아래 1편에 이어 올립니다.

챕터7: 51퍼센트의 해법

어떤 회사가 성장을 하며 그 정신에 충실하고 성공을 이어가기 위해서는 무엇보다 훌륭한 인력을 확보하고 유지해야 한다. 간단하게 들리지만 결코 쉬운 일이 아니다. 레스토랑 사업을 포함해서 어느 업종에서나 유능한 인재를 채용하기 위한 경쟁이 치열하다. 그 경쟁에서 이기는 것이 가장 큰 관건이다. 162/

…사람이 대들보다.

…하드 웨어가 아무리 고급이라도 소프트 웨어가 싸구려면 아무도 쳐다 보지 않는다.

…대면 서비스업의 핵심은 사람이다.

…사람이 식당을 살리기도 하고 죽이기도 한다.

경영자나 사업주는 51퍼센트의 감성을 갖춘 직원들로 팀을 구성해야 한다는 것이 나의 확고한 믿음이다. 그런 직원들에게 기술적인 면을 훈련하는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. 그들은 직원훈련에 드는 시간과 비용을 절약해 줄 뿐 아니라 강력한 감성 능력으로 다른 새로운 사람들을 끌어온다. 좋은 사람들은 좋은 사람들과 함께 일하고 싶어하게 마련이다. 164/

… 능력보다 사람됨됨이를 봐라. 감성은 훈련으로 키워지는 것이 아니다.

우리는 110퍼센트의 직원을 찾고자 하는 게 아니다…..우리는 감성적인 능력과 기술적인 능력을 51퍼센트 대 49퍼센트 갖추고 있는 직원을 원한다…..우리는 그런 직원들을 51퍼센터라고 부른다.

내가 말하는 51퍼센터는 다섯 가지 핵심적인 감성능력을 갖추고 있다. 나는 서비스라는 팀스포츠에서 승리하기 위해서는 다음과 같은 능력을 가진 직원들을 채용해야 한다고 생각한다.

1.       낙천적이고 온화한 성격(마음에서 우러난 친절, 배려심, 잔에 물이 반이나 차 있다고 생각하는 사고방식)

2.       지성(지적 능력보다 배우는 것을 좋아해서 알고자 하는 호기심)

3.       노동 윤리(뭔가를 최대한 열심히 하려는 의지)

4.       감정이입(다른 사람들이 어떻게 느끼는 지, 자신의 행동이 상대방에게 어떤 영향을 주는지 인식하고 관심을 갖고 연결하는 능력)

5.       자각과 성실성(무엇이 자신을 움직이게 하는지 알고 정직하고 정확한 판단으로 옳은 일을 하는 성품) 166/

…비 오는 날 누구랑 막걸리를 기울이고 싶을까?

적절한 방식으로 테이블을 차리는 것을 가르치기는 어렵지 않다. 하지만 정성스럽게 테이블을 차리는 것은 가르칠 수 없다. 나는 손님을 맞을 준비를 하고 있는 레스토랑에 들어갔을 때 웨이터가 테이블에서 와인잔을 들어 빛에 비추어보고 얼룩이 없는 지 점검하는 모습이 가장 아름답게 보인다. 168/

…프로 감성을 가진 사람은 아름답다.

지나치게 적극적이거나 지나치게 소극적인 지원자를 알아보는 것은 어렵지 않다. 그런 사람들은 조직에 지속적인 피해를 줄 수 있기 때문에 일찌감치 피하는 것이 상책이다. 지나치게 적극적인 사람은 난장판을 만들 수 있다. 지나치게 소극적인 사람은 외톨이가 되거나 따돌림을 받을 수 있다. 어떤 식으로든 지나친 사람들은 지워지지 않는 카펫의 얼룩과도 같다. 174/

…뭐든 지나침은 모자람만 못하다.

우리가 항상 훌륭한 수준의 서비스를 유지할 수 있는 비결은 훌륭한 사람들을 채용하는 능력에 있다. 그리고 훌륭한 사람들을 불러 오려면 직원채용의 “선순환”이 이루어져야 한다. 최고의 레스토랑이 되면 유능한 직원들을 채용할 수 있고 또한 유능한 직원들은 우리의 레스토랑을 최고로 만든다. 177/

…최고를 불러오는 “선순환” 의 법칙.

자신과 일과 인생 전반에 대해 유머 감각이 있으면 일을 열심히 하면서 또한 즐길 수 있다. 178/

…즐기지 못하는 당신, 그것은 유죄.

우리는 “스타”직원을 원하지 않는다. 서비스가 팀스포츠라는 나의 신념과 어긋나기 때문이다. 179/

…팀워크가 깨지면 승리를 기대할 수 없다.

챕터8: 메시지는 널리 알리고 피드백에 귀를 기울여라

누군가 새로 사업을 시작하면 그 사업의 심미적이고 철학적인 선택 전반에 대한 담론을 촉발하는 계기가 된다. 문에 간판을 내거는 순간부터 공개적인 피드백과 정밀 조사가 진행되는 것이다. 사업에 성공하기 위해서는 핵심에 충실하면서 건설적인 피드백에 귀를 기울이고 대답하고 조정하는 법을 알아야 한다. 186/

…간판 거는 날부터 당신도 공인이다.

레스토랑에서는 어떤 음식을 손님들이 좋아하는지 아닌지를 파악하는 데만도 몇 달이 걸린다. 메뉴가 자리잡기까지 일 년은 족히 걸리기도 한다. 사실 우리 레스토랑들은 잠재력을 한껏 발휘하기까지는 대체로 2~3년씩 걸렸다. 레스토랑이 본 모습을 갖추려면 그만큼 오랜 시간이 걸린다. 레스토랑을 개업하면 나는 처음 3개월 동안 정신을 차리지 못한다. 그리고 6개월 안은 아무 재미도 끼지 못한다. 보통 개업을 하고 일 년이 지나야만 비로소 자신감이 생긴다. 189/

…오픈이 다가 아니다. 매끄럽게 움직이기까지는 시간이 걸린다.

실제로 레스토랑을 개업하는 것은 와인을 만드는 것과 조금 비슷하다. 와인은 종종 숙성이 덜 된 것을 병에 담지만 혈통이 분명한 와인은 거의 항상 시간이 지나면서 맛이 좋아진다. 190/

…인내심을 가지고 기다려라

타블라가 시끄럽다는 원성이 자자했으므로 우리는 몇 가지 묘책으로 소음을 크게 줄였다……………..그 경험에서 배운 한 가지 교훈은 소음을 완화하기 위한 작은 노력들이 큰 도움이 된다는 것이다. 191/

…비판에 귀를 기울이고 문제점을 개선해라

어떤 분야든지 성공에는 높은 기대와 엄격한 심판이 따르게 마련이다. 사람들은 장래가 유망할 때 비틀거리는 것보다 승자가 된 후에 주춤거리는 것에 대해 훨씬 덜 관대하다. 하지만 진정한 챔피언은 정밀 심사를 환영하고, 인내하고, 기대이상의 수행을 하고, 비범한 상품을 제공하면서도 너그러운 아량을 바라지 않는다. 210/

…오로지 실력으로 우뚝 서라. 2010동계올림픽의 스피드 스케이트처럼.

나는 돌아가신 외할아버지 어빙 해리스의 말을 인용하는 것으로 그 이메일을 끝냈다. 그는 항상 내게 이렇게 주의를 주었다. “사람들은 네가 하는 일에 대해 많은 이야기들을 할 것이고 나쁜 말들도 많이 할 것이다. 기억해라. 너는 그들이 말하는 것처럼 잘 할 수도 없고, 그들이 비난하는 것처럼 못할 리도 없다. 줏대를 갖고 너의 입장을 지키고 새로운 목표를 위해 노력하면서 항상 의연하기를.” 215/

…어떤 피드백이던 의연하게 경청해라.

챕터9: 부단하고 부드러운 압력

리더가 해야 하는 세 가지 역할은 직원들에게 사업에 대한 분명한 비전을 제공해서 어디를 향해 갈 것인지 알리고, 탁월성을 일관되게 유지하도록 책임감을 부여하고 문화적으로 중요하고 타협할 수 없는 가치들이 무엇인지 분명히 정의해서 전달하는 것이다. 무엇보다 리더는 팀원들에게 요구하는 것을 스스로 솔선수범해서 보여주어야 한다. 216/

…주인이 솔선수범을 보여라

팻은 우리 옆에 세팅이 되어 있는 테이블을 가리키면서 말했다. “먼저, 저 테이블에서 소금통을 제외하고 모두 치워보게. 어서! 접시, 실버웨어, 냅킨, 후추통까지 치우게. 그리고 소금통만 한 가운데 놓아두게,”

나는 그가 시키는 대로 했다.

그가 말했다. “이제 소금통이 어디 있지?”

“말씀하신 대로 테이블 한 가운데 있습니다.”

“그 자리에 놓으려고 한 것이 확실한가?” 나는 자세히 바라보았다. 그 소금통은 실제로 중앙에서 4분의 1인치 정도 벗어나 있었다.

“자 소금통을 제 자리에 놓게.” 그가 말했다.

나는 정확히 한 가운데라고 생각되는 곳으로 소금통을 밀어 놓았다. 내가 손을 치우자 팻은 다시 소금통을 3인치 정도 옆으로 밀어냈다.

“자, 소금통을 제자리에 다시 놓게.” 그가 말했다. 나는 그것을 다시 한가운데에 갖다 놓았다. 그러자 그는 다시 6인치 정도 소금통을 밀어내며 말했다. ‘자. 어쩌지?”

나는 그것을 다시 밀어 놓았다. 그는 마침내 자신이 하려는 이야기를 시작했다.

“잘 듣게, 친구. 직원들과 손님들은 항상 자네의 소금통을 테이블 중앙에서 밀어내고 있다네. 그것이 그들이 하는 일이지. 그것이 인생이고 엔트로피 법칙이야! 이것을 이해할 때까지는 누군가 소슴통을 중앙에서 밀어낼 때마다 자네는 질색을 하겠지. 하지만 화를 내는 것은 자네가 할 일이 아니야. 그들에게 탁월성이 어떤 것인지 알려주는 거지. 만일 어디가 중심인지 그들이 결정하도록 내버려 두겠다면 차라리 그들에게 가게 열쇠를 건네주게. 레스토랑이 망하거나 말거나 맡겨버리라고!” 217/

…소금통 리더십

…이보다 더 간단한 리더십 설명이 있다면 가져와 보라

당신의 중심이 어디에 있든지 그것에 대해 알고 정의하고 충실히 지키고 믿음을 가져야 한다. 그러면 함께 일하는 사람들은 당신에게 무엇이 중요한지 알게 되면서 당신의 확고한 가치관을 존경하고 높이 평가할 것이다. 사업에 대한 당신의 내적인 믿음은 힘든 시간을 견딜 수 있도록 인도할 것이다. 문제를 해결하기 위해서는 신선한 접근 방식에 마음을 여는 것이 필요하다. 하지만 다른 누군가에게 당신의 핵심 가치들을 양보한다면 물러날 때가 된 것이다. 218/

…기둥이 똑바로 서 있어야 집이 흔들리지 않는 법이다.

…사공이 많으면 배가 산으로 간다.

어떤 사업을 막론하고 핵심 전략의 목표는 언제나 발전에 있다. 그리고 우리의 전략은 부단하고 부드러운 압력이다. 220/

…때론 아름다운 구라도 필요하다.

…산은 산이고 물은 물이다. 수식어에 따라 그 성질이 달라 보일 뿐이다.

매니저들이 직원들을 매일 부지런히 일하도록 만들기만 하면 된다고 생각한 것은 오산이었다. 먼저 매니저들을 키우고 교육하고 지도하는 일이 시급했다. 우리는 그 부분에서 거의 아무런 체계가 잡혀 있지 않았다. 나는 회사를 정의하는 가치와 방법을 표현하고 전달할 수 있는 능력을 갖춘 매니저를 채용하면 된다고 생각했다. “물만 부어서 먹으면 된다” 식의 그런 사고방식은 틀렸을 뿐 아니라 매니저들과 직원들에게 지나친 요구를 하는 거나 다름없었다. 우리는 전환점에 서 있었다. 229/

…언제까지 “물만 부어서 먹는 밥”을 애용할 것인가?

많이 줄수록 결국 더 많이 받게 된다. 특히 부족하고 불안한 시기일수록 어떤 부분에서도 탁월성의 수준을 낮춰서는 안 된다. 어떻게든 직원들과 손님들에게 사업이 점점 더 잘되고 있다는 것을 보여주어야 한다. 긍정적이고 희망적인 태도를 가져야 한다. 두려움을 갖고 행동하면 결국 그런 결과를 초래한다. “겨우 버티고 있다” 라는 식의 마음가짐은 결핍을 영속시킨다. 돈과 상상력과 노력을 투자하는 풍족한 마음가짐만이 풍족함을 불러온다.241/

…없다고 티내지 마라. 오던 복도 도망간다.

…퍼주고 또 퍼줘라. 안 망한다.

사람들은 누구나 인정을 받고 싶어하는 욕구를 가지고 있다. 폴 볼레스 비벤은 남아프리카 공화국에서는 전통적인 인사말이 움분투라고 가르쳐 주었다. 움분투는 “안녕하세요?” “잘 지내십니까?” “어떻게 지내십니까” 라는 의미가 아니라 “나는 당신을 보고 있습니다” 라는 의미다. 그 인사말은 누군가에게 자신을 보이고 싶어하는 인간의 욕망을 단순하면서 분명하게 표현하고 있다. 246/

…고객은 자신을 알아주길 바라고 있다.

처음에는 대부분 기술적 능력 덕분에 승진을 한다. 하지만 사다리를 타고 위로 올라갈수록 기술적인 능력보다는 감성적인 능력이 중요해진다. 직원들은 권력을 가진 상사를 본능적으로 “쌍안경”을 쓰고 관찰한다. 그들은 상사의 인격이나 사고방식에서 약점을 발견하면 서둘러 그 상사의 불을 꺼버리려고 할 수 있다. 때로 우리 매니저들이 그만두는 이유는 내가 해고를 했기 때문이 아니라 시간이 지나면서 직원들로부터 지도자로서의 자질을 인정받지 못했기 때문이다. 249/

…우린 때때로 장관에게조차 완장 찼다고 비웃는다.

챕터10: 성공은 실수를 만회하는 과정이다.

사업에서의 성공은 문제가 없는 것이 아니라 문제를 창의적이고 유익하게 해결하는 것이라고 말할 수 있다. 최고의 회사들의 특징은 무엇보다 문제 해결 능력이 뛰어나다는 점이다. 252/

…토요타의 추락은 실수를 감추고자 했기 때문이다.

게임에서 이기는 비결은 실수를 예상하고 실수를 건설적으로 이용하고 실수에서 배워서 실수를 하지 않았을 때보다 더 유리한 위치에 서는 것이다. 253/

…실수를 환영해라. 그럼 성공이라는 선물을 가져다 준다.

…사업 능력은 어떻게 실수를 관리해 왔는가에 있다.

서비스가 훌륭하다고 소문이 난 레스토랑을 경영하는 것 (또는 직원으로 일하는 것)은 때로 양날의 칼이 될 수 있다. 손님들의 기대치가 너무 높아서 다른 레스토랑 같은 수준으로 하면 많은 불평 편지를 받는 것이 사실이다. 조금이라도 잘못하면 “완전히 실망스럽다” 라는 식이다. 높은 기대감을 갖고 왔는데 그 기대에 미치지 못한 것이다. 263/

…좋아하던 연예인이 스캔들에 휘말렸을 때 그들이 어떻게 당신을 실망시켰나?

어떤 규칙도 우리 손님들을 위해서는 얼마든지 양보할 수 있는 가이드라인에 불과하다. 우리는 손님들이 그들이 원하는 것을 주기 위해 여기 있는 것이다. 265/

…원칙은 궁극적으로 손님을 위한 것이다.

…원칙의 맨 뒷장에 반드시 예외규정도 써 있다.

챕터11: 배려의 우선순위

우리가 가장 중요하게 생각하고 관심을 갖는 이해관계자들은 다섯 그룹으로 나눌 수 있다. 그들의 우선 순위를 다음과 같이 정하는 것은 실제로 우리가 하는 모든 결정의 기준이 되며 무엇보다 지금까지 우리 회사의 지속적인 성공에 큰 도움이 되었다. 271/

1.       직원

2.       손님

3.       지역사회

4.       납품업자

5.       투자자

우리는 왜 이와 같은 우선 순위에 따라 이해관계자들을 생각하는 것일까? 무엇보다 우리가 직원들의 이익을 손님들의 이익보다 우선하는 이유는 손님들로부터 꾸준히 찬사를 듣고 단골 손님들을 확보하려면 먼저 직원들이 신명 나게 일할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하기 때문이다…………..한편 투자자들의 이익을 맨 마지막에 생각하는 이유는 돈을 많이 벌고 싶지 않아서가 아니라, 전통적인 사업이 생각하는 우선 순위를 거꾸로 뒤집는 것이 장기적으로 성공할 수 있다고 확신하기 때문이다. 또한 그럼으로써 모든 이해관계자들의 삶에 분명한 가치를 더할 수 있게 된다. 합리적 배려의 경영 철학은 레스토랑 사업 이외의 다른 분야에도 적용된다. 272/

…장기적이고 지속적인 수익을 얻는 방법은?

…오래가는 가장 합리적 방법은?

모든 사업에는 최전방에서 고객들과 접촉하는 직원들이 있다. (공항의 게이트 안내원, 병원의 접수계원, 은행의 출납계원, 임원비서). 그들은 고객의 대리인이 될 수도 있고 문지기가 될 수도 있다. 대리인은 고객을 위해 문을 열어주고 문지기는 들어오지 못하게 가로막는다. 우리는 대리인을 필요로 하며 우리 직원들은 자신이 어떤 역할을 하고 있는지 스스로 점검해야 한다. “나는 대리인인가, 아니면 문지기인가?” 서비스업에서 그 중간 역할은 없다. 279/

…대리인 할래? 문지기 할래?

중요한 것은 레스토랑은 집에서 먹는 것과는 다른 사회적 환경을 제공해야 한다는 것이다. 281/

…때로 식당은 남녀간의 운명적 첫 만남이 일어나는 곳이기도 하다.

많은 사람들이 구석자리에 앉는 것을 좋아하므로 우리는 레스토랑에 가능하면 많은 구석자리를 만들려고 한다. 레스토랑 공간을 여러 부분으로 나누면 각각의 공간에 좀 더 많은 구석자리가 생긴다. 282/

…구석자리를 좋아하는 사람들의 심리

…많은 사람들이 구석 자리를 선호한다.

…고양이만 구석을 좋아하는 게 아니다.

우리는 매주, 매년 지역사회 봉사에 참가하면서 그 동안 다양한 직원들을 모집할 수 있었다. 어떤 사람들은 봉사활동에 대한 평가 때문에 우리와 함께 일하고 싶어한다. 봉사활동에 흥미를 갖는 사람은 또한 천성적으로 다른 사람들을 행복하게 해주려고 하는 사람이 십상이다. 298/

…봉사활동을 해 보면 그 사람을 알 수 있다.

…받기만 하는 사람이 서비스를 해?

“ 나는 네가 필요로 한 만큼 투자를 할 수 있지만 하지 않겠다. 가족이 아닌 사람들 중에서 투자자를 찾아봐라. 그러면 정말 투자를 할 만한 일인지 아닌지 알 수 있다.” 304/

…투자유치가 성공한다면 그 사업은 할 만하다.

적절한 외부 투자자들을 취하는 것으로 성장에 필요한 연료를 보급할 수 있었을 뿐 아니라 정보와 조언, 지혜, 인맥, 영향력의 범위를 넓힐 수 있었다. 또한 투자자(경영 파트너들과 외부투자자들 모두)들에게 느끼는 책임감 때문에 그들에게 건강하고 지속적인 보상을 제공하기 위해 사업가로서 보다 철저하게 원칙을 지키게 되었다. 305/

…타인의 시선은 나를 긴장시킨다.

…남자가 쳐다봐야 화장도 한다.

챕터12: 사업에도 맥락이 중요하다

우리는 단지 어떤 사업을 할 수 있다고 해서 무작정 시작하지 않는다. 하루는 24시간 밖에 없으며 내가 어떤 선택을 하느냐에 따라 그 시간을 보내는 방식이 달라질 수 있다. 307/

…이게 바로 당신이 원하던 삶이었나?

사실 나는 가끔 우리가 어떤 사업을 해서 돈을 벌었다기보다 적절하게 거절을 했기 때문에 훨씬 더 많은 돈을 벌 수 있었던 것이 아닌지 생각한다. 그리고 우리가 손해를 보지 않은 돈과 훼손되지 않은 품질과 영혼의 가치를 측정해 보려고 한다. 우리가 “노(NO)” 라는 판단을 내렸던 이유를 알면 많은 것을 배울 수 있으며, 우리가 포기했던 사업을 분석해보는 것도 도움이 된다. 308/

…능력도 안되면서 깝치지 마라.

…”노”라고 대답할 수 밖에 없는 설움을 이겨내라

새로운 사업을 시작하기 전에 생각해 볼 것. 309/

1.       우리회사의 전반적인 전략 목표와 목적에 부합하고 발전할 수 있는 기회인가?

2.       획기적이고 선구적이고 신선한 사업이 될 수 있는가?

3.       우리 회사의 탁월성을 유지하면서 사업을 확장할 수 있는 능력을 갖추고 있는가? 특히 성장하기를 원하고 준비가 되어있는 인재들을 충분히 확보하고 있는가?

4.       새로운 사업 영역에서 선두에 설 수 있는가?

5.       새로운 사업을 하는 것이 우리 회사에 도움이 되고 좀 더 발전할 수 있다고 믿는가?

6.       새로운 사업에 대해 흥분과 열정을 느끼는가? 배우고 성장하고 즐기는 기회가 될 것인가?

7.       새로운 사업이 속해있는 지역사회가 맘에 드는가?

8.       맥락이 적절한가? 우리 레스토랑과 사업방식이 그 위치와 조화를 이룰 것인가?

9.       철저한 사전 분석에 의해 안전하고 현명한 투자라는 확신을 갖게 되었는가?

나에게 있어서 가장 큰 영감의 원천은 언제나 개인적인 기억과 관심의 창고였다. 그 창고에서 새로운 사업을 위한 아이디어를 끌어냈다. 310/

..진리는 가장 가까운 곳에.

...뱅뱅 돌아 찾고 보면 결국 그것은 당신의 가장 가까운 곳에 있었다.

…좋아해서 결혼해야 이혼 안 한다

레스토랑 공간을 선택하는 것은 새 구두를 사는 것과 흡사하다. 스타일이 적절해야 하고 사이즈가 맞아야 하고 신어서 편안해야 한다. 만일 그렇지 못한 신발을 산다면 신을 수 없는 것이다. 나는 개발업자들로부터 여러 번 거저 주는 것이나 다름없는 제안을 받았지만 모두 거절했다. 일부 동업자들과 투자자들이 못마땅하게 여길지도 모르지만 단지 공짜라는 이유만으로 사업을 시작하는 것은 현명하지 않다. 또한 세상에는 공짜가 없는 것이다. 316/

…세상에 공짜는 없다.

…대가 없는 뇌물은 없다

.

타이밍이 중요하다. 어떤 사업을 할지 아닐지를 결정하는 것뿐만 아니라 언젠가 그 사업을 하고 싶어질 수 있는지 알 수 있는 방법이 있다. 특히 타이밍이 맞지 않아서 포기를 하는 경우 그 잠재적인 미래의 동업자와 긴밀한 접촉을 유지할 가치가 있다. 오늘 계획한 사업이 물거품이 될 수도 있지만 나중에 좀 더 크고 훌륭하고 확실한 뭔가로 발전할 수도 있다. 인내는 언젠가 보상을 받는다. 323/

…분수를 알아라.

…맛있다고 마구 집어 먹으면 체한다

나는 내가 원하는 조건에 맞게 회사를 확장하고 싶다. 나의 흔들리지 않는 장기적인 비전은 어떤 사업제안이 아무리 유혹적이더라도 다른 모든 것이 맥락에 적절해야 한다는 것이다. 324/

…점이 선으로 연결될 때까지 기다려라

맥락이 중요하다! 오랫동안 나는 “장사는 위치가 중요하다!” 는 말을 귀에 못이 박히도록 들어왔다. 어떤 소매업이 성공하기 위해서라는 적절한 장소를 골라서 가게를 차려야 한다는 것이 정해진 공식이었다. 하지만 나 자신의 경험에 의하면 성공을 위해 훨씬 더 중요한 것은 맥락이다.

…수학을 잘 하려면 기초가 튼튼해야 된다.

대표적인 예가 티파니의 불루박스다. 그 상자는 안에 무엇이 들어 있는지 예상할 수 있는 확실한 표시를 제공하는 맥락이다. 그 상자 안에 있는 물건은 받는 사람이 예상하는 정확한 물건은 아닐지 모르지만 티파니 박스를 보고 기대하는 것(청혼)과 전적으로 일치할 것이다. 그 박스는 안에 들어있는 내용물의 가치를 높여준다. 그리고 반대로 안에 있는 내용물은 그 불루박스의 의미를 지원하고 더욱 분명히 한다. 중요한 것은 위치가 아니라 맥락이다. 325/

…휴..위치가 아니라 맥락이라네..

…여자들이 티파니의 박스를 보고 열광하는 것은 그것이 남자의 고백을 상상하기 때문이다.

챕터13: MoMA에 입성하다

성장하려면 과감히 마음을 비우는 용기가 필요하다. 사업을 확장할 때마다-단지 레스토랑 사업뿐 아니라-특히 처음에 사소한 것까지 꼼꼼히 챙기는 성향 때문에 최고의 자리에 오른 지도자들에게 그 과정은 엄청난 고통을 안겨준다. 마음을 비워야 한다. 목표를 달성하고 결정을 내리는 법을 알고 있는 사람들을 곁에 두고, 우리가 상대방에게 기대하는 것처럼 그들을 대우해야 한다. 329/

…마음을 비워라, 그래야 정상에 갈 수 있다.

…사람을 키워라, 그래야 그들이 당신을 또 키운다.

…그녀의 할머니가 가르쳐 준 귀중한 지혜를 나누어 주었다. 한 엉덩이로 두 곳의 결혼식에서 춤을 출 수 없다는 것이다. 332/

…누구나 엉덩이는 하나다.

...두 마리 토끼를 잡으려다 둘 다 놓친다.

어느 날 나는 더 모던에서 미술관 이사가 앉아 있는 테이블 옆에 재계의 거물이 앉아 있는 것을 보았다. 그들에게서 두서너 테이블 떨어진 곳에는 미술을 사랑하는 미니애폴리스에서 온 관광객들이 있었다. 그리고 멀지 않은 곳에는 얼터너티브 가스 비요크가 식사를 하고 있었고 그 옆에는 유명한 출판 편집자가 앉아 있었다. 이렇게 다양한 고객들이 한 자리에 모여 있는 경우는 매일 시도 때도 없이 잘 일어난다. 더 모던의 홀을 돌아보는 것은 1985년 유니언 스퀘어 카페를 시작했을 때와 마찬가지로 흥미진진하다. 나는 그곳에 가고 싶어서 안달이 날 지경이다. 351/

…레스토랑 오너도 방문하고 싶은 곳, 어떤 곳일까?