1. 저자 '라젠드라 시소디어'에 대하여

(위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로는 라젠드라 시소디어, 데이비드 울프, 잭디시 세스의 3인 공저이지만 저자소개는 라젠드라 시소디어로 갈음하도록 하겠습니다.)

[1] 한국경제신문 2011. 10. 9

http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2011100956441

세계 경제에 그늘이 드리워지고 있다. 경기침체기에 으레 그렇듯 긴축과 구조조정이 기업 생존의 비결로 이야기된다. 하지만 라젠드라 시소디어 미국 벤틀리대 교수(마케팅)의 해법은 정반대다. 직원을 '자르는' 것에 신경 쓰기보다 어떻게 하면 직원들에게 동기를 부여할지 고민하라고 목소리를 높인다. 당장 기업 수익률 저하가 걱정되는 시기에 잘못된 판단은 아닐까. 단순히 자신이 주장해 온 이론을 수정하지 않으려는 '아집'은 아닐까. 이런 의문에 시소디어 교수는 자신있게 답한다. "우리를 수렁에서 건지는 유일한 에너지는 인재에서 나온다"고.'글로벌 인재포럼 2011'에 참석하기 위해 다음달 한국을 찾는 그를 이메일로 미리 만났다.

▼유럽 재정위기가 세계 경제의 전망을 어둡게 하고 있다. '대공황'에 진입할 수 있다는 얘기까지 나온다. 이런 상황에서 종업원,지역사회와 함께 지속 가능한 성장을 추구하라는 '사랑받는 기업(firms of endorcement)' 이론은 비현실적으로 느껴지는 것도 사실이다.

"2008년 글로벌 금융위기에서 시작된 경기 침체는 앞으로 더 악화될 수도 있고 좋아질 수도 있다. 기간은 길 수도 짧을 수도 있겠지만 중요한 것은 지금의 위기는 언젠가는 지나갈 일시적인 현상이라는 점이다. 반면 '사랑받는 기업'을 요구하는 사회적 변화의 모습은 보다 근본적이다. 인구 노령화와 정보에 대한 접근성,기업의 사회적 책임 증가와 윤리경영에 대한 관심이 바로 근본적인 변화다. "

▼최근 미국 곳곳을 점거한 시위대가 시사하는 바가 많은 것 같다.

"기업이 사회에서 지속적으로 생존하기 위해 '사랑받는 기업'이 될 필요가 있다는 것을 보여주는 단적인 사례다. 월스트리트의 금융기업들은 지난 수십년간 막대한 수익을 올렸을지는 모르지만 미국인들의 마음은 얻지 못했다. 공동으로 추구할 '가치'보다는 높은 인센티브를 제시하며 직원들을 고용했다. 최근까지도 그치지 않는 개별 직원의 막대한 파생상품 손실은 이런 기업 모델의 실패를 보여준다. 사랑받는 기업이 되는 것은 단순히 기업의 능률을 올리기 위해서가 아니라 생존을 위해 필수적이다. "

▼필요성에는 공감하지만 경기 침체기를 맞아 당장 비용을 줄여야 하는 경영진 입장에서는 사랑받는 기업이 되기 위해 직원과 지역사회에 투자하기가 어렵다.

"비용을 추가 지출하지 않고도 기업이 할 수 있는 것은 많다. 창조적으로 생각하고 문제를 다른 시각에서 바라보는 태도가 중요하다. 미국은 건강보험을 회사가 책임지는 만큼 직원들이 아프면 회사의 비용 지출도 늘어난다. 직원들의 건강관리 프로그램에 선제적으로 투자하면 직원 건강을 개선시키는 동시에 건강 보험료 지출도 낮출 수 있다. "

▼한국 기업들 가운데 사랑받는 기업의 사례로 꼽을 만한 곳이 있다면.

"포스코와 LG그룹을 들고 싶다. LG그룹은 '100년 기업'이라는 슬로건 아래 협력회사와 동반성장을 중시하고 있다고 들었다. LG화학이 중소협력사에 기술과 자금을 지원해 주고 수출 판로를 열어주는 것이 그런 예다. 창립 이래 한국의 국가 발전에 기여해온 포스코의 사례는 '사랑받는 기업'이라는 개념을 도출하는 과정에도 많은 도움을 줬다. 올해 2월에는 사랑받는 기업이 되기 위한 전담 조직까지 설립하는 등 꾸준한 노력을 기울이고 있다. "

▼사랑받는 기업이 되기 위해 인재에 대한 접근은 어떻게 달라져야 할까.

"직원을 '자원(resource)'으로 생각하는 것부터 중단해야 한다. 인간은 자원이 아닌 '원천(source)'이다. 자원은 석탄처럼 한 번 사용하면 없어지지만 원천은 계속 에너지와 아이디어,혁신을 생산한다. 소모되는 자원이 아닌 원천으로 직원이 기능할 수 있도록 하는 것은 경영진이 할 일이다. 개개인의 열정이 기업의 목적에 집중될 수 있도록 비전을 제시해야 하며 자율성을 부여받을 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 직원 개개인이 소명을 갖고 있는 기업의 성과는 그렇지 않은 곳과 근본적으로 다를 수밖에 없다. "

▼기업과 직원 역할의 변화가 당면한 경제위기를 해결하는 데 어떤 도움을 줄까.

"우리를 수렁에서 건져 올릴 수 있는 유일한 것이 바로 인재의 에너지다. 지금 세계는 비즈니스 기회가 부족한 것이 아니다. 수십억명의 사람들이 여러 가지 욕구불만에 시달리며 보다 많은 것을 얻을 수 있기를 열망한다. 기업은 이를 조직화하고,그런 사람들이 기업 안에서 창조적인 정신을 발산할 수 있도록 해야 한다. "

노경목 기자 autonomy@hankyung.com

[시소디어 교수는… 기업 상생·마케팅 전문가]

인도계 미국인인 라젠드라 시소디어는 '상생의 전도사'로 불린다. 미국 컬럼비아대에서 마케팅과 경영정책으로 박사학위를 받았고 2003년부터는 벤틀리대에서 마케팅을 가르치고 있다.

2003년에는 영국의 마케팅 전문 연구소인 마케팅재단이 선정한 '뛰어난 마케팅 사상가 50인' 중 한 사람으로 선정됐다. 현 정부 수뇌부가 상생의 화두를 던지기 위해 스터디한 것으로 알려진 소위 '4대 교과서' 저자 중 한 명이다. '위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로'라는 책을 통해 단순히 성공한 기업이 아니라 진정 사랑받는 기업이 되기 위한 조건을 제시했다.

[2]

출처 : 한경비즈니스 이슈인터뷰 2010. 9. 22

http://magazine.hankyung.com/business/apps/news?popup=0&nid=01&c1=1005&nkey=2010091700772000021&mode=sub_view

[이슈 인터뷰] “상생은 기업 경쟁력의 주요 원천이죠”

라젠드라 시소디어 美벤틀리대 교수

대기업과 중소기업 간의 상생이 우리 사회의 주요 이슈가 됐다. 많은 대기업들이 잇따라 상생 협력 방안을 내놓으며 정부의 ‘상생 모드’에 발맞추는 모양새를 취하고 있다. 하지만 아직도 일부에서는 이러한 움직임을 마뜩하지 않은 시선으로 바라보고 있다. 언제까지 지속될 수 있을지 회의적인 시각으로 보는 이들도 적지 않다.

하지만 ‘위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로’의 저자인 라젠드라 시소디어 미국 벤틀리대 마케팅 교수는 상생과 협력이 기업 경쟁력의 중요한 원천이라고 강조한다. 아울러 기업의 사회적 책임에 바탕을 둔 ‘깨어 있는 자본주의’도 표방한다.

한경비즈니스는 국가브랜드위원회 초청으로 한국을 방문한 시소디어 교수를 만나 최근 대·중소기업 간 상생 문제와 기업의 사회적 책임 등에 대해 이야기를 나눴다. 대담은 윤여선 KAIST 경영대학원 교수(마케팅학 박사)가 맡았다.

윤여선 KAIST 경영대학원 교수(이하 윤 교수) 최근 한국에서는 대기업과 중소기업 간의 상생이 화두가 되고 있습니다. 상생 방안에 대해 어떻게 평가하시는지요.

라젠드라 시소디어 미국 벤틀리대 마케팅 교수(이하 시소디어 교수) 자유시장경제 체제는 경쟁에 크게 의존해 왔습니다. 그런데 비즈니스에 보면 경쟁 못지않게 협력을 통해 얻을 수 있는 것도 대단히 많습니다.

문제는 회사가 극심한 경쟁 속에 있는 경우 이 협력이라는 새로운 생산요소를 활용할 수 있다는 생각조차 못한다는 데 있습니다. 최근 조사를 보면 한 기업이 창조하는 가치의 80~85% 정도가 아웃소싱되고 있습니다. 기업들이 외부에서 사 와서 20% 정도의 가치만 추가해 고객들에게 팔고 있다는 것입니다. 기업들이 수직 통합을 지향했던 과거와는 다른 중요한 변화입니다.

윤 교수 공급 업체를 잘 대하지 않으면 가치의 원천을 잃을 수도 있다는 말씀으로 들립니다.

시소디어 교수 너무나 많은 기업들이 공급 업체들을 쉽게 교체할 수 있다고 생각하고 자신들에게 유리한 조건을 얻기 위해 공급 업체들을 쥐어짜는 잘못을 범해 왔습니다. 이것이야말로 스스로를 망가뜨리는 실수입니다.

공급 업체를 마치 고객처럼 대우하는 것이 정말로 중요합니다. 고객에게 하듯이 공정하게 대하겠다고 약속해야 하고 공급 업체들의 니즈를 이해해야 한다는 뜻입니다.

윤 교수 실제 사례를 들어서 이야기해 주시죠.

시소디어 교수 가장 대표적인 사례라면 제너럴모터스(GM)를 들 수 있습니다. 1990년대 GM은 수익성이 추락하고 있었는데 구매담당 임원이었던 호세 이그나시오 로페즈가 모든 공급 업체들에 납품가를 10%씩 낮추라고 통보했습니다.

이 결정으로 GM은 수십억 달러를 절감할 수 있었지요. 그런데 이런 상황이 수년째 지속되자 공급 업체들이 하나둘 이탈하기 시작했습니다. 더욱이 고품질 부품을 생산하는 업체들이 GM과 거래를 끊고 더 나은 고객사를 찾아나섰습니다. 결국 GM은 자동차 업계에서 최고로 꼽히는 공급 업체들 대부분을 잃고 말았습니다.

윤 교수 한국 기업인들을 만나면 기업의 사회적 책임(CSR)을 자주 강조합니다. 사실 한국 기업인들은 열심히 하고 있습니다. 회사별로 봉사 활동도 하고 기부도 하고 투자와 노력을 많이 기울이죠. 그런데 문제는 성과가 별로 없다는 점입니다.

시소디어 교수 그런데 CSR를 주로 어떤 부서에서 주관합니까. 별도의 팀이 있습니까.

윤 교수 주로 최고경영자(CEO) 직속 부서가 하는 경우가 많습니다. 아무래도 회사 차원의 정책에서 결정해야 하는 것이 많고, 실적과 무관하게 해야 하는 것이 많아서일 것으로 여겨집니다.

시소디어 교수 사회적 활동에 힘이 실리기 위해 가장 중요한 것은 회사의 종업원들이 적극적으로 참여하는 것입니다. 종업원들이 자기가 사회에 보탬이 되는 일을 한다는 프라이드를 갖는 것이 필요하다는 얘기죠.

실제로 ‘사랑받는 기업’을 보면 현장의 종업원들이 적극적인 경우가 많습니다. 문제는 오히려 중간관리자들이라고 할 수 있습니다. 이들이 이해 당사자들과 의미 있는 관계를 맺는 데 걸림돌이 되는 경우가 적지 않다는 뜻입니다.

윤 교수 실제로 중간관리자들이 나중에 경영진도 되는 것 아닌가요. 이런 점에서 중간관리자들이 무척 중요한데 잘 안 되는 게 정말 문제라고 보입니다.

시소디어 교수 무엇보다 회사의 목적을 이해하고 그것을 실천하기 위해 스스로 동기부여가 되어야 합니다. 그런 의미에서 저는 하버드비즈니스스쿨에서 나온 책 ‘직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee First, Customer Second)’이라는 책을 의미 있게 읽었습니다.

윤 교수 ‘사랑받는 기업’을 보면 그 기업의 성공 사례들이 참 좋다는 생각이 들었습니다. 하지만 대부분 전통적인 비즈니스 모델이 아니라 좀 독특한 비즈니스 모델을 갖고 있더군요. 그래서 드는 의문인데 그들이 ‘사랑받는 기업’이 된 것은 다른 이유도 있겠지만 그 비즈니스 모델 자체가 독특해서가 아닐까 싶었어요.

시소디어 교수 그런 점이 분명히 있습니다. 사실 그들의 전략도 좋고 포지셔닝도 훌륭합니다. 우리가 흔히 ‘깨어 있는 비즈니스’라고 하는데 그것도 비즈니스의 하나인 것은 분명합니다. 다만 ‘깨어 있는’ 기업은 엔진이 2개 달린 기차라는 점을 눈여겨봐야 한다는 점입니다.

2개의 엔진 중 하나는 비즈니스이고 다른 하나는 깨어 있는 그 정신이라고 저는 정리합니다. 이 두 가지 모델로 높은 목적을 향해 열심히 일하니 성과가 나오는 것이지요. 10년을 기준으로 비교할 때 깨어 있는 비즈니스를 하는 ‘사랑받는 기업’들이 시장 평균의 9배에 달하는 수익을 올릴 수 있었던 것은 이러한 이유 때문입니다.

윤 교수 그런 비즈니스 모델에서 그 두 가지 엔진은 분리할 수 없는 것이라는데 동의합니다. 그런데 그런 비유를 기업인들을 만나 얘기하면 대개의 경우 그것이 왜 분리되지 않느냐고 되묻는 경우가 많습니다.

시소디어 교수 호황일 때는 그렇게 보일 수도 있습니다. 비즈니스만 잘하면 그만이라고 생각하고 실제 비즈니스도 잘 되기 때문이죠. 하지만 문제는 경기 침체나 불황일 때입니다. 깨어 있는 자본주의 정신이 없으면 그 어려움을 이겨낼 방법이 마땅치 않습니다.

사랑받는 기업들을 살펴보면 종업원들과의 유대 관계가 끈끈하다는 사실을 알 수 있는데 매우 놀라울 정도입니다. 예컨대 컨테이너스토어라는 회사는 일반적인 상식과 달리 경기가 불황일 때 파트타임 워커들을 가장 잘 챙겨줍니다. 그래서 이 회사에서는 파트타임 워커라고 부르지 않고 프라임타임 워커라고 부릅니다.

윤 교수 ‘깨어 있는 자본주의’가 시대적인 대세라는 주장인 것 같습니다.

시소디어 교수 깨어 있는 정신으로 산다는 것은 우리를 둘러싸고 있고 우리가 그 속에 살고 있는 세상을 인식하도록 우리의 지각을 열어놓는다는 의미입니다. 깨어 있는 기업은 개인에게 평화와 행복을 불러일으키고 사회적으로는 존경과 연대 의식을 가져다주며 회사나 조직에는 그 사명을 완수하도록 해 주는 모델입니다.

윤 교수 도요타나 스타벅스가 최근 어려움을 겪고 있으면서도 재기의 발판을 마련할 수 있었던 것은 이 두 가지 엔진이 동시에 작동하고 있는 것으로 보입니다.

시소디어 교수 저도 동의합니다. 제 기억에 도요타는 3년 전쯤 최고경영자가 자동차 업계 1위가 되겠다고 선언한 적이 있습니다. 열심히 일하다가 그 결과로 자연스럽게 1등이 되는 것인데 거꾸로 인위적인 목표를 세운 것이 문제였습니다. 옳은 일(right thing)을 하는 것을 목표로 삼으면 실적은 따라오는 것인데 억지로 목표를 달성하려고 하니 잘못된 일(wrong thing)을 하는 것이죠.

윤 교수 바람직한 정부와 기업 간의 관계는 어떤 것이라고 보십니까.

시소디어 교수 동양의 자유시장 속에서 이미 침투한 서구적 사고방식에 따르면 한 사회의 다양한 기관들의 관계가 상당히 적대적으로 흐르는 경향이 적지 않습니다. 이는 바람직하지 않습니다. 궁극적으로 모든 사회 교육기관의 이익은 같은 방향으로 정렬되어야 합니다.

사회 기관들의 목적은 최대 다수의 사람들을 위한, 최대 다수의 복지를, 그것도 미래에도 지속적일 수 있는 방식으로 창출하는 것입니다. 기업과 정부가 상생을 화두로 보다 더 원대한 목적을 갖고 기업과 정부가 함께 일하면 규제를 해도 더 스마트하게 할 수 있고 비즈니스 기회도 더 많이 창출할 수 있습니다.

대담 = 윤여선 KAIST 경영대학원 교수
정리 = 김재창 기자 changs@hankyung.com

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

서문

정말로 의미 있는 있는 일을 하려고 할 때에는, 다른 사람의 말이 아니라 내면의 목소리에 귀를 기울여야 한다. (11)

미국 경제계에는 내부의 목소리를 향해 마음의 귀를 열어놓는 리더들이 거의 없는 듯하다. 대신에 그들의 행동은 권력을 추구하는 것을 최우선 순위에 두고자 하는 외부세계로부터 영향을 받고 있다. 슬프게도 이러한 욕망은 비즈니스 세계를 넘어 널리 퍼지면서 우리를 짓누르고 있다. (12)

사랑 받는 기업이 증가함에 따라 기업의 운명을 이끄는 리더십의 원칙은 모든 조직에서 채택될 것이다. 실제로 미래에 이 나라가 잘 사는 것은 이 책에서 이야기하는 사고방식과 실천 경험을 가진 경영자의 리더십에 의해 좌우될지도 모른다. (13)

이 책은 비즈니스에서의 사랑의 실용적인 역할에 대해 이야기 한다. (13)

러브캣에서..팀 샌더스...그는 "나는 사랑보다 더 고귀한 것은 없다고 생각한다. 사랑은 너무나도 광대하다. 내 책에서 사랑에 대해 정의를 하는 것은 매우 어려운 일이었으나 내가 정의한 사랑이란 타인의 발전을 위해 사심없이 도와주는 것이다."라고 했다.

<위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로>는 동료에 대한 강한 유대감으로 행동하는 리더들을 위한 승리의 노래이다. (13)

팀버랜드Timberland의 CEO 제프리 스워츠는 청소년을 위한 사회시설에서 한나절을 보내자는 그의 친구의 초대를 받아들였다. 그의 친구는 그곳에 왔다가면 삶이 완전히 달라질 것이라고 말했다. 당시 한 소년이 스워츠에게 무엇을 하는 사람이냐고 물었을 때 그는 "나는 전략실행에 있어서 책임을 지는 사람이란다."라고 말했다. 그리곤 그가 그 소년에게 무엇을 하느냐고 물었다. 대답은 "난 더 나아지려고 노력해요."였다. 후에 스워츠는 그 소년의 대답이 그를 꼼짝 못하게 만들었다고 회고했다. 스워츠의 친구는 옳았다. 스워츠의 삶은 그날부터 바뀌었다. 그는 사람들을 마구 부려먹는 COO(최고운영책임자)로서 고군분투하던 삶에서 벗어나 팀버랜드를 업계에서 가장 크고 좋은 회사로 만들려고 했으며 그의 회사를 "더 좋은 세상을 만들자"라는 캠페인에 참여하도록 힘을 쏟은 멋진  COO가 되었다. 이는 이 회사의 사명 mission이 되었다. 상당수 사람들은 스워츠에게 너무 광범한 사명을 추구하느라 주주들에게 제공하는 이익을 감소시키고 있다고 비판을 할지도 모른다. 그러나 지난 10년 동안 이 신발 및 의류업체의 주식은 거의 800%가 올랐다. (14)

위의 예화는 기업의 가치를 어디에 두느냐에 관해서 중요한 것을 말하기도 하지만 개인의 정체성을 어떻게 해석하고 세상을 바라보느냐의 중요성도 말하고 있다. 나의 경우도 지난 10년간 인사업무를 하면서 나의 정체성을 찾지 못했다. 하지만 "철학하는 인사쟁이"라는 모토를 통해서 나는 일의 방향성을 찾을 수 있었고, 그것을 위해서 매진할 수 있게 되었다. 그런 면에서 있어서 정체성이랑 단순한 보기 좋은 포장이 아니다. 그것은 정신을 나타내는 것이고 나아갈 미래의 길을 보여준다.

사랑은 정말 킬러애플리케이션 Killer Application(최신 응용 소프트웨어)이다. (14)

사랑받는 기업의 가장 큰 경쟁우위를 물었을 때, 대부분의 사랑받는 기업의 CEO들은 그것은 그들의 기업문화라고 말했다.

최근에 우리가 보았던 경영자들은 너무 많은 시간을 기업문화에 쓰고 있기 때문에 그들이 죄를 저질러 수갑을 차고 회사 밖으로 끌려나가는 모습을 상상할 수조차 없다. 진정한 리더는 사리사욕보다 세상에 대해 더 관심을 갖는다. (15)

머지않은 장래에 모든 사람들은 비즈니스를 포함한 모든 조직의 리더들에게 사랑받는 기업 안에서 찾을 수 있는 '고객에 대한 열정'등과 같은 덕목을 요구할 것이다. 이 책의 저자들이 조사한 바에 따르면 두 가지 사실이 그런 변화를 불러오고 있다. 첫 번째는 인터넷이다. 인터넷이 사회의 주류로 등장함에 따라 기업들이 그 동안 구매자들에 대하여 가지고 있던 정보의 이점이 사라지게 되었다. 인터넷은 정보력의 균형추를 대중 쪽으로 옮기고 있다. 이로 인해 도덕적으로 결함을 가지고 있는 리더나 조직의 악행을 감추기가 더욱 어렵게 되었다.

두 번째 사건은 인구의 노령화이다. 역사상 처음으로 40세 이상의 인구가 성인 인구의 대다수를 차지하고 있다. 이는 문화의 도덕적인 근간에서 상당한 구조적 변화를 가져오고 있다. 더 높은 수준의 정신적 성숙은 에릭 에릭슨이 말했던 '생성력 generativity'의 사회에 더 많은 영향을 주고 있다.

인터넷과 관련하여서는 31페이지로 연장

애이브러햄 매스로는 자기 자신을 넘어서는 문제를 걱정함으로써 더 높은 성숙에 도달하는 사람들에 대해 이야기했다. 이것이 바로 사랑 받는 기업의 특징이다. (16)

프롤로그 / 완전히 새로운 세계

이렇게 많은 종말이 있다는 것은 그만큼 새로운 시작도 많다는 것을 의미한다. 특히 21세기에 들어서면서 인류가 그 동안 노력을 기울여온 대부분의 분야들이 사실상 종말을 예고해 왔다. 글자 그대로의 종말은 아니라고 해도 과거의 방식에서 벗어난 새로운 개념화가 시급해졌다. 비즈니스 세계도 절대 예외가 아니다. 비즈니스의 근본적인 목표가 무엇인지 그리고 기업의 어떻게 운영되어야 하는지 등에 관해서 이제까지와는 전혀 다른 개념의 변화가 이루어지고 있다. 실제로 이러한 비즈니스 세계에서 일어나는 변화의 중요성을 생각해 볼 때 역사상 유례없는 자본주의의 변혁이 진행 중이라고 주장하는 것은 결코 지나친 일이 아니다. (22)

최근의 수많은 소비자 조사들을 보면 사람들은 이제 '제품'에 대한 관심이 적어지고, 삶의 만족도를 위한 '경험'에 관심이 많아지고 잇다. 다수의 사람들이 가장 바라는 경험은 과학과 기업들에 의해 물질적으로 정의된 세상을 능가하는 바로 그 무엇이다. (24)

그들은 사회 속에서 자본주의가 인본주의적인 역할을 해야 한다는 새로운 비전을 실현한 사람들이다. ....그렇다고 우리가 이 책에서 예로 들고 있는 CEO들이 이상에 젖은 자선사업가라는 것은 결코 앙니다. 그들은 확고한 신념으로 성공적인 성과를 내고 있는 비즈니스 전문가들이다. ... 그들이 경영하고 있는 회사들을 사랑받는 기업이라고 부른다. (24)

구질서가 최후에 직면하고 신질서가 이제 막 눈을 떠서 고군분투하는 때에 우리는 물리학자들이 분기점이라고 부르는 곳에 불확실하게 서 있다. 이러한 시대에 미래는 평소보다 더욱 불확실해진다. (26)

문화의 진화에는 과학적 발견과 기술 발달이 중요한 촉진제임이 분명하지만 최근에는 인구 구성의 변화가 문화를 재형성하는 데 아주 큰 역할을 하고 있다. 사회의 고령화가 인류의 발전 방향을 바꾸고 있다고 하면 이해하기 쉬울지도 모른다. 이런 인구 구성상의 변화가 인류의 방향을 재설정하는 경우는 이번이 처음은 아니다.

인류학자들의 조사 결과에 따르면 3만 년 전 인간 수명이 갑자기 높아지면서 인류 문화에는 극적인 변화가 생겼다. 수명 증가에 따라 노인 세대가 폭발적으로 증가했다. 인류 역사상 처음으로 폐경기가 지난 여성의 수가 상대적으로 많아졌고, 그 집단의 딸과 손녀를 도울 수 있게 되면서 가사문화가 생겨났다. 남성 노인들이 늘어나면서 세대의 연속성이 강화되었다. 많은 인류학자들은 '고령화 현상'을 인류 문화 발달의 중요한 전환점으로 보고 있다. 예를 들면 고령화 인구가 크게 늘면서 젊은이들의 공격적인 행동이 완화되는 효과가 생겨났다는 것이다. 이 덕분에 부족들이 타 부족과의 전쟁보다는 자체적 발전에 힘을 쏟을 수 있게 되면서 자연스레 문화에 관심을 가질 수  있게 되었다.

이와 비슷한 일이 오늘날에도 일어나고 있다. 다시 말해 고령화 인구의 급속한 성장이 사회의 '시대정신'을 변화시키고 있으며, 인류를 더 높은 문화 발달 단계로 몰아가고 있는 것이다. 이런 움직임은 1989년에 시작되었는데, 이는 미국 인규의 절반 이상이 40세 이상이 된 첫 해였기 때문이다. 3만년 전에 고령화 인구가 급증하면서 사회가 훨씬 여유로워졌던 것과 마찬가지로 오늘날 사회의 고령화는 '더 친절하고 더 부드러운 사회'가 될 가능성이 높다. (30)

인구 고령화의 긍정적인 측면에서 재미있고 유익한 주장이다. 이런 사회정신이 경영에 미치는 영향도 당연할 것이다. 그런 영향의 하나로 '목적'과 '가치'의 중요성이 커져가고 있는 것이라고 생각한다.

인터넷 덕분에 대중들은 이제 정보 선점에서 유리한 위치를 차지하게 되었다. 인터넷을 사용하게 됨으로써 사람들이 교류하는 방식에 극적인 변화가 생겼고 정보 흐름도 민주화되었다. 기업들은 예전보다 훨씬 높은 투명성을 갖고 운영하지 않으면 안 되는 부담을 안게 되었다. (31)

이리브러햄 매슬로의 말을 빌리자면 그들은 "더욱 더 자율적으로 결정하고 싶어하며, 남이 가르치려 드는 것에 대해서는 거부감을 표현한다."고 한다. 인터넷 검색 엔진, 이메일, 메신저, 공개 포럼 그리고 블로그 덕분에 사람들은 예전보다 훨씬 더 쉽게 자율적으로 결정하고, 또 남이 가르치려는 것에 대한 거부감을 훨씬 더 자연스럽고도 효과적으로 표현할 수 있게 됐다. (32)

초월성의 시대는 작가 다니엘 핑크가 <새로운 미래가 온다>에서 정의한 '개념의 시대'와 여러 가지 면에서 유사성을 가진다. 그는 개념의 시대를 새롭게 떠오르고 있는 것들에 대해 독창적이고, 감각적이며, 큰 그림을 그려낼 수 있는 능력을 기반으로 세워진 경제와 사회라고 정의한다. 그는 개념의 시대를 정보화시대 다음으로 나타난 후계자로 부른다. (32)

르네 데카르트가 과학적 방법론을 만든 후 서구 사상은 분석적인 좌뇌가 개입하는 '이것 아니면 저것 either / or' 이라는 사고 방식에서 벗어나지 못했다. .... 좌뇌는 여러 가지 분류로 나누어 그 안에서 계급적 순서를 매기는 경향이 있다. 그래서 어느 분류에도 속하지 않는 것들에 대해서는 진지하게 고려하지 않는다. 이런 점에서 통합사고와는 크게 다르다. 반면 우뇌적 사고와 통합사고는 모두 무엇인가를 배제하지 않고 포함시키려는 경향이 있다. ...'모두 both ....그리고 and'의 인지방식을 따라 움직인다. (33)

Chapter 01. 지갑을 노리지 말고 마음을 잡아라

의미를 찾으려는 경향은 시장은 물론 직장에서의 기대치마저 변화시키고 있다. 우리는 의미를 찾는 것이 자본주의의 영혼을 바꾸는 것이라고 믿고 있다. 많은 사람들이 자본주의를 영혼이 없는 경제학적 개념으로, 즉 오로지 비즈니스와 시장만을 생각하는 것이라고 믿어왔다. (39)

1776년 애덤 스미스가 <국부론>을 출간한 이후 본격화된 자본주의 체계는 최근에 이르러 가장 많은 변화를 겪고 있다. 변화의 핵심은 한 마디로 이렇게 요약된다. "기업들은 경제적인 성과뿐만 아니라 인본주의적 성과에 대해서도 책임을 느끼고 있다." (39)

인본주의적 기업들 혹은 사랑받는 기업들은 단지 주주를 위해서가 아닌, 사회를 위한 가치를 극대화시키고자 노력한다. 그들은 궁극적인 가치를 만들어 낸다. 이런 기업들은 재무적인 가치는 물론이고 감성적인 가치, 경험적인 가치, 사회적인 가치도 만들어내고 있다. (40)

효율성과 감성이 결합된 어떤 기업의 특징으로 자리잡을 때 우리는 그 기업의 영혼이라고 부를 수 있을 것이다. 그러니 영혼이 없는 기업이 맞이할 미래는 얼마나 불안한가. (40)

사랑받는 기업들은 다른 방식을 추구해왔다. 그들은 고객의 지갑이 아니라 마음을 얻기 위해 노력한다. 기업이 고객이 마음을 잡을 수만 있다면 고객은 기쁘게 지갑을 열 것이다. 직원들에게도 똑같이 하라. 그러면 그들은 생산성 향상으로 보답할 것이다. (43)

기업의 강점을 분석하고 미래를 전망하기 위해서는 재무 데이터도 중요하지만, 질적인 면의 지표들도 잘 살펴보아야 한다. 사실, 한 기업의 미래를 예측하는 큰 그림을 그릴 때 양적인 요소들보다 질적인 요소들이 어 많은 것을 알려준다. (49)

사랑받는 기업들은 넓은 세계관을 가지고 있다. ... 사랑받는 기업들은 무한한 지혜로 빛난다. 차가운 세상 속의 '부드러움'은 그들이 약하거나 용기가 없어서가 아니라, 리더들의 스스로에 대한 인식, 심리적인 성숙, 영혼의 관대함에서 비롯된다. 이런 기업들은 원칙을 고수하는데 엄격하고도 단호하다. (59)

사랑받는 기업들은 자본주의가 인본주의적 면모를 띠면 주주들의 이익에는 오히려 위협이 된다는 월스트리트 비평가들의 트집에도 불구하고 업계의 변화를 선도하고 있다. (59)

21세기 기업의 경영진들은 스스로에게 가장 궁극적인, 실존에 관한 질문을 해야 한다. "우리가 여기에 왜 있는가?" 그들은 또 다음과 같이 비전통적인 명제들에 대해서도 곰곰이 생각해보아야 한다. "우리는 단지 투자자들을 부자로 만들어 주기 위해 여기에 있는 것이 아니다. 정신과 육체 그리고 환경을 황폐화시킬 어떤 정당성도 갖고 있지 않다."

사랑받는 기업들의 공통된 특징을 하나만 들자면 이들 회사들이 모두 인본주의적 영혼을 갖고 있다는 사실이다. 바로 그 영혼에서부터 서비스를 제공하려는 의지가 나온다. (60)

기업의 사회적 책임감은 자선단체에 돈을 기부하는 것이 아니라, 이익 추구 이상의 의미 있는 활동에 전 직원이 헌신적으로 참여할 수 있어야 함을 의미한다. (61)

Chapter 02. 새로운 시대, 새로운 규칙, 새로운 자본주의

조직의 만성적 비리를 보면서 경영진들의 윤리적 파탄을 지탄하는 것은 어제오늘의 일이 아니다. 그러나 이 문제를 제대로 파악하기 위해서는 단순히 경영진 한 사람 한 사람이 아니라 그 이상을 보아야 한다. 이들의 도덕적 해이는 윤리적으로 피폐해진 기업문화를 반영하기 때문이다. (67)

사회 고령화의 영향으로 물질주의적 가치는 점점 줄어들고 있다. (69)

심리분석가 에리히 프롬이라면 우리가 '갖는having' 사회에서 '되는being' 사회로 변혁하는 중이라고 말했을 것이다. 갖는 즉 송유의 사회는 자기중심적이고 물질에 초점을 맞춘다. 반면 '되는' 즉 '존재'의 사회는 타인 중심적이고 높은 도덕적 기준에 뿌리내리고 있다. (70)

지난 세기 동안, 소비자 경제는 물질주의적인 소유에 초점이 맞추어져 있었다. 그 관점은 이제 의미를 찾고자 하는 욕구가 증가함에 따라 흐트러지고 있다. (70)

소비재 산업에서는 소유에 대한 욕구가 줄면 어떤 일들이 일어날지 예측할 수 있어야 살아남을 수 있다. 이런 상황에서 성공하려면 기업들은 내적 성숙을 바라는 소비자들이 소유에 탐닉하는 소비자들과 어떤 차이가 있는지를 연구해야 한다. (71)

<자기실현의 정신적인 특성들_애이브러햄 매슬로>

l  현실에 대한 이해력이 높아짐 (더 확신할 수 있게 되고, 이상에 영향을 받지 않음)

l  자기 자신, 다른 사람 드리고 자연을 더 잘 받아들임

l  문제를 중심으로 생각하게 됨(평행상태에서 자신을 제거함. 영웅이 되는 것에 관심 갖지 않음)

l  감사할 줄 알게 되고, 감성적인 반응이 풍부해짐

l  인간으로서의 정체성에 대해 생각함

l  더 민주적인 특성의 구조(진정한 의미로서의 평등함과 공정함)

l  급격한 창의력 증가

l  가치 시스템의 변화(물질주의적이고, 나르시즘적인 영향력에서 다른 사람을 중심으로 하는 영향력으로 가치가 변화함)

잭 웰치..."이 시대는 지역사회가 쇠퇴하고 붕괴하는 상황에 냉담한 기업이 번영할 수 있도록 허락하지 않은 것이다." 한 마리의 제비가 봄을 불러오지 않지만, 웰치의 이 말은 애덤 스미스가 <국부론>을 쓴 이후 자본주의에서 가장 큰 이념적 변화가 오고 있다는 전조라고 할 수 있다. (74)

사회평론가인 다니엘 핑크는 <새롱누 미래가 온다>에서 기업관에 나타나는 이 변화는 자본주의가 더욱 인간적인 모습으로 변해간다는 것으로 해석할 수 있다고 주장했다. (74)

노벨 경제학상 수장장 로버트 윌리엄 포겔..."예전에는 아주 적은 숫자의 사람들에게만 가능했던 자아실현 추구도 풍요 덕분에 이제는 거의 모든 사람들이 할 수 있게 되었다." (74)

자기를 완성하려는(혹은 메슬로의 단어를 빌리면 자아실현을 하려는) 중년의 이런 경향은 인류 역사에서 볼 때 전혀 새로운 것이 아니다. 수천 년을 거슬러 올라가 고대 인도의 베다 문학은 존재의 더 높은 단계로 가기 위해 세상과 연결을 끊어야만 하는 인생의 시점을 언급하고 있다. 그곳으로 가기 위해 사람은 자아를 잊어야 한다. 이렇게 함으로써 사람은 자아에서 벗어나 좀 더 자유롭게 다른 사람들 - 즉 가족과 마을 사람과 종족 - 을 위하여 살 수 있다. 중년이 느끼는 가치는 수천 년간 변하지 않았지만, 이 가치를 경험하는 인구비율은 극적으로 높아졌다. 중, 장년층은 이제 문화를 만들어가는 다수가 되었다. 역사상 처음으로 대다수 성인들의 자아실현 욕구가 자신의 꿈과 행동에 아주 중요한 영향을 미칠 수 있는 시대가 되었다. (75)

"사람들이 GE를 위해 일하려는 이유는 그들 자신보다 더 큰 무엇이 되고 싶기 때문이다. 사람들은 열심히 일하고 싶어하고, 승진하고 싶어하며, 스톡옵션을 받고 싶어한다. 그러나 그들은 보통 회사가 아니라 전혀 새로운 것을 만들어낼 수 있는 기업, 세상을 위해 무엇인가 위대한 일을 하는 기업에 다니고 싶어한다. … 받은 것이 있으면 돌려줄 줄도 알아야 좋은 리더라고 할 수 있다. 지금의 시대는 스스로에 대한 자신감이 넘치면서도 다른 사람들이 무엇을 원하는지에 더 관심이 많은 사람들이 주인공이다. … 세상은 변하고 있다. 오늘날의 비즈니스는 존경 받지 못한다. 대기업이라고 존중 받는 것도 아니다. 특히 문제는 가진 사람과 가지지 못한 사람들의 격차가 이전 어느 때보다도 커졌다는 점이다. 우리 회사를 좋은 시민으로 만들어 가는 것은 바로 우리의 책임이다. 이것은 하면 좋은 그런 일이 아니다. 사업을 하는 데 있어 반드시 지켜야 할 의무이다."

이멜트는 한마디로 "오늘날 위대한 기업이 되기 위해서 반드시 좋은 기업이 먼저 되어야 한다."고 일갈한 것이다. (76)

"투자자의 관점에서 봤을 때, 코스트코의 복리후생제도는 지나치게 방만하다. 공개기업들은 가장 먼저 주주들을 챙겨야 한다. 코스트코는 마치 사기업인양 비즈니스를 하고 있다."

우리가 볼 때 그는 비즈니스를 제대로 알지 못하고 있는 사람이다. 아니 시대의 흐름을 읽지 못하는 얼간이 같다.

공개기업인데도 마치 진보적인 사기업처럼 운영되는 회사들이 대단한 투자성과를 가져다 주는 경우가 자주 있다. 예를 들면, 허브 켈러허는 벨벳 장갑으로 숨긴 강철손을 휘두르며 사우스웨스트항공을 사기업처럼 운영하고 있다. 그러나 주주들은 불만이 없다. 사우스웨스트항공이 8개 대형 항공사 가운데 9.11테러 이후에도 계속 수익을 내는 유일한 회사이기 때문이다. 

짐 시네갈이 왜 직원들에게 '지나치게 관대한지'에 대해 그 자신의 보충설명을 들어보자.

"당신의 직원에게 급여를 잘 지급하는 것은 단지 옳은 일일 뿐만 아니라 비즈니스를 잘하기 위한 방법이기도 하다. 결국 최종적으로 보면, 회사는 쓴 만큼 얻게 됨을 알 수 있다. 최저 수준의 급여를 주는 것은 잘못된 일이다. 그것은 공정한 이익배분도 아니다. 그 결과 종업원들은 불행하게 느끼고 새로운 직업을 계속 찾게 된다. 거기다가, 관리자들은 비즈니스에 신경을 쓰지 못하고 새로운 사람을 뽑는 데에 모든 시간을 써버리게 된다. 우리는 비즈니스에 더 집중하고 있다. 행복한 직원들은 그들 스스로 회사를 사랑하며 선전하는 홍보대사가 된다. … 우리가 직원을 채용하는 데에 신경 쓰기보다 비즈니스에 집중하여 목표를 달성하기 위해  최선을 다한다면 주가는 알아서 오를 것이다." (79~80)

많은 금융전문가들이 전통적인 비즈니스 모델 이외의 것은 좋아하지 않는다는 것이다. 더 심각한 것은 그들의 견해라는 것도 대부분 숫자만으로 파악한 기업의 현실이라는 점이다. (81)

대부분의 중소기업이나 대기업들은 감정적인 관심사가 들어올 자리가 거의 없는 매우 이성적인 작업환경을 만들려고 노력한다. 그러나 마치 인간 활동의 어떤 영역에서도 감정을 배제할 수 없듯, 일터에서도 감정을 제거하는 것은 불가능하다. (83)

사회적 변혁을 겪고 있는 자본주의는 말도 안 되며, 수입된 양털을 덮어쓴 마르크스주의일 뿐이라고 비판하는 사람들도 분명히 있을 것이다. 이런 비판은 기업의 유일한 사업이 주주 혹은 소유자를 위해 이윤을 만드는 것이라고 말한 프리드먼의 생각을 절대 넘을 수 없다. 그러나 대세는 이제 그런 견해와는 다른 방향으로 몰려가고 있다. (85)

아인슈타인은 "문제는 그것을 생각해낸 의식으로는 해결할 수 없다"는 유명한 말을 남겼다. (91)

사랑 받는 기업들이 이해당사자에게 가지고 있는 애정 어린 관심은 예전 방식의 경제 및 경영이론으로는 설명하기 어려운 가치를 지닌다. 경제나 경영 가운데 어떤 사고 체계도 기업과 이해당사자들 간에 상호 애정의 가치를 계산할 수는 없다. 특히 재무 성과에 미치는 영향을 경제, 경영 방식으로는 계산할 수 없다. 그러나 브랜드의 경우는 실체는 없지만 경제적 가치를 계산할 수 있다. 그렇다면 기업이 이해 당사자에게 투자하는 관심은 왜 못 가지겠는가? 바로 이점 때문에 경제, 경영 이론에도 마음의 중요성이 들어가야 한다. (91)

자본주의는 처음부터 마음과는 관련이 없었다. 전통적인 경영이론도 마찬가지다. 마음의 중요성을 도외시한 것은 400년 전에 만들어진 르네 데카르트의 과학적 방법론에 기원을 두고 있다. 과학적 방법론에 대한 데카르트의 접근은 진리를 찾는 과정에서 감성의 가치를 깎아 내렸다. 감성은 이성의 정반대로만 간주되었다. 철학자들은 이것을 염두에 두고 경제학과 자본주의의 기초를 만들었다. 애덤 스미스도 이 견해를 따랐다. 그는 사람들이 스스로 이익일 추구하기 위해 이성적으로 내린 결정에 따라 보이지 않는 손이 작용해 시장을 움직인다는 유명한 말을 했다. 그 보이지 않는 손은 감성과는 거리가 먼 것이다. (92)

어떤 사람들은 기업과 이해당사자 사이에 애정 어린 관계를 촉진시켜야 한다는 말을 들을 때 고개를 갸우뚱할지도 모른다. 그러나 비즈니스에서 부드러움이 많은 수익을 가져다 준다는 증거는 우리 시대의 신경과학을 통해서도 충분히 볼 수 있다. 어떤 종류의 충성도든 무엇을 생각하는가 보다는 어떻게 느끼는가의 기능이 더 크다. 이것은 브랜드에 대한 정신적인 반응을 뇌 정밀 검사로 추적한 최근의 연구가 뒷받침한다. (92)

Chapter 03. 혼란스러운 공백기

기업들은 더 이상 쉽게 통제할 수 없는 시장 속에서 경영해야 하는 도전에 직면해 있다. 인터넷과 각종 진보 기술을 갖게 된 대중들은 기업에 저항할 수 있는 막강한 힘을 자랑한다. 이로 인해 마케팅과 경영의 규칙이 바뀌고 있다. 동시에 새로운 형태의 회사 구조가 생겨나고 있다. (101)

사랑받는 기업들은 여러가지 방식으로 자연 생태계의 유연한 구조를 그대로 반영하고 있다. 그들은 관료주의적, 통제중심적 방식을 거부한다. 이 방식은 오랫동안 조직이론의 중심에 있었던 뉴턴 과학에서 영감을 받아 만들어진 것이다. 사랑받는 기업들은 복잡적응 시스템을 지배하는 자연법칙을 찾아냄으로써 과거의 방식을 넘어설 수 있었다. (101)

리더십은 이제 높은 곳에서가 아니라 일이 이루이지는 현장으로 낮춰지고 있다. 그것도 개인의 리더십이 아니라 집단의 리더십으로 바뀌었다. GE 제트엔진 공장...이 공장에는 리더가 없다. 평범한 노동자들이 공정개선, 작업 일정관리에서부터 초과근무수당 처리까지 모든 것을 관리한다. (102)

<통제불능>에서 그는 조직의 딱딱한 관료주의를 자가 구성시스템이 대체할 것이라고 예언했다. 그는 정보 기술이 인간문화를 네트워크 시스템으로 개조하고 있기 때문에 그것이 가능하다고 말한다. 말하자면 '통제불능'이 된다는 것은 통제로부터 자유로워진다는 의미이다. 그것은 모든 것으로부터 당신을 제지하는 조직의 억압에서 해방됨을 의미한다. 당신에게는 내면의 자아를 방해하는 비참한 일상을 초월할 수 있는 자유가 있다. (102)

사랑받는 기업의 리더들은 의식적이든 무의식적이든 인간적인 초월성의 에너지를 끌어내기 위해 회사 전체를 정렬시킨다. 그들은 명령과 통제라는 구식 비즈니스 모델을 거부한다. ...직원들에게 자신감을 심어주면, 그들도 놀라운 성과를 낸다. 직원들은 '뛰어나고, 우수하며, 탁월하고, 우월해'진다. 이렇게 인정 받으면 명령과 통제 아래에서 땀 흘리고 있는 경쟁사 직원들보다 훨씬 높은 수준의 성과를 낼 수 있다. (103)

기업들이 일방적으로 내놓는 독백 대신, 시장은 이제 대화를 더 중시한다. (107)

직원들과의 커뮤니케이션도 같은 비유가 가능하다. 과거에는 일방적인 독백도 잘 받아 적어두고 그것을 따르려고 노력했다. 개인의 미래적 안전에 대한 주도권을 회사가 쥐고 있었기 때문이다. 하지만 시대가 변화했고, 계약 환경 및 조건도 모두 변화하였다. 일방적인 독백이 더 이상 통하지 않는 시대가 되었다.

운동화 제조회사 뉴발란스는 직원들에게 기업이 직면하는 어려움에 대한 명백한 그림을 보여주기 위해, 제품과 재무 데이터를 공개한다. 숫자로 나타난 결과를 보게 되면 직원들은 성과를 내는 방법에 대해 고민하게 된다. 여기에 리더들이 동기를 부여해주면 직원들은 생산성 향상에 박차를 가한다. (108)

적절한 정보를 공개하고 움직이게 하여야 한다. 막연히 겁주는 것으로는 심도있는 변화를 이끌어 낼 수 없다.

"기꺼이 취약해지려는 마음을 보여라" 이것은 투명성의 원칙이다. (110)

우리는 복잡함과 혼란에 시달리고 있다. 단지 비즈니스에서만이 아니라 매일의 삶에서 그렇다. 감성적인 유대가 있으면, 기업은 고객과 직원들에게 복잡함과 혼란이 아니라 단순함과 질서를 줄 수 있다. (113)

트레이더 조는 고객들에게 복잡함과 혼란을 잊을 수 있는 감성적인 유대감을 팔고 있다. (113)

Chapter 04. 종업원 - 인적자원의 쇠퇴와 몰락

웨그먼스사와 월마트의 차이 (117~119)

노동이 단지 돈을 버는 수단이었던 때가 있었다. 노동은 힘든 것이었고 노동 조건은 비인간적인 경우가 많았다. 시간이 흐르면서 근로조건은 향상되었다. 그러나 노동 자체는 여전히 지루하고 반복적이며 일차원적이다. (121)

초월성의 시대에 사람들은 일에서 월급 이상의 것을 찾고 있다. 직원들은 금전적인 수입뿐만 아니라 '심리적 수입'도 원한다. 교육수준이 향상되었고 또 인터넷 덕분에 전 세계적 차원에서 선택권과 가능성이 있다는 사실도 알게 되었다. 사람들은 이제 점점 더 인격 성장에 도움이 되는 일, 사회 요구를 만족시켜 주는 일 그리고 의미 있는 일 - 간단히 말해 정신적으로 보상이 되는 일을 하고 싶어한다. (121)

높은 직원 채용 선택권이 사랑받는 기업들의 성공 요인인가, 아나면 성공 효과인가 하는 점이다. 만일 우수 인재를 골라 뽑을 수 있는 선택권이 있기 때문에 사랑받는 기업들이 성공을 거둔 것이라면 우수하지 않은 직원을 뽑아 일을 시키고 있는 기업들은 사랑받는 기업의 성공을 따라 할 수도 없을 것이다. 반면 직원 선택권이 사랑받는 기업이 성공했기 때문에 나타난 효과라고 한다면 다른 기업들도 사랑받는 기업들의 성공 방식을 흉내 낼 수 있을 것이다.

스탠퍼드 대학교의 찰스 오레일리는 자신의 연구를 바탕으로 '보통사람들'이 위대한 기업을 만들어 낼 수 있으며 놀랄 만한 결과를 가져올 수 있다고 결론 내렸다. 자신의 저서 <숨겨진 힘 Hidden Value>에서 그는 직원들이 정신적인 소유권을 가질 수 있는 기업문화를 만들어낼 수 있다면 보통의 직원들도 높은 성과를 낼 수 있다고 강조한다. 직원들은 회사가 자신들의 이야기에 귀 기울이고, 인정해 주고 있으며 스스로 뭔가 다른 것을 만들어낼 수 있다고 느낄 수 있어야 한다. (123)

사랑받는 기업들의 경영진들은 전형적으로 내부승진을 통해 올라온 경우가 대부분이다. 이런 사실은 신입 직원들에게 큰 동기 부여가 된다. 직원들은 회사를 다니면서 희망차고 밝은 꿈을 키울 수 있다. (123)

사랑받는 기업들은 직원들과 신뢰를 쌓기 위해 네 가지 중요한 요소를 활용한다. 개인에 대한 존중, 투명성, 권한 위임 그리고 팀워크이다. (127)

사랑받는 기업들은 재미있고, 평등하고, 생산적이며 의미 있는 근로환경을 강조한다. 이것은 확실히 직원들 주의를 끌고 동기를 부여하며 오래 근무할 수 있게 하는 중요한 요인이다. 이런 기업들은 직원들이 압박 받지 않으면서도 최고의 성과를 낼 수 있는 분위기를 만든다. 그들은 틀에 박힌 방법으로만 일하지 않아도 생산적일 수 있다. 자신의 일에 진지하지만 재미있게 일한다. 이를 통해 직원들 잠재력을 극대화할 수 있는 '느슨한 집중력'이 구현된다. (130)

컨테이너 스토어...'상자 밖에서 생각하라'를 강조...재미위원회를 운영...이를 통해 직원들을 서로 이어주는 각종 활동과 이벤트를 후원하고 있다. 이 재미위원회는 회사가 중대형 규모로 성장하면서 전형적으로 나타나는 직원들의 익명화, 즉 서로 모르고 지내게 되는 현상을 막기 위해 만들어졌다. (132)

IDEO의 창립자 데이비드 켈리는 "놀이가 혁신적인 분위기에 불을 붙일 수 있다"고 믿는다. 직원들은 언제든 쉴 수 있고 오락이나 다른 직원들에게 하는 바보 같은 장난도 소중하게 간주된다. 직원들은 소풍도 자주 가지만 직장 내에서도 마음껏 놀 수 있다. (133)

인생에서 균형은 하찮은 사건으로도 깨질 수 있는 연약한 평행상태이다. 만약 기업이 직원들에게 일할 수 있는 방법, 시간, 장소의 유연성을 허락해 준다면 직원들은 회사 일을 충실히 하면서도 개인적으로 해야 할 일들을 다할 수 있을 것이다. (134)

사랑받는 기업들은 특별 근무시간 조정이 필요한 직원들의 요구를 들어주려고 애쓴다. 파타고니아와 뉴발란스의 경우 엄마들이 자녀들과 방과 후 집에 같이 있을 수 있도록 해주는 등 근로 스케줄에 유연성을 발휘한다. 팀버랜드의 CEO 제프리 스워츠는 "직원이 회사일 말고도 해야 할 중요한 일이 있다는 사실을 알지 못하는 경영진은 스스로를 속이은 것"이라고 생각한다. 그는 혹시 주말마다 사무실에 나오는 직원들이 있는지 알아보기 위해 보안 기록을 주기적으로 확인한다. 어떤 특이한 경우를 발견하면 그는 문제 - 주말마다 회사로 오는 사람들을 위한 장비가 부족한 것이거나 아니면 그 부서에 인원이 적은 것 등 - 가 있는 것이라고 판단한다. 그는 "지치도록 일을 시키는 것만큼 소모적인 것은 없다."고 강조한다. (134)

리카르도 셈러..."우리는 항상 책임감 있는 어른을 다룬다고 가정한다. 그런데 '지각하면 안 돼', '이 화장실 쓰면 안 돼'라고 말하면서 직원들을 아이처럼 다룬다면...직원들은 인생의 균형을 훨씬 잘 맞출 수 있다. 자녀들을 학교까지 데려다 줘야 하는 사람들이 생각보다 너무나 많다. 그런데 최근 조사해 본 바에 따르면 직원의 27%가 일요일 저녁 8시에도 회사 사이트에 접속을 하고 있는 것으로 나타났다. 그들은 스스로 균형을 맞춰가며 열심히 일하고 있는 것이다. (136)

사람은 평생에 걸쳐 능력을 개발하며 성장한다. ....사랑받는 기업들은 직원들이 교육, 계발, 멘토링을 통해 잠재력을 극대화할 수 있도록 돕는다. 사랑받는 기업들은 크든 작은 직원들이 거둔 성공과 성취를 지속적으로 축하해 준다. (138)

감성지능의 중요함에 대해 이야기했던 사항들을 떠올려 보라. 직원 선별과 교육 과정보다 더 중요한 단계는 없다. 감성지능이 높은 직원들은 자신이 가진 가치를 반영하는 동시에 감성적으로 동조할 수 있는 기업을 찾기 위해 신중하다. 그런 직원들에게 직업이란 단지 먹고 살기 위한 도구가 아니라는 사실은 매우 중요하다. (140)

감성지능과 관련해 희망적인 것은 사람들이 적절한 종류의 교육과 자기 인식을 통해 각자가 가진 감성지능을 향상시키는 것이 가능하다는 사실이다. 반면 IQ는 대부분 변하지 않으며 향상시킬 수 없다. (141)

사랑받는 기업들이 상하간의 접촉을 보장해 주는 이유는 크게 두 가지이다. 첫째, CEO에게 힘을 북돋아주며 직원들에게 동기부여를 해주기 위해서다. 둘째 리더들은 자신만이 전략적 지혜의 유일한 원천이 아님을 결국 깨닫게 된다. 즉 모든 직원들이 변화를 위한 훌륭한 의견을 내놓을 수 있다는 사실을 알게 된다는 것이다. (144)

예전에는 직원들의 개인적인 요구와 직장에서의 성과를 연결 짓는 기업들이 거의 없었다. 직원들은 일반적으로 자원, 자본에 가까운 것, 기술과 같은 것들로 취급되었다. 전통적인 이사부가 20세기 후반부터 인적자원부로 바뀐 이유도 그 때문이다. (145)

인적자원 전문가들은 조직문화를 유지하고 직원들에게 도덕 가치를 가르치는 데에 중요한 역할을 한다. ... 베스트바이는 다른 회사와 비교하기 위해서가 아니라 자기 회사의 인적자원 관리 수준을 점검하기 위해 다음과 같이 12개의 진술로 구성된 갤럽 조사를 한다. (147)

l  나는 회사가 기대하는 바를 알고 있다.

l  나는 업무에 맞는 재료와 도구를 가지고 있다.

l  나는 내가 제일 잘 할 수 있는 일을 할 기회를 가지고 있다.

l  나는 지난 일주일 동안 인정이나 칭찬을 받은 적이 있다.

l  나의 상사 혹은 누군가가 나을 위해 신경 써주고 있는 것 같다.

l  나를 격려해 주는 누군가가 직장에 있다.

l  내 의견이 긍정적으로 받아들여지는 것 같다.

l  내가 하는 일이 회사의 목표에 부합된다고 생각한다.

l  내 동료들은 일을 훌륭하게 수행하고 있다.

l  나는 직장에 친구가 있다.

l  나는 지난 6개월 동안 직장에서 많이 성장했다고 들은 적이 있다.

l  나는 올 한해 동안 직장에서 배우고 성장할 기회가 있었다.

베스트바이는 직원들을 네 부류로 분류하기 위해 이에 대한 대답을 활용한다. 네 단계는 직원들이 새로운 일을 맡는 것에서부터 그 일에 완전히 적응할 때까지 보이는 심리적 단계를 나타낸다. 이 조사 결과는 각 부서 경영진이 작업환경을 개선시키기 위해 해야 할 일이 무엇인지 이해할 수 있게 도와준다. (148)

Chapter 05. 고객 - 사랑의 힘

얼마나 많은 은행(기업)들이 고객들로부터 사랑을 받을 수 있을까?... 감정적 유대 (153)

커머스뱅크의 창립자인 버논 힐은 "기업문화가 정말 중요하다. 대부분 은행의 문제점은 고객들을 잘못 대하고 있다는 점이다. 우리는 고객들을 열광시키고 싶다."고 말한다. 그것이 바로 "바보 같은 규칙을 없애라"는 커머스뱅크의 창립 이유이다. 고객을 열광 시키는 데에 방해되는 규칙을 찾아낸 직원들은 100달러의 상금을 받는다. (153)

좋은 제도다. 하지만 꼭 100달러라는 돈으로 유인해야 했을까. 기계적인 일의 계선이 아닌 독창적이고 사고적이고, 자발성을 고려하여야 하는 개선의 제안에 돈이라는 금전적 보상은 오히려 동기를 저해하고 있는 것인지도 모른다. 이런 일에 대한 보상은 그룹 전체적인 차원에서 작은 영웅만들기와 같은 문화적 접근이 필요하다.

마음은 경영대학원에서 자주 들을 수 있는 단어가 아니다. 그러나 마음 - 공감, 사랑, 양성, 돌보기, 베풂 - 은 최근 비즈니스 사고 주류의 한가운데에 정면으로 내려섰다. (154)

앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. "셀 수 있는 모든 것이 중요한 것은 아니며, 중요한 모든 것이 셀 수 있는 것은 아니다." 사랑받는 기업들이 경쟁사와 다른 중요한 차이를 갖게 하는 점인데 그것은 숫자로는 표현할 수 없는 삶의 근원적 차원에 대한 주목이다.

다니엘 핑크..<새로운 미래가 온다> 에서

"하이 콘셉트는 예술적이고 감성적인 아름다움을 만들고 패턴과 기회를 찾아내고 만족스러운 이야기를 지어 내며 겉으로 보기에 관련되어 있지 않은 생각들을 새롭게 결합시키는 능력을 포함한다. 높은 감성은 목적과 의미를 추구하고 공감하며, 상호 작용의 세밀한 부분을 이해하고 자아에서 기쁨을 찾아내며, 다른 사람들에게서도 그것을 이끌어낼 수 있고 평범한 것을 넘어 확대하는 능력을 포함한다." (155)

새로운 봅의 따뜻함을 알리기 위해 죽어가는 겨울을 안타까워하는 부드러운 안개처럼 사랑과 치료는 비즈니스 전반으로 퍼져 나가고 있다. (158)

어떤 경우에서든 사랑받는 기업들이 어떻게 사랑을 비즈니스에서 활용하고 있는지 이해하지 못한다면 그들이 경쟁사들을 어떻게 이길 수 있는지도 완전히 알 수 없다. (159)

21세기 치료의 마케팅 패러다임을 따르려면 20세기 강매주의 마케팅 패러다임과는 다른 사고방식이 필요하다. 오랜 방법들이 더 이상 먹히지 않을 때에는 의식을 바꿔야 함을 주장한 아인슈타인의 불후의 지혜를 떠올려 보라. 문제는 그것이 생겨난 의식 속에서는 해결될 수 없다는 것이다. (164)

당신이 모르는 규칙들을 가진 새로운 사고 방식을 이해하기 위해 당신이 알고 있는 규칙의 오래된 방식을 버리는 것은 어렵다. 그것은 지적으로 어려운 일이며 감성적으로도 어렵다. '그리운 옛날'에 대한 슬품과 새로운 지적영역에서의 낙오감이 오히려 정신을 산란케 할 뿐이다. 결과적으로 사람들은 문제가 생겨난 의식 속에서 매번 다른 결과가 나오길 기대하며 같은 일을 반복한다. 결국 실패할지라도. (164)

사랑받는 기업들의 성공은 경쟁사들과 다른 리더십에서 나온다. (164)

MIT 슬론 경영대학원의 에드가 샤인 교수는 명시적이거나 법적인 계약과 암시적이거나 감성적인 계약(그는 정신적인 계약이라고도 불렀다)에 대한 논문을 썼다. 그는 모든 사람이 직관적으로 정신적인 계약이라는 용어를 이해하지 못한다면 장기간의 관계는 불가능하며 단기간 내에 마찰이 생긴다고 주장했다. 아마, 조직이 실패하는 가장 일반적인 이유 중 하나는 이 정신적인 계약 침해 때문일 것이다. 정신적인 계약이 심하게 침해되면 고객들은 구매를 중단하고 종업원들의 생산성이 낮아지며.... (169)

새삼스럽지 않는 뉴스 : 헌신적인 직원이 헌신적인 고객을 낳는다. (170)

비즈니스는 동일한 성질을 가진다. 기업들은 경제 생태계의 일부이며 그 속에서 모든 참가자들은 상호 연관되어 있고 상호 의존적이다. 한 참가자 집단이 다른 이들에게 영향을 미칠 수도 있다. 이를 안다면 급여와 복리후생제도의 경우도 종업원 집단만 볼 것이 아니라 전체 문맥상에서 이해되어야만 한다. 낮은 급여와 불충분한 복리후생 혜택은 직원 이직률을 높인다. 이것은 생산성에 찬물을 끼얹을 뿐이며, 직원 모집과 교육비용만 높이게 된다. 결국 고객이 돌아서게 만든다. (171)

사랑받는 기업은 '적절한 시기에 적절한 버스를 탄 적절한 사람들'이다. 우리는 일반적으로 위대한 기업을 만들기 위해 적절한 사람들이 있어야 한다는 콜린스의 생각에 동의한다. (172)

만약 당신이 SRM 비즈니스 모델을 만든다면 '적절한' 사람들이 당신의 버스로 달려갈 것이며, 그들이 사랑받는 기업문화를 강화하고 진정한 위대함으로 이끌 것이라고 생각한다. 콜린스는 '적절한' 사람의 유형은 오직 한 가지이며, 그것은 성과의 특성에 기본을 둔다고 믿는다. 그래서 콜린스는 전략과 기업문화를 2차적인 것으로 보는데, 우리 생각에는 그 책에서 언급한 몇 개의 기업이 오늘날 어려움을 겪고 있는 것도 그런 시각 탓이 아닌가 싶다. 인격의 특성에서는 '적절한' 사람이 있지만 성과의 개념에서는 서로 다른 문화에 따라 차이가 난다고 생각한다. 우리는 위대함은 'SRM' 모델에 대한 헌신에서 시작한다. (172)

직원들의 열정은 사랑받는 기업들이 경쟁사들을 능가하는 큰 이유이다. (173)

엘엘빈...CFO 리 슈라스...내게 비즈니스는 돈이 아니다. 일을 통해 다른 사람들의 삶을 향상시키고 있다고 생각할 수 있어야 가치가 있다. ....우리가 직원뿐만 아니라 모든 공급업체, 대리점, 고객 그리고 지역사회에 대해 사회적 책임감을 느낄 수 있게 되면 돈 버는 것은 별게 아니게 된다. (174)

어떤 기업에 "영혼이 있다"고 한다면 그것이 무엇을 의미하는지 물었을 때 하트먼은 이렇게 대답했다. "비물질적인 태도와 도덕적 가치를 옹호하면서 그런 태도로 제품을 진지하게 만드는 기업을 의미한다." (177)

Chapter 06. 투자자 - 사랑받는 기업이 씨 뿌리고 투자자가 거둬들이고

사람의 평균 수명이 늘어날수록, 기업의 수명은 줄어든다. 우리는 기업의 수명이 영원하다(적어도 잠재적으로는)고 생각하는 경향이 있지만 분명 틀렸다. 기업의 수명에 관한 전문가인 아리에 드지우우스의 연구를 살펴보자. 그는 1970년 <포춘> 선정 500대 기업의 1/3이 1983년 사라졌다는 사실을 알아냈다. "소육원이 넘어가거나, 합병되기도 하고, 심지어 파산하기도 했다." 그는 일본과 유럽에 있는 기업의 평균 수명이 12.5년이라는 사실을 네덜란드 조사를 통해 재확인했다.

인상적인 성공을 누렸던 많은 기업들이 결국에는 쇠퇴기를 이기지 못하고 파산했다. 오늘날 대중들에게 깊이 각인되어 있다가도 내일이면 소리 소문 없이 사라지기도 한다. 최근에 유행처럼 번지는 대기업의 몰락은 충격적이다. 15개 대기업 파산 중에 10개가 2001년 이후에 일어났다.

시대의 불안 속에서 기업의 수명을 좌우하는 것이 무엇인지 밝히는 것이 그 어느 때보다 중요하다. (185)

우리는 비즈니스에서의 성공이란 재무 달성 문제가 아니라 근본적인 문제를 해결하고 삶의 질을 향상시키는 데에 공헌함으로써 사회 가치를 더하는 데에 있다는 우리의 생각을 이 책을 통해 전하고 있다. (191)

돈을 벌고자 혈안이 되어 있다고 해서 원하는 만큼 벌 수 있든 것은 아니다. 이익이 절대 목표인 기업이 1등 기업은 아니다. 피터 드러커는 "이윤으로는 비즈니스를 설명할 수도, 이론적으로 해석할 수도 없다. 다만 비즈니스가 잘됐는지 검증할 수 있을 뿐이다."라고 말했다.

불행하게도 많은 기업들이 투자자들을 위하다는 명분하에 단기 성과에만 집중한다. 단기 목표만을 위해 스테로이드 같은 약물을 복용함으로써 결국에는 선수 자격을 박탈당하는 스타급 운동선수들이나 마찬가지이다. (192)

Chapter 07. 파트너 - 품격 있는 조화

우아함concinniy은 고대영어 명사로 오늘날에는 별로 쓰이지 않는다. 우아함이야말로 우리 시대의 표지가 아닐까? 최저 경계선 bottom line이나 그 지점(손익분기점)에 빨리 도달하려고 하다 보면 우아함이 얼마나 소중한지를 깨닫지 못한다. 우아함이란 '세련된 조화를 성취하는 부분들의 솜씨 좋은 조합'을 뜻한다. (210)

밀턴 프리드먼이 주장한 자기중심적 모델을 넘어 타인중심적 모델로 운영하는 회사들이 우아함의 수준에 오를 가능성이 있다. 그들은 자기실현의 상태를 달성한 사람과 같다. 만약 에이브러햄 매슬로가 살아있다면 아마 사랑받는 기업을 자기실현을 위해 노력하는 기업으로 묘사할 것이다. 매슬로에 따르면 자기 실현은 '자신이 될 수 있는 모든 것이 되는 것'이다. 자신이 될 수 있는 모든 것이 되는 것과 같은 상태에 도달하려면 '자아를 놓아주는 것'이 중요하다. 세계관이 자기중심주의에서 타인중심주의로 바뀌는 것이다. 하지만 이것은 이기심을 없애라는 것이 아니다. 자기가 할 수 있는 모든 것을 조절하고자 하는 희망이 삶에 대한 더 넓은 관점으로 커질 때, 이기심은 자연히 줄어들고 이타심이 생기는 것이다. 이것은 인간은 물론 기업에도 작용한다. (210)

CSR에 대해서... CSR에 반대하는 논자들은 모든 이해당사자를 끌어안기 위해 기업이 신경 써야 할 범위를 넓히는 것은 주주들에게 희생만을 강요하게 된다고 주장한다. 이렇게 되면 기업들은 손익분기점을 넘어 이익을 내야 하는 수익경영의 초점을 흐리게 된다는 것이다. 이런 논점은 이것이거나 아니면 저것 또는 만약/그렇다면 식의 사고방식에서 나오는 것인데, 그럴 경우 선택권을 2개로 좁혀버리는 잘못을 범할 수 있다. 사람받는 기업들은 양쪽 모두의 포괄적인 사고방식을 갖고 있다. 이런 사고방식에서는 선택할 수 있는 여지가 무한하다. 매슬로는 자기실현적 성격은 이것이거나 아니며 저것 또는 만약/그렇다면 식의 사고방식에만 한정되지 않는다고 설명했다. (211)

회계 패러다임은 직선적이다. 그 목적은 확실성의 그림을 제공하는 것이다. 하지만 그들이 드러내는 확실성은 과거의 것일 뿐이다. 비록 재무 데이터를 숙고하는 것이 기업의 전망을 평가하는 데에 중요하더라도 이해당사자들, 기업문화 그리고 조직적 건축의 관계와 같은 전후 관계상의 영향을 고려하지 않는다면 전체적인 그림을 파악하기에는 부족하다. 사실 그러한 지적인 특성이 미래의 성과에 더 큰 영향을 미친다.(224)

"나는 내가 얻으려면 상대방도 얻은 것이 있어야 한다는 원칙을 엄격히 지키며 정직하게 거래해서 성공하는 것보다 더 큰 만족은 없다는 것을 깨달았다."

- 전 미국 연방준비제도 이사회 의장 앨런 그리스펀 -

사랑받는 기업의 리더들은 모순적인 경영의 예술을 실행한다. 우리가 말하는 모순적이라는 것은 부조화롭거나 예상치 못한 결과가 나올 때를 의미한다. 어떤 이들은 모순적인 결과를 직관에 어긋나는 결과라고 부를 수도 있다. 어떠한 일에서든 사랑받는 기업들은 전통적 논리에 따를 때와는 제법 다른 결과를 이끌어 내는 움직임을 자주 취한다. (229)

반박할 사람들이 적지 않을 것이다. 이미 예전의 비즈니스 모델을 바꿀 수 없는 형편이라면 차라리 그 믿음을 지키는 것이 나아보일 것이다. 결국에 믿음은 요구를 따르는 것이다. 어떤 사람들은 세계가 평평하다고 믿고 있다. 또 어떤 사람들은 자본주의가 생각처럼 완벽하고 변화해 봤자 아무런 이익이 없을 것이라고 믿고 있다. 그들의 경제적 기반은 과거에 좋았던 것이 현재와 미래에도 좋을 것이라는 믿음에 묶여 있도록 한다. 하지만 밥 딜런의 노래를 다시 한번 떠올려 보자. 시간은 변화하는 것이다. (234)

Chapter 08. 사회 - 궁극적인 이해당사자

비즈니스와 인간의 가치 사이의 벌어진 틈은 위험한 것이다. 그것은 사람들의 일과 개인적인 삶 사이의 뿌리 깊은 긴장을 증폭시킨다. .... 비즈니스와 인간 가치 사이의 넓은 틈이 기업의 수명을 감소시킬 수도 있다. (241)

Chapter 09. 문화 - 비밀의 성분

모든 사랑받는 기업에서 발견할 수 있는 열정, 에너지, 헌신, 관대함 그리고 창의력은 그들 문화의 산물이다. (267)

한 기업의 문화는 조직의 정신적인 인프라이다. 그것은 공공의 목적을 위해 조직 구성원들을 한데 모으는 가치, 가정, 관점의 세트를 포함한다. 기업의 문화는 기업의 세계관을 형성한다. 이것은 반대로 기업의 행동 방향을 정한다. 강하고, 결합적이며, 동기를 부여하는 문화는 사랑받는 기업들의 특징이다. (269)

조직문화에는 세 가지 주요한 요소가 있다. (270)

l  조직의 비전 : 그것은 우리가 어디로 가고 있으며, 어떻게 그곳에 갈 수 있을 것인가? 라는 질문에 답을 하기 위한 지도와 같다.

l  조직의 가치 : 이것은 조직이 중심과 균형을 맞추도록 해주는 힘이다. .... 가치는 "우리는 누구이며, 무엇이 우리를 움직이게 하는가?" 라는 질문에 대한 답이다.

l  조직의 에너지 : 차의 엔진처럼 이것은 조직을 꾸준한 속도로 앞으로 미는 힘이다.

조직의 에너지는 조직 구성원들이 기업의 비전과 가치에 감성적/지적으로 흥분했을 때에만 만들어지고 분출된다. 리더의 가장 중요한 임무는 이 에너지를 동원해서 그것을 의미 있는 목표를 달성하는데 집중시키는 것이다. 조직의 에너지는 바다에 부는 고마운 바람과도 같은 것으로 눈에 보이지 않지만 항해 중인 배를 앞으로 나아가게 하는 힘을 가지고 있다. 그것은 기업이 가지는 활력과 위기에 의해 측정된다. (271)

조직 에너지의 두 가지 주요한 특질은 강도와 질이다. 조직에너지의 강도는 활동, 상호작용, 긴장 그리고 감성적인 자극의 양 속에 반영된다. 낮은 세기의 에너지를 가지 조직들은 무감정, 무력함, 경직 그리고 냉소로 특징지워진다. 조직 에너지의 질은 긍정적일 수도 있고(열정, 기쁨, 만족과 같은 감정을 반영하는), 부정적일 수도 있다.(두려움, 좌절, 슬픔과 같은 감정과 연관되는)

가장 바람직안 에너지 단계는 '열정 존 passion zone'인데, 그것의 특징은 높은 강도의 긍정적인 에너지이다. 이 영역에서 일하는 기업의 직원들은 열정과 흥분으로 가득 차 있으며, 일을 할 때 자신감과 기쁨을 보인다. 이 기업들은 기회뿐만 아니라 문제에도 매우 조심하며, 문제가 생기면 재빨리 대응한다. 사랑받는 기업의 직원들이 수많은 지역사회 향상 활동에 참여할 때, 이 긍정적인 삶의 힘은 사회 전반에 넘치게 된다. (271)

찰스 핸디는 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 기본적이지만 매우 중요한 질문을 한다. "비즈니스는 왜 있는 것인가?" 기업과 기업 자산의 속성은 최근에 많이 바뀌었다. 기업은 물질적인 자산들의 집합으로 여겨졌었다. 그러나 오늘날 대부분 기업 가치의 중요한 구성 요소는 직원과 그들의 지적인 자산 속에 있는 것이다. 그것은 유형의 자신이 아니라 무형의 자산이다. (273)

사랑받는 기업의 경영진들에게 기업에서 가장 가치 있는 자산을 열거해보라고 하면, 그들은 '우리 직원들'이나 '우리의 문화'를 리스트의 가장 위에 둘 것이다. ...공교롭게도 회계사들은 아직 직원과 조직문화에 경제적인 가치를 부여하는 방식을 따라잡지 못하고 있다. 그런데 미래의 수익을 전망할 때 직원들의 재능과 기업의 비전, 사명, 재정적인 목적을 위한 그들의 열정적인 헌신의 정도를 어떻게 무시할 수 있단 말인가?

우리는 기업의 미래 전망에 투자자와 다른 사람들의 더 나은 통찰력을 부여하기 위해, 직원의 임의적인 노력과 조직문화의 힘이 정량적으로 평가될 수 있고 평가되어야만 한다고 생각한다. (274)

휴렛팩커드...데이비드 팩커드..."사람들은 기업이 단지 돈을 벌기 위해서 존재하는 것이라고 잘못 생각하고 있는 것 같다. 돈을 버는 것은 기업이 존재함으로써 얻는 중요한 결과인 만큼, 우리는 우리 존재의 진짜 이유를 찾아 더 깊이 움직여야 한다. 우리가 이것을 조사할수록, 개인적으로는 할 수 없는 일들을 집단적으로 성취하기 위해, 사람들이 한데 모여 우리가 기업이라고 부르는 기관을 만드는 것이라는 필연적인 결론을 내리게 된다. 이것은 평범하지만 아주 중요한 일이다. (275)

사랑받는 기업의 조직문화의 10가지 교의 (293)

l  배움의 문화

l  신뢰의 문화

l  상호 의존의 문화

l  성실성의 문화

l  투명성의 문화

l  충성도의 문화

l  존중의 문화

l  소속감과 일체감의 문화

l  보살핌의 문화

l  재미의 문화

사랑받는 기업들은 매슬로가 정의한 자기실현과 같은 단계에서 일한다. 그들은 성숙, 건강, 자기 달성의 높은 단계에 도달한 것으로 보인다. 그들은 정말로 다른 종류의 기업이며 많은 교훈을 준다. 대조적으로 보통의 기업들은 정신 병리학의 상태에서 존재한다. 그들의 문화는 두려움과 심한 불신으로 가득 차 있다. 그들은 미성숙하고 단기적인 만족을 위해서만 계속 노력하며, 장기적인 결과에 대해서 생각하지 않는다. 우리는 기업들의 그런 단점을 잘 모르고 지나가는데, 이는 그들이 정상으로 보이기 때문이다. (305)

많은 사람들이 관찰했듯, 기업의 문화는 기업의 DNA와 같은 것이다. DNA가 유기체를 위해 하는 일을, 조직문화는 조직을 위해 한다. 사람의 DNA는 세포가 분열할 때 복사되는 유전적인 정보를 나른다. 각 세포의 핵 속에 포함되어 있는 DNA의 기능은 유기체를 어떻게 만들고 영향을 미칠지에 대한 정보를 제공하는 것이다.

유기체의 DNA는 유전적으로 저항할 뿐만 아니라, 적응할 수 있어야 한다. 마찬가지로, 조직의 문화는 단기적이고 우연적인 영향에는 저항적이고, 필요할 때는 적응할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 만약 기업이 건강한 DNA를 가지고 있지만 잠깐 길을 벗어난다면, 새로운 CEO는 원래대로 돌아오기 위해 타고난 DNA를 다시 찾으면 된다. (308)

Chapter 10. 사랑받는 기업이 주는 교훈

게리 하멜은 각 산업이 규칙을 만드는 자(산업 리더), 규칙을 따르는 자(신이 원하지 않는 것은 하지 않는 시골사람) 그리고 규칙을 부수는 자(점진주의 저주를 전복시키고 산업의 규칙을 다시 쓰며, 산업의 경계를 뒤엎는 혁명자)로 구성된다고 본다. 규칙을 부수는 자는 '베스트 프랙티스'를 따르지 않는다. 그들은 자원을 절약하여 사용하고, 그 자원에 더 집중하며, 파트너 관계를 통해 자원을 늘린다. 또한 통합시킴으로써 자원을 보충하고 시장으로부터 자원을 더욱 빠르게 회수한다. (313)

3. 내가 저자라면

저자는 전체 11개의 장을 기업이 비즈니스로 관계하게 되는 주주, 직원, 관계사, 사회에 대한 책임을 진지하게 '사랑 받는 기업'이라는 정신으로 묶어내고 있다.

저자는 공동 저서인 '위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로'에서 시장에서도 결국 사랑이 승리한다는 것을 명확하게 보여 주고 있다. 종업원을 사랑하고 고객을 사랑하고 이웃을 사랑하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 훨씬 더 나은 성과를 올린다는 것이다. 사랑 받는 기업이란 주요 이해 당사자인 직원 · 고객 · 투자자 · 사회 · 파트너와의 관계를 제대로 관리하는 기업을 말한다. 이들 기업은 영혼에서부터 서비스를 제공하려고 하며，고객의 지갑이 아니라 마음을 얻기 위해 노력하고，이익 추구 이상의 의미 있는 활동에 전 직원이 헌신적으로 참여한다는 것이다.

책은 많은 사례를 가지고 구체적으로 이야기한다. 재미있고, 매우 유익하였다. 특히 기존에 성공 사례로 등장하였던 이마트에 대해서는 사랑받는 기업의 정신으로 비추어볼 때 그렇지 않음을 저자는 이야기한다. 사례와 통념에 저항하는 주장을 통하여 새로운 정신을 배울 수 있었다.

관심 있는 열정이라는 주제 또한 탄탄하고 올바른 정신 위에서 더욱 빛을 발할 것이다. 그런 의미에서 나에게는 더 없이 소중한 가르침들을 담아내고 있다.