<THE BOSS 쿨한 동행>

 

저자 : 구본형

' 리더가 아닌 사람들을 위한 리더십책 '

 

1.   저자에 대하여 (구본형)

 

‘생긴 대로 힘껏 사는 것’, 이것이 자기 혁명이다. (구본형)

 

‘신뢰는 남이 주는 것이다’ 라는 글이 이 책의 본문에 있다. 저자는 독자들이 신뢰를 주는 많지 않은 작가들 중의 하나이다. 이유는 자신을 주제로 직접 경험해 보고 실험해 본 것을 글로 엮어 내기 때문일 것이다. 때문에 그의 책은 현실을 꿈으로 만드는 것이 자신의 일이라는 말이 진정 어울린다.

 

저자 구본형은 서강대에서 역사학을 공부하고 IBM에서 4년간 영업관리를 16년간은 변화경영 업무를 했다. 마흔이 넘어가는 직장인이 느끼는 “내가 이루어 놓은 게 무엇이지?”라는 고민을 그도 했다고 한다. 그리고 이런 고민의 결과로 43세가 되던 98년에 <익숙한 것과의 결별>을 출판하고 20만부 이상 팔리는 베스트셀러 작가가 된다.

 

하여튼 저는 직장에서 20년을 하도 남이 시키는 일을 하면서 보냈기 때문에, 나올 때 결심한 게 있어요. 더 이상 시키는 일만 해서는 살지 않을 거다. 두 번 째는 나 자신에게 자유 시간을 많이 주겠다. 뭐 하고 싶은 일이 있으면 해라 마음대로 의미나 그런 것을 따지지 말고, 여행가고 싶으면 가고, 강연은 들어오는 대로 다하지 말라. 주당 3개정도만 하면, 먹고 살 수 있다. 궁색하지 않게 살 수 있다면, 일하는 거고, 나머지는 책도 쓰고, 책도 보고, 사람들도 만나고, 그렇게 자유를 나에게 많이 주어보자. 이런 것이 유일한 제 기준이었던 것이죠. 비교적 만족스러워요 (인터뷰 아버지를 생각한다 중에서)

 

20년간의 직장을 나오면서 저자가 세운 기준은 의외로 단순하다. 자신의 생긴 꼴을 알기 위해 직장을 그만 두기 전 한달 간 휴가를 내고 단식원에서 진정 원하는 것이 무엇인지 찾는 시간을 가졌다. 이렇게 고심을 해서 얻은 결론은 “좋아하는 일을 하고”, “좋아하는 일로 벌이를 하고”, “변화경영 이라는 자신의 가치를 끝까지 추구하는 것” 이었다.

 

2000년 회사를 퇴직한 이후 자신이 생긴 대로 힘껏 살아온 저자 구본형은 현재 16권의 저서를 출판한 작가이면서, ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는다’는 가치를 추구하는 변화경영연구소의 1인 경영자이다. 자신이 낯을 가리는 성격이라 사람들을 찾아가는 것이 아니라, 사람들이 찾아오도록 만든다는 그는 어제보다 아름다워지려는 연구원들과 꿈 벗들을 통해 사회를 꿈으로 만드는 힘찬 파동을 계속 해나가고 있다.

 

나는 그들을 날 수 있도록 도와 주고 싶었다. 온 힘을 다해 자신의 배를 갈라 또 다른 자신을 탄생시키기를 바랐다. 나는 한 해에 10명씩 내외를 선발했다. 1 년간 책을 읽고 글 쓰기를 수련하고 2년 안에 자신의 관심사에 따라 한 권의 책을 만들어 낼 수 있도록 도와주었다. (나의 아름다운 10대 풍광 중 2008년 version 중에서)

 

그는 자신의 꿈을 찾고, 꿈을 이루기 위해 구체화를 시키고, 구체화된 꿈을 가슴에 품고 신바람 나게 달린다. 그리고 그 신바람 나는 꿈을 주변 사람들에게 감염 시키고 있다. 현실이 꿈이 될 수 있도록 돕는 사람. 구본형. 그의 사이트 메뉴 제목처럼 5천만의 역사, 5천만의 꿈 이 실현되기 위해 5천만 중의 하나인 나도 내 현실이 꿈이 되도록 달려볼 것이다.

 

 

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

시작하는 글

정말 나쁜 상사도 있다. 그러나 우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 소름 끼치도록 모질고 나쁜 사람도 있다. 그러나 그 사람조차도 누군가의 좋은 사람일 수 있다. 그래서 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만 있을 뿐이다. ( P16)

 

만일 운이 나빠서 좋은 상사를 만나지 못했다면 어떻게 해야 할까? 리더들을 위한 그 많은 책들의 조언대로 좋은 상사가 되기 위해 애쓰는 훌륭한 리더들을 만나지 못했다면 어떻게 해야 할까? 그래도 직장 생활은 계속되어야 한다. 그것도 그냥 버티기 한판이 아니라 즐겁고 보람 있는 생활이어야 한다.

이것이 바로 상사에 대한 탐구가 이루어져야 하는 이유다. 나쁜 상사가 내 하루를 쥐어짜는 것을 막기 위해, 나쁜 상사들에게 효과적으로 대응하기 위해, 더 나아가 나쁜 상사와도 괜찮은 관계를 유지하기 위해서 말이다. (P18)

 

이런 상사들은 사라질까? 천만의 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다. 힘을 가지면 쓰고 싶고, 맘에 들지 않는 사람은 혼내주고 싶고, 윗사람에게 잘 보여 이득을 얻고 싶고, 잘못된 일에서는 얼른 발을 빼 책임을 면하고 싶고, 그 대신 공이 될 만한 것에는 얼른 발을 들이밀고 싶은 것이 인지상정이다.  (P19)

 

나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다. (P19)

 

나는 상사와 부하, 윗사람과 아랫사람이라는 상황을 설정하는 데 오랫동안 망설였다. 우리는 수평적 사회로 이동하고 있고 그것이 바람직한 방향이라면 수직적 사회라는 가정이 마음에 걸렸기 때문이다. 그러나 나는 현실에 주목했다. 대부분의 기업은 엄연히 위계질서를 지키고 있다는 명백한 현실을 받아들이기로 한 것이다. 모든 직장인들이 이 속에 살아가고 있고 그것이 곧 삶의 조건이기 때문이다. (P20)

 

좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라.

인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 무엇 때문에 싫은 사람과 싫은 관계를 계속하며 시간을 낭비하는가? (P20)

 

매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.

직장의 상사, 동료들은 직장을 그만두지 않는 한 피하기 힘들다. 어디에도 내가 좋아하는 스타일의 사람만 존재하는 것은 아니다. 이때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. 이것을 관계학 이라고 부르자. 그리고 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이라고 부르자. (P20)

 

1장 상사의 비밀

 

내가 좋은 상사나 나쁜 상사라고 칭하는 것은 인간성을 기준으로 하는 것이 아니다. 그 사람이 진짜 어떤 사람인지는 누구도 알기 어렵다. (P24)

 

좋은 상사란 나와 좋은 관계에 있는 상사라는 뜻으로 새겨 두었으면 한다. (P24)

 

사람은 계기가 주어지면 언제고 개과천선할 수 있는 것인데 너무 심한 표현이라고 생각할 수도 있겠지만 쓰레기 역시 재활용되는 것이니 감정을 섞어 그냥 쓰레기 상사라고 부르기로 하자. 그 밑에서 매일 짓눌려 고생하는 갑남을녀를 생각하면 통쾌한 호칭이지 않는가! (P24)

 

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다. (P25)

 

당신이 좋은 상사와 함께 일하게 되었다면 최고의 행운이다. 직장에서 좋은 상사를 만나기란 지극히 힘들기 때문이다 그런데 좋은 사람을 얻었음에도 불구하고 최선을 다하여 정성으로 대하지 않는 것은 엄청난 실수다. 그 사람의 스폰서 십을 얻게 되면 회사는 내 뜻을 한번 펼쳐 볼 만한 곳이 될 것이다. 도움을 받은 만큼 모든 능력을 다해 보답하며 좋은 관계를 만들어 가는 것은 조직 생활에서 가장 훌륭한 투자다. (P26)

 

좋은 상사를 만나는 것이 어렵다는 사실, 무난한 상사는 나를 돕기 위해 적극적으로 나서지 않는다는 사실, 그리고 종종 나쁜 상사를 만나 시도 때도 없이 모멸을 당해야 한다는 사실이 직장 생활의 어려운 점이다. (P27)

 

그러나 관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. (P27)

 

1950년대에 이르러 미국의 라이트 밀스(Wright Mills)같은 사회비평가들은 거대한 관료 조직속에서 일하는 사무직 근로자의 우울한 모습에 주목했다. 그들의 주장에 따르면 ‘사무직 근로자들은 시간과 에너지뿐만 아니라 개성’까지도 팔아 치워야 했다. ‘뿌리가 얕아 진정한 충성심이라고는 찾아 볼 수 없고, 항상 서두르지만 자신이 가는 곳을 알지 못하는 사람들, 소시민적이고 자신의 역사조차 알지 못하는 사람들’ 그들이 바로 직장인이다. (P30)

 

파편화된 일에서 더 이상 의미와 보람을 찾지 못하고 조직의 목적에 적합한 사람이 되도록 강요당하기 때문에 ‘일 이외의 부분에서는 버림받는 사람들.’ 그들이 바로 직장인이다. 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다. (P31)

 

‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커(Peer Drucker)다. ‘회사는 사회의 대표적 조직’이라고 주장했다. “일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고 살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안되다.”고 잘라 말했다. (P31)

 

회사는 조직을 필요로 하고 위계는 관리를 위한 가장 보편적인 질서다. 그러므로 다음을 잊지 마라. 직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. (P32)

 

따라서 회사가 중요하게 생각하는 가치규범과 방향에 위배될 때, 내가 아무리 옳고 정당하다 하더라도 회사가 나를 보호해 주지 않는다는 사실을 알아야 한다. (P33)

 

상사는 회사의 대리인이다. 이것이 상사에 대한 올바른 기대 수준이다. 이것이 상사를 이해하는 객관적 출발점이다. (P33)

 

상사를 바꾸는 것보다는 회사를 옮기는 것이 더 쉽다. 회사는 선택할 수 있지만 상사를 선택하기는 힘들기 때문이다. (P35)

 

차기 회장 후보조차도 자신의 상사로부터 자유롭지 못하지 않는가? ‘중성자탄’ 잭 웰치조차도 상사에 대항하는 것보다는 피하며 참는 것을 선택했다. (P36)

 

그렇다. 여기서 중요한 것은 회사가 늘 질서를 유지하는 쪽으로 결정을 내린다는 사실이다. (P37)

 

일단 ‘좋은’상사를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. (P38)

 

무난한 상사와는 공유할 수 있는 관심사를 만들어 가까워지도록 노력하자 (P38)

 

나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. (P38)

 

“아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다” (P41)

 

지시 받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다. (P43)

 

관료주의가 팽배한 곳에는 이러한 ‘생각 없음’과 ‘알아서 오버하기’가 빚는 악이 존재하기 마련이다. ‘까라면 까는 것’, 이 무식하고 웃기는 말은 우리 사회의 악의 평범함을 가장 잘 대변하고 있기도 하다. 관료적이고 수직적인 조직은 행위의 결과를 가늠해 보지 못하는 ‘생각 없음’으로 인해 크고 작은 악을 양산해 낸다. (P44)

 

지금껏 수많은 책들이 상사가 이러한 분노를 조절하고 적절히 대응하도록 조언했다. 그러나 자기 억제는 머리로만 되는 일이 아니다. (P47)

 

중요한 점은 인간의 본능적 반응 매커니즘이 분노에는 분노로, 경멸에는 경멸로, 복수에는 또 다른 복수로 반응하도록 만들어졌다는 것이다. 게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.( P47)

 

그보다 더 강하게 우리를 지배하는 부분은 ‘파충류 뇌’다. 본능과 생식을 관장하며 파충류의 뇌와 닮았다 하여 이렇게 불린다. 이 부분은 인류가 탄생한 이래 지금까지 거의 진화하지 않았다. 인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다는 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다. 그렇지 않았다면 인류는 생존하여 번식하지 못했을 것이다. (P48)

 

특히 그 상처가 상사의 생존에 위협을 주었다면 치명적이다. (P48)

 

부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중 하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이면 기꺼이 그의 편에 서고 그럴 만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라. (P48)

 

상사의 본능적 방어 대상이 되지 마라.

나쁜 관계라면 화해하는 것이 좋고, 가장 좋은 것은 나쁜 관계로 가기 전에 ‘적절한 관계’를 유지하는 것이다. 따라서 상사는 탐구되어야 한다. (P48)

 

조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성 만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. 따라서 그것은 정치적인 성격을 띨 수밖에 없다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치중립적이다. (P51)

 

그럼에도 불구하고 정치가 자신의 취향이 아니라면 순수함에 머무르는 것이 좋다. “어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.”라는 말은 진실이다. (P51)

 

상사 역시 리더이기 이전에 강점과 약점을 모두 가진 사람이다. 어떤 조직이든 직위 체계를 갖고 있지만 직위를 가졌다고 해서 모두 능력이 뛰어난 것은 아니다. (P53)

 

그런데도 사람들은 상사란 당연히 자격을 갖추어야 한다고 생각한다. 자격이 없는 상사를 만나면 무시하며 약점을 공격하고 싶어 한다. (P53)

 

정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다. (P55)

 

2장 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

 

새는 나무를 가려서 앉고, 사람은 사람을 가려서 사귄다. 사람은 내 인생 최고의 선물이 될 수도 있고 재앙의 근원이 될 수도 있다. (P58)

 

상사는 주어진다. 피할 수 없다. 그러나 상사에게 적극적으로 다가갈지 중립적 자리를 지켜야 할지를 결정하는 것은 우리의 몫이다. 여기에 거리의 미학이 여기에 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다. (P58)

 

우리는 사회적 유산에 의해 키워졌고, 질서는 유산의 테두리 안에서 머문다. 선배와 상사에 대한 예의도 질서에 속한다. (P58)

 

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. (P59)

 

상사와 나의 차이를 인정해야 한다. 개인적 역량과 가치관이 다르기 때문에 호감이나 갈등이 발생하는 것이다. 결국 관계란 문화적 동질성 안에서 공감하고 개인적 차이에 의해 긴장하는 것이다. (P61)

 

능력이 뛰어난 개인들은 단계 1의 리더십에 해당한다.

단계 2의 리더십에 이르면 공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자한다.

단계 3에서는 효율적으로 목표를 달성하기 위해 사람과 자원을 배분하고 지원하는 수단을 스스로 연구하려고 노력한다.

단계 4에서는 분명한 비전을 제시하여 구성원들에게 높은 책임 의식과 성취 욕구를 자극한다. (P63)

 

 ‘단계 5의 경영자’들은 자신을 앞세우지 않는다. 개인의 욕망과 명예보다 회사를 더 우선으로 생각한다. 이런 지도자들은 자신이 회사를 떠나도 위대한 기업 정신이 유지되도록 완벽한 틀과 패턴을 만들어 놓는다. (P62)

 

훌륭한 기업은 대부분 인재를 중요하게 여기지만 이것이 인본주의를 뜻하는 것은 아니다. 회사는 인재를 인간성이 아니라 직무 적합성으로 판단한다. (P65)

 

잭 웰치와 앤디 그로브를 인터뷰했던 [하버드 비즈니스 리뷰] 전 편집장 토머스 스튜어트는 다음과 같이 소감을 피력했다.

“참으로 인상적이고 놀라운 인물들이다. 알고 지내면 참 좋을 것 같다. 하지만 그들 밑에서 일하지 않는 것이 얼마나 다행한 일인가!” (P65)

 

지금 나의 상사가 어느 단계의 리더십을 가지고 있는지 평가해 보라. 또한 앞으로 어떤 리더로 성장할지 상상해 보라. 그저 형편없고 무능한 사람이라고 불평만 하지 말고 그 안에 숨겨진 강점과 잠재력을 찾으려 노력하는 것이 바람직하다. (P67)

 

다른 사람에게 무관심하거나 화를 내면서 관계가 나아지길 기대할 수는 없는 법이다. (P77)

 

상사에게 좋지 않은 감정이 생겼던 사건을 기록하는 습관은 나쁜 감정을 배제하는 데 도움이 된다. (P77)

 

기억하라. 우리는 지금 나에게 영향을 주는 상사의 특별한 기질이나 취향에 대하여 자료를 모으고 있는 중이다. (P78)

 

원칙은 하나다. 상사가 특별히 민감하게 날뛰는 부분을 알고 있고, 불화를 종식시킬 수 있는 방법을 찾았다면 거부하지 말라는 것이다. 내가 조금 양보하는 작은 행동으로 커다란 갈등을 해결할 수 있다. 이는 ‘전략적 양보’다. (P79)

 

- 열 개 정도의 아주 간단한 질문을 통해 상사를 관찰하라.

- 더 필요하다면 얼마든지 질문을 덧붙여라.

- ‘상사의 민감한 영역’을 찾아내라.

- ‘전략적 양보’를 통해 갈등을 막아라.

- ‘강점 동반’이 가능한 부분을 찾아내 강하게 지원하라. (P80)

 

상사가 나를 괴롭히는가?

그런데도 상사에 대해 탐구하지 않는가?

상사가 나의 기회를 좌지우지하는가?

그런데도 상사에 대하여 연구하지 않는가?

상사가 내 일상에 많은 영향을 끼치고 있는가?

그런데도 상사에 대하여 아는 것이 없는가?

 

그렇다면 나는 내 행복을 위해 아무것도 하지 않은 채 그저 숨어서 불평이나 하며 살자고 작정한 것이나 마찬가지다. (P80)

 

인간관계를 형성하는 핵심적인 요소이면서 후천적으로 변하기 어려운 것이 바로 가치관, 적성 그리고 기질이다. 이들은 평생에 거쳐 갖춰지는 것이기 때문에 쉽게 바뀌지 않는다. 이 부분에 커다란 결함이 있는 사람과는 거리를 두는 것이 좋다. (P83)

 

소아병적 질환을 지닌 상사

대부분 정에 굶주려 있으며 자존심을 다치면 냉정한 사람으로 돌변한다. 그 자존심이 아주 작고 사소한 것. 어떤 ‘기분’에 의해 좌우되기 때문에 말과 행동에 무척 조심해야 한다. 가까이 갈수록 함께 지내기가 힘든 사람이다. (P83)

 

 “자네가 다 알아서 해.”라고 말하는 상사

진심으로 믿고 맡기는 상사는 일이 잘 풀리지 않을 때 해결책을 제시해 주고 결과에 대해서도 책임을 진다. 하지만 말로만 맡기는 상사는 큰소리만 치고 정작 나서야 할 순간에는 발뺌하느라 바쁘다. (P84)

 

부하직원을 수족처럼 부리려는 상사

남을 조정하려 드는 상사는 철저히 자기중심적이며 자신의 감정과 이해관계에서는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에 대해서는 무관심하다. (P85)

 

똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사

비즈니스를 할 때 속이고 거짓말을 하는 사람은 자신의 이익을 위해 누구에게나 거짓말을 할 만반의 준비가 되어 있다. (P86)

 

이 네 경우를 제외하고는 상사가 약점을 가지고 있다고 비웃거나 쉽게 내쳐서는 안 된다. (P86)

 

상사와 내가 다르다는 것만으로 거부하지 마라. 차이를 존중하고 그 속에서 성장하라. (P87)

 

신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다. (P87)

 

3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소 기준

 

“좋습니다 그렇다면 이렇게 묻겠습니다. 당신은 당신 상사가 이 프로젝트에 가장 먼저 참여시킬 최고의 인재입니까?” (P90)

 

‘적절한 인물’이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는 다고 상사를 탓하는 것을 잘못이다. 상사가 부적절한 사람을 써야 하는 부담을 지는 것은 부하직원의 잘못이다. 상사의 성공을 돕지 못한다면 좋은 직원이 아니다. (P90)

 

조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다.

일에서 밀리면 모욕을 당할 수밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다. (P90)

 

상사가 부하직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다.

적당한 예의, 직장인이 갖추어야 할 상식적인 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 등을 가지고 있으면 별 탈 없이 직장 생활을 할 수 있다. (P93)

 

나는 상사들이 겉과 속이 다르다는 말을 하려는 것이 아니다. 우리 모두 문화적 무의식으로부터 자유롭지 않다는 것을 말하는 것이다. 머리로 생각하는 것과 가슴으로 느끼는 것이 다르다는 것. 우리는 매일 그 불일치 속에서 살고 있음을 기억해야 한다. (P98)

 

어떻게 품위와 자신감을 잃지 않으면서 훌륭한 성과를 내어 팀의 주역이 될 수 있을까? (P99)

 

내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신 뿐이다. 상사가 나와 다를 때는 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다. (P100)

 

의견이 다른 상사와 함께 일하는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 하지만 미래에 닥칠 무수한 상황에 대처하는 기술을 익히기에 갈등만큼 좋은 것은 없다. 갈등이 쌓이고 상처가 깊어지면 스스로 이렇게 질문하라.

-      이 상황에서 내가 배워야 할 것은 무엇인가?

-      이 사람(우주,운명 혹은 신)이 나에게 가르쳐 주려고 하는 것은 무엇인가? (P102)

 

갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. (P102)

 

세상을 배우려는 사람, 그 세상에 자신을 표현하기 위해 안달하는 사람, 자신이 가진 것을 남김 없이 쓰고 싶어 하는 사람, 젊음의 근육이 떨려 당장 달리고 싶어하는 사람들을 보면 감탄하지 않을 수 없다. (P103)

 

직장일은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. (P104)

 

‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다. 그런데 사람들은 이 프로세스를 뒤바꾸고 싶어한다. 먼저 월급을 올려 주고 승진을 시켜 주고 상을 주면 더 열심히 하겠다고 말한다. (P105)

 

일 맛을 모르는 사람은 아직도 모든 일을 시들하게만 느끼지만 그렇지 않은 사람은 이제 맛있는 일을 찾아 집중할 것이다. “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 정략으로 전환하는 것이다. (P105)

 

중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일을 ‘프로젝트(My Project)’라고 하자. 가장 공들여 수행해야 하는 과업이지만 성과를 내기에도 가장 적합한 일이다. (P106)

 

중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일은 ‘챌린지(My Challenge)’라고 하자. 부가가치가 높아 중요하지만 내 기질과는 맞지 않아 힘들게 도전하는 기분이 들것이다. 여기에 속하는 일 때문에 많은 스트레스를 받을 수 있다. (P106)

 

내가 경영자라고 가정하자. 프로젝트와 챌린지 중 어디에 시간과 자원을 집중해야 할까? 지금까지 일이 많아 쩔쩔맸던 사람들은 대부분 챌린지에 속한 업무에 더 매달렸을 것이다. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다. 이것이 일을 경영하는 것의 핵심이다.

가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3이다. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70퍼센트를 프로젝트 일을 하는데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있다.

이때 목표 수준을 분명하게 정해 두자. “프로젝트 분야에서 나보다 더 뛰어난 사람은 없다.”라는 목표를 설정하고 2-3년 정도 집중투자하라. 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자할 것이기 때문에 성공 확률도 높다. 결국 그 분야에서 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다. (P106)

 

기억해라. 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음의 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라. (P107)

 

일을 잘한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자. (P107)

 

조직의 변화에 관한 한 나는 거의 완벽한 의사결정자나 다름없었다. 변화와 관련된 실무적인 일들을 나만큼 오래 한 사람도 없었고 나만큼 잘 알고 있는 사람도 없었기 때문이다. 가장 중요한 것은 나만큼 내일에 열정을 가진 사람을 찾기 어려웠다는 점이다. (P108)

 

관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 우리는 일하기 위해 회사에 오는 것이다. 일이 핵심이다. (P109)

 

마음이 여린 사람은 상사의 요구를 거절하면 관계가 악화되거나 기대를 저버리게 될까 봐 두려워한다. 그러나 착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다.  존중 받기 위해선 주도적인 사람이 되어야 한다. (P110)

 

“아니요.”라고 말하고 싶다면 그렇게 하는 것이 옳다.다만 적절한 거절의 기술을 활용해야 한다. (P111)

 

상사가 요구하는 일이 내 업무 영역 안에 속한다면 ‘해야 할 일’이다. 이런 일들은 상사가 지시하기 전에 해치워야 한다.

내 일을 거절해서는 안 된다. 일에서 밀리거나 일을 두려워하면 상사나 동료로부터 존중 받지 못한다. 다만 현재 진행하고 있는 일의 일정상 추가 업무가 부담스럽다면 상사와 논의하는 것이 좋다. (P111)

 

내가 해야 할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다. 일회적인 일이거나 그럴만한 사정이 있다면 받아들여라. 예를 들어 담당 직원이 입원했거나 상을 당했다면 도와주는 것이 도리다. 이런 경우라면 오히려 다른 사람들이 안 하겠다고 하는 일을 나서서 도와야 한다. (P111)

 

내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라. 특별한 상황 속에서 발생한 이례적인 일이 아닌데도 불구하고 별 설명 없이 나에게 어떤 일을 맡기려고 할 때 쉽게 “예.”라고 대답하는 것은 경솔하다. 상대의 설득력에 따라 좌우되지 마로 내 의지대로 생각해야 한다. (P112)

 

일을 할 때 마음이 불편하고 “그때 거절했어야 하는데.”라는 후회가 밀려오고 짜증이 날 것 같다면 거절하는 것이 현명하다. 상사와 일시적으로 관계가 불편해진다 해도 그 책임은 상대에게 있다. 불합리하고 부적합한 일을 당연하게 생각하며 부탁했기 때문이다. (P112)

 

내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다. 일이 늘어나는 것에 거부감을 갖지 말고 그 일이 마련해 줄 새로운 기회에 대해서도 고민해 봐야 한다. (P113)

 

거절하는 것이 현명하다고 판단되면 그 요령을 익히자. 상황에 따라 부드럽게 거절할 줄 알아야 갈등을 막을 수 있다. (P113)

 

나의 객관적 판단을 근거로 거절하는 이유를 설명해라. (P113)

 

내 영역의 일이 아니고 다른 적합한 인물이 있다면 그 사람을 추천해 주는 것이 좋다. 동료의 경력에도 도움이 되고 그 재능과 능력을 잘 발휘할 수 있을 것이라는 믿음이 있을 때 추천하라. (P114)

 

 

수용과 거절, 모두 중요한 의사결정 수단이다. 할 수 없는 일, 해서는 안 되는 일, 하기 싫은 일을 다른 사람의 부탁으로 대책 없이 맡는 것은 지혜로운 일이 아니다. (P114)

 

“인간은 어떤 상황에서 어떻게 행동해야 한다는 결론을 얻은 후에도 금세 잊어버리고 같은 결론을 되풀이한다.” 고 지적한다. 따라서 수용과 거절에 대한 자기 기준을 설정해 놓고 일상에서 지혜롭게 활용하는 것이 바람직하다. (P115)

 

결정을 유보하는 습관이 기질 때문이라면 반드시 보완책을 마련해 두어야 한다. 기질은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 치명적인 약점을 보완할 수 있는 방법을 마련하여 그 부분에서 발생할 수 있는 문제를 방지하라는 뜻이다. (P117)

 

4장 상사가 나에게 열광하는 법

 

스스로를 희생자라고 생각하지 마라. (P124)

 

잘 따르는 사람이 잘 이끌 수 있다.

리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다. (P124)

 

혁신적인 조직에서는 리더와 팔로워, 리더십과 팔로워십의 순환이 원할하다. 조직을 위해 헌신하고 다른 사람의 성공을 돕는 사람이 훌륭한 팔로워이자 리더인 것이다. (P125)

 

상사와 잘 맞지 않으면 최소한 상사가 나를 거부하지 않도록 나아가 나를 좋아하도록 완충 지대를 확장해라. (P125)

 

나와 상사 사이의 완충 지대까지는 기꺼이 상사를 마중 나갈 준비가 되어 있어야 한다. 내가 변한다고 중심을 잃는 것이 아니다. 나의 허용 가능한 경계의 범위를 넓혀 관대해지는 것이다. (P125)

 

그들을 놓치지 마라. 그가 바람직한 리더가 아니라는 이유로 최선을 다하지 않는 것은 비겁하다. 이는 가장 중요한 자신에 대한 리더십을 잃는 것이나 마찬가지다. (P125)

 

‘능력’이라는 공식적이고 의례적인 조건 말고 진짜 상사의 마음을 움직이고 그들을 열광하게 하는 비밀은 무엇일까? 분명한 것은 그것이 능력이 아니라 관계의 영역에 속해 있다는 것이다. (P132)

 

 “내가 원한다면 언제라도 그 직원의 능력을 빌려 쓸 수 있다. 그는 나에게 불리한 일이나 내가 원하지 않는 일은 하지 않을 것이다.” 상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. (P133)

 

아무리 관심을 가지고 노력해 봐도 좋은 감정이 생기지 않는다면 ‘중립적 관계’에 머무르는 것이 좋다. 잘 맞지 않는 사람에게 억지로 다가가려는 것 자체가 고통이고 스트레스일 것이다. 너무 그 부분에 노심초사하다가 일과 내 삶의 균형을 잃을 수도 있다. 감정이 자연스럽게 흐르도록 놔두자. (P133)

 

리더십 책에서는 직원들을 차별하지 말라고 하지만 대부분의 상사는 그렇게 하기 힘들다는 것을 잘 알고 있다. 상사는 당연히 일을 잘하고 자신과 좋은 관계를 유지하려는 직원을 선호한다. 여기서도 마찬가지로 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 ‘그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다.”는 것에 있다. (P135)

 

열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다. 따라서 좋은 리더는 열정적이다. (P135)

 

성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과이다. (P136)

 

오직 일로만 맺어진 관계일 뿐 그 유능한 부하가 내 통제를 벗어나 언젠가 적이 된다면 어떻게 되겠는가? 승진과 기회를 놓고 서로 다투어야 한다면 어떻게 할 것인가? 겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다. (P137)

 

상사가 오래갈 사람을 고를 때 진정한 관계에 있지 않은 사람은 발탁되지 못한다. 매력과 진정성을 겸비한 인재만이 경쟁 사회에서 살아남을 수 있다. (P138)

 

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대게 상사는 기쁜 마음으로 큰손을 빌려 줄 것이다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라. (P140)

 

보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다. (P142)

 

이순신이 가장 중요하게 생각한 것은 적을 격파하여 나라를 구하는 일이었고, 진린은 명분과 공로를 원했다. 이순신은 진린이 원하는 바를 정확히 간파했다. 해전에서 승리를 거두면 그에게 명분과 공을 돌림으로써 명의 수군이 확실하게 조선의 수군을 지원하도록 했다. (P146)

 

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어 내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다. (P146)

 

경영은 권위를 필요로 하고 권위는 직위를 만들며 직위는 상사와 부하라는 역할을 만들어 낸다. 상사는 주연이 되고 싶어한다. 따라서 부하직원이 자신을 빛내는 조연이 되어 주길 바랄 뿐 자신의 빛을 초라하게 하는 눈부신 빛을 내뿜는 것을 바라지 않는다. (P149)

 

정보 공유를 싫어하는 상사, 책임조차 나누고 싶어 하지 않는 상사 그리고 비윤리적인 상사. 이런 사람을 파트너로 선택해서는 안 된다. 그들이 먼저 다가오더라도 중립적인 관계를 유지해라. 시간을 두고 관찰한 후에 좋은 파트너가 될 것 같다는 믿음이 생기면 그때 밀접한 공생의 관계를 시도하는 것이 낫자. (P150)

 

여러 사람들에게 영향을 주고 그들이 지켜보는 가운데 더 많은 이들을 지혜롭고 능숙하게 풀어 가기 위해서는 전문가로 우뚝 서야 한다. 끊임없는 배움이 업무와 병행되어야 한다. (P151)

 

삶이 고갈되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 빛난다. (P152)

 

어디에나 길게 보면 건강한 게임의 룰이 있게 마련이다. 먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는 다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. (P154)

 

상사를 파악할 때 말만으로 판단하지 말고 구체적 행동과 함께 이해하고, 그 바탕 위에서 평가를 하는 것이 중요하다. 상사 역시 구체적인 사례를 들어 자신을 좋게 평가해주는 직원에게 신뢰를 가질 것이다. (P159)

 

부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다. 종종 의협심이 강한 부류의 사람들은 부하만을 잘 챙기는 ‘골목대장형’ 모델을 선호하기도 한다. 이들은 부하직원들과는 잘 지내지만 상사와의 관계는 부드럽지 못한 경우가 태반이다. 이는 최선의 모델이 아니다. 나중에는 상사의 신뢰를 얻어 내지 못해 부하직원들을 돌보기 어려운 지경에 처하기도 한다. (P164)

 

상하 관계는 수로와 같다. 위가 막히면 아래로 흐를 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면 흐름을 막아 물이 고이고 썩는다. 모두 수로 관리에 실패한 경우다. (P165)

 

깊은 관계에 이르려면 먼저 서로를 잘 알고 신뢰할 수 있어야 하는데, 그 단계까지 가기 위해서는 관심을 표현하고 선의의 배려에 적극적이어야 한다는 말이다. (P165)

 

늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다. (P168)

 

나 역시 그와 여러 가지가 다른 사람이었지만 미워할 수 없었다. 우리는 종종 부딪히기도 했다. 그러나 언제나 나를 달래 주고 부추겨 주고 나에게 기회를 준 사람은 그였다. 나는 열심히 일했고 그는 내가 열심히 일 할 수 있도록 열심히 놀았다. (P168)

 

관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다. (P171)

 

5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

 

 “역사책을 읽으니 군주가 어질고 현명해야 그 신하들이 충성스럽다 했습니다. 위징이 거리낌 없이 직언을 한 것은 폐하가 어질고 현명하다는 증거가 아니고 무엇이겠습니까? 훌륭한 지아비를 두었으니 경하 드리는 것입니다.” (P177)

 

직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히 그리고 훌륭하게’ 해야 한다. (P178)

 

상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다. 다만 조심스러운 데다 위험을 감수 해야 하기 때문에 요령과 기술이 있어야 한다는 말이다. 섣불리 움직였다가는 직언이 받아들여지지 않을 뿐더러 관계만 악화될 것이다. (P181)

 

자신이 깨끗하지 않은데 비리를 지적하기 어렵고, 일을 잘 모르면서 잘못을 따질 수 없으며, 사건을 잘 파악하지 못하고 있는데 쓴소리를 하기 어렵다. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른 말을 할 수 있다.

그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다. (P182)

 

직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다. (P182)

 

내가 아직 조건이 갖추어져 있지 않다면 때를 기다려야 한다. (P183)

 

직언의 기술

상사에게 가장 잘 통하는 적절한 설득의 방식을 찾아내는 것이다. (P184)

 

지적만 할 것이 아니라 여러 가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현해야 한다. 그런 다음 각각의 제안에 대한 장단점을 분석하여 상책, 중책, 하책 으로 나누어 우선순위를 매겨라. (P185)

 

각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다. 중간관리자와 일반 사원은 처한 입장이 다르다. 입장과 이해관계가 다르다는 것은 커뮤니케이션 환경이 출발할 때부터 다르다는 것을 의미한다.( P185)

 

절대 어렵게 말하지 마라. 핵심 메시지를 전달할 수 있는 쉬운 이야기나 이미지를 연구해 두면 큰 효과를 거둘 것이다. (P186)

 

직언을 할 때 자신의 정당함, 전문성 그리고 정직함을 부각시키려 하는 욕망은 자신을 내세운다는 뜻이다. 직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. (P186)

 

커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. (P187)

 

커뮤니케이션은 말하기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자. (P187)

 

상사와 아직 직언을 할 수 있을 만큼 가까워지지도 않았고 전문적인 견해도 부족하지만, 상사에게 불편한 진실을 알려 더 좋은 조직이 되게 하고 싶을 때는 어떻게 하는 것이 좋을까? 오해를 낳을 수 있는 불완전한 말보다는 안전한 방법이 있다. 바로 행동으로 직접 보여 주는 것이다. (P189)

 

주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 상사의 기분에 감염되는 종속적 존재에서 벗어나 내가 먼저 상사에게 활동적인 바이러스를 전염시켜야 한다. 상사의 표정과 감정에 수동적으로 따를 이유가 없다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. (P190)

 

상사의 부정적 감정에 수동적으로 당하지 말고 오히려 리드해라. 나의 밝은 기운과 긍정적인 에너지를 모방하게 만들어야 한다. (P190)

 

내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. (P191)

 

비난하고 맞서면 악순환만 반복될 뿐이다. 나로부터 좋은 순환 고리가 시작되도록 프로세스를 재배치하면 상사와 나의 전쟁은 곧 종식될 것이다. (P192)

 

6장 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

 

‘눈에는 눈으로’ 대응하는 방법은 시력 상실을 가져올 뿐이다. ?마하트마 간디 (P193)

 

현재 이러한 증세가 하나라도 있는가? 그렇다면 이제 인생과 화해할 때다. 알과 직장과 상사와 화해할 때다. (P194)

 

문을 열게 하는 가장 좋은 방법은 문지기를 나의 친구로 만드는 것이다. 그러니 처음부터 문지기와 좋은 관계를 맺는 것이 최선이다. 하지만 이미 관계가 나빠져 버렸다면 회유하고 설득하여 내 편이 되게 하든지 급소를 걷어차 무릎을 꿇게 만드는 수밖에 없다. 그리고 설득과 화해는 일전을 불사하는 위험한 방법을 쓰기 전에 반드시 모색해야 하는 수순이다. (P195)

 

언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. 화해할 결심에 이르게 하라는 것이다. (P198)

 

매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다. 화해를 해야 하도 짐을 덜 수 있다. 이 불편하고 껄끄러운 관계를 끝내겠다는 결심, 그것이 화해의 첫걸음이다. (P199)

 

갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다. (P199)

 

단번에 본론으로 들어가는 것이 좋다. 어색함이 분위기를 압도하지 않도록 진심을 담은 말로 돌진하라. (P200)

 

현실을 직시하라. 그냥 아무 일도 없었다는 듯 지내는 것은 지뢰밭을 걷는 것과 같다. 불편한 것이 있으면 고치고 풀어야 할 것이 있으면 풀고 가야 한다. (P200)

 

기필코 이겨야겠다는 생각을 버려라. 서로의 성공에 기여하려는 자세를 가져라. (P200)

 

잘잘못을 잊지 않고 점수까지 매기는 태도는 곤란하다. ‘눈에는 눈, 이에는 이’로 대응해 왔기 때문이다. 이는 화해하지 못하게 하는 가장 큰 이유다. 조목조목 따지기 시작하면 새로운 출발을 할 수 없다. (P201)

 

투덜대는 사람들은 대체로 사고가 바르고 지식수준이 높은 편이다. 적당히 비판할 줄 알고 자신의 의견도 있기 때문에 생각처럼 전개되지 않는 현실에 대하여 못마땅해 하는 것이다. 그리고 스스로 희생양이라고 생각한다. 그러나 이런 태도로는 갈등을 치유할 수 없다. 대안이 없는 불평은 신뢰를 갉아먹을 뿐이다. (P201)

 

성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다. 그 일이 내게 어떤 어려움과 혼란과 상처를 주었는지를 이야기함으로써 상대가 스스로 자신의 행동을 돌아보게 하는 것이 현명하다. (P207)

 

사람은 누구나 사랑받기를 원한다. 자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는 사람은 이미 패배자다. 사회 속의 비사회인이기 때문이다. 상사 역시 부하직원들에게 관심을 받고 싶어 한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까 염려하는 것 뿐이다. (P209)

 

물은 아래를 향해 흐르지만 따뜻한 공기는 위를 향해 오른다. 우리가 상사의 감정과 영혼 속을 스며들 수 있다는 사실을 또한 잊지 말자. 이 주도성, 이 자부심, 인생을 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있다는 이 열정에서 누구에게 뒤지지 말자. (P209)

 

성공적으로 화해하기 위해서는 “갈등과 오해는 묵히지 않는다.”는 원칙을 지켜야 한다.  (P210)

 

어쩔 수 없이 때를 놓쳐 묵은 갈등을 안고 있다면 화해의 현장에서 활용할 수 있는 기술을 익혀 두는 것이 효과적이다. (P211)

 

화해는 담판이 아니다. 그러므로 화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라. 조금 더 잘 이해하기 위해 이 자리를 마련한 것이라 생각하라.(P212)

 

누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는 데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는데 할애한다.  (P212)

 

대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는데 훨씬 더 많은 시간을 쓴다. 그러면서 남의 마음을 얻는 것이 쉽지 않다고 하소연 한다. (P212)

 

내가 본 것에 대한 내 생각만 설명한다. 결론을 짓거나 상대방의 의도나 동기에 대해서는 말하지 말라. (P213)

 

링컨은 “이해하기 전에 어떤 선입견을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 것이다.”라고 조언했다. 내가 보고 내가 이해한 것에 대하여 판단을 보류한 채 객관적으로 이야기하라. (P213)

 

상대의 행동에 대한 책임 추궁이 아니라 나의 감정을 상대에게 이해시키는 것이 목적이다. 누구든 추궁당하면 마음속으로 반발하게 된다. 그러나 내가 받은 상처를 이야기하면 자신이 한 행동이 누군가의 마음을 아프게 했다는 것에 대해 미안함을 느끼는 것이 인지상정이다. (P214)

 

나는 해결책이 없는 문제는 없다고 믿는다. 고민하고 의견을 묻고 모색하면 답을 찾을 수 있다. 해결할 마음이 없는데도 문제가 풀렸다면 그것은 우연일 뿐이다. 해결을 막고 있는 가장 치명적인 걸림돌은 바로 ‘해결할 마음이 없다’는 것이다. (P215)

 

반박하지 마라. 모호하거나 잘 이해되지 않는 부분에 대해서만 질문하면서 이야기가 더 잘 풀리도록 도와라. 동의할 대목이 나오면 강하게 동의하는 것이 대화를 유쾌하게 하고 상대에 대한 존중감을 표현하는 길이다. (P215)

 

상대방의 관점에서 들여다보는 이른바 ‘시선전이(viewpoint shift)’가 일어나면 상대가 어지간한 불쾌감을 던져도 견딜 만 하다.  (P218)

 

최악의 시나리오가 발생했어도 스스로 자체하고 현명하게 대처했다는 생각이 들면 최소한 나의 자부심을 잃지 않게 될 것이다. 결과와 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감을 오히려 높아진다. 결과도 중요하지만 어떤 상황에 잘 대처하지 못한 자신에게 훨씬 더 많이 분개하는 것이 사람이다. (P218)

 

예의는 좋은 관계를 만드는 가장 강력한 원칙이다 (P220)

 

꽤 많은 사람들이 모른 척 일을 계속하는 경향이 있지만 옆자리에서 상사의 목소리가 들렸다면 일에 대한 몰입이 깨졌기 대문에 돌아서 가볍게 인사를 건네는 것이 좋다. (P222)

 

언제나 먼저 배려하라

“상사를 앞세운다. 먼저 배려한다.” 이것이 전부다. (P222)

 

7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

 

싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다. 싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다. (P230)

 

훌륭한 관리자는 훌륭한 팀을 만들어 낸다. 그러나 무능하고 나쁜 상사는 다시 나쁜 직원을 고용함으로써 팀의 무능력과 갈등을 가속화시킨다. 자신만큼의 자질을 가지고 있는 사람만 있어도 위협을 느끼기 때문이다.  (P231)

 

상사의 모욕, 조롱, 폭언, 무시, 경멸 등 부정적인 대우가 당사자의 기분에 미치는 영향은 칭찬, 인정, 존중 등을 받았을 때 느끼는 긍정적 기분보다 무려 다섯 배나 더 치명적인 것을 나타났다. (P232)

 

쓰레기 상사가 기업에 치명적인 악영향을 끼지는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 두 가지다. 다른 이유가 있다면 이 원인에서 파생된 것에 불과하다. 하나는 경영자의 의도적 배치이고 다른 하나는 무책임한 방기다. (P236)

 

의도적 배치는 경영자가 충성도를 기준을 중간관리자를 통제할 때 나타나는 일반적 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 이런 회사에 다니는 직원이 선택할 수 있는 길은 하나다. 빨리 나와 다른 회사를 찾는 것이다. 상사를 바꾸기 보다는 회사를 바꾸기 쉽다. (P236)

 

맥킨지의 에드 마이클스(Ed Michaels)는 무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 조치가 빨리 이루어지지 않는 결정적 이유는 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일했던 사람을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이라고 지적한다. 그러나 나쁜 관리자들을 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다. (P236)

 

더 이상 동료들의 존경을 받지 못하고 기대되는 성과를 내지 못하는 사람들이 자존심을 잃어 가면서 계속 일하게 하는 것은 오히려 인간에 대한 불경이며 경영자의 직무유기이다. 무능력한 중간관리자들을 다루지 못하는 경영자는  똑같이 무능력한 사람이다. 이는 ‘경영자의 실패’다. (P237)

 

기업이 좋은 관리자를 양성하지 못하고 쓰레기 상사를 제재하는 데 실패하면 직장은 지옥이 되며, 성과는 바닥을 칠 수밖에 없다. 장기적으로 봤을 때 인재는 떠나고 회사는 문을 닫게 될 것이 불 보듯 뻔하다. (P238)

 

경영자는 권력의 비밀을 깨달아야 한다.

“말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.” (P238)

 

쓰레기 상사가 판을 치지 않게 하기 위해서는 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 감시의 메커니즘으로 조직을 통제하는 대신 능력과 열정을 가지고 이끌겠다는 결심을 해야 한다.

쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변하면서 경멸, 멸시, 비난, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다. (P239)

 

자신의 권리를 포기한 사람을 위해 대신 싸워 줄 사람은 없다. (P242)

 

싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다.

함께 지낼 수 밖에 없는 사람들 사이에서 승리와 패배가 너무 분명하면 최상의 팀이 될 수 없다. 누군가는 늘 오만하여 마음대로 하고 누군가는 늘 주눅 들어 불행하다면 좋은 팀이라 부르기 어렵다. (P243)

 

전혀 예측하지 못했던 때에 천둥과 소나기를 맞을 수는 있지만 마음에 담아 두지 않는 것이 훨씬 훌륭한 대처법이다. 침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라. (P245)

 

협상은 저글링을 하는 것과 같다. 내가 공을 오래 가지고 있지 않아야 한다. 받으면 즉시 공을 넘기고 상사가 고민하고 결정하도록 해야 한다. 동시에 내 입장을 분명히 밝혀야 한다.

“마감까지 하라면 하겠다. 그러나 그 결과물을 별로 좋지 않을 것이다. 마감을 늦추면 더 나은 결과물을 얻을 수 있을 것이다. 이제 어떻게 할 것인가?”

그가 고민하는 동안 우리는 상황을 즐기면 된다. (P247)

 

억지스럽게 둘 중 하나를 선택하도록 강요할 때에 당장 답을 주지 않는 것이 좋다. 시간을 더 가지고 제3의 대안을 만들어 볼 수 있도록 도와 달라고 말하는 것이 합리적이다. 미리 생각해서 전력적으로 몰아붙이는 사람들은 대게 두뇌 회전이 빠르다. 자신이 입을 손해와 이익에 대한 계산이 빠르기 때문에 합리적 제안에 대해 거절할 이유가 없다.

이런 상사들은 인간관계에서 절대적 지위와 권위를 즐기지만 일에 대한 성취도에 집착하는 경우도 많기 때문에 더 좋은 제3의 대안이 있다면 기꺼이 받아들인다.  (P248)

 

침묵에는 침묵으로 대응하는 것도 나쁘지 않다. 침묵에 당황하지 말고 늘 침묵을 예상하라. 그리고 예상된 침묵 속에서 더 많이 생각하라. 머리속으로 재미있는 상상을 하며 침묵을 즐겨라. 결국 내가 이길 것이다. (P248)

 

모호하거나 불분명하여 확인이 필요한 것은 메모를 하고 다시 확인해야 한다.

모호한 지시에 당하지 마라. 일단 내가 합리적으로 판단하여 좋은 결과물을 낼 수 있는 방향으로 유리한 해석을 내려 명문화 한다. (P249)

 

예의와 겸손, 그것은 고단한 인간관계를 위한 ‘적절한 거리’, 즉 서로의 입 냄새가 맡아지지 않을 만큼의 정신적 거리를 의미한다. 얼마나 다행스러운 거리인가! (P249)

 

유감스럽게도 우리 주위에는 말버릇이 험한 사람들이 아주 많다. 비즈니스계에서는 그런 사람들이 성과가 괜찮다는 이유로 묵인되는 경우가 많다. 그러나 모욕적인 언사가 용인되어서는 안된다. 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있는 것이다. (P251)

 

악질적이고 문제 있는 중간관리자는 치명적인 약점이기 때문에 회사 역시 적절한 통제와 관리 방법을 찾아야 한다. 방치한다면 좋은 직원을 잃게 될 것이고, 겁쟁이들만 넘치는 조직으로 전락하게 될 것이다. (P253)

 

부당한 대우나 폭언이 그치지 않아 참기 어렵다고 느껴지는 순간에는 상대에게 조용하고 차갑게 그러나 절대 녹록하지 않게 대항해야 한다. (P253)

 

막무가내형은 가까이 가서는 안 되는 상사다. 곧 무너질 담과 같다. 그의 친구가 되는 것은 그의 적이 되는 것보다 더 위험하다. 그의 영향력 아래 놓이지 마라. 수없이 많은 자신의 복제품을 만들어 내고 싶어하는 깡패두목의 최후에 함께 휘말려 들지 마라. 역시 거리의 문제다! 적절한 거리 그리고 중립적 위치가 매우 중요함을 거듭 강조할 수밖에 없다. (P255)

 

8장 나쁜 상사에게도 잘 배우는 법

 

나쁜 선배가 나쁜 후배를 만들고 나쁜 상사가 또 다시 나쁜 중간관리자들을 양산한다. 나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 데 있다. (P257)

 

안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어 주는 것만은 아니다. 오히려 환경이 지배되고, 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다. 과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다. (P258)

 

언젠가 체 게바라(Che Guevara)는 혁명가들이 겪는 비극적 악순환에 대하여 개탄한 적이 있다. 적과 싸울 때는 적이 가지고 있는 모든 악덕을 공격하지만 일단 혁명에 성공하여 정국을 장악하게 되면 혁명가들은 그 동안 적이 보여 주었던 모든 악덕의 효율성을 답습한다는 것이다. (P258)

 

오랫동안 독재자의 횡포에 시달리다 보면, 국민들은 자신만의 생각을 갖지 못한다. 위험한 일이기 때문이다. 마찬가지로 조직의 권위주의와 상사의 횡포에 시달리다 보면 직원들은 권위주의에 익숙해 진다. 그때 구성원들은 항상 “누가 보스야?”라고 묻는다. 그리고 왕초의 견해를 따르게 된다. 자신의 생각에 따라 자신을 관리한다는 것은 어려운 일이다. (P259)

 

상사가 너무 부드러우면 그 사람을 무시하려 했던 마음을 기억하고, 잘해 주면 편했던 것도 잊지 않는다. 그리하여 자신이 상사가 되었을 때, 부하직원의 취향과 재능을 잘 활용하고 배려하는 리더가 되는 대신 자신도 모르게 ‘영악하고, 속일 수 없고, 직위의 권력을 보여 주고 싶어 안달하는’ 권위주의적인 상사가 되고 마는 것이다. (P259)

 

결국 다른 사람의 실패와 실수로부터 배우지 못한다면 다시 그것들을 반복하게 되고 그 악순환에서부터 벗어나기 어렵다. 오직 지난 날들로부터 교훈과 배움을 얻은 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다. (P260)

 

다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 놔두어서는 안 된다. 스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다.  (P261)

 

현실은 전혀 그렇지 않다. 오히려 대부분의 직장에서는 별 성과 없이 일해 온 사람이 때가 되면 진급한다. 당위와 현실이 충돌하고 이것은 곧 내 개인의 문제가 된다. 이렇게 양측의 관점이 확보되는 순간 그 상사가 ‘적합해서가 아니라 때가 되어 승진하여 내 중간관리자가 되었기 때문에’ 수많은 인간적 결함을 가진 사람들 중 하나라는 것을 인식하게 된다.  (P262)

 

나쁜 관계의 모든 원인과 책임을 상사에게 전가시키면 관계를 개선할 수 없다. 여러 가지 관점을 확보한 다음에는 오히려 한 발 물러서 우리의 무의식이 작동할 기회를 주어야 한다. 그리고 직관적 통찰이 떠오를 때를 기다리는 것이 좋다. 상사와 나 사이에 그어진 높은 불신의 벽을 무너뜨리고 마음속에서 교감을 끌어 내야 한다. (P263)

 

한 사회가 세계적으로 우수한 인재를 끌어들이는 방법은 정복이 아니라 관용이었다. 억압은 사람을 떠나가게 하지만, 관용은 사람을 제국의 가치에 스스로 귀화하게 만드는 접착제 구실을 한다.이것이 전략적 관용의 본질이다. 토머스 제퍼슨이 지적한 대로 사람들을 강압에 의해 지배하게 되면 ‘절반은 바보가 되고 절반은 위선자’가 될 수밖에 없다. 제국이란 바보와 위선자들을 데리고는 위대한 국가로 나아 갈 수 없다. (P266)

 

로마인들은 자국의 힘을 전 세계로 확장하려 하지 않았다. 대신 세계의 주민들이 자진해서 로마로 쏟아져 들어왔다. 로마가 전략적으로 채택한 관용이야말고 ‘제국을 확장할 수 있는 가장 확실한 방법’이었던 것이다. (P269)

 

리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다.

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. (P269)

 

대등한 공존만으로는 부족하다. 다음 단계는 상대가 나의 신념과 가치체계에 스스로 기꺼이 참여하도록 만들어야 한다. 로마는 군사력을 통해 다른 지역을 정복했지만 원주민들의 종교와 전통을 인정했다. 그리고 원주민들은 로마의 문화를 동경하고 스스로 그 문화의 일부가 되기 위해 로마인이 되었다.  (P269)

 

인격을 유용성과 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다. (P271)

 

상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 사람의 고약함은 대체로 그 사람의 모자라고 약한 부분이 왜곡되어 나타나는 경우가 많다. 사람들은 콤플렉스가 뒤틀어져 표출되는 괴팍하고 고약한 언행을 두려워하고 피하고 조롱한다. (P272)

 

관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다. (P273)

 

그린 카드와 레드 카드를 각각 한묶음씩 마련하자. 먼저 상사가 나에게 점수를 딴 일은 그린카드에 적는다. 반대로 나에게 점수를 잃을 일을 했다면 레드 카드에 기록한다. 그리고 나는 상사가 리더로서 얼마나 잘 경기를 풀어 가는지 지켜보는 심판이 되는 것이다. 상사가 잘하면 그린 카드를 꺼내 들 것이고 못하면 당장 레드 카드를 꺼내 들 것이다. 상사에게 점수를 매기는 일이다. 신나지 않는가? (P275)

 

첫 번째 부분은 문제 상황을 객관적으로 적는 것이다. 마치 사건 기사를 작성하듯 적어보자. (P275)

 

두 번째 부분은 이 행위를 가장 잘 특징지을 수 있는 핵심 개념을 적는 것이다. (P275)

 

세번째 부분은 “이 이야기를 어떻게 나에게 적용할 수 있을까?”에 대해 고민하는 대목이다. 좋은 배움은 그 자체로 종결되지 않고 나를 통해 확산되어야 한다.  (P276)

 

그린카드의 목적은 구체적 이야기 하나를 모방하자는 것이 아니다. 나를 감동시킨 이야기의 숨은 개념을 찾아내 내가 다양한 버전을 만들어 냄으로써 좋은 상사가 되길 준비하는 것이다.( P276)

 

그린 카드와 레드 카드는 일상에서 일어나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 구체적으로 작동하는지를 보여 주는 관찰기록이며, 그것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전훈련 기록이다. 구체적이기 때문에 생생하고, 나의 체험이기 때문에 나와 상사의 문제를 해결할 수 있는 열쇠이다. 또한 앞으로 리더로서 나를 훈련시키는 리더십 강화 수련인 셈이다. (P278)

 

이쯤되면 눈치챘겠지만 그린 카드와 레드 카드는 문제해결 도구라기 보다는 관계 개선을 위한 리더십도구나. 즉, 어떤 상황이 발생했을 때 어떻게 대응 할 것인가를 알기 위해 평소 상사의 행동을 실천 텍스트로 활용하는 것이다. (P278)

 

미국의 35대 대통령이었던 존 F. 케네디는 근무처 배치가 불공평하다고 불만을 토로하는 징집 대상자들에게 이렇게 말했다.

“어떤 사람은 전쟁에서 죽고, 어떤 사람은 부상을 당하고, 어떤 사람은 나라 밖을 떠난 적도 없고, 어떤 사람은 북극 지방에 주둔하고, 어떤 사람은 샌프란시스코에서 근무합니다. 군 생활에서건 삶에서건 불공평은 늘 존재합니다.” (P282)

 

조직 역시 진화를 거듭하며 나아지기는 했지만 언제나 공평하고 투명하게만 운영되지는 않는다. 그러므로 우리는 종종 승진과 보상이 실력과 공헌 그리고 다른 여러 가지 요소들에 의해 만들어진다는 것을 이해해야 한다. (P282)

 

좋은 중간자로서의 매개력을 발휘하고 수평적으로 좋은 영향력을 미칠 수 있는 리더가 되려면 조직에 대한 장악력을 가져야 한다. 조직에 대한 장악력은 자신의 건강한 가치가 살아 있는 조직을 만들어 낼 수 있는 힘이다. 그것은 적극적으로 ‘자신의 세계를 만들어 가는 리더’의 길을 가는 거이다. (P284)

 

상사와 나, 모두의 입장을 헤아릴 수 있게 되면 나는 더 성숙한 사람이 된다. 나를 포기하지 않고도 조직 속에서 나를 세우고 내가 마음대로 할 수 있는 영역이 있다는 것을 깨닫게 된다. 수직적 통로를 잃지 않고도 자신의 작은 왕국을 세울 수 있다면 직장인으로 성공한 것이다. (P286)

 

리더십은 배워 가는 것이다. 모든 배움의 과정이 그렇듯 실수와 실패는 우리의 스승이다. 상사와의 불화는 내가 한 사람의 리더로 성장하기 위한 수련 과정이다. 불화를 불화로 방치하지 않으려는 자세가 좋은 리더로 가는 출발점이다. 나쁜 상사 속에서 좋은 리더의 길을 찾아내고 모색할 수 있다면 훌륭한 학습자다.  (P286)

 

어두운 술집에 숨어 몇 명의 동료와 함께 나쁜 상사를 욕하고 성토하는데 시간을 낭비하지 마라. 날마다 반복되는 악순환에서 벗어나기 어렵다. 그렇다고 상처가 아물지는 않는다. (P287)

 

진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다.( P287)

 

희망에 대해 노신은 이렇게 말한다

희망이란 본래 있다고도 할 수 없고 없다고도 할 수 없다.

그것은 마치 땅 위의 길과 같은 것이다.

본래 땅 위에는 길이 없었다. 걸어가는 사람이 많아지면

그것이 곧 길이 되는 것이다. (P287)

 

비전이 있어 꼭 갈 곳이 있는 사람은 없는 길을 만들어서라도 가고, 그 사람이 간 길은 아내 다른 사람이 다니는 길이 된다. 그러나 비전이 없는 사람은 있는 길조차 그 어려움을 탓하고 가지 않는다. (P287)

 

맺는 글

 

“위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다.”는 말은 중국의 역사를 통해 가장 이상적인 시대를 이끈 삼황오제의 한사람인 황제가 한말로 전해진다. 훌륭한 통찰이다. 위와 아래는 그 이해관계가 다르기 때문에 위의 이익이 커지면 아래의 이익은 작아진다. 반대로 아래의 이익이 늘어나면 위의 이익은 줄어든다. 이것이 조직 속의 인간들이 가지는 기본적인 역학관계다. (P289)

 

이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또는 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 대부분의 직장인들은 그렇게 타오르지 못한다. 젖은 장작처럼 연기만 내거나 불쏘시개가 있을 때만 잠시 타오르다 꺼지고 만다. (P290)

 

“세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.” (P291)

 

하늘 아래 큰 길을 만들려고 하는 이가 자신과 뜻이 같은 이들만 취하려 하면 되겠는가? 자신과 뜻이 같은 이들만 취하려 한다면 큰 지도자가 될 수 없다. (P291)

 

일은 충성으로 이루어지는 것이 아니다. 재능 있는 사람이 스스로 헌신함으로써 그 성과가 빛나게 되는 것이다. (P291)

 

지위의 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 그렇게 해서 성공한 경우는 어느 역사에도 없었다. 대신 다른 사람들이 영향력 안으로 즐겨 들어오게 하라. 그러면 자연히 힘이 확대 된다. (P291)

 

누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓰는 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다. (P294)

 

이제 가장 중요한 메시지를 전달할 때가 된 것 같다. 내가 높은 지위에 있는 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 상관이 없다. (P294)

 

리더는 스스로를 주도하는 사람이다.

경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 하다. 상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 속에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다. (P295)

 

 

3. 내가 저자라면

 

[THE BOSS] 이 책은 상사들이 읽는 리더십에 대한 책이 아니다. 상대적인 약자에 있는 부하직원들을 위한 책이다. 그리고 리더들이 아닌 부하직원들이 리더십을 발휘해야 한다고 권하는 책이다. 이것은 아주 생소한 이야기다. 상사가 아닌 일개 사원 따위가 어떻게 리더십을 발휘할 수 있을까? 의아하게 여기기 십상이다. 때문에 저자는 왜 약자라고 생각해 왔던 우리 아랫것들이 리더십을 발휘해야 하고, 발휘할 수 밖에 없고, 어떻게 발휘할 수 있는 지를 독자가 진지하게 공감할 수 있도록 꾸준히 질문을 던져 나간다.

 

이 책에 단순한 처세술이 아니라고 할 수 있는 이유는 단순히 상황에 맞춰 어떻게 행동하느냐는 기술을 알려주는 것이 아니기 때문이다. 본질을 꽤 뚫는 것 문제의 원인, “왜?”를 파악해 원리를 이해하는 것이 중요하다는 것을 저자는 분명히 밝히고 있다. 그리고 고기를 낚아주는 것이 아닌 고기를 낚아야 하는 이유, 낚기 어려운 이유, 왜 낚지 않는지에 대한 질문, 낚을 수 있다는 사실, 낚기 위한 방법을 알려 준다.

 

심리 상담전문가들은 내담자에게 답을 제시해 주지 않는다. 급한 일에 해답을 제시해주면 당장은 도움이 되겠지만, 결국 문제가 생길 때 마다 상담가에게 의존하게 되는 결과가 되기 때문이다. 따라서 상담가들은 시간이 걸리더라도 내담자가 스스로 문제를 해결해 가도록 끊임없이 들어주고 질문을 던지는 역할을 한다. 본질적인 문제를 스스로 풀 수 있도록 그 사람의 옆에서 조연의 역할을 하는 것이다. 그리고 같은 사건이라도 각기 기질과 성격, 처해 있는 환경과 관계에 따라 해법은 180도 달라 질 수 있다. 아니 분명 다르다. 때문에 상담가가 일률적으로 답을 제시하는 것은 도움이 되기 보다 해가 될 가능성이 더 많을 것이다.

 

이런 면에서 저자는 독자가 자신의 문제를 풀어갈 수 있도록 등불을 밝히고 상담가의 역할을 하고 있는 셈이다.

 

저자는 책의 본문을 다 끝내고 맺는 글에 자신이 이 책에서 하고자 했던 말을 털어 놓는다.

 

   이제 가장 중요한 메시지를 전달할 때가 된 것 같다. 내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다.

어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다. (P294)

 

나는 이것을 맺는 글에 가서야 읽고 저자가 이것을 숨겨 놓았다는 의구심이 들었다. 가장 중요한 메시지를 독자가 지나칠지도 모르는 맺는 글 마지막에 놓은 이유가 무엇일까? 궁금했다. 이 글을 읽으면서 맺는 글을 안 읽었으면 어쨌나 싶어 아찔했기 때문이다.

 

내가 저자라면 [제1장 상사의 비밀] 앞에  [1장을 왜? 상사의 비밀을 알아야 하지?]를 넣어서 책에 전체에 걸쳐 나와있는 왜 알아야 하는 지에 대한 내용들을 묶어 놓겠다. 이유는 상사에 대한 기대로 아쉬움을 토로하는 것이 보편적인 부하직원의 입장인데, 상사에 대해 알고 싶다는 생각 조차 거부감이 들 수 있을 듯 해서이다. 예를 들면 2장에 나와 있는 P80의 글과 같은 내용을 한데 묶어 1장을 만드는 것이다.

 

상사가 나를 괴롭히는가?

그런데도 상사에 대해 탐구하지 않는가?

상사가 나의 기회를 좌지우지하는가?

그런데도 상사에 대하여 연구하지 않는가?

상사가 내 일상에 많은 영향을 끼치고 있는가?

그런데도 상사에 대하여 아는 것이 없는가?

그렇다면 나는 내 행복을 위해 아무것도 하지 않은 채 그저 숨어서 불평이나 하며 살자고 작정한 것이나 마찬가지다. (P80)

 

그리고 가장 중요한 메시지인 ‘어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다.’ 문단은 책의 본문 마지막에 장을 하나 만들어서라도 넣었으면 좋겠다. 맺는 글을 혹시 놓치면 마지막 화룡정점의 점을 놓치는 것인데 이것을 독자의 책 읽는 습관에 맡겨 두기에는 너무 안타깝다는 생각이 든다.