들을 주고있고 향후 ‘상향 리더십’이란 하나의 프로그램으로도개발이 되어지면 많은 공감대가 있다고 여겨져 나도 그 파트의 주역이 되기를 기대해본다.