*매일82 : EQ를 바탕으로 한 섬세함의 힘, 
"택시 운전자들은 손님에게 직접 문을 열어준다. 고객의 머리가 차에 부딪혀 다치는 것을 방지하기 위해 운전자들은 고객이 나오는 차문 위에 왼손을 대어 준다. 비오는 날 도어 서비스를 할 때 운전자들은 우산에 고인 빗물이 고객에게 떨어지지 않도록 반대쪽으로 우산을 살짝 쳐서 빗물을 없게 만들고 고객에게 우산을 건네준다."

이는 일본에서 '친절을 파는 택시'로 관심을 끌고 있는 'MK택시'에 관한 최근의 모 신문 기사 내용이다.

MK택시는 신입사원 교육에서부터 친절을 강조하기로 유명하다. '운전사가 직접 택시문을 열어주는 서비스'로 MK택시의 친절을 정의할 수 있다고 한다. 직접 문을 열어주는데 걸리는 시간은 4.5초에 불과한데 그것을 실천하는데는 여간 힘든 것이 아닌 듯하다. 마음은 있어도 마인드와 의지가 부족하기 때문이 아닐까.

그 회사는 채용된 운전사 중 철저한 매너교육과 단계별 시험을 거쳐 전체의 약 10% 정도의 최상위 '베스트 드라이버'를 하이어로 선발해 운영하는 'VIP대상 운전서비스'를 실시하고 있다.

'시련을 넘어서 고객의 지지를'이라는 구호뿐 아니라 '손님이야 말로 우리를 지켜준다'는 것이 경영자의 방침이다. 10년이 넘은 베테랑 운전자라 하더라도 필요하다고 판단되면 언제든지 재교육을 받아야 한다. 이 엄격한 MK의 시스템을 못 견디고 1년 안에 이직하는 이직률은 높은 편이지만, 3년 이상 근속자의 이직율은 낮다.
 

예전에 병원에서 환자 간병을 한 적이 있다. 나의 간병 목적은 좀 특별했다. 내가 맡은 환자 분에 대해 철저한 재활훈련으로 조기에 퇴원시킴으로서, 그 분과 가족들이 병상에 있기 이전의 삶 보다 더 나은 삶을 사시도록 해 드리는 것이었다. 그래서 간병협회의 CEO에게 MK회사 방식과 비슷한 것을 건의했다. 소수 정예화하기 위해 친절교육은 물론 좀 더 섬세한 부분까지 착안하여 서비스 해 드려야 한다는 것 등이다.

그러나 나의 진정성이 전달되지 않았다. CEO의 마인드가 수용할 정도의 수준이 아니었고, 그 직종 자체의 여건 또한 너무 미흡했다. 매우 안타까웠다. 그런 사정과 나의 사정이 겹쳐 처음의 간병 목적을 달성하지 못하고, 그 일을 접고 말았다.

MK회사가 그랬듯이, 간병사들의 열악한 현실을 벗어나기 위해 경영자가 마인드와 의지를 갖춰야 한다. 간병사의 '시련을 넘어서 고객의 지지'를 얻는 뭔가를 단행해야 한다. 뿐만 아니라 다른 기업에서도 MK방식의 경영을 시도해야 할 것이다. 그런데 이것도 잘 안되는 모양이다.

기업에서 MK택시의 친철 경영을 도입하고자 여러 부문에서 벤치마킹을 했지만 크게 성공을 거두지 못했다. 그에 대해, MK 담당자는 "친절이라는 부문은 경영자의 솔선수범없이 종업원들의 자발적인 참여를 얻을 수 없기 때문에 타 회사에서 쉽게 모방할 수 없다", "MK택시의 우수한 직원을 스카웃해가도 그 직원이 스카웃된 회사의 이질적인 분위기속에서 MK택시의 습관을 지속시키지 못하고, 전염시키지 못했다"고 한다.

이런 장점을 살리기 위한 우리의 마음과 마인드 그리고 의지는 갖춰져 있는가?
EQ를 기본으로 한 섬세함과 소통능력, 유연한 학습능력과 강인한 실천의지 또한 중요하지 않을까