"회사란 무릇 돈을 벌고 바쁘게 일하며 거래를 하고 서비스를 주고받는 곳,

그리고 결국은 빠져 나오는 곳이다. 그러나 우리에게 회사는 회사인 동시에 공동체이다.

우리는 세대를 거쳐 지속되는 기업 공동체가 가능할 것인지 고민하며 회사를 만들었다.

그리고 우리가 현재 그렇게 하고 있다고 믿는다."

[1] 저자의 개요

매사추세츠 주 마서즈 비니어드에 위치한 대안적인 건축회사, 사우스 마운틴 사의 창립자이다. 현재 사우스 마운틴 사와 함께 마서즈 비니어드 섬 서민주택기금을 운영하며 지역 주택 문제를 해결하기 위해 노력하고 있다.

[2] 사우스 마운틴과 저자에 대한 소개

출처 : 청양중학교 교사 최은숙 님의 글에서

사우스 마운틴은 미국 매사추세츠 주의 작은 섬, 마서즈 비니어드에 있는 건축회사이다. ①통합된 조경설계 ②아름답게 나이 드는 건물 ③세심하게 고른 재활용 목재 ④생태건축 기술, 이것을 건축의 기본 전략으로 삼고 있으며 서른 명의 직원 중에 열여섯 명이 오너이고, 직원을 뽑을 때는 5년 뒤에 오너가 될 만한 사람을 뽑는다고 한다. 버려진 나무도 멋진 자재로 쓸 줄 알고, 기증 받은 집으로 누구나 살고 싶은 서민주택을 지으며, 지역의 미래에 대해 지역사람들과 함께 그림을 그리는, 성공한 건축회사이다.

저자인 존 에이브램스는 30여 년 전에 친구와 함께 단 둘이서 이 회사를 세웠다. 그들은 설계에서부터 가구제작에 이르기까지 집 짓는 데 필요한 모든 일을 하며 그 과정에서 만나는 고객들과 지속적인 관계를 맺었다. 건물을 다 짓고 나서도 계속 지켜보면서 시간이 지남에 따라 어떤 변화가 있는지, 어떤 수정이 필요한지를 배운다. 30여 년 간 비니어드 섬에서 100여 채에 이르는 집을 설계하고 짓고 수리하면서 건축 회사는 자연스럽게 섬의 일부가 되었고 섬 지역의 삶과 그곳의 미래를 계획하는데 적극적으로 참여하게 되었다.

1987년에 사우스 마운틴은 종업원 주식 소유제를 선택한다. 그것은 일부 임원들뿐 아니라 회사의 모든 직원이 주주가 될 수 있도록 하는 경영방식인데 회사의 소유권을 최대한 많은 직원에게 분배하여 직원들이 적극적으로 회사의 성장과 발전에 참여할 수 있게 하려는 경영제도이다. 여기에서 말하는 성장과 발전은 이윤의 창출만을 의미하는 것은 아니다. 그들은 ‘더 크게’가 아니라 ‘더 깊이 있게’ 성장하고자 했고 거대성장 자체가 목적이 되면 새로운 세계를 탐험하지 못한다고 생각했다. 섬의 자연환경을 훼손하는 건축을 회사 직원들이 거부한 것이 한 예이다. 그 결과 30년이 지난 사우스 마운틴은 아직도 직원 30명에 불과한 소규모를 유지하고 있다.

집주인의 가치관과 개성을 반영하는 ‘그리 크지 않은 집’의 시대가 오고 있다고 한다. 사우스 마운틴도 작은 규모, 높은 질, 땅의 활용, 환경에 대한 관심을 기준으로 삼는, ‘그리 크지 않은 기업’이 되고자 했다. 세상을 다른 방식으로 바라보려는 사람들, 그들이 있어서 세상에 숨 쉴 만한 공간이 마련되는 것이 아닌가 싶다. 존 에이브램스는 단순히 집을 지을 뿐 아니라 세대를 거쳐 지속되는 기업공동체가 가능할 것인지 고민하며 회사를 만들었다. ①민주적인 직장 만들기, ②(양적)성장이라는 불문율에 도전하기, ③다양한 가치를 실현하기, ④머서즈 비니어드 섬에 전념하기, ⑤장인정신을 지키기, ⑥지역주민을 보호하기, ⑦지역기업가 정신을 실천하기, ⑧성당을 짓는 사람처럼 생각하기. 사우스 마운틴의 이 여덟 가지 원칙은 내 삶에도 적용하고 싶은 문장들이다.

청양군이 이러한 건축회사를 하나 낳고 키울 수 있다면 얼마나 좋을까. 청양은 ‘하늘 빛, 물빛, 땅빛이 다 아름다운’이라는 표어에 부족함이 없는 곳이다. 이런 곳에 조화롭지 못한 구조물들이 들어설 때마다 안타깝다. 아름다운 자연환경을 훼손하지 않고, 지역주민의 주택문제를 회사가 고민하며, 성당을 짓는 것처럼 다음 세대를 생각하며 계획을 하고, 기업의 이윤이 지역에서 나온 만큼 지역사회에 기여하는, 그런 건축회사와 장인들이 청양에 살면서 청양을 소탈하면서도 세련되고 품격 있는 고장으로 만들어 나갔으면 좋겠다.

“사과 속에 들어있는 씨앗은 셀 수 있지만, 씨앗 속에 들어 있는 사과는 셀 수 없다.”

사우스 마운틴의 멤버들이 사업초기에 가졌던 생각이다. 무모하고 비현실적인 꿈을 꾸는 사람들, 그들은 몇 백 개의 열매가 될지 알 수 없는 씨앗을 가슴에 품는 사람들이다.

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

나에게 일이란 언제나 삶 속에 녹아 들어 있는 놀이와 구분되지 않는 어떤 것이었다는 생각이 든다. 나는 아직도 그 둘이 어떻게 다른지 잘 모르겠다. (21)

정직과 상호존중, 충성이라는 견고한 토대 위에 세워진 회사는 늘 안정되고 화려한 모습이었다. (29)

여덟 가지 원칙

1. 민주적인 직장 만들기

2. 성장이라는 불문율에 도전하기

3. 다양한 가치를 실현하기

4. 마서즈 비니어드 섬에 전념하기

5. 장인정신을 지키기

6. 지역 주민을 보호하기

7. 지역 기업가 정신을 실천하기

8. 성당을 짓는 사람처럼 생각하기

성장 역시 우리의 구체적인 목표 중 하나이지만 우리는 항상 성장의 결과를 고려한다. 성장이 회사의 근본적인 가치관을 훼손할 수 있기 때문이다. 우리는 사업의 시세를 확장하지 않고도 성장하는 방법을 찾고 있다. 이는 말하자면 제한된 성장으로 우리에게 중요한 것은 '얼마나 더 많이' 성장하는가가 아니라 '얼마나 적절하게' 성장하는가이다. (33)

이윤은 회사를 유지하는데 필수적인 수단이지만, 이윤보다 우선시 해야 할 다양한 가치들이 있다. 우리는 직원들의 마음이 기쁜지, 생계는 잘 유지되는지, 고객과 거래처의 기대가 맞춰지고 있는지, 서로를 잘 배려하는지, 환경에 대한 고려는 잘 이루어지고 있는지, 건강하고 공정하게 일이 진행되는지, 우리의 일이 더 나은 세상을 만드는 데 기여하고 있는지 등을 항상 살핀다. (34)

영국의 경영철학자 찰스 핸디는 다음과 같이 말했다.

"성당은 감동을 준다. 그 장엄하고 화려한 외양 때문이 아니라 성당이라는 건물을 짓는 데 50년이 넘게 걸리기도 한다는 사실 때문이다. 성당을 설계한 사람과 공사를 시작한 이들은 자신들이 성당의 완공을 볼 수 없으리라는 사실을 분명 알고 있었을 것이다. 그들은 단지 수세기에 걸쳐, 자신의 이름이 잊혀진 뒤에도 건재할 어떤 영광스러운 건물을 짓고 있다고만 생각했을 것이다. 그들은 숭고와 불멸성에 대한 그들만의 이상을 갖고 있었다. 현대인에게 성당은 더 이상 필요하지 않을지 모른다. 그러나 성당을 짓는 사람과 같은 사고방식은 필요하다. 자신의 생을 넘어서 내다볼 줄 아는 안목이 필요하다. (37)

작가 켄 키지 Ken Kesey "사과 속에 들어 있는 씨앗은 셀 수 있지만 씨앗 속에 들어 있는 사과는 셀 수 없다."고 말했다. (42)

밀려드는 작업량에 바빠하면서 마치 쉬지 않고 돌아가는 기계처럼 일해야 했다. 점점 우리가 하는 일의 내용이 불분명해졌다. 공동체로서의 회사라는 우리의 정체성은 희미해져 갔다. 지금 우리는 어디에 와 있는 것인가? 나는 대답할 수 없었다.  (43)

켈리는 민주주의 가 불가항력적인 역사적 힘을 가졌음을 지적하며, 그것이 "왕의 궁전 앞에서 멈추지 않았듯이 경제적 귀족주의 앞에서도 멈추지 않을 것"이라고 했다. (46)

"이제 이 회사에 들어오는 사람이라면 투구든지 특권과 책임, 보상을 나눠 갖는 거군요. 물론 그만큼 고민도 나눠야겠지요." (47)

새로운 직원을 뽑는다는 것은 회사의 구조만큼이나 중요하다. 5년은 실질적인 시험기간이다. 그 기간 동안 인사팀에서는 이 직원이 회사에 대한 책임을 공유하고자 하는지, 그리고 현재의 오너들이 이 직원을 파트너로 받아들이기를 원하는지를 가늠한다. 특별한 사고 없이 5년을 지내는 직원은 대개 오너가 된다. 회사의 소유권은 필수 사항도 요구 조건도 아니다. 그것은 오너가 되기를 바라는 사람에게만 주어지는 특권이다. 드문 경우이기는 하지만 오너가 되지 않고 직원으로 10년째 일하는 이들도 있다. (52)

예비 오너들은 세 가지 기준을 만족시켜야 한다. 우선, 입사 후 일정 기간 동안은 사우스 마운틴 사의 일을 1순위로 여겨야 하고, 일종의 평가를 통해 회사에 잘 적응하고 협동적으로 일하고 있는지 검증 받아야 하며, 우수한 작업, 기업 윤리, 환경 의식, 타인에 대한 배려라는 회사의 핵심가치를 이해하고 존중해야 한다. 즉 우리는 새로 오너가 될 한 사람 한 사람이 회사를 대표할 수 잇기를 바란다. (52)

"길은 우리가 가는 대로 만들어 진다." (54)

"일단 두 시간이 넘으면 워크숍이지 회의가 아냐" / 아무리 작은 집단이라도 좋은 회의에는 의사조정 Facilitation이 필요함을 알고 있다.  / 좋은 회의에 필요한 것이 무엇인지 연구하다 보면 결국은 더 효과적으로 협력하는 방법을 알게 된다. (54)

우리는 소유권과 지배권을 분배함으로써 민주적이고 인간적인 작업 환경을 만들고자 했다. 그리고 우리가 공유할 수 있는 더 높은 목표가 있다면 문제가 더 쉽게 해결될 것이라고 생각했다. (58)

어떤 집단, 특히 지속적으로 확장하는 집단이 소유권에 대한 전적인 책임을 지는 것이 가능한가? 모든 사람이 참여한다는 것이 정말 가능한가? 서로 다른 직업과 목적과 환경을 가진 사람들이 이윤이 걸린 문제에 대해 깊이 있게 참여하거나 조화롭게 관계를 유지할 수 있을까? (63)

성공은 우리가 상상하는 방식대로 오지 않는다. (63)

구성원들은 차츰 전문성과 자신감만이 회사의 유일한 원동력임을 깨닫고 변화를 통해 서로 신뢰 관계를 만들어간다. )63)

"아니야. 개인적으로도 더 나아졌고 회사 형편도 좋아졌지. 나는 다른 방식으로 시도해 보고 싶어. 모든 일이 너무 급하게 진행되었거든. 다시 기회가 주어진다면 많은 이들을 끌어안으려 하기 보다는 소수의 사람들과 작업해 보겠어. 회사 체제를 개편하면서 배운 게 아주 많지. 오너로서의 책임을 맡기에는 적합하지 않은 20%의 직원들 때문에 불균형이 생겼거든. 그 일을 통해 알게 됐어. 사람을 뽑고 오너로 받아들일 때 좀더 신중해야 한다는 것을 말이야. (64)

기회가 끊이지 않는다는 것은 신나는 일이다. 그러나 이 예기치 않은 사건을 통해 우리는 '성장'의 의미에 대해 다시 생각하게 되었다. 그리고 고객의 요구에 맞추는 수동적인 작업방식이 우리에게 의미가 있는지 자문하게 되었다. 우리는 '성장'이라는 개념을 근본적으로 재고하고 이윤과 손실에 대해서도 다시 생각해 보게 되었다. (74)

우리는 성장 자체를 위한 무한한 성장(에드워드 애비가 말한 '암세포의 논리')은 거부한다. 우리는 특정 목적을 이루기 위해서는 성장이 필요하다고 느끼지만, 규모를 확장하면서 우리가 지켜온 가치를 잃어버릴 수도 있음을 알고 있다. (75)

<작은 거인>의 저자 제이미 월터스 "중요한 것은 끊임없이 보석을 문지르고 개선하는 것이다. 보석의 질에 상관없이 개수만을 늘리는 것은 그저 돌을 고갈시키는 행위일 뿐이다." (76)

  "버섯이 되고 싶은가, 참나무가 되고 싶은가? 포자는 도토리보다 성장률이 뛰어나다. 그러나 수명이나 내구력에 있어서는 결코 그렇지 않다." (80)

찰스 핸디는 확장의 개념을 좀 넓게 생각한다. 그는 성장이란 동일한 것이 더 많아지는 것이 아니라 한 가지의 '깊이'의 문제라고 말하며 확장보다는 발전을 지지한다. 그는 규모가 커질 대 조첨이 흐려지고 과도하게 복잡해지며 효율적인 관리가 어려워진다고 지적한다.

"어느 정도 규모가 있는 기업은 '더 크게'가 아니라 '더 깊이 있게' 성장해야 한다. 이것은 독일의 미텔슈탄더 mittelstander (소규모 가족회사)가 시도하여 큰 이익을 본 공식으로, 이들은 끊임없이 발전과 혁신을 통해 작은 틈새 시장을 장악했다. 이익과 규모도 중요하지만 그들은 무엇보다 제품의 우수한 품질을 추구했다."

핸디의 입장은 데일리가 '규모 확장'과 '질적 성장'을 구분한 것과 일맥상통한다. 규모를 확장하지 않고 질적으로 성장할 수 있는 기회는 얼마든지 있다. (81)

매일 대부분의 시간을 보내는 직장이라는 곳을 어떻게 만들고 싶은지 고민하는 과정에서 나온 것이다. (85)

이런 고민을 할 수 있는 곳은 행복한 곳이라고 생각한다. 한편으로는 이상적인 생각인가라고 자제하게 된다. 하지만 가만히 생각해보면 이런 고민을 하지 않는 것이 더 이상하지 않는가. 우리가 그런 생각을 하지 못하게 만드는 것은 무엇인가. 내가 소속되어 있는 회사를 사랑하지 못하게 하는 것은 무엇인가. 직장은 왜 나의 삶과는 무관한 그저 돈 버는 물리적 공간으로만 존재하는가. 그것은 왜 내 마음 속에서, 내 머리 속에서 생각하는 공간으로 존재하지 않는가. 건물을 벗어나 바깥 공기를 들이마시는 순간 왜 가장 먼저 떨쳐버리고 싶은 지겨움의 대상인가. 

10년 전, 새로운 경리직원으로 디어드리 보한을 고용했다. 그녀는 1년도 채 안 되어 일주일에 40시간이 걸리던 일을 20시간짜리 일로 바꾸어놓았다. 그녀는 "일이 충분히 없어요"라고 말했다. 나는 그녀에게 어떤 일을 원하는지 물었다. "그건 사장님이 말씀해 주셔야죠" "아뇨. 내 말은, 디어드리가 진심으로 원하는 게 무엇이냐고요."

그녀는 실내장식에 관심이 있다고 했다. 실내 장식 일을 할 직원이 필요하긴 했으나 매번 임시로 해결했을 뿐 인원 보충을 심각하게 해 본 적은 없었다. 우리는 주당 20시간이라는, 그녀가 만들어낸 시간을 활용해 디자인 교육을 받을 수 있도록 했다. 그녀는 지금 실내 장식부서를 이끌며 이윤도 창출하고 있다. (87)

규모가 작은 회사에서 직원에게 좀더 다양한 경험을 부여할 수 있도록 하는 큰 방향성을 보여준 사례

조직체가 커질 때 효율적인 의사 소통, 유연성, 생동감을 유지하기 위해 거대 조직 내에 작은 단위들을 만드는 경향이 있다. 말콤 글래드웰의 책 <티핑 포인트>는 이렇게 작은 변화들이 커다란 영향력을 가지며 생각뿐 아니라 물건, 메시지, 행동까지도 바꾸는 주요 흐름을 만드는지 탐구한다. .. 이책에서 로빈 던바의 이론을 언급한다. 인류학갖인 던바는 다양한 숫자의 집단을 대상으로 조직의 규모가 어느 정도인지 연구했다. 그 결과 서로 인간적인 소통을 나눌 수 있는 조직 구성원의 수가 150명이라는, 이른바 '150의 법칙'을 도출해 냈다. 구성원이 150명 이하일 때 조직이 가장 효율적으로 운영된다는 것이다. (88)

"150명 이하로 구성원 수를 유지할 때 사람들을 가장 효율적으로 지도할 수 있습니다. 집단이 이보다 더 커질 때 구성원들은 서로에게 이방인이 되지요. 함께 할 수 있는 일도 적어지고, 긴밀한 유대감이 사라지기 시작합니다. 큰 집단 안에 두세 개의 하위 집단을 갖게 되지요." (89)

고어 사 W. L. Gore Company는 이러한 원칙에 가장 근접한 회사이다. 고어텍스 제품 및 다양한 첨단 기술 제품을 생산하고 있는 개인 소유 기업인 고어 사는 미국에서 모범 경영사례에 속한다. 7천명의 직원과 45개 지사를 갖춘 10억 달러 규모의 이 기업들은 각 지사에 150명 이내의 직원만 둔다. 회사 경영진은 150의 법칙을 고수하고 회사 전반에 소유권과 책임을 확장하여 소규모 회사의 느낌을 유지할 수 있게 한다. 각 지사의 직원들은 '조합원'이라고 불린다. 작업장에는 위계 질서가 거의 없으며 직원 대다수가 의사 결정 과정에 참여한다. 회사는 고어일가와 조합원 소유로 되어 있으며, 퇴직하는 직원에게는 조합원 주식 소유제 Associate Stock Ownership Plan(ASOP)를 통해 주식을 지급 경제적 안정을 제공한다. 모든 직원은 조합원 주식 소유제도에 참여할 기회가 있다. 주식은 비공개로 유지되며, 공개 시장에서 거래되지 않는다. 고어 일가가 아니라 조합원 주식 소유제도가 회사의 주 오너이다. 여러 가지 점에서 독특한 경영방침을 고수하는 이들은 하위 단위의 성장과 회사 전체의 규모 사이에 적절한 균형을 유지하고 있다. (90)

프랜차이즈 방식에는 두 가지가 있다. 하나는 상품을 확산하는 것이고, 다른 하나는 영업 방식을 확산하는 것이다. (93)

권력과 부만을 추구한 것은 고슴도치를 좇는 것과 같다. 아무런 생각이 없으면 그것을 잡을 수도 있을 것이다. 그러나 기업과 조직에는 각자 자신에게 맞는 규모가 있다. 따라서 우리는 성장의 의미라든지 '적절함'의 개념에 대해 더 넓게 생각해 보고 더 많이 토론해 보아야 한다. (101)

이것은 개인의 경우에서도 적합한 조언이다. 잭 웰치의 주장처럼 기업의 20%에 들어서 부를 갖기를 바란다는 메시지는 비인간적이다. 개인의 가치관과 일의 융합을 조언해야 한다. 어부의 이야기를 잊지 말자.

MBA출신으로 많은 돈을 벌고 있는 젊은 경영인이 있었습니다.

어느 날, 남미의 어느 해변으로 휴가를 떠났지요. 한 달 동안 신나게 지내면서 그 해안의 어부를 지켜보게 되었습니다. 그런데 그 어부는 하루에 달랑 2시간만 고기를 잡고서는 매일 친구들, 자식들과 술이나 먹고 노래나 하며 노는 겁니다. 보다 보다 답답해서 우리의 MBA는 말을 걸었습니다.

"이거 보세요. 도대체 왜 하루에 2시간밖에 고기를 안 잡는 겁니까?"

"2시간만 잡아도 그냥 먹고 살만 하니까요."

"그럴 게 아니라 제 얘기대로 해보세요."

이 잘난 MBA는 열심히 설명을 시작했습니다. 당신이 2시간만 잡아도 먹고는 산다, 그렇지만 하루에 8시간을 잡아봐라. 좀 힘들지만 돈이 많이 들어온다. 그러면 그 돈을 저축해서 큰 배를 사라, 그리고 그 배를 이용해서 열심히 또 고기를 잡으면 5년 내에는 정말 돈을 많이 벌게 될 것이다.....

이 말을 들은 어부가 묻습니다.

"좋네요. 그런데 그렇게 돈을 많이 벌면 뭔가 좋은 일이 있습니까?"

말이 먹힌다 싶었던 MBA는 신이 나서 떠듭니다.

"물론이죠. 그럼 그 돈으로 신나게 친구들과 마누라, 자식들과 놀고 먹을 수 있는 겁니다."

이 말을 들은 어부는 갑자기 코웃음을 칩니다.

"난 또, 뭐라고... 그거야 지금도 하고 있는 일인 걸...."

경쟁의 특성상 '모두가 승자가 될 수는 없으므로' 승자를 제외하고 경쟁에 참여한 대부분의 사람들은 결과적으로 시간을 낭비하게 된다. 이기기 위한 경기는 우리 대부분을 패자로 만든다. (114)

금주에는 잭 웰치의 <위대한 승리>를 읽었다. 당연하다고 생각하는 것에서조차 의문을 제기하여야 한다. 하물며 그처럼 영향력이 많은 사람이 일방적으로 자신의 의견에 의문을 드러냄 없이 자신의 편견을 주장하는 것은 위험하다. 왜냐하면 많은 사람에게 잘못된 영향을 줄 수 있기 때문이다. 

우리는 왜 그렇게 큰 대가를 치르고서라도 경쟁을 고수하려 드는가? 어떤 작가의 말처럼 왜 경쟁이 "미국인의 또 다른 종교"가 되었나? 콘에 따르면 그것은 우리가 협동을 모호한 이상주의로 받아들이거나, 기껏해야 아주 작은 인간관계에서만 가능하다고 생각하기 때문이다. 이러한 잘못된 연상은 아마도 협동과 이타주의를 혼동하기 때문이 아닌가 한다. (114)

대부분의 교사는 협동의 개념조차 제대로 이해하지 못한다. 그들은 협동을 복종으로 해석한다. 그들에게 협동은 정해진 규율을 따르는 것이다 이러한 오해는 우리의 교육 현장에 협동 행동에 대한 이해가 부족하기 때문이다. 우리는 맡은 일을 처리하고 게임에서 이기는 법을 배우지만 진정한 협동의 기술은 배우지 못한다.  (115)

<경쟁을 넘어서>의 대부분은 콩이 지적한 경쟁의 '4가지 주요 신화'를 체계적으로 해체하는 데 할애되어 있다. 4가지 주요 신화는 1. 경쟁은 불가피하다. 2. 경쟁은 최대한의 능력을 이끌어낸다. 경쟁하지 않을 경우 우리는 생산적이 될 수 없다. 3. 경쟁은 즐거운 시간을 갖기 위한 가장 좋은 방법이다. 4. 경쟁은 인성 개발에 도움이 되며 자신감을 심어준다, 이다. (117)

대부분의 사람들은 경쟁을 협동으로 대체하면 세상이 활력을 잃고 재미가 없어지며 생산력이 떨어질 것이라고 말한다.

경제, 정치, 스포츠, 교육 등 사회의 모든 분야에서 그렇게 생각된다. 경쟁은 우리가 더 높은 목표를 성취할 수 있도록 도와준다는 믿음이 형성되어 있다. (118)

제2차 세계대전 후 일본의 산업 혁명에 대한 연구로 유명한 W. 에드워드 데밍 Edward Deming 박사도 독단적인 경쟁 원리가 미치는 영향을 실험한 바 있다. 1950년대 일본이 전쟁의 후유증을 극복하고 막 경제 재건을 이룰  당시 일본 상품은 세계적인 조롱의 대상이었다. '일본산 Made in Japan'은 값싸고 저급한 상품의 대명사였다. 그러나 오늘날 소니, 도요타, 혼다 등이 이룬 성공은 이러한 기억을 지워놓았다. 

일본 정부는 일본 상품에 대해 전 세계적으로 파진 나쁜 인식을 바꾸는 일을 데밍 박사에게 의뢰했다. 그는 매우 짧은 시간 내에 이 일에 성공했는데, 일본인들에게 그만의 전반적인 경영 방식을 전수한 데 그 비밀이 있었다. 그것은 직원들을 팀별로 구성할 할 것, 공장 현장에 있는 사람들에게서 배울 것, 위계에 대한 두려움을 버릴 것, 훈계를 금지할 것, 경쟁적인 입찰을 지양할 것, 일방적인 수치상의 목표를 세우지 말것, 장인 정신에 대한 자부심을 키울 것 등이었다. 일본 상품은 곧 세계 시장에서 주목을 받았고, 미국 회사들은 재빨리 데밍의 교육법을 받아들였다.

데밍에게 있어 직원들간에 경쟁을 부추기는 것은 "공정하지 못할 뿐 아니라 비생산적"이다. 그에 따르면 경쟁은 배움의 기쁨을 앗아가며 성과급제와 작업량 평가는 "팀워크를 불가능하게 만든다." 1993년 사망하기 얼마 전에 그는 알피 콘의 책을 읽고 이렇게 말했다. "우리는 잘못된 교육이라는 감옥에 갇혀 살았다. 알피 콘은 경쟁이 아니라 협동이야말로 진정한 해결책이라는 것을 밝힘으로써 새로운 세상을 열었다. 그에게 깊이 감사한다. " (118)

콘의 주장은 성과급제나 시험 등을 폐지하라는 것이 아니라 그것을 '승자'를 결정하는 수단으로 사용하지 말라는 것이다. 겨루기를 그만 두리는 것이 아니라 승리에 대한 강조를 멈추라는 것이다. (119)

콘의 이론대로 평등하고 협력적인 관계에 놓인 우리 직원들이 경쟁적인 환경에서 일하는 사람들보다 더 높은 효율성과 창조성을 보여주기를 바란다. 이것은 강요한다고 실현할 수 있는 것이 아니다. 스스로 드러날 뿐이다. (119)

톰 맥마킨이 <세상에서 가장 맛있는 빵집 이야기>에서 쓴 이야기와 같다.

"우리가 만든 빵들은 각각 누군가의 집으로 가게 될 것이다. 이때 그날 만든 다른 빵들이 어떤지는 전혀 중요하지 않다. 빵을 만드는 사람은 999개의 다른 방을 만들었다 해도, 소비자는 자신이 구입한 한 덩어리의 빵으로 품질을 판단한다. 어떤 일을 하든지 마찬가지이다. 평판이란 하루하루, 모든 빵 한 덩어리에 근거해 만들어진다." (121)

다양한 가치를 추구하면서 우리는 직장이란 직원들이 '진심으로 만족을 느낄' 수 있는 곳이어야 한다는 생각을 하게 되었다. 이는 소니의 창업자 이부카 마사루가 한 말이다. 직장은 직원들이 만족을 느낄 수 있는 곳이어야 한다. (126)

'스스로 만족할 수 있는 사람이 부자이다"라는 중국 철학자 노자의 말을 시나브로 마음 속에 새기고 있었는지도 모르겠다. 다양한 가치를 실현하려는 노력 속에서 우리는 모두 부자이다. (127)

나는 일 속에 파묻히는 것을 좋아한다. 전화는 울리고, 대답해야 할 전자 우편이 쌓여있고, 해야 할 일의 목록은 길게 늘어져 있는데 사람들이 나에게 달려와 이것 저것 물을 때 나는 기분이 좋다. 그러나 나는 어디론가 떠나려고 할 때의 새벽녘처럼 소란스러움이 가라앉은 시간도 좋아한다. 나는 컴퓨터와 기타 필요한 물건을 가져가려고 회사에 와 있다. 해야 할 일을 모두 마친 내 책상은 깨끗하게 비어있다. 떠나기 전까지 시간이 조금 남았다. 나는 떠돌이 고양이들에게 밥을 주고 커피를 끓인다. 이제는 잊어버리고 챙기지 않은 것이 없는지 생각해 봐야겠다. 책상에 발을 올려놓고 얼마간 생각에 잠겼다.  (259)

이 책을 쓰는 것이 내게는 그와 같았다. 처음에 나는 눈보라 속에서 길을 잃었다. 내 의도가 무엇이고 내가 어디로 가려 하는지를 알아차렸을 때는 내가 어느 곳엔가 도달하고 있다고 느꼈다. 그리고 나는 직선으로 활강하기 시작했다. 나는 점점 여유를 가지게 되었고 기술을 부릴 수 있게 되었다. 처음에 시도한 턴은 불안했지만 속도가 더해지고 탄력이 붙으면서 나는 땅을 알게 되었고 종착지를 감지할 수 있게 되었다. (261)

기업에 있어 가장 기본적인 통념은 다수의 통제가 없이는 사회적 책임 투자가 불가능하다는 것이다. 통제 없이도 믿을 수 있는 동업자 관계는 불가능한 것인가? 통제는 정말로 낡은 모델이다. 기업의 운영 방식에 대한 더 깊이 있는 관점은 무엇일까? (265)

나의 결론적인 생각은 직책이 주어지기만 한다면 우리 모두 지도자가 될 수 있다는 것이다. (265)

문명은 병적으로 짧은 처리 기간 속에서 자신의 속도를 더욱 높이고 있다. 이러한 경향은 점점 더 빨라지는 기술의 진보, 시장 경제라는 협소한 지평, 오로지 다음 선거만을 생각하는 민주주의의 관점, 또는 다중 작업으로 산만해진 개인에서 비롯된다. 이 모든 것이 더욱 심화되고 있다. 이러한 단기적 관점은 어떠한 종류이든 균형을 위한 조정이 필요하다. 장기적인 관점을 고무하고 그 책임감을 전파할 체제나 신화가 필요하다. 여기서 '장기적'이란 최소한 몇 세기는 되어야 한다. (267)

타치 큐지와 빌 셔먼은 <우림에서 배우는 것들>에서 이렇게 말했다.

"근본적인 변화를 만들기 위해 반드시 엄격해야 할 필요는 없다. 나무를 심는 것은 어렵지만 씨앗을 심는 것은 쉽다. 나무를 심는 것은 엄격하고 힘이 많이 들며 효과가 적지만, 씨앗을 심는 것은 근본적이고 조용하며 쉽다." (277)

윌리엄 그라이더는 <자본주의 의 정신>에서 이렇게 말했다.

"미국의 자본주의를 재창조하자는 주장은 비현실적으로 들린다. 그란 나는 많은 미국인들이 이미 다양한 방식으로 이를 실천하고 있다고 말할 수 있다. 그들은 지역 차원에서 새로운 자본주의를 실험하고 있으며 대안이 있다고 확신하고 있다. 그들이 생각하는 대안은 유토피아적 망상이 아니라 더 높은 목적에 기여하는 실용적인 것이다. 이러한 접근법은 거대 정치와 거대 기업이 주도하는 현실과 너무 동떨어진 것으로 보일지 모른다. 그러나 과거의 미국 역사에서 사회의 가장 근본적인 개혁은 보통 이러한 방식으로 일어났다. 미래는 기성권력으로부터가 아니라 평범한 사람들로부터 시작된다. 그들은 스스로를 개척자로 여길 만큼 용감하다. (278)

나는 평범한 이들의 노력에 대해 희망적이다. 그러나 이 낙관주의가 합리적인 근거가 있는 것인지, 아니면 단순히 소망을 반영한 것인지는 모르겠다. 나 역시 그것을 알고 싶다. 나는 우리의 노력이 크고 작은 많은 지역으로 스며들어 우리 아이들에게 더 좋은 곳을 물려줄 수 있기를 바란다. 이것이 바로 현재 내가 알고 있는 것이다. (279)

우리회사가 정말로 세계에서 가장 우수한 제품을 만드는지 알 수 있는 수단은 없다. 그러나 최고의 물건을 만들고자 하는 소망은 진실하다. 장인정신은 그 소망을 이끄는 북극성이 된다. (280)

나는 원래 '자유롭게 하다'라는 의미의 '프랜차이즈'에 대해 생각한다. 우리가 가진 정보를 다른 이들이 활용할 수 잇도록 제공하는 것은 중요한 작업이다. 그럴 수 있다면 우리는 자신의 일을 향상시키고 공동체를 살릴 수 있는 방법을 찾는 이들에게 자유를 줄 수 있을 것이다. (286)

씨앗 안에 들어 있는 사과는 셀 수 없다. 오직 씨를 심고, 가꾸고, 무엇이 자라나는지 볼 수 있을 뿐이다. (286)

3. 내가 저자라면

이 책은 셈코, 미라이공업, 사우스웨스트 항공 등 독특한 회사로 관련된 책들을 찾아보다가 알게 되었다. 사우스마운틴사는 미국의 마서즈 비니어드 섬에서 건축 작업을 위주로 30명 정도로 구성된 회사이다. 직원의 절반 정도가 종업원 지주사 원칙에 따라 오너 역할을 하고 회사의 주요 결정을 이끈다.

내가 이 책을 선정하고 관심을 두고 읽었던 이유는 크게 두 가지다.

첫 번째는 커뮤니티 조직에 대한 관심이다. 믿음에 대한 근거는 아직도 불명확하지만 미래에 기업의 형태는 관료적인 조직의 형태에서 자율적인 커뮤니티의 형태로 변화할 것이라는 생각을 가지고 있다. 가치있는 목적이 회사를 존립하게 하고 그 가치를 나눌 수 있는 구성원, 그런 가치의 우산 아래에서 구성원들은 자발적으로 참여하고 자율적으로 일과 생활을 구성, 선택할 수 있는 느슨하면서 인간적인 운영, 그리고 책임과 정보제공 등에 대한 철학과 관점이 함께 고민될 것으로 생각한다.

게리해멀은 나의 이런 첫 번째 관심과 믿음에 대해서 홀푸드라는 기업의 사례를 들어서 궁금한 점을 일정부분 해소해주었다. 이 책은 이런 관심에 대한 연장이었다. 물론 현대적 기업의 형태와는 많이 동떨어진 부분이 없지 않은 것은 아니지만 경영자의 철학, 생각의 무게는 결코 가볍고 작은 것이 아니다. 대안 기업으로서 스페인의 몬드라곤과 함께 묶어두면 좋은 사례가 될 것 같다.

두 번째는 종업원이 오너가 될 수 있다는 사실이었다. 처음은 회사를 운영한다는 것이 주주를 위한 것인가 아니면 회사의 직원을 위한다는 것인지에 대한 의문부터 시작했다. 회사의 주인은 주권을 가지고 있는 주주지만 실제 회사를 이끌어가는 사람들은 직원들이다. 주주와 직원 사이의 괴리를 메꾸고 직원들에게 회사의 주인 정신을 만들어 주려면 어떻게 해야 될까? 이것을 해결하는 아이디어 중에 하나가 종업원 지주 체제였다. 종업원이 주주가 되어서 회사의 주인이 되는 것이었다. 사우스마운틴사가 이 경우에 좋은 예라고 생각했다.

비록 규모는 작지만 여러 가지 착오를 거쳐 이 회사는 종업원 지주 체제를 확립했다. 하지만 내용은 내가 원했던 부분보다는 기업으로써 사회와 같이 공존하는 부분에 초점을 맞추고 있었다. 지역사회를 위한 건축 작업, 친 환경적인 회사 정책, 다음 세대를 위한 건축물 등등 사우스마운틴사는 이런 이념을 지키고 이끌어 나간다. 이 회사가 가지고 있는 이념과 그것을 지키려는 노력은 분명 앞으로 기업에 있어서 좋은 선례를 남기고 결과적으로 많은 회사들이 이런 개념적인 접근을 할 것으로 예상한다.

<끝>