회상

요새는 가끔 지나온 나의 인생의 뒤안길을 돌아보는 기회가 많아지곤 한다. 혼자 무엇을 하는 것을 좋아하는 편인데 혼자 뭔가를 열심히 하다가 가끔 멍하게 지난 날을 회상하는 나를, 마치 그런 나를 제 3자가 바라보는 듯한 느낌으로 발견하곤 한다. 특히, 최근에 ‘나의 개인사’를 적으면서 더욱 예전 시간을 돌아볼 기회가 많았는데, 생각해 보니 지금까지 약 4분 정도 나의 인생의 커다란 영향을 미친 인상적인 상사(스승 포함)들을 모셨던 것 같다.

상사의 추억

첫번째 상사는 대학원 때의 지도 교수님이다. 성격이 불 같으셨고 직선적이셨다. 게다가 그때 나는 어렸고 전공 지식도 세상에 대한 지혜도 그다지 풍부하거나 깊지 못했었다. 그래서인지 불일치가 심했다. 뭘 해도 쉽지 않았고, 혼나는 경우도 많았고, 그래서 하루 하루가 고행 길이었던 시절인 것 같다.  하지만 고생한 만큼 보이지는 않았지만 조금씩 내가 무르익어 갔던 시기였기도 하다. 두 번째 상사는 지금 회사에 입사할 때의 팀의 부장님이셨다. 아주 기술 역량이 높으신 엔지니어였으면서 동시에 비즈니스에 대한 이해도 해박하신 분이었다. 나를 많이 지지해 주셨었는데, 대학원에서 상사(스승)에게 적잖이 치이면서 ‘자신감 상실’로 힘들어 했던 내게 많은 나에 대한 자신감과 그로 인해 자존감을 회복할 수 있도록 많은 힘이 되어 주셨다. ‘잘 한다 잘 한다’ 하니 더 잘 하게 되는 경험을 했던 것 같다. 세 번째 상사는 나를 팀장으로 임명해 준 외국인 상사이다. 처음 겪는 외국인 상사였는데 아주 쿨 하고 업무 처리가 깔끔한, 딴 회사로 이적했지만 지금도 친구처럼 연락하는 좋은 상사였다. 아주 유머가 많았고, 자상했고 그러면서도 업무에 대한 이해도가 엄청 높았다. 나를 많이 지원해 주었고, 무엇보다도 목표만 주고 믿어주면서 나의 일에 대해 일일이 간섭하지 않아서 나로 하여금 시간의 자유를 맘껏 누리게 해 준 좋은 보스였다. 덕분에 일을 빨리 마친 후 자기 계발에 엄청난 시간을 쓸 수 있었다. 네 번째 상사는 지금의 보스이시다. 업무적으로는 엄청 깐깐하시지만 인간적으로는 가끔 ‘귀엽다’라는 느낌도 느껴지는 ‘귀여운 카리스마’를 갖고 계신 분이다. 매출 목표를 집요하고도 정확히 챙기는 능력은 보고 배울 것이 엄청 많다. 생활하고 지켜보면서 관리자라는 측면에서 나의 역량을 가늠해 보고 미진한 부분을 채울 수 있는 좋은 기회를 주고 계신 것 같다.

이러한 상사 분들과 여러 가지 많은 일들이 있었고 현재도 있지만 결국 다양한 관계의 핵심에 위치한 것은 나의 역량이었던 것 같다. ‘직장인은 일이 기본이며, 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 업무 능력이므로, 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다’는 구본형 선생님의 말씀에 절대적으로 공감한다. 네 분의 상사를 겪는 동안 힘들었던 것도 좋았던 것도 결국 내 역량에 기반해서 설정된 관계의 질 때문이라는 생각이 든다.

나의 경우 첫 번째 상사인 지도 교수님께서 요구하는 수준을 잘 맞추지 못해서 나도 교수님도 힘들었었다. 논문과 병행된 많은 프로젝트가 있었는데 내 스스로도 만족할 만한 결과를 내지 못했던 기억이 뚜렷이 나는데 여러 이유가 있지만 내가 하는 일의 가치에 대한 확신과 열정을 느끼지 못했던 것이 주된 이유인 것 같다. 과정도 힘들었고 결과도 좋지 않았지만 그래도 그 힘든 과정을 회피하지 않고 뚜벅뚜벅 관통했던 것이 결과적으로 가장 큰 성과였다고 생각된다. 이때 인내한 시간의 두께가 인간적으로 사회적으로 어렸던 내가 어느 정도 성장하는 기반을 제공한 것 같다.

두 번째 상사와의 만남이 나에게는 인생의 터닝 포인트가 되었다. 내 스스로 항상 부족하고 능력이 모자라다고 생각했었는데 ‘그렇지 않아. 너는 참 잘해’라는 긍정적인 메시지를 강하게 심어주셨다. 그분에게서는 격려를 통한 자기의 재발견과 계속되는 좋은 피드백을 통한 자기 확신이라는 최고의 선물을 받았다. 몇 가지 요인이 있겠지만 가장 중요한 것은 맡은 일이 나의 기질과 잘 맞았고 또 힘들었던 대학원 과정을 통해 단련된 몇 가지 스킬이 팀에서 중시하는 기술 요소와 맞아 떨어지면서 내가 팀에 가치를 부여하게 된 것이었다. 이후 반복되는 업무 진행과정에서의 계속되는 긍정적인 피드백이 나로 하여금 일에 더욱 즐겁고 보람되게 매진할 수 있도록 하는 ‘긍정적 순환 구조’를 이루게 되었다. 이는 나로 하여금 목표를 가지고 지속적인 학습을 통해 나를 더욱 더 개선하는 노력을 쏟을 수 있는 촉매가 되었다.

세 번째 상사에게서는 자율적인 성장의 기회를 제공받았다. 무엇보다 믿어 주었고 설정된 목표만 달성되면 하루의 일상사는 전혀 개입하지 않았다(지리적으로도 떨어져 있어서 개입할 수도 없긴 했지만^^). 덕분에 해야 할 일을 빨리 처리하고 나머지 시간은 자율적으로 나름의 인생 설계에 활용할 수 있었다. 사람도 많이 만났고 많이 놀았고 무엇보다 실무와 학습을 통해 많이 배울 수 있었다. 주도적인 사회 경험을 할 수 있었던 좋은 시기였던 것 같다.

네 번째 상사에게서는 관리자로서의 역량을 배우게 된 것 같다. 위로 올라갈수록 매출 목표를 주어진 시간에 달성해야 하는, 달성을 지휘해야 하는, 제대로 하지 못 하면 자리의 안위가 보장되지 못 한다는 엄청난 스트레스에 시달리게 되는데 이러한 목표와 개인적 고달픔을 어떻게 잘 관리해야 하는가를 실행으로 잘 가르쳐 주고 계신다.

전략적 자아 개선

여기서 꼭 한 번 고찰해 보고 싶은 것은 ‘경력에 따른 적절한 기대 역량의 관리’라는 주제이다. 시간이 지나면서 내가 성장함에 따라 내가 보유한 역량의 내용도 깊이도 많이 달라진다. 중요한 것은 직장 내에서 경력에 따라서 나의 역량에 대한 가정 혹은 관점도 변화한다는 점이다. 이러한 ‘현재 역량’과 ‘기대 역량’이 일치되도록 자신의 역량을 적절히 관리하는 것이 좋은 상사/부하직원 관계를 지탱하는 힘의 핵심이 된다고 본다. 즉, 무조건 자의적으로 업무 역량을 갖추는 노력을 하는 것 보다는 경력에 따라 변하면서 기대되어지는 역량 조건을 충족할 수 있는 방향으로 자신을 개선시키는 것이 중요하다는 것이다. 나의 경우도 이것이 맞았을 때에는 상사와의 좋은 관계 하에서 조직 생활을 보람되게 할 수 있었지만, 그렇지 못했을 때 많이 괴로웠던 것 같다. 여기서, 중요한 점은 자신의 역량이 하루 아침에 바뀌는 것이 아니므로 기대 역량의 변화 그래프를 사전에 예측하고 이에 맞추어 적절한 시점에 자신의 역량을 업그레이드 시키는 ‘주도적 노력’을 기울일 필요가 있다는 점이다. 여기서 나의 경험에 기반 한 ‘전략적 자아 개선’의 하나의 패턴과 몇 가지 유의 사항을 제시해 보고자 한다.

보통 2,30대의 경력 10년차 미만은 팀의 구성원으로서 주어진 일을 빨리 그리고 효율적으로 풀어낼 수 있는 ‘개인 역량’이 주요 기대 역량이 된다. 반면 경력 10년차 이상이 되어 팀장 이상의 직급을 받게 되면 팀원들의 역량을 모아 팀에 할당된 목표를 주어진 기간에 이루어 낼 수 있도록 관리하는 역량, 즉, 네트웍 역량이 요구되어지는 기대 역량이 된다. 즉, 나만 잘 하면 되는 역량에서 모두의 힘을 한 방향으로 모아 자신이 책임지는 팀의 목표를 이루어내는 것으로 나의 요구 역량이 변화된다. 경력 20년차 이상이 되어 임원이 되면 ‘수생수사’ 즉 할당 받은 매출 목표의 숫자에 자신의 직위의 안위가 걸리게 되어 수완을 총동원한 ‘매출 목표 달성’이 ‘기대 역량’이 된다. 이러한 변화에 대해서 정확히 알고 스스로 사전에 잘 대처할 필요가 있다.

개인 역량에 의해 평가 받는 경력 10년차 미만의 2,30대에는 당연히 자신의 전공 분야에 대한 지식의 깊이가 깊어야 하는데, 특히 하나의 일에 대해서 그 ‘바닥’ 혹은 ‘극한의 상태’를 경험해 보는 것이 좋다. 그리고 가능하다면 3,4년 정도를 주기로 해서 맡은 업무를 변경해 보는 것도 회사의 여러 가지 기능 부문을 폭 넓게 이해하는데 도움이 된다. 단, 그렇다 하더라도 변경된 업무에서 역시 그 업무의 ‘극한’을 경험해야 한다. 이 시기의 다른 특징은 상대적으로 이동이 자유롭다는 점이다. 즉, 개인 역량이 조직의 문제 해결에 절대적으로 도움이 되는 것이라면 더욱 힘의 주도권을 가지고 스스로의 역할과 위치를 선택할 수 있는 가능성이 높다. 그래서 자신의 능력에 자신이 있는 경우 보다 좋은 조건을 찾아 회사를 자주 옮기는 경우를 보곤 한다.  하지만 이 시기는 사회와 관계에 대한 이해와 경험이 미천한 경우가 많기에 신중한 선택의 부족으로 인한 자충수를 둘 가능성 또한 높다. 그래서 능력의 과신에 기반 한 잦은 이동 보다는 한 곳에서 한 우물을 파는 지혜가 필요한 시기이기도 하다. 즉, 자기 자신의 진정한 역량에 대한 냉철한 분석 보다는 주변의 칭찬에 고무되어 부풀어진 풍선 같은 자기 평가를 기반으로 이곳 저곳 에드벌룬 처럼 떠돌다가 자신의 인생의 뿌리를 튼실히 만들지 못하는 경우를 가장 경계해야 한다. 이 때는 나쁜 상사를 만나서 경험하는 것 조차도 좋은 경험으로 승화시킬 수 있는 시기이다.

경력 10년차 이상 20년차 미만의 팀장급 상사들은 팀원들을 다독거리고 리딩 하여 조직이 팀에 부과한 목표의 달성에 헌신하는 것이 기대 역량이 된다. 그것이 회사가 기대하는 바이고 동시에 자신이 계속 회사에 존재할 수 있는 근거가 된다. 다만 네트웍 역량의 확보를 위해 보다 넓은 관점의 노력이 필요 되어 진다. 특히 이제는 초기 전공과 상관없이 ‘경영’을 알아야 한다. 경영이란 자원을 가장 효율적으로 활용하여  가장 효과적인 결과를 만들어 내는 행위이므로 경영 지식 없는 팀 운영은 좌충우돌이 될 가능성이 높다. 따라서, MBA나 독학 등을 통한 경영 개념의 취득이 가장 중요하다. 또한, ‘인간’에 대한 이해가 높아져야 한다. 팀원들의 시너지를 모아 팀의 목표를 이루려면 결국 핵심은 ‘인적 자원의 관리’이며 모든 결과는 ‘사람에게서 구할’ 수 밖에 없기 때문이다. 아이러니 하게도 이 때 중요한 것이 지난 몇 년 간의 인간 관계이다. 팀원일 때에는 남의 일에 무관심하다가 팀장이 되더니 갑자기 사람 챙기려고 유난 떠는 사람을 과연 좋은 상사로 쉽게 인정할 수 있을까? 경영 지식도 중요하지만 결국 주변 ‘사람에 대한 관심’은 입사 초기부터 이루어져야 한다. 그래야 팀장 직위 수행이 훨씬 자연스러워지며 ‘원래부터 팀장 감’ 이라는 평판 속에 직위에 권위가 부여되는 것이다.

어느덧 경력이 높아지면서 지속적으로 실적을 냈다면 임원이 될 수가 있다. 독립된 사업부서의 임원이 되면 명확한 ‘매출 목표’가 할당되며, 모든 수단을 동원하여 이 목표를 달성하는 것이 기대 역량이 된다. 숫자가 채워지면 지위가 유지되고 숫자에 미달되면 대부분 그 책임을 지게 된다. 이 시기의 특이점은 보스가 C-레벨 혹은 오너가 되며, 고유의 자신 보다는 ‘어느 회사의 어느 직급’이 더 자신의 역량(네트웍 역량)을 결정하는 가늠자가 된다는 점이다. 매출 달성 여부와 네트웍 역량에 의해 평가 받고 특히 그 역량조차도 현재의 회사/직위에 종속적인 것이라면 생사권을 쥔 보스에게 더욱 의존하게 된다. 하지만 아무리 열심히 노력해도, 이미 기존에 상사와 좋은 관계를 맺고 있어도 ‘막연한 두려움’은 존재한다. 왜냐하면 자신의 노력/의지와 아무 상관없이 단지 ‘운’으로도 자리를 박탈당할 수 있기 때문이다. 예를 들면, 보스를 둘러싼 정치 싸움에서 밀린다거나, 부하의 실수를 대신해서 ‘연대 책임’을 지는 경우 등이다. 그래서 4,50대 보스는 현 지위를 제거한 상태에서의 개인 능력이 더욱 중요한 생존 요소가 된다. 이것이 있어야 비로서 ‘막연한 두려움’에서 해방되고 최악의 경우에는 자신의 의지로 ‘멋지게’ 책임지고 물러나 새로운 인생을 시작할 수 있기 때문이다.

‘부지깽이’와 ‘땔감’의 비유는 적절하다. 하지만, 한 가지 추가적으로 고려할 요소가 있는데 바로 ‘부지깽이’를 좌지우지하는 ‘주인’의 존재이다. 이 경우 역할에 따라 노력의 방향이 조금 달라진다. ‘땔감’의 역할을 맡은 사람은 가장 좋은 땔감이 되려고 노력해야 한다. 물기 먹은 쭉정이 나무가 아닌, 잘 마른 참나무가 되어야 한다. 즉, ‘질’의 변화가 중요하다. 한 가지 일을 가장 잘 할 수 있는 역량을 만들기 위해 최선을 다해서, 스스로의 질의 가치를 높여야 한다. 하지만, 부지깽이는 다르다. 주인이 부지깽이를 버려도 다른 용도로 활용될 수 있는 방안을 찾아야 한다. 바로 ‘멀티 플레이어’가 되는 것이다. 버려져도 등산 지팡이로 혹은 지휘봉으로 자신을 녹여내어 재구성할 수 있어야 한다. 즉, 자신이 할 수 있는 역할의 ‘양’을 넓혀야 한다. ‘T자형 인재’에 비유한다면 땔감의 역할이 요구되는 시기에는 ‘깊이’에, 부지깽이의 역할에는 ‘넓이’에 더욱 관심을 가져야 한다.

좋은 상사와 그에 걸 맞는 나를 위하여

누구나 좋은 상사를 만나는 꿈을 꾼다. 하지만, 자신에게 기대되는 나이별 역할에 맞추어 자신의 역량을 계발할 수 있을 때 좋은 상사에게 선택될 가능성이 높아지며 궁극적으로는 스스로 좋은 상사를 선택하여 ‘능동적’으로 관계를 만들어 나가면서 자신에 의한, 자신을 위한 인생을 살아갈 수 있게 될 것이다. 결국 모든 해결의 힘은 내 안에 있음을 믿고 상사 역시 나와 상생 관계를 맺는 인생의 중요한 동반자이기 최선을 다해 모시겠다는 자세와 마음이 꽃과 향기로 표출될 수 있을 때 좋은 상사와 그에 걸 맞는 나와의 최상의 인연이라는 결실을 맺을 수 있으리라 생각된다.