성공하는 기업들의 8가지 습관 / Built to Last

 

자유도서 선정 이유 : 기업문화에 대해서 연구하면서 경영 및 동기부여에 관한 몇 가지의 책들을 볼 수 있었다. 그 분야의 많은 책들이 부분적으로 혹은 비중 있게 짐 콜린스의 책 <성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last>와 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great>의 내용들을 인용하고 있다. 두 권 모두 과거에 읽었던 책임에도 불구하고 많은 부분 기억 저편으로 잊혀진 상태이다. <성공하는 기업들의 8가지 습관>과 같은 1판 1쇄가 1996년에 출간되었으니 전문 서적으로서는 한 물간 느낌도 있지만 두 책에서 내게 필요한 정수를 한 번쯤은 정리해 두는 것이 의미 있을 것 같아 자유도서의 첫 번째와 두 번째 도서로 선정하였다.

 

 

1. 저자 짐 콜린스에 대하여

 

* 저자의 소개에 대해서는 아래의 인터뷰 기사로 대신합니다. 좋은 자료라고 생각합니다. 강연료 6,500달러를 생각해보세요. 그의 인생관, 저자로서의 철학 그리고 다음 책에 대한 힌트들이 언급되어 있습니다. 그가 어떤 사람인지 눈치챌 수 있을 겁니다.

-철학하는 인사쟁이-

 

 

"너만의 고슴도치(필살기)를 찾아 봐.

그리고 늘 올바른 사람과 함께 일하도록 해. 왜냐하면 인생이란 사람이니까."

 

볼더(Boulder)는 로키산 국립공원에서 차로 1시간 거리에 있는 인구 10만의 도시로 미국인들이 가장 살고 싶어하는 도시 중 하나이다. 하지만 도심은 어느 도시와 다를 바 없었고, 어느 빌딩 3층 한쪽에 세든 짐 콜린스의 개인 연구소 역시 그랬다. 상근 직원 5명의 단출한 공간이다.

 

다른 점이 있다면 연구소 입구에 '침팬지의 일터(Chimpswork)'라는 간판이 붙어 있다는 것과 회의실 한쪽 소파 위에 미국의 유명한 동화 속 캐릭터인 '호기심 많은 조지(Curious George)' 침팬지 인형이 앉아 있다는 정도였다.

 

"제 삶의 원동력은 호기심입니다. 저 침팬지는 제게 늘 호기심의 정신을 일깨워주는 마스코트이죠. 제가 연구 주제를 택할 때도 가장 큰 기준은 길고 고통스러운 작업 과정을 이겨낼 만큼 호기심을 계속 자극할 수 있느냐는 것입니다."

 

그의 밀리언셀러들 역시 호기심의 산물이었다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관·Built to Last ·1994≫은 많은 기업이 생겼다 사라지는데 왜 어떤 기업은 아주 오랫동안 살아남는지, ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로·Good to Great·2001≫는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움한 기업은 무엇이 다른지, ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까·How the Mighty Fall·2009≫는 한때 위대했던 기업이 왜 몰락하는가 하는 호기심에서 각각 출발했다.

 

호기심 많은 침팬지 조지

미국 유명 동화 속 캐릭터…간판·소파에 두고 되새겨…"호기심은 내 삶의 원동력"

 

나만의 고슴도치 찾아라

몸을 말아 공처럼 변신…교활한 여우 매번 물리쳐 자신만의 '필살기' 만들라

 

≪성공하는 기업들의…≫와 ≪좋은 기업을 넘어…≫가 합쳐서 700만부 이상이 팔리면서 그는 '경제경영서계의 조앤 롤링(해리 포터의 작가)'이란 별명을 얻었다. 강연료가 6만5000달러에 이르는 그의 강연엔 머리가 하얗게 센 CEO들이 마치 초등학생이 교장 선생님 훈시를 듣는 것처럼 엄숙하게 귀를 기울인다. 그의 팬 중에는 스티브 잡스나 제프리 이멜트 같은 사람도 포함돼 있다. '좋은 것은 위대한 것의 적이다'라는 말로 시작하는 ≪좋은 기업을 넘어…≫는 한국 경영자들에게도 교과서처럼 읽혔다.

 

그가 로키산 자락의 소도시 볼더에 사는 것은 고향이라는 이유 때문만은 아니다. 거기에 산(山)이 있기 때문이다. 그는 14세 때 암벽 등반을 시작했고, 요즘도 일주일에 세 차례 암벽을 탄다.

 

요세미티 국립공원엔 수직 고도 약 1100m의 '엘 캐피탄(El Capitan)'이란 화강암 암벽이 있다. 세계에서 가장 큰 바위로 기네스북에 올랐다. 그중에서도 가장 어려운 코스가 사람의 코를 닮았다 해서 '노즈(The Nose)'라고 이름 붙여진 코스이다. 보통 3박4일을 잡아야 하는 코스이다.

 

2년 전 짐 콜린스는 이 코스를 20시간에 주파했다. 50세가 되는 해를 기념하기 위해서였다고 한다.

 

누구는 생일을 기념하기 위해 파티를 하고, 누구는 여행을 떠난다. 그러나 짐 콜린스에게 그것은 목숨을 걸어야 하는 암벽 등반이었던 것이다. 그는 '24시간 이내 주파'를 위해 최고의 전문가로부터 2년간 훈련을 받았다.

 

그는 산은 자신에게 귀중한 강의실이라고 말했다.

 

"암벽을 좋아하는 이유는 그것이 극도로 실제적(real)이기 때문입니다. 중력은 핑계에 철저히 무관심합니다. 중력은 당신이 '죄송해요. 아직 숙제가 덜 됐어요'라고 말하도록 내버려두지 않습니다. 실수를 하든 말든, 발을 헛디디든 말든 중력은 상관하지 않습니다."

 

그는 암벽에서 배우는 또 한 가지는 "결과로부터 확률을 분리해 내는 것"이라고 했다.

 

"확률이 낮은 일이라고 해도 그 일이 실제로 터지면 어떤 일이 벌어질지를 스스로 물어봐야 합니다. 최악의 경우에 어떻게 될지를 생각해 봐야 합니다. 확률이 낮다는 것이 위험에 몸을 맡겨야 한다는 의미는 결코 아닙니다."

 

그것은 글로벌 금융위기가 기업들에 준 교훈이기도 했다. 

 

"진정 위대한 기업 만들고 싶나요…

시간의 50% 사람에게 쏟으세요"

 

짐  콜린스와 처음 인사를 나눌 때 기자는 웃음이 나올 뻔했다. 포천(Fortune)에서 그를 개에 비유한다면 '잭 러셀 테리어(사냥개의 일종)'일 것이라고 표현한 대목이 생각나서였다. 정말 그 표현이 딱 어울려 보였다. 그는 군살 없는 단단한 몸매에 반짝이는 눈을 갖고 있었다. 그리고 그는 한번 물면 놓치지 않는 집요함도 갖고 있다.

 

도(道)에 이르는 방법은 여러 가지가 있다. 콜린스에게 그것은 책 하나를 쓰기 위해 수억 바이트에 달하는 데이터에 5년 이상을 매달리는 끈기, 스톱워치를 가지고 1초 단위로 시간을 관리하는 수도승 같은 엄격함, 그리고 호기심이다.

 

 

■ 기업에 중요한 것은 기술이 아니라 문화

 

그는 요즘 새로운 책 집필에 몰두하고 있다. 모튼 한슨(Hansen) UC버클리 교수와 함께 2002년부터 연구해온 것을 내년 말에 내놓을 예정이라고 했다. 새 책은 격동(turbulent disruption)의 시기에 기업이 어떻게 살아남을지를 다룰 것이라고 한다.

 

"새 책은 앞으로 세상이 늘 불안하고 불확실할 것이라는 전제에서 출발합니다. 그런 상태가 일시적인 것이 아니라 영원하다는 것이죠."

 

따지고 보면 인류 역사의 진정한 특징은 거대한 덧없음과 불안이었다. 그러나 지난 50년 동안 미국인들은 곤충의 고치 같은 보호막(cocoon) 속에 살면서 그런 현실을 망각했다. 이제 잠에서 깨어보니 세상은 늘 불안하고 불확실하다는 냉엄한 현실을 다시 깨닫게 됐다는 것이 그의 설명이다. 그는 얼마 전 콜로라도주를 떠들썩하게 했던 산불 이야기를 꺼냈다.

 

"바로 며칠 전 일요일에 저는 등산을 갔습니다. 그런데 바로 다음날 콜로라도주 최악의 산불이 발생했습니다. 제가 암벽을 타기 위해 차를 몰고 지나쳤던 길가의 모든 집들이 하루 만에 사라져 버렸죠. 바로 다음날에 말입니다. 제 말은 바로 내일 생각지 못했던 일이 백 가지도 생길 수 있다는 것입니다. 그래서 이것을 출발점으로 삼고, 그래 그런 게 인생이다, 그럼 이런 세상에서 늘 공포에 빠지지 않고 어떻게 승리할 수 있겠느냐를 쓰려는 것입니다."

 

새 책의 결론 부분에 대해 묻자 그는 언급을 회피했다. 그러나 포천(Fortune)에 따르면 그것은 '기업이 불경기에서 벗어나는 열쇠는 혁신이 아니라 규율(discipline)에 있다'는 생각으로 요약된다고 한다. 그는 한때 수렁에 빠졌던 미국의 철강회사 뉴코(Nucor)가 되살아난 것은 뭔가 새로운 것을 개발해서가 아니라 이미 하던 일을, 규율을 가지고 훨씬 안정적으로 하기 시작했기 때문이었다는 말로 답을 대신했다.

 

기업 문화가 중요하다는 이야기 같습니다만, 애플 쇼크로 대변되는 요즘 IT 시장의 격변을 보면 다시 '기술의 시대'가 오고 있는 것은 아닌가 하는 생각도 듭니다.

 

"글쎄요, 제가 보기에 애플의 부활은 스티브 잡스가 1970년대 말과 1980년대 초에 애플을 특징 지웠던 문화를 다시 가져왔기 때문이라고 생각합니다. 새로운 기술을 가져와서가 아니라 말입니다.

 

애플의 창업 초기를 볼까요? 그때 애플이 진정 최첨단 기술을 가지고 있었나요? 반드시 그런 것은 아니었죠. 예를 들어 그래픽 기능을 활용한 사용자 인터페이스(graphical user interface)를 처음 내놓은 것은 애플이 아니었습니다. 제록스에서 내놓았죠. 최초의 개인용 컴퓨터(PC)의 아이디어조차 그들이 처음 내놓은 것은 아니었어요. 그들이 진정으로 가졌던 것은 열정적인 신념이었습니다. 1980년대 스티브 잡스가 스탠퍼드대에 와서 강의하던 것이 생각나네요. 그는 '마음의 자전거를 돌리는 일'에 대해 이야기했죠."

 

'마음의 자전거'는 애플이 1980년대 과학 잡지에 실었던 광고의 카피였다. 자전거를 탄 사람은 인간의 동작 중에서 가장 효율적인 형태이다. 마치 가장 효율적으로 비상(飛上)하는 독수리처럼. 그와 마찬가지로 사람도 마음 속에 자전거를 창조할 수 있다. 애플의 비전은 사람들의 지성과 창조성이 마치 달리는 자전거처럼 반짝이게 돕고 싶다는 것이었다.

 

"마음의 자전거라는 생각은 기술의 진보에 대해 말하는 것이 아니었습니다. 에토스(ethos)는 기술보다 훨씬 큰 것이었고, 애플 문화의 진정한 동력이었습니다. 한 여성이 달려와 대형 모니터에 해머를 던지는 1984년 매킨토시 광고는 기술 우위를 주장하는 것이 아니었습니다. 그것은 기술을 개인의 손에 돌려주자는 문화적인 진술이었습니다. 이것이야말로 CEO로 컴백한 스티브 잡스가 애플에 다시 가져온 정신이었죠."

 

 

■ 위대한 리더는 대의(大義) 앞에 겸손하다

 

짐 콜린스는 ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로≫에서 최고의 리더를 '5단계 리더(level 5 leader)'라는 말로 표현했다. 그가 생각한 다섯 단계의 리더십 사다리 중 가장 상위의 리더십이다. 그것은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시켰던 리더들에게 공통적으로 나타난 특징이었는데, 믿기지 않을 정도의 겸양과 강력한 의지의 불가해한 조합으로 요약된다. 그런 모습은 우리가 흔히 생각하는 것처럼 강한 카리스마로 사람들을 압도하는 강력한 리더들의 모습과는 다른 것이었다. 짐 콜린스 스스로도 이런 발견에 놀랐다고 한다.

 

스티브 잡스는 5단계 리더인가요? 그는 카리스마적인 인물일지는 몰라도 겸양의 인물로는 보이지 않습니다.

 

"우선 제가 ≪좋은 기업을 넘어…≫에서 보여주려고 했던 것이 '위대한 리더가 되기 위해 반드시 카리스마가 필요한 것은 아니다'라는 점이었다는 것을 밝혀두고 싶군요. 사람들이 리더십 하면 카리스마에 너무 초점을 두기 때문에 카리스마가 반드시 필요한 것은 아니라고 강조한 것이었습니다. 하지만 카리스마를 가진 5단계 리더도 있습니다. 사우스웨스트항공의 허브 캘러허나 제록스의 앤 멀케이 같은 분들이죠.

 

또 하나 강조하고 싶은 것은 5단계 리더의 겸양이란 것은 성격적인 속성이라기보다는 '자기 자신을 뛰어넘는 대의(大義) 앞에서의 겸양(humble before a cause that is bigger than you)'을 말한다는 것입니다.

 

5단계 리더들도 매우 큰 야심을 갖고 있습니다. 하지만 그들의 야심은 자기 자신을 향해서가 아니라 밖을 향하고 있다는 것이 특징입니다. 그리고 그들은 그 큰 무엇을 위해 어렵고 고통스럽고 때로는 잔인한 결정을 내립니다. 그런 리더십은 전염성을 가지죠. 리더가 자기 자신을 위해서가 아니라 더 크고 더 중요한 무엇에 매달릴 때 사람들은 거기에 공감합니다. 다시 말해 5단계 리더에게 카리스마란 성격에서 나오는 것이 아니라 목적에서 나오는 것입니다."

 

그는 "위대한 리더들은 성공의 기준을 아주 크게 잡는다"고 부연했다. 스티브 잡스에게 성공이란 컴퓨터를 많이 파는 것을 뛰어넘는 그 무엇이다.

 

"잡스에겐 리더라는 표현이 어울리지 않을지 모릅니다. 그는 예술가입니다. 산업계의 베토벤입니다. 그에게 매킨토시 컴퓨터는 베토벤 교향곡 제3번 '영웅'이고, 아이팟은 교향곡 7번입니다. 9번 교향곡은 아직 나오지 않았을지 모릅니다."

 

 

■ CEO들이여, 사람 문제에 시간의 50% 이상을 써라

 

기자는 짐 콜린스를 만나기 전에 한국의 여러 CEO와 경영학자들에게 질문을 모집했다. 그 중 하나를 물었다.

 

'사람 먼저, 일은 다음' 원칙을 강조하셨는데, 중소기업의 경우 인재를 채용하고 유지하는 데 어려움이 많습니다. 그들에게 조언한다면?

 

"저는 세 권의 책을 쓰면서 합계 7000년치에 해당하는 기업 역사 데이터를 수집하고 분석했습니다. 그런데 그런 제게 누가 와서 '다른 모든 것에 우선하는 한 가지 기술을 30초 이내에 답해 달라'고 한다면 저는 '적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일'이라고 말하겠습니다.

 

대기업은 중요 직위에 500명이 있지만, 중소기업에는 10명밖에 없겠죠. 그런데 그 중 두 명이 잘못되면 20%가 잘못되는 겁니다. 그러니 중소기업은 '사람 먼저'에 훨씬 더 관심을 쏟아야 한다는 이야기입니다.

 

당신이 진정 위대한 기업을 만들고 싶다면 시간의 50% 이상을 사람에 관련된 일에 쓰십시오. 사람을 뽑고, 평가하고, 전보하고 하는 일에 말입니다. 50%를 쏟지 않는다면 결코 목적을 이룰 수 없을 것입니다.

 

두 번째 충고는, 경제적으로 어려운 시기는 훌륭한 인재를 뽑기에 적합한 시기라는 점입니다. 1940년대만 해도 휴렛팩커드(HP)는 조그만 신생 기업에 불과했죠. 2차 세계대전이 끝나자 전쟁 관련 연구를 하던 연구소의 많은 훌륭한 인재들이 거리로 나왔고, 빌 휴렛과 데이비드 팩커드는 그들을 뽑았습니다. 사실은 그들에게 맡길 일도 마땅치 않았습니다. 그러나 빌 휴렛은 '일단 뽑고 나면 그들이 할 일을 찾아낼 거야'라고 말했습니다. 빌 휴렛과 만난 일이 생각나는군요. 그는 'HP의 역사에 가장 큰 전환점이 무엇이었는가'라는 제 질문에 '갑자기 좋은 사람들이 넘쳐났던 일'이라고 대답했습니다. HP의 핵심 제품들은 그 뒤 1950년대와 1960년대에 쏟아졌죠. 셋째, 적합한 사람을 뽑았다면 오랫동안 곁에 두라는 것입니다."

 

그는 CEO들이 뽑은 두 번째 질문으로 넘어가려는 기자를 "잠시만"하면서 막더니 적합한 사람이 어떤 사람인지에 대해 설명하기 시작했다. 그는 "전문적인 지식보다 품성"이 중요하다면서 ≪좋은 기업을 넘어…≫에 나오는 '창문과 거울'의 비유를 들었다. 적합한 사람은 성공할 때는 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리지만, 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자신에게 책임을 돌릴 수 있는 사람이다.

 

≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에서 당신은 크고 위험하고 대담한 목표를 가지라고 했습니다. 하지만 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서는 자만을 경계하라고 했습니다. 대담한 목표와 자만 사이에 균형을 잡기란 현실적으로 너무 어렵지 않은가요?

 

"제가 많은 기업 데이터 속에서 발견한 것 중 하나는 대담한 목표는 입증된 경험에 기반을 두고 있다는 것이었습니다. 매번 내딛는 새로운 걸음은 그전의 걸음이 바탕이 되고 있습니다. 어떤 사람이 엘 캐피탄을 맨손으로 올라간다고 하죠. 로프도 쓰지 않고 말입니다. 그것은 매우 대담해 보입니다. 하지만 중요한 것은 그가 15년 동안 산을 탔다는 것입니다. 미국 철강회사 뉴코의 성공 역시 축적된 경험이 바탕이 됐기 때문입니다. 제 말은 세상의 어떤 일도 느닷없이(out of the blue) 그냥 주어지는 것이 아니라는 겁니다."

 

 

■ 늘 칼끝에 서 있다고 생각하라

 

짐 콜린스의 명성은 글로벌 금융위기로 다소 손상을 입었다. ≪좋은 기업을 넘어…≫에 소개된, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 11개의 회사 중 서킷시티가 경영난으로 문을 닫았고, 패니매이는 숨이 끊어질 뻔하다 거액의 공적자금으로 간신히 소생했다. ≪성공하는 기업들의…≫에 '비전 기업(비전을 가진 우량 기업들)'으로 소개된 회사 중에서도 포드, 머크, 모토로라, 소니가 경영난을 겪었거나 지금도 겪고 있다.

 

궁지에 몰린 느낌이었을 법도 한데, 그가 택한 타개책은 정공법이었다. 그는 작년에 낸 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서 한때 위대했던 기업들이 왜 몰락하는가를 다뤘다. 이 책에 사례로 예시된 기업 중에는 그가 예전에 위대한 기업으로 꼽았던 기업도 포함돼 있다. (짐 콜린스의 팬 중엔 이 책이 예측에 실패한 데 대한 그의 변명 같다며 실망한 사람도 있다.)

 

콜린스는 자신의 예측 실패에 대한 비판에 대해 ≪위대한 기업은…≫에 다음과 같은 요지로 답했다.

 

'건강했던 사람들이 충분한 수면을 취하지 않고, 음식을 아무렇게나 먹으며, 운동을 소홀히 하기 시작했다고 해서 기존의 건강 증진 원칙들이 훼손되는 것은 아니다. 양질의 수면과 식생활, 그리고 적당한 운동은 여전히 건강을 지키는 원칙이다.'

 

11개의 위대한 기업이 몰락하는 것을 지켜본 기분이 어땠나요?

 

"무서웠죠.(웃음) 이번 일로 저는 위대한 기업도 몰락할 수 있다는 무서운 진실을 깨닫게 됐습니다. 그 일이 제게 가져온 변화는 예전보다 훨씬 더 두려움을 느끼게 됐다는 것입니다. 만일 지금 모든 일이 순조롭게 풀려도 내일 얼마든지 끔찍한 일이 생길 수 있기 때문입니다. 당신이 지금 성공적이라는 바로 그 이유로 당신은 늘 가장자리에 서 있다는 느낌을 가져야 합니다. 우리는 성공에 대해 늘 의심하고 깎아서 보는(discount) 자세를 가져야 합니다. 우리가 통제할 수 없는 일이 닥칠지도 모릅니다. 그러니 우리는 두 배 더 열심히 일하고, 두 배 더 집중해야 하며, 두 배의 창의성을 갖고 일해야 합니다."

 

한 가지 특기할 것은 ≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에 등장한 비전기업들은 다소 어려움을 겪었을지언정 모두 오늘도 존속하고 있다는 사실이다. 그는 1989년까지의 데이터를 기준으로 18개의 비전기업을 선정했는데, 오늘도 18개 모두가 독립된 기업으로 존속하고 있다. 만일 1989년에 S&P500에 포함되는 기업 중 무작위로 18개를 선정했다면 오늘까지 존속했을 확률은 매우 낮았을 것이라고 콜린스는 설명했다.

 

 

■ 자신만의 고슴도치를 찾아라

 

짐 콜린스는 조어(造語)의 달인이다. 복잡한 개념을 매우 단순화해서 비유로 치환한다. 간단한 일 같지만, 그는 거기에 큰 노력을 기울인다고 했다. 단순화하면 힘이 생기기 때문이다. 그의 가장 유명한 조어 중 하나는 ≪좋은 기업을 넘어…≫에서 말한 이른바 '고슴도치 개념'이다.

 

여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. 즉 여우가 공격할 때 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신하는 재주이다. 여우가 훨씬 교활하지만 이기는 건 늘 고슴도치다. 콜린스가 고슴도치의 은유를 통해 말하고자 하는 것은, 누구든 자신이 세계 최고가 될 수 있고, 깊은 열정을 갖고 있고, 그걸로 돈도 벌 수 있는 일을 찾아서 거기에 집중하라는 것이다.

 

인터뷰를 마치며 기자는 중학생인 딸을 위한 덕담(德談) 동영상을 부탁했다. 그는 잠시 고민하더니 종이에 써내려 갔다. 그리고 읽기 시작했다.

 

"너만의 고슴도치를 찾아 봐. 그리고 늘 올바른 사람과 함께 일하도록 해. 왜냐하면 인생이란 사람이니까."

 

그는 눈빛을 반짝이며 다시 호기심의 세계 속으로 떠났다.

 

 

>> 짐 콜린스는

 

스탠퍼드 교수시절 '명강의 賞' 수상… 세계 경영 사상가 50인에 뽑히기도

 

세계에서 가장 대중적인 인기를 얻은 경영 사상가 중 한 사람이고, 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가. 2009년엔 더타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인'중 한 사람으로 랭크됐다. 스탠퍼드대에서 경영학 석사를 수료하고, 맥킨지와 휴렛팩커드에서 일했다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 7년간 교수로 일하면서 '기업가 정신' 과목으로 '명강의 상'을 수상했다. 그의 멘토 중 한 사람인 경영 구루 피터 드러커로부터 "조직을 만드는 일과 생각을 만드는 일 중 하나를 선택하라"는 충고를 들은 뒤 '생각을 만드는 일'에 종사하기로 결정하고 1995년 볼더에 개인 연구소를 차렸다. 기업의 문제를 주로 통계적인 관점에서 분석한다. 그는 "다른 사람들은 의견을 좋아하지만, 나는 데이터를 좋아한다"고 말한다. 하지만 그의 책 내용은 실용서를 뛰어넘는 철학적 깊이를 담고 있다.

 

어느 날 스탠퍼드대 동창인 부인 조앤이 철인 3종 경기에 출전하겠다고 했을 때 그는 직장(휴렛팩커드)을 그만두고 그녀의 훈련과 스폰서 따내는 일을 도왔고, 그녀는 1985년 '철인 3종 경기의 월드컵'으로 불리는 '아이언맨 하와이 월드챔피언십'에서 우승했다.

 

 

★ '좋은 기업을 넘어…'

'사람 먼저, 일은 다음에' 철학 수립… 아내 癌투병땐 수술팀 짜는데 집중

 

★ '성공하는 기업들의…'

한가지 이상 소중한 가치를 갖고 오랜 시간 계속 그것에 매진하라

 

★ '위대한 기업은 다 어디로…'

사물의 어두운 면 보는 법 깨달아 기업 어떻게 망하는 지도 알게 돼

 

짐 콜린스에게 책을 쓰는 것은 다른 사람의 삶에 영향을 미치는 작업만은 아니다. 그는 책으로 인해 저자인 자신의 삶 또한 변하지 않으면 의미가 없다고 말했다. 세 권의 책은 자신의 인생에도 큰 변화를 가져왔다고 그는 설명했다.

 

≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로≫ 연구에서 도출된 결론 중 하나인 '사람 먼저, 일은 다음(First Who… Then What)'이란 생각도 그랬다. 그가 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕긴 리더들을 관찰해 봤더니 대개 '버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하는'리더였다. 그는 이 관찰을 통해 기업이든 사람이든 가장 중요하고도 가장 먼저 해야 할 일은 적합한 사람을 고르는 것이란 결론을 도출했다.

 

 

■ 내 인생을 바꾸는 책이 아니면 의미가 없다

 

그래서 2002년 그의 아내가 유방암으로 양쪽 유방을 절제해야 했을 때 그가 가장 먼저 한 일은 적합한 의사들을 찾아 팀을 짜는 것이었다. 진단과 치료 스케줄을 짜는 것이 아니었다. 그는 암벽 등반을 할 때도 함께 등반을 할 사람을 찾는 데 집중한다고 했다. 어떤 코스를 오를지 결정하는 것은 그 다음 문제다.

 

짐 콜린스는 ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫에선 소중한 가치를 가져야 한다는 점, 그리고 그 가치를 오랜 시간을 통해 쌓아 나가야 한다는 점을 배웠다고 말했다.

 

그렇다면 그에게 개인적으로 가장 소중한 핵심가치는 무엇일까? 이 질문에 그는 "제 핵심가치요"라고 반문하더니 꽤 긴 설명을 하기 시작했다.

 

"제 핵심가치 넘버원은 아까 말씀 드린 대로 호기심입니다. 그것은 그 자체로 의미가 있습니다. 다른 무엇을 위한 수단이 아니고요. 제게 호기심은 곧 삶이고, 아침에 일어나는 이유입니다.

 

그리고 가치의 측면에서는 헌신(commitment)이 있습니다. 하겠다고 말한 것을 지키는 것은 영예의 출발입니다. 그래서 약속할 때는 매우 신중해야 하지요.

 

빌 레지어(Lazier) 교수가 가르쳐준 교훈도 있습니다. ≪위대한 기업을 위한 경영전략·Beyond entrepreneurship≫을 함께 썼고, 저의 멘토이기도 한 분이죠. 그는 제게 '중요한 것은 관계(relationship)이지 거래(transaction)가 아니다'라는 것을 깨닫게 해줬습니다. 인생에는 두 가지 접근방법이 있습니다. 하나는 인생을 일련의 거래의 연속으로 보는 것입니다. 다른 하나는 관계를 형성해 나가는 과정으로 보는 것입니다. 저는 빌로부터 관계의 중요성을 알게 됐습니다.

 

제 핵심가치의 또 하나는 '개선(improvement)에는 이유가 필요 없다'는 것입니다. 당신이 늘 뭔가를 더 낫게 만들려고 노력하고 현재 상태에 불만스러워한다면 누군가 "왜 그러느냐"고 묻겠죠. 하지만 거기에 대답할 필요가 없다는 겁니다. 단지 당신이 개선할 수 있기 때문에 했을 뿐이고, 다른 이유가 필요 없다는 겁니다. 뭔가를 개선한다는 것은 본질적으로 좋은 것이기 때문입니다."

 

■ 성공하는 이유는 몇 안 되지만, 실패하는 이유는 많다

 

자신이 쓴 세 권의 베스트셀러 중 가장 좋아하는 책은 무엇이냐는 질문에 그는 각각의 책마다 좋아하는 이유가 있다고 말했다.

 

"≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫의 경우 위대한 멘토인 제리 포라스(Jerry Porras·이 책의 공저자이다)로부터 연구 방법론을 배울 수 있었다는 점이 가장 좋았습니다. 철저히 데이터에 기반을 둔 실증적인 분석, 한 부류의 기업을 다른 부류의 기업과 쌍으로 비교하는 방법도 모두 제리에게서 배웠죠. 이 책은 또한 세 권의 책 중에서 가장 깊은 생각을 담고 있다고 생각합니다.

 

≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로≫에서 좋아하는 점은 질문 자체의 순수한 아름다움입니다. 어느 날 비행기를 타고 집으로 오는 길에 두 개의 곡선을 그렸던 기억이 납니다. (그는 갑자기 백지에 곡선을 그리기 시작했다.) 하나의 곡선(오르락내리락하는 모양)을 그리고, 비교하는 다른 곡선(수평으로 있다가 갑자기 45도로 치솟아 오르는 모양)을 그렸습니다. 그리고 의문 부호를 그 옆에 찍었죠. '왜 이렇게 서로 달라야 하는가', '왜 어떤 기업은 그대로 있는데, 어떤 기업은 좋은 기업에서 위대한 기업으로 바뀌는가'하는 질문이었죠. 놀랍도록 명쾌한 질문이었지만, 누구도 연구하지 않았던 질문이었습니다.

 

그리고 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까≫에서 제가 가장 좋아하는 부분은 정신이 번쩍 들게 하는 결론입니다. 저는 사물의 어두운 부분을 보는 것도 중요하다고 생각합니다. 어떻게 기업이 붕괴되고 망하는지를 이해하는 것은 매우 중요합니다.

 

이 책은 연구의 틀을 만드는 것이 무척 어려웠습니다. 그 이유는 위로 올라가고, 뭔가 위대한 것을 만드는 길은 몇 안 되고 매우 좁은 길이지만, 한번 올라갔다가 몰락하는 데는 훨씬 많은 이유가 있기 때문이라고 생각합니다. 세상의 모든 성공을 테이블에 올려놓고 보면 공통점이 많을 것입니다. 반면 세상의 모든 위대한 실패들은 저마다 차이가 많을 것입니다. 그래서 실패를 다룬 이 책은 마치 수수께끼 풀이와도 같았죠."

 

[출처 : http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=un_ha&logNo=114296984]

 

 

 

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

 

 

제 1장. 최고 중의 최고

 

비전 기업이란 무엇인가. 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정 받고 주위에 큰 영향을 끼치면 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 중요한 점은 비전 기업이 조직이라는 것이다. 카리스마적이거나 비전 있는 모든 리더들 개인은 결국 죽고 모든 비전 있는 제품과 서비스, 즉 모든 위대한 아이디어들도 결국 쓸모 없어진다. 분명한 것은 시장 전체가 사라질 수도 있고 멸종할 수도 있다는 것이다. 그러나 비전 기업들은 여러 번의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 강력한 리더를 거쳐 오랫동안 번영을 누린다. (12)

조직력은 히트 상품, 스타 CEO를 넘어서 전체로서 진화할 수 있다. 그리고 비전이라는 것은 그런 조직력, 기업문화의 핵심에 자리잡고 있는 것이라고 생각한다.

 

부서진 12개의 신화들 (19~23)

신화 1. 일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다.

신화 2. 비전 기업에는 위대하고 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다.

신화 3. 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.

-       그들은 이익을 추구했으나 동시에 핵심 이념 - 돈 버는 것 이상의 핵심가치와 목적 의식에 의해 인도되었다.

신화 4. 비전 기업들이 가지고 있는 올바른 핵심 가치 중에서 공통 부분이 있다.

-       핵심적인 변수는 기업 이념의 내용이 아니라 그 이념의 신봉자들이 얼마나 깊이 그 이념을 믿고 있으며, 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성 있게 살아 있고 호흡되고 표현되느냐 하는 것이다. 비전 기업들은 "무엇에 가치를 두어야 하는가?" 하고 묻지 않는다. 그들은 "우리는 정말로 마음속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?" 하고 묻는다.

신화 5. 변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다.

신화 6. 우량 기업들은 안전 위주로 일을 한다.

-       크고 위험하고 대담한 목표 BHAGs에 도전하기를 두려워하지 않는다.

신화 7. 비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다.

-       비전 기업은 사교 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다. (문화에 적합한 사람들을 태워야 한다.)

-        

신화 8. 크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다.

신화 9. 근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고용해야 한다.

-       내부에서 성장한 경영진이 회사를 경영하는 경우가 비교 기업들에서보다 비전 기업에서 훨씬-여섯 배- 많았다.

신화 10. 성공한 기업은 주로 경쟁 기업을 물리치는 데 관심을 둔다.

-       비전 기업의 최종 목표라기보다 "어떻게 하면 오늘보다 내일 더 잘할 수 있지?"라는 질문을 계속 던지는 데 대한 결과다.

신화 11. 두 마리 토기를 잡을 수 없다.

-       그들은 안정 아니면 발전 사이에서 선택해야 한다는 생각을 거부한다. ... 선택을 거부한다. 대신 그들은 '그리고'의 영신, 그들로 하여금 동시에 모두를 추구하도록 하는 모순적인 견해를 선택한다.

 

"누가 3M에서 카리스마적이고 비전있는 리더인가?"하고 자문해 보았다. 알 수 없었다. 여러분은 아는가? 3M은 수십 년간 널리 칭찬받는 기업이었지만 현재 그 회사의 최고 경영자 또는 그 전임자, 아니면 그 이전의 최고 경영자의 이름을 아는 사람은 거의 없다. (24)

 

중요한 질문은 "그 기업들에게 공통되는 것은 무엇인가?"가 아니다. 오히려 중요한 질문은 "이 회사들은 근본적으로 무엇이 다른가?" 하는 것이다. (29)

 

"기업의 핵심이념을 좋고 나쁘다고 할 수 있는가? 다시 말해서 그 핵심 가치의 내용이 중요한가. 아니면 내용이야 어찌되었든 그 진실성이나 일관성이 중요한가? 비전 기업 전체를 통틀어 공통적으로 나타나는 핵심 가치가 존재하는가? (36)

 

 

제 2장. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라

 

밤이나 낮에 해 또는 별을 보고 정확히 날짜와 시간을 맞힐 수 있는 비범한 사람이 있다고 가정하자. 예를 들어 이 사람이 "지금은 1401년 4월 23일 오전 2시 36분 12초다"라고 우리에게 가르쳐 준다면 이 사람은 놀라운 재능을 지닌 '시간을 알려 주는 사람' 으로서 많은 존경을 받게 될 것이다. 그러나 이 사람이 시간을 한 번만 알려 주는 데 그치지 않고 그가 죽은 후에도 계속 시간을 가르쳐 줄 수 있는 시계를 만든다면 더욱 놀라운 일이 아니겠는가. (39)

 

뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것이 '시간을 알려 주는 것'이라면, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 '시계를 만드는 것'이라고 할 수 있다. (40)

 

만일 여러분 중에 회사를 하나 시작해 성공 기업으로 키우고 싶은 욕망이 있으나 아직 '기발한 아이디어'가 떠오르지 않아 망설이고 있는 미래의 기업가가 있다면 '기발한 아이디어'의 신화에서 벗어날 것을 권하고 싶다. ... 왜냐하면 '기발한 아이디어'로 시작하면 경영자가 회사 그 자체를 궁극적인 창조물로 생각하지 않고 특정한 아이디에만 매달릴 수 있기 떄문이다. (47)

 

회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다. (48)

 

빌 휴렛과 데이비드 패커드의 궁극적인 창조물은 역전류 방출관이나 휴대용 계산가가 아니라 휼렛 팩커드 기업 그 자체와 휼렛 팩커드적 방식이다. (49)

 

우리는 여러분에게 인식의 전환을 통해 기업 그 자체를 궁극적인 창조물로 볼 것을 당부하고 싶다. 회사를 세우거나 경영하는 입장에 있는 사람들에게 이 인식의 전환은 어떤 일에 어떻게 시간을 할애할 것인가 하는 면에서 매우 중요한 의미를 지닌다. 즉, 특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다. (50)

 

회사들은 그냥 회사가 되기 위해서가 아니라 뭔가 유익한 일을 하기 위해서 존재한다. 하지만 우리 비전 기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없음을 강조하고자 한다. (51)

애플은 만든 힘은 아이팟, 아이폰이 아니며, 스티브잡스의 카리스마 리더십, 창조 리더십의 부분이 아니라 애플이라는 조직이 가지고 있는 무형의 관계적 힘, 에너지 때문인 것이다.

 

웰치가 지금의 GE를 있게 했지만, 마찬가지로 GE가 있었기에 오늘날의 웰치가 있을 수 있었다. GE라는 조직이 웰치를 채용하고 키워서 지도자로 선택할 만한 능력이 있었던 셈이다. GE는 웰치의 임기 훨씬 이전에 이미 번성하고 있었고, 아마 그의 임기 이후에도 오랫동안 번성할 것이다. (55)

 

여러분에게 주지시키고 싶은 것은 비전 기업들의 성공비결이 단지 어떤 기발한 아이디어가 있었기 때문이거나 강력한 권위를 갖고 명쾌하게 의사 결정을 내리는 카리스마적인 지도자가 있었기 때문이 아니라, 조직 내에 정착되어 있는 체계적인 시스템과 그 역동성에 근거한고 있다는 점이다. ....기업의 특정제품에만 몰입하거나 개인적인 차원의 카리스마적 지도력에 집착하지 말고, 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 갖기 바란다. (67)

 

 

제 3장. 이윤 추구를 넘어서

 

메르크는 비전 기업이 갖고 있는 이념의 본질, 실용적 이상주의를 잘 응축하고 있다. 우리의 연구결과는 비전 기업의 '째깍대는 시계'의 기본 요소가 조직 전체의 구성원을 이끌고 영향을 미치며 장기간 고정된 핵심이념, 이익 실현을 넘어선 핵심가치라는 점을 보여준다. (76)

 

경영학에서 주장하는 바와 반대로 우리는 대부분의 비전 기업에서 주요 목표나 동인으로 '이익의 극대화'나 '주주의 부의 극대화'라는 개념을 찾아볼 수 없었다. (85)

 

이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 더 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익이 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다. (85)

 

TI는 매출 목표를 기업의 주요 추진력으로 삼고 있으며 '왜 그렇게 하는가'에 대해서는 별로 강조하니 않고 있다. (89)

대부분 기업들의 현실이다. 매출 목표를 전년 대비 30% 초과하여 목표를 설정하지만 왜 그래야 하는지는 아무도 모른다. 고작 인사고과 때문이다. 우리는 성장해야 한다고 이야기하지만 왜 성장해야 하는지 역시 아무도 알지 못한다. 성장 자체가 목적이다. 각 개인의 인사고과, 봉급 외에 그것을 넘어서는 무엇과의 연결은 없다. 그래서 허전하다. 그래서 공허하다.

 

"보잉은 항상 미래를 추구하고 있다. 이것은 일과 함께 생활하고 숨쉬며 먹고 자는 사람들에 의해서만 달성될 수 있는 일이다." (94)

 

많은 비전 기업에서 찾아볼 수 있었던 실용적 이상주의라는 원칙을 다시 한 번 보는 듯하다. 비전 기업들은 순수한 이념 또는 순수한 실용주의가 아닌 두 가지 모두를 추구한다. (95)

 

모토롤라와 같은 비전 기업은 이념 및 가치의 추구와 실용주의를 양자택일해야 할 분리된 개념으로 생각하지 않고, 그들의 가치에 부합하면서도 실용적인 해결책을 찾는 도전의 문제로 생각한다. (96)

 

사회심리학적인 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다. (107)

 

비전 기업은 비교 기업보다 종업원들에게 핵심 애념을 더 철저하게 주입시켰다. 이념에 대한 숭배의 수준으로까지 격상된 강한 문화를 창조해 냈다.

비전 기업은 비교 기업보다 종업원들을 더 주의 깊게 교육했고, 핵심 이념에 부합하는 경영진을 선임했다.

비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다. (107)

 

핵심 이념 = 핵심가치 + 목적 (109)

-       핵심가치 : 조직의 필수적이고 영속적인 신념. 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 됨.

-       목적 : 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하는 근본적인 존재 이유, 특정 목표나 경영전략과 혼동되어서는 안 됨.

 

기업의 성공에 있어서 가장 중요한 요소를 든다면 신념에 대한 집착이다. 신념은 반드시 방침의 수립, 시행 목적보다 앞에 있어야 한다. 방침의 어느 단계에서라도 기본적인 신념을 거스를 가능성이 있다면 반드시 그것을 바꾸어야 한다. (110)

 

핵심 가치를 밝히거나 명문화할 때 가장 중요한 절차는 다른 회사들이 세워 놓은 것이나 외부에서 이래야 한다는 것이 아닌 조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아내는 것이다. (111)

 

비전 기업에서 핵심 가치란 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장 환경에 따라 변하는 것이어서는 더더욱 안 된다. (112)

 

그들은 자신들의 내면에 있는 그들의 오장육부, 뼛속 깊은 곳에 있는 것을 찾아 명문화했다. 그들에겐 그것이 마치 숨쉬는 것과 같이 자연스러운 것이었을지 모른다. 그들은 진심으로 그것을 믿었고, 회사도 일관성 있게 그 믿음과 함께 살아가고 있다. 다시 한 번 강조하고 싶은 말은 믿음이다. 향료도, 방부제도, 설탕도 들어 있지 않은 100% 순수한 믿음이다. (114)

 

 

제 4장. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

 

비전 기업은 자신의 핵심 이념을 조심스럽게 보존하고 보호하는 반면 핵심 이념의 구체적인 표현 방식은 변화와 발전을 위해 열어 놓는다. (121)

 

기업문화, 전략, 전술, 사업, 정책 또는 다른 비핵심적인 일들과 핵심 이념을 혼동하지 않는 것이 매우 중요하다. ... "핵심을 보존하고 발전을 자극하라" 라는 말의 기저에 깔린 역동적 원칙이 바로 비전 기업의 본질인 것이다. (122)

 

발전을 향한 열정은 현재 사업이 아주 잘 굴러가고 있어도 그 현상에 결코 만족하지 않는 것이다. 마치 치료할 수 없는 만성 가려움증과도 같이 비전기업의 발전을 향한 열정은 어떤 경우에도, 즉 회사가 크게 성공한 경우에 조차도 결코 만족될 수 없다. (124)

 

발전을 향한 열정은 핵심이념과 마찬가지로 내부적인 힘이다. 발전을 향한 열정은 외부 세계가 "변해야 한다." 라거나 "개선해야 할 때다" 또는 "뭔가 새로운 것을 만들어야 할 때다"라고 말하기를 기다리지 않는다. 발전을 향한 열정은 마치 훌륭한 예술가나 발명가의 마음에 담겨 있는 정렬처럼 밖으로, 앞으로 밀어붙이면서 존재한다. (125)

 

비전 기업에 있어서 더 멀리 가고, 더 잘하고, 새로운 가능성을 창조하려는 열정은 어떤 외적인 정당화를 필요로 하지 않는다. (125)

 

비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다. 서로가 서로를 가능하게 하고 보완하며 강화한다. (126)

 

핵심 이념이나 발전을 향한 열정의 뿌리는 보통 특정 개인들에게 비롯되지만, 비전 기업은 그것들을 조직의 모든 계층에 엮어 제도화한다. (128)

 

의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐 여부에 있다. (129)

 

비전 기업이 되기 위해서는 이런 무형적인 것들을 구조의 하층부로 전환시켜야 한다. 대부분 기업들이 여기에서 실패한다. (131)

 

만약 조직 관리를 담당하고 있다면 이 책에서 배워야 할 가장 중요한 점은 핵심을 보존하고 발전을 자극할 수 있는 구체적 장치를 만들어야 한다는 점이다. 이것이야말로 시계 만들기의 핵심이다.

 

 

제 5장. 크고 위험하고 대담한 목표

 

BHAGs는 사람을 필요로 한다. 사람들을 끌어당겨 마음으로부터 그들을 사로잡는다. 그것은 명백하며, 기운이 넘치고 매우 집중적이다. 사람들은 바로 BHAGs를 이해한다. 그이 또는 전혀 설명이 필요 없다. (139)

 

자극적이지도 않고 대담하지도 않은 목표를 기술한 사명 기술서를 가지고 있지 않은가? 어떤 기술서는 핵심을 보존하는 데 도움을 주기는 했지만 우리가 본 대부분의 사명 기술서는 발전을 위해 아무런 도움이 되지 않는 것들이었다. (140)

 

"회사의 운명을 광범위하고 명확한 표현으로 정의하는 일이다. 거창하면서도 단순하고 이해하기 쉬운 여러 가지를 내포하는 메시지가 필요하다. (140)

 

이것을 등산에 비유해 보자. 암벽 등반가가 로프 없이 절벽을 오르고 있다고 생각하자. 잘 모르는 관객들에게는 암벽 등반가가 용감하며, 무모한 일이 아니라면 위험을 즐기는 것처럼 보일 것이다. 등반가의 입장에서는 적절한 훈련과 집중만 하면 등반할 수 있다는 것을 추호도 의심하지 않는다. 그에게는 등반이 매우 위험스러운 일이 아니다. 떨어지면 죽는다는 것을 알기 때문에 더욱 도전해 보고 싶은 것이다. 그러나 그는 그의 능력에 대하여 확신을 가지고 있다. 대담한 BHAGs를 설정할 때의 비전 기업은 바로 그 등반가와 흡사하다. (155)

 

목표 그 자체가 동기를 부여한다.

 

만약 그것이 종업원들에게 활력을 불어넣지 못하면 그것은 BHAGs가 아니다. (164)

경영자만을 설레게 하는 그런 목표가 얼마나 많은가. 그저 리더들이 할당해주는 목표가 현실 아닌가. 그래서 보통 기업으로 머물러서 정체되어 있는 것이다 .

 

BHAGs는 회사의 이념에 대한 확실한 진술이 되어야 한다. 사실 BHAGs는 핵심 이념을 보존하는 데 필요한 몇 가지 수단 중 하나인 기업 문화를 강화하는 데 도움을 줄 수 있다. (167)

 

 

제 6장. 사교(私敎) 같은 기업 문화

 

(노드스트롬) 정말 그 곳에 빠져들 수 있을 것 같거나 회사가 표방하는 바에 헌신적으로 뛰어들 수 있다고 생각되면 그 곳에서의 생활은 아주 만족스럽고 생산적일 겁니다.아마 더없이 행복할 겁니다. 하지만 그렇지 않다면 당신은 휘청대면서 비참한 심정을 맛보고 소외감에 괴로워하다가 결국 그만두게 될 겁니다. 바이러스처럼 방출되죠. 결국 둘 중하나입니다. (179)

 

컬트란 특정한 사람이나 사상 혹은 대상에 대해 대단한 혹은 지나친 열의를 보이는 일군의 사람들이라고 할 수 있다. (180)

 

네 가지 컬트적 속성

l  핵심 이념의 열렬한 고수

l  교화(indoctrination)

l  적합성에 관한 엄격한 기준

l  엘리트주의

 

비전 기업들 내의 핵심 이념을 중심으로 컬트적인 환경을 창조하는 일련의 관행들이 있다. 이러한 관행들은 그 핵심 이념에 잘 부합되지 않는 사람들을 내모는(아예 입사시키지 않든지, 초년 시절에 해고하든지) 경향이 있다. 그러한 관행들은 강도 높은 충성심을 요구하고 기업 냉 남아 있는 이들의 행동이 핵심 이념에 일치하고 계속 열정적일 것을 요구한다. (181)

 

비전 기업들이 하나의 문화를 가지고 있다고 표현하는 것은 전혀 새롭지도 흥미롭지도 않다. 문화를 가지고 있지 않은 기업은 없다. 우리는 문화보다 더 강력한 무엇인가가 작용하고 있음을 관찰할 수 있었다. 컬트주의와 컬트적이란 말들은 타기업들과 비교하여 비전 기업들에게서 훨씬 일관되게 관찰할 수 있는 일련의 행태를 표현하고 있는 용어다. 우리는 이러한 특징들이 핵심 이념을 보존하는 중심적인 역할을 수행하고 있음을 말하는 것이다. (181)

 

"우리가 단지 평범한 회사에서 일하고 있다고 생각한다면 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말 것이다. IBM은 특별한 회사라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면 그것을 실현하기 위해 계속 힘을 내서 일하는 것은 매우 쉽다. (186)

 

디즈니랜드의 새로운 언어

"사원들은 캐스팅된 배우다. 고객은 초대 손님이다. 대중은 관객이다. 근무는 공연이다. 일은 역할이다. 업무 기술서는 대본이다. 제복은 의상이다. 근무 중은 공연 중이다. 비번은 무대 뒤다." (188)

 

"(P&G의) 윌리엄 쿠퍼 프록터는 노력하지 않는 종업원들로부터 이윤의 몫을 빼앗아 열심히 노력하는 종업원들의 몫으로 해야 한다고 결론을 지었다. 그래서 그는 경영층이 정한 종업원의 노력의 정도에 따라 네 등급의 기준을 설정했는데, 이것은 종업원들의 태도를 바로잡는 데 크게 도움을 주었다." (196)

 

퍼스낼리티에 대한 맹신주의를 창조하라는 것이 아니다. 그것은 결코 해서는 안 되는 일이다. ... 오히려 중요한 것은 핵심 이념을 자세히 구체적으로 보존할 수 있는 조직을 구축하는 것이다. 비전 기업들은 그들의 이념을 끊임없이 강한 신호를 보내는 유형의(tangible) 메커니즘으로 변환시킨다. 그들은 종업원들을 교화하고, 그들에게 적합성에 관한 엄격한 기준을 부여하며, 아래와 같은 실용적이고 구체적인 사항을 통해 무엇인가 특별한 것에 소속되어 있다는 느낌을 갖도록 해준다. (200)

 

핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다. (201)

 

비전 기업들은 이념적인 통제를 강하게 하는 동시에 개인의 창의를 북돋우기 위해 운영면에서는 광범위한 자율성을 부여한다. ... 비전 기업들은 그들이 더 컬트적임에도 불구하고 일반적으로 비교 기업들보다 훨씬 더 분권적이며 운영면에서 많은 자율을 허용하고 있다. 즉 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다. (203)

 

기업은 이념을 중심으로 컬트적인 엄격함을 갖추어야만 비로소 종업원들로 하여금 실험하고 변화하고 적응하며 무엇보다도 스스로 연기할 수 있도록 풀어줄 수 있는 것이다. (204)

 

 

제 7장. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

 

생존 환경에 잘 적응하는 종족들에 대해 신이 특별하게 능력을 부여했거나 자신들이 개발한 본능적 재질 때문에 그렇다고 설명하기보다는 모든 유기체의 발전 과정에 적용되는 하나의 일반적인 법칙인 '번식하라. 변화하라. 강자는 살고 약자는 죽게 하라.'의 조그만 결과라고 말하는 것이 보다 만족할 만한 설명이다.  - 찰스 다윈 <종의 기원> 1859 -  (205)

 

비전 기업에서 훨씬 강하게 나타나는 진화론적 과정이라는 두 번째 유형의 발전이다. (첫 번재 유형은 BHAGs이다). 진화론적 이라는 의미는 유기적인 종족들이 진화하여 자연 호나경에 적용하듯이 회사들도 이러한 발전의 과정을 거친다는 뜻이다.

 

진화론적 발전은 두 가지지 면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다. 첫째 BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다. 즉, 무엇인가를 하다가 우연히 발견한 것이 잘되면 그것에 집중하며, 어떤 일이 미래에 일어날지는 상환하지 않는다. 둘째, BHAGs에 의한 발전은 과감하며 계단식으로 진전을 갖고 있으나 진화론적 발전을 항상 조그맣고 점진적으로 이루어진다. 그렇지만 예상치 않은 기회가 오면 재빨리 기회를 살려 주도적인 사업으로 키우는 전략적인 변화를 가져온다. (212)

 

우리는 진화론적 발전을 가지내기와 가지치기라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모 없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다. (214)

 

"(월 마트)...아버지 샘 월턴에 대해 직관적으로 복잡한 계획을 세우고 정교하게 그것을 실행시킨 위대한 경영 전략가라고 쓴 작가들에 대해 우리 모두는 낄낄대고 웃었다. 아버지는 변화 때문에 성공했고, 그와 같은 변화를 시도할 때 결코 두려워하지 않았다. (215)

 

회사 설립 이래 BHAGs와 진화론적 발전 과정을 추구했던 월마트조차도 목표와 계획이 있었다. 월마트는 올라야 할 산을 정의하기 위해 BHAGs를 이용하고 꼭대기에 도달하기 위한 길을 개발하기 위해서 진화를 선택한다. 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치는 이와 같은 목표와 진화의 역설적인 혼합을 경영학적 아이디어로 삼아 '계획적 기회주의(Planful opportunity)' 라고 명명하였다.

 

"(정말로 존경할 만하고 보고 배울만한 모델 기업이 있느냐고...) 3M이다. 3M이 무슨 상품을 가지고 나올지 아무도 모른다. 3M조차도 그들이 무엇을 새로 개발하게 될지 모른다는 점이 3M의 매력이다. 비록 3M이 무엇을 개발할지 예측하지 못한다고 해도 당신은 3M이 계속하여 성공하리라는 점을 알고 있을 것이다." (219)

3M에 대해서 집중적으로 자료를 수집하고 연구해보아야겠다. 가치있는 기업!!!!!

 

직원들 스스로 동기를 부여하도록 유도하는 조직으로 만들기를 원했다. 3M 맥나이트 회장 (222)

 

개개인으로 하여금 스스로 알아서 하도록 장려하는 것이야말로 진화론적 발전의 원동력이 되는 '기대하지 않은 변화'를 낳게 한다는 것을 맥나이트는 직감적으로 알앗다. 또한 그는 그 같은 종류의 모든 변화가 항상 좋은 것만은 아니라는 사실도 알았다. (222)

 

"사람들에게 자유를 부여하고 자율적으로 행동하도록 독려함으로써 잘못이 생길 수도 있다. 그러나 만일 독재자와 같은 방식으로 모든 사람들을 권위적인 틀에 묶어서 일을 시키는 권위적인 경영이 가져오는 실수보다는, 개개인이 자율적인 환경에서 저지를지도 모르는 실수가 장기적으로 덜 심각하다. 실수가 저질러졌을 때 창의적인 기업가 정신을 짓밟는 경영 방식은 기업을 망치는 심각한 요소이며, 만약 우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로 하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다." (222)

 

흥미롭게도 3M은 혁신적인 아이디어를 선택할 때 시장 규모를 그다지 중요하게 생각지 않았다. '조금씩 만들어 조금씩 팔자'와 '천천히 하라'와 같은 표어에서도 알 수 있듯이 큰일은 조그만 것에서 비롯된다는 사실을 3M은 잘 알고 있었다. 그렇지만 그와 같은 조그만 것들 중에서 어떤 것이 될지 예측할 수 없기 때문에 여러 가지를 시도하여 잘되는 것은 발전시키고 잘되지 않는 것은 버려야만 한다. (226)

 

비록 포스티 잇의 개발이 우연이 이루어졌다고 하더라도 그것을 가능하게 했던 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다. (230)

 

3M이 과학적인 장난기를 발휘하도록 독려했다면 노턴의 경영진은 자신의 전략 방식을 '군사 전략으로부터 온 것'이라고 묘사했다. 3M이 알맹이 있고 스스로 추진한 연구 노력으로부터 얻을 수 있는 가장 발전적인 기회들을 선택함으로써 사업 다각화를 이룬 반면, 노턴의 내부 기술과 연구는 기회를 거의 제공하지 못했기 때문에 외부에서 물건을 떼어 오듯이 밖에서 매수는 것에 주로 의존했다. (234)

 

성공적인 진화를 하기 위해 여러 유형의 다양하고 충분한 실험(번식)을 하여 질되는 것은 계속 발전시키고 그렇지 못한 것은 버려라. 다시 말해서 성공하지 못한 수많은 실험들이 없었다면 스스로 변화하는 시스템을 가질 수 없을 것이다. (236)

 

사람들에게 행동할 수 있는 여유를 많이 줄 때 그들이 무엇을 할지는 예측할 수 없다. 이것이 바로 유익한 것이다. (237)

이런 것은 회사가 여유가 있어야 하는 것인가.

 

시계를 만들어주는 메커니즘....무엇을 하려고 하는지를 회사의 뚜렷이 보이는 메커니즘으로 전환시키지 못하고 있다고 생각한다. 관리자들은 그들이 지도자로서의 위치만 지킨다면 사람들이 알아서 실험하고 새로운 것을 시도할 것이라고 생각한다. 그러나 사실은 전혀 그렇지 않다. 관리자들은 아랫사람들로 하여금 계속하여 무엇인가 하도록 독려하고 진화적인 행위를 강화할 수 있도록 환경을 만들어 주어야 한다. (238)

 

자연 세계에서 종족이 다양화하고 진화하는 동안에도 변하지 않은 유전 코드처럼, 비전 기업의 어떠한 돌연변이 속에서도 핵심 애념은 변하지 않는다. 또한 자연 세계에서 진화하는 종족이 갖지 못한 것을 비전 기업들은 갖고 있는데 그것이 바로 목적과 정신이다. 3M과의 65년간의 인연을 회상하면서 윌리엄 맥나이트는 다음과 같이 말했다.

"추구하는 사람들에게 깊이 감사할 줄 알아야 한다. 이와 같은 자세야말로 우리 모두를 위한 창조성을 낳게 하고, 새로운 아이디어와 상품으로 우리의 삶을 풍부하게 한다. 가장 훌륭하고 가장 힘든 일은 모험과 도전 정신에 의해 이루어진다." (243)

 

 

제 8장. 내부에서 성장한 경영진

 

유능한 최고 경영자들이 계속 이어지게 하여 리더십의 연속성을 갖게 하는 것이 우리에게 주어진 막중한 책임이다. (245)

 

비교 기업군의 140명의 CEO들 중 22.1%가 외부에서 직접 채용한 경우에 해당되었다. 다시 말하면 '비전 기업들은 비교 기업군보다 6배나 더 많이 회사 내부 인물을 CEO로 승진시키는 경향이 있다" .... 다른 식으로 표현하면 비전 기업들 전부의 연(延) 1,700년의 기간 중 단 4건의 개별적인 경우에만 외부 인물이 CEO에 오른 것이 발견된다. .... 요약하자면 비전 기업들이 비교 기업들과 구별되는 주요한 점은 리더십의 우수성이 아니라 기업의 핵심을 보존할 수 있는 우수한 리더십의 '연속성'이다. (252)

 

디즈니 사계는 다음과 같은 중요한 점을 잘 설명해 주고 있다. 즉, 최고경영자를 외부에서 찾아야 할 상황에서는 그 기업의 핵심 이념과 가장 잘 조화될 수 있는 인물을 찾아야 한다는 사실이다. 이러한 인물은 경영 방식 면에서는 개성이 있어도 좋으나, 그 내부 심리면에서는 기업의 핵심 가치를 공유할 수 있어야 한다. (266)

 

 

제 9장. 끊임없는 개선 추구

 

"이러한 '버는 대로 갚아라'는 철학은 회사 밑바닥에까지 미치는 규율을 확립하는 계기가 되었다. 혁신은 반드시 자력으로 행해야 한다. 이 철학은 가장 강력하면서도 잘 알려지지 않은 채 회사 내에 널리 영향력을 행사하고 있다." (278)

 

비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다. (282)

 

비전 기업이 되기 위해서는 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 엄청난 수준에 달해야 한다는 것이다. 여기에는 지름길도 없고, 요술을 부릴 여지도 없으며, 피해갈 수도 없다. 비전 기업을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐 힘든 노력을 경주할 준비가 되어 있어야 한다. 성공은 최종적인 것이 아니다. (293)

 

 

제 10장. 시작의 끝

 

어떤 회사가 비전 기술문 또는 그와 유사한 것이 있다고 해서 그 회사가 비전 기업이 되리라고 볼 수는 없다. (297)

 

'얼라인먼트'란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전 하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다. (298)

 

그는 수입을 주요 목표로 생각하지 않고, 비전을 성공적으로 달성함으로써 생기는 부산물로 여기는 회사로 전망했다. ... 메르크가 정말 탁월했던 점은 핵심 이념 및 조지 메르크에 의해 조망된 진보를 회사 내에서 매우 일관성 있게 얼라인했다는 데 있다. (301)

 

핵심 이념 만으로는 그것을 이룰 수 없다. 발전을 향한 충동만으로도 안 된다. BHAGs만으로도 안 된다. 자율 및 창업가 정신을 통한 발전만으로도 안 된다. 또한 내부에서 성장한 경영진, 종교 집단과 같은 기업 문화, 또는 끊임없는 개선 추구라는 이론의 실천만으로 비전 기업이 될 수는 없다. (315)

 

사람들은 비전을 믿으려고 하지만 '아, 저걸 봐, 경영진은 그냥 말만 하고 있군. 그들 자신들이 말한 걸 정말 확신하고 있는 것은 아니군' 이라는 생각을 갖게 하는 그런 작은 불일치가 혹시 있지 않을까 항상 신경을 곤두세우고 있다. (316)

 

마치 1개의 스피커가 아니라 몇 개의 스피커를 설치해 놓은 것과 같아서 일관성 있는 똑같은 메시지가 바닥에서, 천장에서, 전후 좌우에서 양 옆에서 계속 전해진다. (317)

 

실제로 질문해야 할 것은 "이것이 과연 좋은 관행인가?"가 아니라 "이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?" 라는 것이다. (318)

 

 

제 11장. 비전 세우기

 

비전은 단어 가운데서 가장 많이 사용되지만 또한 가장 적게 이해되고 있는 것 중 하나일 것이다.(323)

 

진실로 위대한 회사가 있어, 변화란 하나의 상수이지만 그것이 유일한 상수인 것은 아니다. 그들은 절대 변하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려 있어야 하는 것의 차이를 이해하고 있고, 무엇이 진실로 신성한 것인가와 그렇지 않은 것을 구별할 줄 안다. 그리고 절대 변하지 말아야 하는 것을 분명히 인식함으로써, 그들은 다른 모든 것에 있어서 변화와 진보를 더 잘 자극할 수 있다. (324)

 

잘 창안된 비전은 두 개의 주요한 요소로 이루어져 있다. 그것은 핵심이념과 제시된 미래상이다. (325)

 

비전을 추구한다는 것은 제시된 미래상을 향하여 핵심 이념을 보존하고 변화를 자극하기 위한 조직적이고 전략적인 얼라인먼트를 만들어 냄을 뜻한다. (326)

 

핵심 이념을 수세기 동안 나라 없이 세계 곳곳에 흩어져 살았던 유대인들을 하나로 결합시켰던 유대교의 원칙들로 생각해 보라. (327)

 

매우 중요한 점이 하나 있다. 당신은 핵심이념을 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 당신은 그것을 발견해 내는 것이다. ...당신은 자기 자신을 들여다봄으로써 거기에 이를 수 있다. 핵심 이념은 독창적이어야 한다. 당신이 이념을 꾸며 낼 수는 없다. ... "어떤 핵심 가치를 우리는 실제로 가지고 있는가?" .... 조직이 가져야 한다고 보지만 조직이 아직 가지고 있지 않은 가치들은 진정한 핵심 가치에 포함되어서는 안 된다. (339)

 

이와 같이 무엇인가가 되고 싶다는 당신의 열망은 당신 자신의 미래상의 일부나 또는 당신의 전략의 일부로는 적합하다 할 수 있지만, 핵심 이념의 일부로는 적합하지 않다. (339)

 

 

3. 내가 저자라면

 

이 책은 비전 기업에 대한 이야기이다. 처음 국내에 출간된 해를 찾아 보니 내가 첫 직장에 입사했던 해와 같다. 급변하는 경영환경에서 15년이 넘는 세월은 결코 짧은 시간이 아니다. 그 시간을 사이에 두고 두 가지 생각이 떠올랐다. 먼저 그 시간을 넘어서 지금도 인용되고 한편에서 읽히고 있다는 저력에 대해서 놀랍고, 두 번째는 역시 시간이 지나니 내용이 근래의 경영서적에 비해 상당히 식상해 졌다는 점이다. 하지만 나의 첫 직장을 생각하고 그때 회사의 사훈이라는 것을 어렴풋이 떠올려 보면 이 책이 가졌던 당시의 영향력은 짐작해 볼만하다.

 

저자는 '비전, 가치, 이념'등 기업 정신의 중요성에 대해서 이야기하고 있다. 많은 자료와 사례들을 들어 이성에 호소하고 있다. 그가 주장하는 비전기업의 중요한 요소들을 생각해보면 사람의 머리에 해당하는 것이라는 생각이 든다. 머리 속에 어떤 철학을 담고 있느냐가 삶의 내용을 결정하는 중요한 요소라는 것이다. 하지만 이번에 이 책을 읽고 나서 드는 아쉬움은 그것을 기업 내에 어떻게 체화시킬 것인가. 어떻게 문화로서 정착시키는 노력을 전개했는지에 대한 실례가 부족하다는 점에서 아쉬움을 느꼈다. 전체적인 내용을 짚어보더라도 중복되는 내용들이 상당부분 있었고, 그런 중복을 피하면서 기업문화적으로 비전이 뿌리내리는 과정을 이야기 했더라면 훨씬 균형감 있는 내용이 되었을 것이라고 생각한다.

 

저자가 강조하는 비전이 기업의 정신이라면 나는 문화는 기업의 유전자라고 생각한다. 머리 속에 들어 있는 철학을 현장에서 구현하는 것은 유전자의 힘이라고 믿는다. 내가 저자라면 정신과 유전자의 균형, 그 두 가지가 섞이는 지점을 잘 살펴보고 이야기하고 싶다.