[1]

앨빈 토플러와 함께 세계적인 미래학자로 손꼽히는 그는, 경제변화와 기업전략, 미래 트렌드 등을 주제로 전 세계 기업체, 대학, 기관 등에서 활발히 강의를 하고 있다. 예일 대학교 로스쿨에서 법학박사를 취득하였으며 미국상원의원의 경제정책 담당 보좌관을 역임한 후 클린턴 정부 때 앨 고어 부통령의 수석 연설문 작성자로 백악관에서 일했다.

다니엘 핑크는 사회가 변화를 조망하고, 이를 심리학과 과학, 경제학 등 당양한 사례와 연구결과들을 통해 새로운 미래를 제시하는 데 탁월함을 발휘하고 있다. 날카롭고 유쾌한 시선, 해박함과 깊은 성찰이 담긴 그의 책들은 출간될 때마다 세계적인 베스트셀러로 돌풍을 일으키고 있다. 경제경영서와 관련되 미국의 유명 사이트 '800-CEO-READ'는 말콤 글레드엘과 함께 다나엘 핑크를 '가장 영향력 있는 작가'로 평가하기도 했다.

자신이 추구해온 프리에이전트의 삶을 직접 실현하고 있으며, 프리에이전트 운동에 대한 탐험과 그에 대한 도발적이며 때론 논쟁적인 견해로 '프리에이전트 운동에 대한 탐험과 그에 대한 도발적이며 때론 논쟁적인 견해로 '프리에이전시의 일인 옹호집단(뉴욕 타임스 매거진)', '매우 열성적인 프리에이전트 생활양식의 자칭 선구자'(가디어) 등으로 불리고 있다. 뉴욕 타임스, 하버드 비즈니스 리뷰, 패스트 컴퍼니, 와이어드 등에서 객원 편집자로 활동하였으며, TV와 잡지 등 여러 언론 매체에 경제, 기술, 노동에 관한 기사, 평론, 서평을 열정적으로 기고하고 있다.

저서 <프리에이전트의 시대가 오고 있다>로 새로운 직업관을 <새로운 미래가 온다>로 좌뇌 활용을 구축하는 미래를 제안하여 화제를 모았다. 2007년에는 일본의 애니메이션 산업을 조사하기 위해 일본에서 생활하면서 취재와 연구를 하였고, 그 경험을 바탕으로 만화로 읽는 비즈니스 자기계발서 <위풍당당 직장 생활백서>를 출간하였다.

[출처 : 청림 출판사 저자 소개에서]

[2]

다니엘 핑크와 오른쪽 뇌의 시대    조선일보 사설 2009. 8. 25

흔히, 사진 한 장은 단어 1천 개보다 더 힘이 있다고 한다. 그런데 비유의 힘은 더 세다. 하나의 잘 만들어진 비유는 사진 1천장보다도 더 힘이 세다. 비유라는 것은 ‘개념’을 가장 핵심적이면서 매력적으로 전달하는 도구다. 그만큼 감성을 중심으로 한 우뇌의 힘이 크기 때문이다.

다니엘 핑크는 정보사회 다음에 ‘개념 사회(Conceptual age)'가 온다고 역설한다. 좌뇌를 중심으로 한 이성적인 활동에서 우뇌를 중심으로 한 감성적 개념이 더 중요해진다는 것이다. 왼쪽 뇌는 선형적으로 활동한다. 분석에 능하다. 그런데 오른쪽 뇌는 다르다. 감성적인 활동을 한다. 그래서 앞으로 개념 사회에서는 좌뇌만 가지고는 부족하다. '개념 사회’에서는 창조적인 역할이 더 중요하다. 정치든 경제든 사회든 점점 스토리와 디자인이 중요해져서 하이콘셉트(high-concept)가 각광받게 된다. ‘컨셉’이란 감성과 예술까지 아우르면서 전체를 조망하는 통섭의 능력이다. 인간의 오른쪽 뇌가 주로 관장하는 영역들이다.

그는 저서 '새로운 미래가 온다(A Whole New Mind)'에서, 텍스트 분석을 중점으로 하는 왼쪽 뇌보다, 콘텍스트를 감지하는 오른쪽 뇌를 활성화해야 한다고 역설한다. 우뇌의 능력은 공감(共感)하고 디자인하고 스토리텔링하는 것은 인간이 원초적으로 갖고 있는 능력이다.

이제 일상적이고 틀에 박힌 일의 가치는 점점 떨어지고 있다. 한 예로, 미국에서 별로 싸울 거리가 없는 이혼을 할 때도 변호사 비용이 평균적으로 2천 달러 가까이 든다. 싸울 거리가 없는데도 2천 달러가 들다니, 루틴한 일에 대한 비용 치고는 너무 높다. 그런데 이런 루틴한 일을 쉽게 해결해주는 곳이 있다. completecase.com이나 3 step divorce 같은 사이트에 가면 249달러에 이혼이 해결된다. 세금을 처리해주는 Quick Tax나 병에 대한 진단을 하는 Your Diagnosis 같은 곳도 그렇다. 틀에 박힌 일상적인 업무를 처리해 주는데 필요한 과정은 점점 간단해지고 있다.

‘자동화’가 대체할 수 없는 분야는 점점 많아진다. 어느 분야에서든 넓고 큰 시야를 갖고, 큰 그림을 그릴 줄 아는 전문가가 필요해지는데, 이것이 바로 '하이콘셉트의 능력'이다. '우뇌의 능력'은 앞으로 더욱 각광받을 수밖에 없다.

다니엘 핑크는 단순한 업무에서 벗어나 창조를 하기 위해서 6가지의 능력이 필요하다고 강조한다. 디자인, 스토리, 심포니, 공감, 놀이, 의미 의 6가지이다.

우선 디자인 측면에서는 ‘디자인이 모든 것이다’라는 모토가 결코 과장이 아니다. 비누와 샴푸를 만드는 회사 P&G의 CEO는 이렇게 말한다. “우리가 비누만 만들고 디자인을 안 한다고 보는 건 오해입니다. 우리는 모든 것을 디자인합니다. 소비자들의 구매 경험을 디자인하고, 소비자들과의 커뮤니케이션 경험을 디자인하고, 우리 제품의 사용 경험을 디자인합니다. 우리가 하는 모든 일이 디자인입니다.” 단순히 ‘기능’의 문제가 아니라 ‘디자인’이 중요하다. 디자인이란 이제 비즈니스의 필수다. 모든 비즈니스는 디자인이란 언어를 읽고 쓸 줄 알아야 한다. 제품이든 서비스든 경험이든, 기능은 기본이고 디자인으로 더 강력하게 호소해야 한다는 것이다.

또한 스토리가 필요하다. 스토리는 주장과 다르다. 주장은 나의 메시지를 일방적으로 전하는 것인 반면, 스토리는 듣는 사람과의 공감을 전제로 전달된다. 스토리텔링이 중요한 이유는 이 시대에 팩트(fact·사실가 너무 넘쳐나기 때문이다. 이 많은 팩트들을 스토리로, 문맥으로 엮어내지 못하면 팩트 자체도 사라진다. 인간은 타고난 이야기꾼이기 때문에 스토리는 영화 산업·게임 산업 등 많은 산업의 기초가 된다.

그리고 ‘심포니’도 있다. 오케스트라에서 좋은 소리를 내려면 조화가 필요하다. 하나하나 악기가 각자 집중하는 걸 넘어서, 전체가 같이 조화하는 심포니가 되어야 하는 것이다. 그래서 다니엘 골드만은 ‘큰 그림 사고 (big picture thinking)'을 이야기한다. 전체 그림을 볼 수 있는 능력이 있어야 트렌드를 읽을 수 있다. 그래서 IQ보다 ’시각‘이 더 중요하다고 보는 것이다.

조화(symphony)란 '큰 그림으로 생각하기'다. 조각들을 맞춰 결합시키고, 큰 그림을 보고, 트렌드와 패턴을 찾는 것이다. 조각을 결합해서 완전히 새로운 것으로 창조해내는 능력이다. 그래서 이 ‘심포니’ 능력은 아웃소싱하기도 어렵고 자동화하기도 어렵다. 그래서 가장 중요한 요소가 된다.

이 시대는 ‘심포니’의 능력을 지닌 전문가를 원한다. 좁고 막힌 사고의 전문가를 더 이상 원하지 않는다. 큰 그림을 보지 못 하고 단기적인 이익만 바라보느라고, 좁고 막힌 사고의 전문가가 글로벌 경제 위기라는 재앙을 불러왔다. 따라서 어느 분야에서든 더 넓고 큰 시야를 갖고, 더 큰 그림으로 생각할 수 있는 전문가의 가치가 높아진다.

구글에서는 직원을 채용할 때 ‘빅 씽커(big thinker)'를 찾는다고 공언한다. 일상적이고 단조로운 일을 할 사람이 아니라 얼마나 크게 보고 생각할 수 있는가를 본다는 것이다. 이런 내용은 구글의 공식 블로그에 나와 있다.

또한 공감(empathy)의 능력이 중요하다. 이것은 다른 사람의 시선으로 보고 다른 사람의 심장으로 느낄 줄 아는 능력이다. 판매나 디자인 모두에 필요하다. 공감하는 능력은 아웃소싱하거나 자동화하기 힘들다. 이를테면 노년층을 위한 디자인이나 제품을 보자. 젊은 디자이너는 일부러 시야가 좁아지는 안경, 민첩성을 떨어뜨리는 장갑을 끼고 체험을 해본다. 그래야 소비자를 위한 진정한 디자인과 진정한 제품이 나온다.

논리만 가지고는 사람을 설득할 수 없다. 공감대를 형성할 수 있는 능력이 없이는 어떤 메시지도 전달되지 않는다. 그래서 다니엘 핑크는 논리가 아니라 공감대를 강조한다. 그리고 늘 진지해서는 새로운 아이디어가 나올 수 없다고 본다. 놀이(play)의 중요성은 그래서 나오는 것이다. 또한 단순한 지식의 축적(cumulation)이 아니라 그 지식의 총합체에 의미(meaning)를 부여하는 작업이 더 가치 있다.

그래서 다니엘 핑크는 정보 사회를 넘어선 개념 사회가 ‘실용성+의미’의 사회라고 정의한다. 열려 있는 시스템이 닫혀있는 시스템을 이긴다. 단기적으로는 닫혀 있는 시스템 안에서 구성원들끼리 이득을 주고 받는 것이 우월한 것처럼 보인다. 하지만 장기적으로 볼 때 닫혀 있는 시스템은 발전할 수가 없다. 열려 있는 시스템 안에서 재능은 또 다른 재능을 끌어들이게 된다. 그렇기 때문에 혼돈의 상태라는 것은 어떻게 보면 그 시스템이 건강하다는 증거이기도 하다. 모든 것이 닫혀 있고, 끼리끼리 이득을 돌리는 시스템 속에서는 장기적인 발전이 없다는 것이다.

다니엘 핑크의 책들은 세계를 매혹했다. 그가 주창하는 감성과 개념은 논리와 정보 위주의 사회에서 우리가 어떻게 변화하고 나아가게 될 것인가를 보여준다. 핑크가 2009년 3월에 서울에 와서 ‘창의포럼’에서 남긴 말들은 신선하게 청중을 매혹했다. 방한해서 조선일보와 가진 인터뷰에서 핑크는 20대에게 ‘계획을 세우지 마라’고 주문했다. 왜? “세상은 복잡하고 너무 빨리 변해서 절대 예상대로 되지 않는다. 대신 뭔가 새로운 것을 배우고 뭔가 새로운 것을 시도해보라. 그래서 멋진 실수를 해보라. 실수는 자산이다. 대신 어리석은 실수를 반복하지 말고, 멋진 실수를 통해 배워라." 이것이 그의 주문이다.

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

1부. 동기부여에 관한 새로운 운영체계

1장. 동기 2.0의 부상과 몰락

새롭게 개선된 이 운영 체계의 핵심에는 인간이 생물학적 충동의 총합 이상의 존재라는... 물론 인간의 첫 번째 욕구는 아직도 중요하지만 이 욕구만으로는 인간의 정체성을 완전하게 설명할 수 없다. 인간에게는 두 번째 욕구가 있다. 일반적으로 말하자면 보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구이다. (28)

사람들은 이런 외부의 힘, 즉 외재 동기에 이성적으로 반응하고, 인간과 체계 모두 번영을 누릴 것이다. 우리는 석탄과 기름만이 경제발전의 원동력이 되었다고 믿고 있으나 어떤 의미에서 당근과 채찍도 산업의 엔진을 가속시켰다고 하겠다. (29)

동기 2.0의 운영체계는 오랫동안 지속해왔다. 이 체계는 우리들의 삶에 깊이 뿌리내렸고, 대부분의 사람들은 이 체계가 존재한다는 사실조차 잘 인식하지 못한다. 사람들은 근본인 가설, 즉 성과를 향상시키고 생산성을 높이면서 탁월성을 촉진시키려면 잘한 것을 보상하고 못한 것을 처벌한다는 가설을 중심으로 여러 조직을 구성하고 각자의 삶을 일구어왔다. (29)

근본적인 가설(이것은 우리가 숨쉴 수 있는 것은 공기 때문이라는 사실을 인지하는 것처럼) 즉 성과를 향상시키고 생산성을 높이면서 탁월성을 촉진시키려면 잘한 것을 보상하고 못한 것을 처벌한다는 가설을 중심으로 여러 조직을 구성하고 각자의 삶을 일구어왔다. (29)

인간을 적절한 방향으로 움직이게 하려면 더 맛있는 당근을 내밀거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정에 입각한 것이다. 계몽 면에서 부족한 요인을 효율성으로 보완한 이 운영체계는 얼마 전 까지만 해도 효과가 아주 좋았으나 서서히 문제점을 드러내기 시작했다. (29)

아브라함 매슬로우가 인간 심리학의 영역을 발전시켰다. 그는 인간이 긍정적인 자극만 추구하고 부정적인 자극은 회피하는 쥐와 마찬가지 존재라는 기존의 이론에 대해 문제를 제기했다.

1960년대 MIT 경영학 교수인 더글러스 맥그리거가 매슬로우 이론을 경영학에 접목시켰다. 그는 인간이 근본적으로 혼자 힘으로 활동하지 못한다는 가정, 즉 외부의 보상과 처벌이 없으면 많은 것을 할 수 없다는 가정에 반박했다. 그는 인간에게 그 이상의 욕구가 있으며, 경영진이 이러한 욕구를 존중할 때 기업에 도움이 될 것이라고 주장했다. (30)

2.0 운영체계의 결점은 크게 세 가지 부분과 관련된다. (31~32)

  1. 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 조직하는가?

  2. 우리가 하는 일에 대해 우리는 어떻게 생각하는가?

  3. 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가?

--> 당근과 채찍에 기반한 기존의 운영체계로는 이에 대해 제대로 대답할 수 없다.

다시 말해 많은 기업들이 외적 보상에 의존해서 자기 회사의 직원들을 관리하면서도 회사에서 가장 중요한 시스템에는 보상을 추구하지 않는 자원자들의 제품을 이용하고 있는 것이다. (33)

다양한 이유 중에서 "즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가장 폭넓고 강력한 동기가 되었다고 보고한다. 이 프로그래머들은 자신이 몰입이라 불리는 최적의 도전 상태에 종종 도달했다고 말했다. 전 세계의 공개소스 프로젝트를 연구한 세 명의 독일 경제학자도 참여자들에게 '주어진 소프트웨어의 문제점을 정복하는 재미와 '프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구'가 큰 동기가 되었다는 사실을 밝혀냈다. (34)

"아직은 운동으로 인식되지 않은 큰 운동이 일어나고 있다." 전통적인 기업이 목표로 삼는 수익 극대화는 동기 2.0과 완벽하게 조화를 이룬다. 반면 이 새로 결성된 단체들이 목표로 삼는 목적 극대화는 동기 2.0이라는 오래된 운영체계의 기본 원칙을 무시하기 때문에 동기 2,0과는 어울리지 않는다. (37)

개념의 시대, 의미의 시대, 경험의 시대, 공감의 시대…… 의미 없는 수익을 추구하는 이기적인 기업행위는 예전처럼 용인되고 당연시 받아들여지지는 않을 것이다. 사회적 책임, 인류에 대한 책임, 구성원에 대한 책임 등 의미를 담고 있는 비즈니스의 구체화된 행위들이 사회에서 평가 받는 대상이 될 것이다. 그래서 기업들은 좀더 큰 그림을 구성원들에게 제시해야 한다.

미국과 덴마크의 제4분야 네트워크는 '해택추구단체' (이익 Profit에 대립되는 개념으로서 사회적 혜택 Benefit), 다시 말해서 경제적으로 자립해서 공공의 목적을 추구하는 새로운 범주의 단체를 장려한다. 예컨대 파이어폭스를 제공하 모질라도 '혜택추구' 단체로 결성되었다. (36)

몬드라곤과 같은 협동조합의 정신과 같은 것. 기업의 공동체 기여는 향후에도 소비자에게 인식, 선택되는 중요한 기준이 될 것 같다. 삼성전자와 LG전자의 가격답합 같은 최근의 뉴스를 보아도 그렇다. 1년에 몇 십조가 넘는 순이익금을 자신들의 금고에 넣고 있는 회사는 아마도 대안의 비즈니스를 제공하는 선도기업이 나오면 많은 고객들은 그들을 떠남에 주저함이 없을 것이라는 것.

전통적인 기업이 목표로 삼는 수익 극대화는 동기 2.0과 완벽하게 조화를 이룬다. 반면 이 새로 결성된 단체들이 목표로 삼는 목적 극대화는 동기 2.0이라는 오래된 운영체계의 기본 원칙을 무시하기 때문에 동기 2.0과는 어울리지 않는다. (37)

구성원도 소비자도 개념, 의미를 중요시 하는 시대가 도래했다. 자신이 중요한 한 부분이라는 생각과 가치를 인식한 직원이 그렇지 않는 조직의 구성원들보다 가치있는 성과를 제시할 것이고, 소비자들 또한 그런 맥락에서 체험과 소비를 바라보는 시대가 되어가고 있는 것이다.

만약 당신이 관리직을 맡고 있다면 당신의 어깨 너머를 얼른 한번 보기 바란다. 그 근체에 유령이 떠다니고 있을 것이다. 바로 프레드릭 윈슬로 테일러이다. 앞부분에서도 언급되었던 테일러는 당신의 귀에 "업무란 주로 단순하고 별로 흥미롭지 않는 일로 이루어져 있네. 사람들에게 적절한 자극을 주고 세밀하게 감시해야만 이런 일을 하게 할 수 있지"라고 속삭인다. (42)

다니엘 핑크 책이 소프트 한 이유를 보여주는 단적인 구절이다. 테일러리즘을 설명하지만 이론을 제시하지 않고 느낌을 제시하는 그의 능력, 좌뇌에 호소하지 않고 우뇌에 인식하게 하는 그의 글을 읽고 나서도 이런 이미지는 오래 동안 남아 있다.

우선 복잡성의 경우부터 짚어보자. 행동과학자들은 직장의 업무나 학교의 수업을 크게 두 가지로 분류한다. 바로 '연산적 유형'과 '발견적 유형'이다. 연산적 유형의 일이란 정해진 기존 지침에 따라 한 가지 방법으로 한 가지 결론에 도달하는 일을 의미한다. 다시 말해서 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 존재하는 것이다. 발견적 유형의 일은 이와 정반대이다. 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 없기 때문에 그 일을 맡은 사람은 여러 가능성을 실험해보고 새로운 해결책을 만들어내야 한다. (43)

20세기에는 대부분의 업무가 연산적이었다. 하루 종일 동일한 방법으로 한 나사만 돌려야 하는 일은 물론이고, 육체노동에서 사무직으로 바뀐 후에도 업무는 대부분 기계적이었다. 다시 말해서 회계, 법, 컴퓨터 프로그래밍, 그 외 분야에서 우리가 수행하는 대부분의 업무는 한 장이 스크립트, 스펙 시트, 공식, 또는 정답을 산출해내는 몇몇 단계로 확산될 수 있었다.  (43)

컨설팅 회사인 맥킨지는 미국에서 현재 성장하는 일자리 중 30퍼센트만이 연산적 업무와 관련된 것이며 나머지 70퍼센트는 발견적 업무라고 평가한다. 기계적인 업무는 하청을 주거나 자동화할 수 있지만 예술이나 감정과 관련된 업무 등 비기계적인 업무는 대체가 불가능하기 때문이다. (44)

연산적 업무는 외적보상과 처벌(당근과 채찍)이 좋은 효과를 가져온다는 사실을 밝혀냈다. 한편 발견적 업무에서는 외적 보상이 오히려 해로운 영향을 미칠 수 있다. (45)

점점 더 많은 사람들에게 업무 자체가 본질적으로 즐길만한 것이 된다면 동기 2.0의 핵심이 되는 외부적 유인의 필요성은 감소할 것이다.  40년 전 디씨가 처음 밝혀냈듯이, 본질적으로 흥미로운 일에 외적 보상이 더해질 경우 동기가 감소하고 성과가 악화될 수 있다. 과거에 근본적이라고 믿어지던 개념들이 갑작스레 흔들리기 시작했다. (45~46)

마지막으로 일이란 원래부터 따분한 것이기 때문에 사람들이 게을러지지 않도록 철저하게 감시해야 한다는 동기 2.0의 주장 역시 예전에 비해 적절하지 않으며 여러 분야에서 가능성이 줄어들었다. (46)

상당한 노동인구가 관리자의 시선이 미치지 못하는 곳에서 스스로 자신의 일을 결정하면서 근무하는 상황이 도래한 것이다. … 치밀한 감독은 줄어들게 되었다.

조직의 위계가 점차 평준화되자 회사에는 자기주도적인 동기를 갖춘 직원이 필요하게 되었다. ….직원들에게 동기를 부여할 방법을 놓고 함께 머리를 싸매고 모여 낮아 있는 이들이 없기 때문에 오히려 이 회사가 성공하게 된 것이다. 기계적이며 별로 흥미롭지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다. (47)

마침내 경제학자들도 우리가 단순한 정신의 경제학적 로봇이 아니라 완전히 성숙한 인간이라는 사실을 깨닫게 되었다. (48)

제 2장. 당근과 채찍이 효과가 없는 일곱 가지 이유

공정하고 적절한 수준의 기준선 보상을 받지 못하게 된다면 우리는 자신이 처한 부당한 상황과 불안한 환경에만 신경을 쓰게 될 것이다. 예측 가능한 외재 동기도 기이한 내재 동기도 얻지 못하고, 어쩌면 동기라는 것을 아예 얻지 못할 것이다. (51)

원하는 것은 이하를, 그리고 원하지 않는 것은 그 이상을 얻게 되는 경우가 생기는 것이다. 이것이 바로 동기 2.0의 문제점이다. (52)

일이란 반드시 해야 하는 것이며, 놀이란 하지 않아도 되는 것이다. (53)

톰소여 모험. 마크 트웨인...동기의 핵심적 원칙(52~53)

가족, 학교, 사업, 운동 팀 등 어떤 단체라도 단기간의 결과를 강조하고 사람들의 행동을 통제하기로 선택할 경우 장기적으로 상당한 해를 가져올 수 있다. (57)

주도적인 행동과학서에서 언급된 것처럼 "사람들은 보상을 이용해서 다른 사람의 동기와 행동을 증진시키는 혜택을 얻기를 기대한다. 그러나 그 와중에 그 행동에 대한 내재 동기가 잠식되는 의도치 않은 숨겨진 비용이 초래된다. (57)

양초 문제 (62페이지 전후) - 기능적 고정성

인센티브를 받은 사람들이 과연 얼마나 빨리 해결책을 제안했을까? 그들은 평균적으로 3분 30초를 더 사용했다. 성과에 대해 돈을 주겠다고 하자 3분 30초나 더 걸린 것이다. (사업가들에게 이 실험 결과를 알려줄 때마다 그들은 자기도 모르게 고통스러운 한숨을 크게 내쉰다.) 동기 2.0의 핵심이 되는 신조와는 정반대로 명료한 생각과 높은 창의성을 얻기 위해 제시된 인센티브가 실제로는 생각을 흐리게 하고 창의성을 둔하게 만드는 것이다.

보상은 본질상으로 우리의 시야를 좁힌다. 해결점까지 분명한 길이 있는 경우는 보상은 앞만 바라보며 더 빨리 나아가게 해주기 때문에 도움이 되지만, 양초 문제처럼 도전적인 상황에서 '만약-그러면'의 조건적 동기 유인제는 효력을 발휘하지 못한다. (63~64)

톰소여 효과…. "다른 사람들을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우에 작업이 즐거움 보다는 '일'에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰 받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다. (65)

무엇이 아침에 기꺼이 눈을 뜨게 하는지, 무엇이 밤늦도록 잠들지 못하게 하는지...물음에 답할 것.

대답할 수 없다면 지금 하고 있는 일에서 잠시 멈추어 서서 생각해야 한다.

돈으로 살 수 없는 감정 (69)

외재동기를 근본적으로 악한 것으로 파악하는 이들도 있으나 경험상 올바른 주장이라고 할 수 없다. 다만 본래부터 흥미롭거나 창의적이며 고귀한 일에 보상을 뒤섞다가는 다시 말해서 동기의 특정 과학을 이해하지 못한 채 마구잡이로 보상을 제시했다가는 위험천만한 게임을 초래할 수 있다. 이런 상황에서 '만약-그러면'의 조건적 보상은 득보다는 실이 되는 경우가 허다하다. (70)

목표설정은 수행력을 촉진시키는 처방전이 필요 없는 일반 약으로 제시되기보다는 경고 표시와 함께 선택적으로 처방되고 면밀하게 감시되어야 한다. … 사람들이 숙련에 이르기 위해 스스로 설정한 목표는 대부분 건전한 편이다. 그러나 판매목표나 4분기 수익, 표준 시험점수 등 다른 사람들이 강요한 목표는 위험한 부작용을 가져오기도 한다. 모든 외재 동기와 마찬가지로 목표도 우리의 시야를 좁힌다. 그 결과 정신을 집중시키기 때문에 효율적이라고 부리는 것이다. 그러나 이미 살펴본 대로 시야가 좁아지면 그 대가가 따른다. (71)

시어스 사에서 차량 수선을 담당하는 직원들에게 할당량을 부가하자 그들은 고객에서 과다 비용을 청구하고 필요 없는 것까지 수선했다. 엔론사가 매출목표를 높이 설정하자 직원들 사이에서는 수단 방법을 가지리 않고 그 목표를 충족시키려는 경주가 벌어졌고, 급기야는 회사가 파산했다. 포드 사는 정해진 날짜까지 일정한 가격으로 일정한 중량의 일정한 자동차를 생산하는 데 몰두한 나머지 안전 검사를 건너뛰었고, 결국 위험한 핀토 자동차를 출시했다. (73)

외적 보상을 유일한 중요목적으로 설정하게 되면 사람들은 방법이 아무리 추악하더라고 상관하지 않고 지름길을 선택하기도 한다는 문제가 불거진다. (73)

더 큰 무엇이 있어야 한다. 일을 하는 목적, 동기에 있어서….제대로 된 일을 제대로 하는 것이 중요하다. 제대로 된 목적이 없는 일을 제대로 하는 것은 위험한 결과를 초래하는 길로 접어들게 된다.

반면 주동자가 대리인을 단번에 행동하게 만들 정도로 매혹적인 보상을 제공했을 경우 그는 "두 번째에도 다시 보상을 제시해야만 한다." 한 번 길을 되돌아갈 수 없기 때문이다. (77)

"보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시 받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 계속해서 보상을 이용하게 된다." (78)

그렇지 때문에 사람들에게 돈을 줘가면서 금연하라고 강요하면 단기간의 효과를 얻을 수는 있다. 하나의 (위험한) 중독을 (좀 더 온화한) 다른 중독으로 대체하는 것이다. (79)

근시안적 사고….중독자들은 종국에는 해가 닥친다 하더라도 당자의 해결책을 얻고 싶어 한다. 한편 사기꾼들도 결과 때문에 곤혹을 치른다 하더라도 개의치 않고 당장 이기기만을 바란다. (80)

"목표가 존재한다는 것 자체만으로도 직원들은 근시안적으로 단기수익에 집중하며, 조직의 장기적인 영향력이 추락할 수 있다는 가능성을 보지 못할 수 있다." (82)

위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다. (83)

당근과 채찍의 일곱 가지 치명적인 결점 (84)

  1. 내재 동기를 없앤다.

  2. 성과를 감소시킨다.

  3. 창의성을 말살한다.

  4. 선행을 몰아낸다.

  5. 사기, 편법, 비윤리적인 행동으로 이끈다.

  6. 중독성을 유발시킨다.

  7. 근시안적 생각만을 촉진시킨다.

따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식당할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않거나 거의 없기 때문이다. (89)

반면 기계적인 기술만 요구하는 업무의 경우에는 보너스를 제시하고 기대되었던 효과를 얻었다. 보수가 많을수록 수행결과도 좋아졌다.

이것은 대단히 중요한 이야기이다. 오늘날의 경제가 과거에 비해 규칙 위주의 연산적 작용에서 멀어지긴 했지만, 특히 직장에서 우리가 매일 하는 일은 대부분 그다지 흥미롭지 못하다. … 우리의 영혼에 영감을 주지 않는 단조로운 일들을 해야 한다. 더욱이 매일 기계적이며 별로 매력적이지 않은 업무만 주로 해야 하는 사람들도 꽤 많다.

이런 상황에서는 톰소여 효과의 긍정적인 면을 이용하는 것이 최선이다. 일의 다양성을 늘이거나 게임처럼 만들고 또는 다른 기술을 숙련하는 데 도움이 되게 사용하는 등 일을 놀이로 바꾸려는 시도가 요구된다.  (89)

현대적 기업이 고용의 안정 대신 구성원들에게 제시할 수 있는 부분이 이런 부분이 아닌가 생각한다. 성장에 대한 욕구를 충족시켜주고, 일에 대한 즐거움을 제시할 수 있는 것, 가치 있는 중요한 부분으로서 자존감을 살려주는 것이 열정과 조직 충성도를 불러일으키는 것이다. 고용 안정 평생 직장이라는 개념이 사라진 시대에 조직은 구성원들에게 Royalty를 불러일으킬 수 있는 대안적 가치를 끊임없이 제시해야 한다.

결과에 따른 즉각적인 보상이 내재 동기와 창의성을 잠식하기도 하지만 이 상황에서는 그다지 중요하지 않다. 이 업무는 열정을 불러일으키지도, 그렇다고 심오한 사고력을 요구하지도 않는다. 이런 경우네 당근은 해가 되기는커녕 도움이 된다. (91)

외재 동기의 치명적인 결점 일곱 가지를 피할 수 있는 최선의 방법은 이 결점을 모두 피하거나 경시하고, 동기의 진정한 요인(자율성, 숙련, 목적)을 강조하는 것이다. (93)

이번 연구원 수업에서 정리했던 열정의 개인적 차원의 4가지 諸요인은 성장, 즐거움, 자율, 자부심이었다. 4가지 요인이 다니엘 핑크가 주장하는 3가지 진정한 요인과 거의 일치하고 있다. 자율은 자율성과, 성장은 숙련과 부합한다. 그리고 자부심은 목적을 포괄하고 나아가 나는 내가 추가한 즐거움은 그가 주장한 자율성의 한 부분에 속해있다. 나의 모델이 힘을 가지고 있음을 믿고 나아가간다.

팀원들에게 자율성이 부여되고, 숙련을 추구할 기회가 많으며, 매일의 임무가 더 큰 목적과 연관되어야 한다. 이런 요인이 이미 마련되어 있다면, 이 업무가 얼마나 긴급하고 중요한지 설명한 다음에 팀원의 능력에 방해되는 요소를 없애는 것이 최선의 방안이다. (94)

그러나 '이제-했으니까'의 보너스도 매년 반복되다 보면 곧 예측 가능한 '만약-그러면'의 보상으로 전락하게 마련이며, 궁극적으로 효과적인 수행을 망칠 수 있다는 무시무시한 경고를 잊지 말아야 한다. (96)

칭찬과 긍정적인 피드백은 현금이나 트로피에 비해 훨씬 유익하다. 구체적인 내용에 집중된 피드백일수록 효과적이고, 특정한 목적을 달성한 것에 대한 칭찬보다는 노력과 전략에 대한 칭찬일수록 더욱 효과적이다. (97)

언제 어떤 보상을 사용해야 할까? (도식 참조 98페이지)

제 3장. I유형과 X유형

자기결정성이론은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 이 이론에 따르면 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세 가지 있다. 바로 유능성, 자율성, 관계성이다. 이 세가지 요소가 충족되면 우리는 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해지지만 충족되지 못할 경우에는 인간의 동기와 생산성은 물론 행복감마저 줄어든다. (103)

성장, 자율, 즐거움, 자부심이라는 열정 네 바퀴를 위의 꼭지들과 비교해보아도 아주 적합하다. 일터의 즐거움은 관계, 협동에서 나오는 것이니까.

물론 일터와 그 외 환경에서 당근과 채찍은 필요하다. 그러나 눈에 띄지 않을수록 좋은 법이다. 동기를 유발시키려고 보상을 이용하면 동기는 가장 급격히 하락한다. … 인간의 타고난 심리학적 요구가 번성할 수 있는 환경을 조성하는 데 노력을 기울여야 한다고 강조한다.  (104)

인간의 타고난 심리학적 요구 (열정을 구성하는 네 가지 바퀴 - 성장, 즐거움, 자부심, 자율)

그리고 그것에 부합하는 조직적 차원에서의 장치들

성장 - 미래를 제시할 수 있는 육성, 인정(보상)

즐거움 - 적성을 고려한 충원과 배치, 경쟁을 넘어서 협력을

자부심 - 정치를 지양하고 일과 성과, 더 큰 가치의 부분이라는 인식

자율 - 선택과 기회

심리학적 요구가 번성할 수 있는 환경 ==> 나의 열정 모델 책이 제시하는 하나의 문장

인간은 자율성과 자기결정성, 관계성에 대해 타고난 내재 욕구를 갖고 있다. 이 욕구가 발산될 때 인간은 더 많은 것을 성취하고 풍요로운 삶을 살 수 있다. (104)

맥그리거는 인간의 심리에 대한 자신의 생각과 지도자로서의 경험에 입각해서 현대의 경영 관습에 대해 재고하기 시작했다. 그는 기업 리더십의 문제가 실천보다는 전제에 달린 것이라고 생각했다. 그는 1957년의 한 연설을 시작으로 1960년 획기적인 저서 <기업의 인간적 측면 The Human Side of Enterprise>을 통해 기업 경영이 인간의 행동에 대한 잘못된 가정을 바탕으로 이루어진다고 주장했다.

그로부터 50년의 세월이 지나고 세기가 바뀌었음에도 경영환경은 그다지 변화한 것 같지 않다. 여전히 …...

사람들은 놀이나 휴식처럼 자연스럽게 자신의 업무에 흥미를 느끼며, 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며, 적절한 조건이 주어진다면 그들은 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어할 것이다. (108)

당신이 맥그리거의 표현대로 '대중의 평범함'이 있다고 믿는다면 그 평범함은 당신의 한계가 될 것이다. 그러나 당신이 Y이론에서 출발한다면 개인의 잠재능력뿐만 아니라 기업의 최종 결과에서도 많은 가능성이 열려 있다. 기업을 더 잘 경영하려면 경영에 대한 시각을 X이론에서 Y이론으로 바꿔야 한다. (109)

I유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. X유형의 행동에서는 제2의 드라이브가 중심적이지만 I유형의 행동에서는 제3의 드라이브가 중심적이다. (I는 내재적 이라는 뜻의 'Intrinsic'의 첫 글자이며, X는 외재적이라는 뜻의 'extrinsic'을 상징한다고 볼 수 있다.) (110)

당신에게 힘을 주는 것(아침에 당신을 일어나게 해서 하루를 버티게 하는 것)이 안에서 오는가? 당신의 배우자나 애인, 자녀는 어떠한가? 직장 동료들은 또 어떤가. (111)

I유형에게 자장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 목적이다. 다른 이익이 더 있다면 환영하겠지만 그건 덤일 따름이다. (112)

자신의 삶을 스스로 통제하고 자신의 세계에 대해 배우고 지속되는 것을 성취하고 싶다는 내재적인 욕구 때문에 열심히 일하고 어려움을 뚫고 나가는 것이다. (113)

I유형과 X유형 모두 돈에 관심이 많다. ...조직의 구성원이 보상의 기준선에 도달하지 못한다면 그는 어느 유형에 기울건 상관없이 동기를 잃을 것이다. 그러나 보상의 기준선이 충족된 후에는 X유형 보다 I유형의 경우, 돈이 다른 역할을 하게 된다. .....돈의 문제를 탁자에서 치우고 업무에만 전념하게 만들려면 공정하고 적절한 보수가 반드시 필요하다. (113)

궁극적으로 I유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다. I 유형의 행동은 자기 주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다. (115)

제 2부. 동기부여의 세 가지 요인

제 4장. 자율성, 자기주도적 동기부여의 힘

당시 30대 초반이던 군터는 이 개념에 매료되었다. 그는 "회사를 돌아다니면서 직원들이 최선을 다하는지 감시하는 것은 경영 아니다."라고 필자에게 말했다. 군터는 경영이란 직원들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만들어주는 것이라고 믿고 직원들에게 더 많은 자율성을 주려고 했다. (120)

직원들에게는 마감시간까지 프로젝트를 끝내거나 정해진 수순까지 판매량을 맞추는 등 여전히 달성해야만 하는 특정한 목표가 있었다. 또한 도움이 필요하다면 군터가 기꺼이 도와줄 것이다. 그러나 그는 이러한 목표와 보상을 연결시키는 데에는 반대한다. "오로지 돈에만 신경 쓰고 일에 대해서는 충분하게 신경 쓰지 않는 문화를 조성한다."는 것이 그 이유이다. 그는 돈이 '자극에 대한 반응이 시작되는 분계점의 동기'에 불과하다고 믿는다. ... 기준선이 충족된 후에는 얼마를 더 버는지는 성과와 동기에 큰 영향을 미치지 않는다. (122)

자신이 대단한 일을 해내기 위해 얻는 자유에는 월급인상 이상의 가치가 있으며 대적하기도 쉽지 않다. (123)

내 아버지의 세대에서는 사람을 인력으로만 간주했다. 마치 사람은 집을 지을 때 필요한 두께 2인치, 폭 4인치의 재목에 불과했다. 하지만 나에게는 직원과 나의 협력이 문제가 된다. 사람은 자원이 아니라 동업자이다. 그리고 우리 모두와 마찬가지로 동업자들은 자신의 삶을 이끌 필요가 있다. (123)

경영은 인간이 만들어낸 것이다. 전설적인 전략가 게리해멀의 말대로 경영은 기술이다. 더욱이 동기 2,0과 마찬가지로 경여이라는 기술도 이제 삐걱대기 시작했다. 기계에 기름칠을 약간 한 회사도 또 미사여구만 늘어놓은 회사도 많지만 지난 백 년간 경영의 핵심은 크게 달라지지 않았다. 아직도 통제가 경영의 중추적인 신조이며, 외재 동기가 여전히 주요한 도구이다. (123)

경영이라는 개념(공급망 관리보다 인재 경영)은 경영 당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. 경영에서 행동을 취하거나 전진하려면 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 또한 사람들이 일단 움직이기 시작한 후에는 감독이 필요하며, 굳건하고 믿을 만한 감독이 없으면 그들은 결국 헤매게 될 것이라고 여긴다.

과연 이런 전제가 인간의 본성일까? 다시 말해 컴퓨터 용어를 이용하자면 이 전제가 과연 인간의 디폴트 세팅일까? (124)

우리가 이 세상에 태어날 때부터 수동적이고 타성적인 존재로 설정된 것일까? 아니면 적극적으로 전념하는 존재로 설정되었을까? 나는 '후자가 맞다'고 생각한다. 다시 말해서 호기심과 자기주도야말로 인간의 본성이라고 확신한다.

열네 살이나 마흔 세 살 된 인간이 수동적이며 타성에 젖어 있다면 그것은 인간의 본성이 수동적이어서가 아니라 인간의 디폴트 세팅에서 무언가가 튕겨 나왔기 때문이다. 경영이 바로 그 '무언가'일 수 있다. … 어쩌면 인간의 자연스러운 상태라고 추측되는 수동적인 타성에 경영이 반응하지 못하는지도 모른다. (125)

우리는 다른 사람을 통제하고 싶은 유혹에 저항하고, 어떤 수단을 동원해서라도 사람들의 정신에 깊이 뿌리 박힌 자율성을 일깨워야 한다. 자기 주도라는 인간의 타고난 능력이야말로 동기 3.0과 I유형의 핵심이기 때문이다. (126)

자율성은 인간의  세 가지 욕구 중에서 가장 중요하며, 자기결정성이론이라는 행성을 갖고 있는 태양인 셈이다. (126)

인간의 행동을 외재 동기와 내재 동기로 구분하는 대신 통제되는 행동과 자율적 행동으로 구분했다. 자율적인 동기는 의지와 선택권을 완전히 행사하며 행동하는 것과 관련되어 있다. 반면 통제된 동기는 외부적이라고 인지되는 힘에서 기인하는 특정 결과에 대해 압력과 요구를 경험하면서 행동하는 것과 연관된다. (126)

자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보다 인간에 대한 개념이다. (127)

기업에서 이런 자율성을 충족시키는 외재적 장치로 일에서 선택과 기회를 부여해야 한다.

코넬대학교에서는 영세회사 320곳을 대상으로 연구를 한 적이 있다. 이들 회사 중 절반은 직원들에게 자율성을 허용했으며, 나머지 절반은 상하로 이어지는 지시체제를 따랐다. 자율성을 부여한 회사는 통제위주의 회사에 비해 네 배 더 성장했으며, 이직률은 3분의 1에 불과했다. (128)

경영은 아직도 감독과 만약-그러면 보상, 그 외 통제형태를 중심으로 돌아간다. 권한부여와 유연성 등을 달콤하게 속삭이며 부드럽고 친절하게 돌아가는 동기 2.1의 경우도 사정은 크게 다르지 않다. 권한부여라는 개념을 한 번 생각해보자. 권한부여란 권력을 소유한 조직이 그 중 일부를 감사한 마음으로 기다리는 직원들에게 떠주는 것을 의미한다. 권한부여는 자율성이라기보다는 오히려 세련된 형태의 통제라고 할 수 있다. (128)

이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을 요구한다. (129)

멋지다. 현대 직장의 구성원들은 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 그들은 열정의 부활을 요구한다. 음....이런 식으로 변형해서 써보는 것도 괜찮겠다.

그 중에서도 무엇을, 언제, 어떻게, 누구와 함께 하는가라는 네 가지 측면에서 자율성이 중요하다. 아틀라시안의 관행에서 알 수 있듯이 업무와 시간, 기술, 팀의 네 가지 요인에 자율성이 부여될 때 I 유형의 행동이 나타날 수 있다. (131)

"유능한 사람을 고용해서 그냥 놔둬라" (133)

"나는 기업가로서 업무와 시간, 기술, 팀에 대해 100퍼센트의 자율성을 누릴 수 있는 축복을 받았다. 하지만 이 자율성을 고집하다가는 실패하고 말 것이다. 선적에 실패하고, 탁월해지기에 실패하며, 집중하기에도 실패할 것이다. 결국 어떤 상품도 생산하지 못하거나 시장에서 거부당할 상품만 생산하게 될 것이다. 자신의 한계를 알아내는 것이야말로 최고의 기술이다. 내가 가장 소중히 여기는 자율성은 바로 나의 한계를 알아내는 자유이다." -세스 고딘- (133)

3M의 전 연구개발팀장에 따르면, 현재까지 회사를 지탱하는 제품 대부분이 '밀주정책'과 '실험적인 엉뚱한 생각' 기간에 고안되었다고 한다. (134)

구글은 오래 전부터 엔지니어들에게 일주일에 하루를 사이드 프로젝트에 할애하라고 권장했다. 자신의 20% 시간에 기존 제품을 보완하는 직원도 있지만 대부분은 완전히 새로운 것을 개발한다. 구글은 현명하게도 이 20퍼센트의 시간에 생산된 제품에 대한 지적권리를 포기하지 않았다. (134)

몇몇 경영진이 직원들의 특권남용 사례를 방지하기 위해 시간 사용내역을 확인하자고 제안하자 캐논-브룩스는 "그런 행동은 지나친 통제다. 나는 우리 엔지니어들을 지지하며, 그들이 좋은 일을 할 것이라는 믿음을 지키고 싶다."라는 이유로 거절했다. 덧붙여 그는 "사람들은 정규 근무시간보다 20퍼센트 시간에 훨씬 효율적이다. 그들은 신문기사를 읽거나 블로그를 하는 등의 일을 하지 않을 거다"라고 말했다. (136)

비관적인 태도는 낮은 수준의 '주관적 행복(심리학자들의 용어)'를 초래하는 주범이다. …. 스스로를 덜 행복한 인간으로 만드는 태도를 가진 사람은 변호사로서 더욱 유능해질 수 있다. (138)

자포스는 개인의 자유가 거의 없다고 알려진 업무에서 그 자유를 복원하겠다는, 작게나마 서서히 성장하는 동향을 대변한다. (145)

동기 3.0을 효율적으로 이용하는 직장이라면 어디에서나 그렇겠지만, 자신이 선택한 방식으로 일하는 것이 바로 그들이 할 일이기 때문이다. (146)

다니엘 핑크는 자신의 주장을 한 단어 '동기 3.0'이라고 했다. 나는 무엇이라 할 것인가. 열정이라고 할 것인가. 다른 스틱한 단어 하나를 생각해 낼 것인가.

예컨대 유기농 청과 체인점 홀프드에서는 인력채용의 업무를 각 부서의 책임자 대신 직원들에게 맡긴다. 고용희망자가 특정 부서에서 30일간 시험근무를 하고 나면 팀원들이 그를 전업으로 고용할지에 대해 투표해서 결정한다. 고어텍스 섬유의 생산자이자 동기  3.0을 실행하는 W.L 고어 회사에서도 새로운 팀을 이끌고 싶은 사람이 직접 함께 일할 사람을 모아야 한다. (147)

지금까지 알아본 네 가지 요인 중에서 팀에 대한 자율성이 가장 덜 개발되어 있다. 그러나 소셜 네트워크의 힘이 커지고 모바일 어플리케이션이 늘어나면서 팀의 자율성이 예전보다 수월해졌으며, 심지어 기존 조직을 초월하는 경우도 생겨났다. (149)

파블로 피카소, 조지아 오키프, 잭슨 폴락 등 지난 100년간 최고의 화가들이 어떤 식으로 작업했는지 잠시 생각해보자. 우리 같은 사람과 달리, 그들은 단 한 번도 동기 2.0의 운영체계를 가져본 적이 없었다. 더욱이 어느 누구도 그들에게 "이러저러한 그림을 그리시오. 정확히 아침 여덟 시 반부터 그리시오. 당신과 함께 일하라고 우리가 선택한 사람들과 같이 그리시오. 반드시 이 방법으로 그리시오."라고 지시하지도 않았다. 누군가가 그들을 강요한다는 상상을 하는 것 자체가 얼토당토않다.

이런 상상이 우리 같은 보통 사람에게도 얼토당토않다는 사실을 알고 있는가? ….우리도 위대한 화가가 필요로 하는 정도의 자율성이 필요하다.  (149)

내 책의 서문을 르네상스를 이용해서 풀어보는 것은 어떠한가. 르네상스 시대를 잘 들여다보면 Intrinsic한 열정의 요인과 extrinsic한 환경적 요인이 잘 부합되어 열정이 타오르고 전파되었던 것으로 해석할 수 있을 것 같다. 르네상스...열정 르네상스...?? (어디쯤에서 나의 생각과 느낌이 흐르는지....) 직장인들의 환경에도 르네상스 열정가들이 필요로 했던 열정 환경이 필요하다.

"여러 연구결과에 의하며, 자신이 무언가를 통제한다고 인식하는 것이 행복을 느끼는 데 중요한 요인이 된다고 한다. 그러나 자신이 무엇을 통제하고 싶은지에 대해 각기 의견이 다르기 때문에 나는 가장 중요하다고 통용될 만한 자율성이 존재한다고 생각하지 않는다. 개인마다 바라는 바가 다르기 때문에 각 직원에게 무엇이 중요한지를 알아내는 것이 고용주가 할 수 있는 최선의 선택이다." (151)

인간은 개별적인 기계가 아니라 자율적인 개인으로 태어났다. 인간은 I 유형이 되게끔 디자인된 것이다. (151)

"인간의 역사는 언제나 더 큰 자유를 향해 진행되어왔다. 자유를 향해 밀고 나가는 것이 우리의 본성이기 때문이다. 만약 우리가 일부 사람들의 생각처럼 플라스틱 인형에 불과하다면 이런 일은 절대 일어나지 않았을 것이다. 그러나 한 사람이 중국의 탱크 앞에 서 있으며, 자율성을 거부당했던 여성들이 이제 자신의 권리를 주장하고 있다. 이것이 역사의 과정이며, 인간의 본성이 궁극적으로 실현된다면 좀 더 자율성을 선택하는 방향으로 나아가게 될 것이다." (152)

제 5장. 숙련, 몰입에 이르는 길

어떤 사람이 자신이 천직을 하고 있는지 알려면

그가 무엇을 하는지 볼 필요는 없고

그저 그의 눈만 보면 된다.

소스를 만드는 요리사나

집도를 시작하는 외과의사,

화물 인환증을 작성하는 사무원도

한결같이 자신을 잊고

몰두한 표정으로 일에만 전념한다.

대상을 향한 눈의 표정이

얼마나 아름다운가. -W.H. 오든- (154)

자율성의 반대는 통제다. 자율성과 통제는 행동범위의 양극단을 차지하기 때문에 지향하는 목적점도 다르다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다. …

숙련이란 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망을 뜻한다. (156)

동기 2.0이 순종을 추구했다면 동기 3.0은 참여를 모색한다고 할 수 있다. 참여만이 숙련에 이르는 길이다. (157)

미국에서 직원 중 50퍼센트 이상이 자신의 업무에 적극적으로 관여하지 않으며 20퍼센트는 오히려 적극적으로 이탈하려고 한다. 직무이탈은 연간 3,000억 달러에 달하는 생산성 저하를 초래하는데, 이 비용은 포르투갈, 싱가포르 혹은 이스라엘의 국내총생산액 보다 많다. (157)

우리는 직장과 학교에서 지나치게 많이 순종하고 지나치게 적게 참여한다. 순종하면 낮 시간을 때울 수 있을지 몰라도 참여할 때에는 밤까지 버틸 수 있다. (158)

행동을 반응으로 단순하게 축소시킨 B. F 스키너 (159)

사람은 놀이를 하는 중에 '자기목적(autotelic 그리스어 auto(자기)와 telos(목적)를 합한 칙센트미하이의 용어)'경험을 즐기게 된다. 자기목적경험에서는 목적이 자기충족적이다. 다시 말해서 행동 자체가 보상이 되는 것이다. (160)

추구의 길에 끌리는 사람들 (160)

더욱이 그는 그리스어에서 빌려온 '자기목적'이라는 구차한 표현을 참신한 단어로 대체했다. 바로 사람들이 자신의 최적의 순간을 묘사할 때 사용하던 '몰입'이라는 용어였다. (161)

무엇보다 몰입상태에서 해야 할 일과 할 수 있는 일 간의 관계도 완벽해진다. 도전은 지나치게 쉽지도, 지나치게 어렵지도 않다. 자신의 현재 능력보다 한두 단계 위를 도전하기 때문에 몸과 마음을 힘껏 뻗다 보면 노력 자체가 최고의 보상이 된다. 이러한 균형감은 일상적인 다른 경험들을 능가할 정도의 집중력과 만족도를 안겨준다. (162)

몰입 상태에서 사람들은 자신이 살아 있으며 완전한 통제력을 갖고 있다고 느끼게 된다. (162)

일터에서 몰입을 전혀 찾지 못할 때 개인의 만족도와 조직의 건강 모두 값비싼 대가를 치러야 한다. (164)

사람들은 직장에서 자신이 해야 할 일과 할 수 있는 일이 조화를 이루지 못할 때 자주 좌절한다. 해야 할 일이 자신의 능력을 넘어서면 불안이 엄습하고 반면 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함이 찾아온다.(칙센트미하이는 자기목적경험에 관한 최초의 저서 제목을 <지루함과 불안을 넘어서>라고 지었다. 한국어판 몰입의 기술) (167)

똑똑한 조직들이 직원들에게 몰입친화성을 증가시키고 숙련의 기회를 향상하기 위해 전형적으로 이용하는 두 번째 전략은 바로 톰소여 효과의 긍정적인 측면을 자극하는 것이다. 외부의 보상 때문에 놀이가 일로 바뀔 수 있다는 2장의 주장을 역으로 돌려보면 일을 놀이로 만들 수도 있다. (168)

자기 자신과 자신의 능력에 대한 믿음(드웩이 '자기이론'이라고 명명한 것)이 자신의 경험을 해석하는 방법과 성취의 한계를 결정한다는 것이다. (170)

숙련의 첫 번째 법칙, 즉 숙련은 마음 가짐이라는 것이 파생된다. (170)

지능을 고정된 것이라고 믿는다면, 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도가 된다. 반면 지능을 증가시킬 수 있는 것이라고 믿는다면 교육이나 전문적인 기회는 곧 성장의 기회가 된다. (171)

수행목표, 학습목표….학습목표를 가진 학생들은 자신이 무언가를 잘한다고 느끼지 않으면서도 계속 노력한다. 그들의 목표가 자신의 영리함을 증명하는 것이 아니라 계속 학습하는 것이기 때문이다. (172)

X유형의 행동은 지능의 실체이론을 바탕으로 하며, 학습 목표보다 성과 목표를 선호하고 노력을 나약함의 표시라고 여기고 무시한다. 한편 I 유형의 행동은 지능의 증가이론을 바탕으로 하며, 성과 목표보다 학습 목표를 중시하고, 노력을 중요한 무언가를 더 잘할 수 있는 방법이라 여기고 환영한다. 첫 번째 마음가짐으로 시작한다면 숙련에 이를 수 없으나 두 번째 마음가짐으로 시작할 때 숙련은 반드시 찾아온다. (173)

숙련은 고통스러우며 그다지 재미가 없을 때도 많다. 이것은 전문가들의 성취를 연구해서 숙련을 지원해주는 요인을 밝혀낸 심리학자 앤더스 에릭슨의 연구결과 이기도 하다. 그는 "예전에는 타고난 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년간의 격렬한 연습 결과였다고 지적한다. 운동이나 음악, 경영에서 숙련에 이르려면 오랜 시간(일주일이나 한 달의 노력이 아니라 10년)의 노력(어렵고 고통스러우며 힘들며 모든 것을 소진하는 노력)이 필요하다. (175)

어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면 재능만큼이나 투지가 필요하다. (176)

이때 몰입은 두 가지 방법으로 도입된다. 자신이 언제 몰입상태에 들어가는지 인식하는 사람들은 무엇에 시간과 헌신을 바쳐야 숙련에 이를 수 있는지 잘 알고 있다. 그리고 탁월함을 추구하는 과정에서 몰입을 경험하게 되면 역경을 뚫고 나가는 데 도움이 된다. (176)

노력은 우리의 삶에 의미를 주는 요인이다. 노력이란 자신이 무언가에 신경을 쓰고 있으며, 자신에게 그 무언가가 중요하며, 자신이 그 무언가를 위해 기꺼이 일하겠다는 것을 의미한다. 자신이 목적으로 삼고 전념을 다해 노력하는 그 무언가를 스스로 소중하게 여기기 않는다면 우리는 참으로 불쌍한 존재가 되고 만다.  (176)

프로가 된다 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다.  줄리어스 어빙- (177)

숙련이라는 점근선은 좌절감을 심어준다. 우리는 완전히 얻지도 못할 것을 향해 왜 손을 뻗는 것일까? 하지만 이 점이야말로 점근선의 매력이다. 왜 손을 뻗지 않겠는가? 숙련을 달성한다기보다 숙련을 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것이다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다. (179)

제 6장. 목적, 의미있는 삶

전략의 대가인 게리 헤멀은 "부를 극대화 한다는 목적은 인간의 에너지를 충분히 움직일 정도로 감정을 촉발시키기 못한다"고 지적한다. (190)

이익 동기가 대단한 힘을 갖고 있긴 해도 개인과 조직 모두를 일으킬 만한 충분한 충동이 되지 못한다는 사실을 사람들이 깨닫기 시작하고 있다. … 한편 이익 동기 정도의 힘이 있는데도 불구하고 비현실적이라는 이유로 종종 무시되거나 버려지는 동기가 바로 목적동기이다. …. 이 새로운 목적 동기의 첫 번째 자극들은 조직생활의 세가지 영역인 목표와 말, 정책에서 발견된다. (191)

'목적', '더 큰 선' '지속 가능한' 등의 표현은 X유형의 사전에는 수록되지 않았으며, 경영대와는 관련이 없기 때문에 경영대에서 거의 듣기 힘든 말이다. (195)

게리 헤멀은 "경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다." 고 지적했다. … 그는 경영의 리더들이 "영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다." 고 덧붙였다. (196)

대명사 테스트...직원들이 어떤 대명사를 사용하는지 주의했다. 직원들이 회사를 그들이라고 칭하는가 아니면 우리라고 말하는가.(196)

예전에는 직원들이 옳은 일을 하겠다는 내재동기를 갖고 있었지만, 이제는 회사가 소송 당하거나 벌금을 부과 당하지 않게 해야 한다는 외재동기만 남은 것이다. (198)

목적을 추구하는 것은 인간의 본성이다. 그리고 이 본성은 인구통계상 선례가 없으며 최근까지도 거의 상상할 수 없었던 수준으로 밝혀지고 표현되고 있다. 그 결과 우리 경제가 되살아나고 우리 세계도 다시 만들어질 것이다. (203)

과학은 20세기 전형적인 당근과 채찍 동기(경영의 당연한 측면으로 여겨지는 것)가 효력을 발휘하는 경우도 있다는 사실을 밝혀냈으나 이 동기는 심각할 정도로 편협한 환경에서만 효율적이다. (204)

자신이 수동적이고 순종적인 운명이 아니라는 사실도 알 것이다. (205)

우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌다. 또한 우리는 다른 이들로부터 인정받으려고 발버둥칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 한다는 것도 안다. 다시 말해서 자신에게 중요한 무언가를 하고, 그 무언가를 잘하고, 또 자신보다 큰 대의를 위해 노력할 때 우리는 가장 풍요롭다. (205)

제 3부. I유형의 툴키트

개인을 위한 I 유형 툴키트

1. 몰입 테스트 해보기… 일주일에 40번 알람...자신이 무엇을 하는지 기록할 것. 몰입상태인지를 기록.

   --> 자신의 결과를 바타응로 하루를 어떻게 재구성할 수 있겠는가?

2. 우선 큰 질문부터 던져라. 위대한 인물은 한 문장으로 묘사된다. 자신을 묘사하라. 자신의 문장을 가져라

3. 그리고 작은 질문들을 계속하라. 매일매일하라. 어떤 일을 시작하고 나서 사흘째 되는 날에 자신이 그 일의 거장이 도리 필요가 없다는 사실을 깨닫는다면 3,000일째 되는 날에는 거장이 될 것이다.  그러니 매일 밤 자기 전에 자신에게 이 작은 질문을 던져보자. "어제보다 오늘 내가 더 나았나?"

4. 사그마이스터처럼 하기 - 7년에 한번의 안식년

5. 자신의 일에 대한 성과리뷰. 자신의 목표에 대해서 매달 어떻게 하고 있는지 스스로를 리뷰하라. 어떤 위대한 사람이 일년에 2번만 자신의 경기결과나 리뷰를 볼 수 있다고 상상해보자. 과연 위대해 질 수 있겠는가.

6. 오블리크를 통해 좌절에서 피해가기 : 좌절할때 마음을 다잡는 손 쉬운 방법 발견하기.

7. 수련을 향해 다섯 계단 다가가기

   - 신중한 연습...목적위주이며, 집중적이고 고통스럽다.

   - 신중한 연습에는 성과를 증진시킨다는 한 가지 목적이 있다.

   - 반복하고 또 반복한다. 하루 4장의 글쓰기. 계속

   - 꾸준하고 비판적인 피드백을 구한다.

   - 더 노력해야 하는 부분에 집중 투자한다. "더 잘하는 사람은 자신의 약점을 공략한다."

   - 정신과 육체가 많이 소진된다는 것에 미리 대비한다.

8. 자신만의 동기유발 포스터 만들기

조직을 위한 I 유형

1. 20퍼센트 시간을 훈련용 바퀴부터 시도해보기

2. 동료끼리 이제-했으니까 보상 격려하기

3. 자율성의 감사 시행하기 - 현황, 실태조사

4. 통제를 포기하는 3단계

    - 스스로 목표설정 하도록 하기

    - 통제와는 거리가 먼 단어 사용하기. 반드시, 해야한다. 에서 생각해보자 등

    - 면담시간을 정한다. 구성원들로부터 도움을 얻고 배울 수 있다.

5. 도대체 누구의 목적인가 게임

    - 우리 회사, 우리 부서의 목적이 무엇인지를 적게 한다.

    - 실태를 정리하고 나아갈 방향을 모색한다.

6. 라이시의 대명사 테스트 : 그들이냐 우리냐

7. 내재 동기를 촉구하는 디자인 : 홈페이지 등

8. 그룹의 골디락스 장려하기.

   - 다양한 팀원으로 구성된 팀 만들기

   - 경쟁제로의 그룹 / 협력의 힘

   - 임무에 대한 변동

   - 공동사명

보상의 선 

직업생활에서 월급과 특별수당, 혜택이 두드러질수록 창의성이 방해를 받고 성과도 엉망진창이 된다. 3장에서 에드워드 디씨가 설명한대로 돈 등의 보상이 동기부여를 위해 사용되는 때가 '동기가 가장 떨어지는 때'이기도 하다. 그보다는 제대로 보상해준 다음에 보상을 우리 시야에서 보이지 않는 곳으로 치우는 편이 낫다. (234)

보상꾸러미에서 가장 중요한 측면은 공정성이다. 이때 공정성은 내부와 외부의 두 가지 양상으로 나타난다. 내부의 공정성이란 동료와 동일한 액수로 보상을 의미한다. 한편 외부의 공정성은 유사한 조직에서 유사한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준으로 보상하는 것을 의미한다. (235)

필독 도서 15권

1. 유한한 게임과 무한한 게임 : 놀이와 가능성으로서 삶의 비전,

2. 재능은 어떻게 단련되는가? : 세계적인 대가와 보통사람을 구별하는 것

3. 몰입 : 미치도록 행복한 나를 만난다 ==> 읽어볼 것

4. 마음 작동법 : 자기 동기의 이해

5. 성공의 새로운 심리학

6. 호모 오피쿠스의 최후 ==> 재미와 유익이 있을 것 같다. 읽어보자.

7. 굿 워크 : 탁월함과 도덕이 만날 때 ==> 읽어보자

8. 아웃라이어 : 성공의 기회를 발견한 사람들 ==> 다시 한번 갈무리를 할 것

9. 권력의 조건 : 라이벌까지 끌어안은 링컨의 포용 리더십

10. 아마추어 : 올림픽 금메딜을 향한 네 명의 젊은이들 이야기

11. 한때 달리기 선수였다.

12. 보상에 의한 처벌 : 금별과 인센티브 계획, A학점, 칭찬, 그 외 뇌물의 문제점

13. 최고의 나를 꺼내라 "장애를 뚫고 나가 내면의 창의적인 싸움에서 승리하라

14. 셈코스토리 : 세상에서 가장 별난 기업

15. 피터센게의 제5경영 : 조직을 배우는 기술과 연습

3. 내가 저자라면

그의 책은 당연한 것으로 받아들이는 통념에 대해서 물음표를 주어서 좋다. 그의 이야기를 듣고 있으면 설득이 되고, 그가 주장하는 것을 나도 누군가를 만나면 이야기하고 싶어 진다. 그가 제시했던 설득력 있는 사례나 근거들을 잘 기억해두었다가 사용해보고 싶다. 그가 제시하는 근거는 쉽고, 논리가 복잡하지 않다. 그래서 좋다. 심리학, 경영학 등 복잡한 이론이 필요할 것 같은 대목에서도 그는 이론을 포괄하는 강한 느낌 있는 비유를 통하여 독자를 기쁘게 한다.

흔히, 사진 한 장은 단어 1천 개보다 더 힘이 있다고 한다. 그런데 비유의 힘은 더 세다. 하나의 잘 만들어진 비유는 사진 1천장보다도 더 힘이 세다. 비유라는 것은 ‘개념’을 가장 핵심적이면서 매력적으로 전달하는 도구다. 그만큼 감성을 중심으로 한 우뇌의 힘이 크기 때문이다. 다니엘 핑크는 책에서는 이런 말이 얼마나 효과가 있는 실제로 체감할 수 있다.

그의 책 구성을 자세히 살펴보면 전체 3부로 구성되어 있다.

먼저 1부에서는 동기부여에 대한 이론적 접근이다. 이 책의 메인 스토리이다. 2부는 1부를 뒷받침하는 동기부여의 요인들에 대한 구체적 설명이다. 3부는 적용에 대한 방법 제시이다.

이런 구성은 게리 헤멀의 책에서도 발견했던 포맷이다. 이론을 주장하고 사례를 제시하고, 마지막으로 대안을 내미는 방법이다. 내 책의 포맷으로 적합한 것으로 생각된다.

1부에서는 열정이란 무엇인가. 열정에 대한 큰 그림, 그리고 문제점과 궁극적인 열정문화의 정의를 이야기한다. 그리고 2부에서는 조직문화로서 열정을 만드는 intrinsic 요소 4가지를 구체화하면서 기업의 사례들을 제시한다. 마지막 3부에서는 앞서 이야기한 열정 4요소를 어떻게 조직에서 실행해 볼 것인가의 대안을 제시하는 것이다.

좀더 구체화 시켜보아야 할 것으로는 열정조직문화라는 컨셉 그리고 '열정을 리드하라'라는 메시지를 다니엘핑크와 같은 동기 3.0 그리고 드라이브라는 제목처럼, 차별화되면서 인상에 남을 수 있는 무엇을 찾아보아야겠다.