1. 저자 [헤르만 지몬]에 대해서

 

전략ㆍ마케팅분야 권위자…'유럽의 피터 드러커'

 

헤르만 지몬은 독일 출신의 경영학자로 전략 · 마케팅 분야의 권위자다. '유럽의 피터 드러커'로 불린다. 경영 컨설팅 회사인 지몬-쿠퍼 앤드 파트너스의 설립자이기도 하다. 1995년까지 독일 마인츠대에서 마케팅학과,경영학과 교수로 지냈다.  하버드 비즈니스 스쿨，스탠퍼드대，MIT，인시아드，런던 비즈니스 스쿨，일본 게이오대 등에서 객원교수로 활동했다. 지몬 교수는 저서 '히든 챔피언'에서 전 세계 2000여개에 달하는 기업을 추려 그 가운데 숨겨진 강한 중소기업 500여개를 집중 분석했다.

 

우리나라 중소기업 중 YG-1(절삭공구업체), 유닉스전자(헤어드라이어기 제조업체), 오로라월드(완구업체), 한일(오토바이 경기복 제조업체), HJC(오토바이 헬멧 제조업체), 유도실업(금형업체), 캐프(자동차 와이퍼 제조업체), 모텍스(가격표시기 개발업체), SJM(자동차 부품업체) 등이 이 책에 실렸다.

 

[1] 인터뷰 중에서 http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2011060747351

 

헤르만 지몬 "중소기업 적합업종 도움 안돼…中企, 스스로 경쟁력 입증해야"

'히든 챔피언' 저자 헤르만 지몬 獨지몬-쿠퍼 앤드 파트너스 회장

글로벌 R&D 포럼 참석위해 방한

 

'히든챔피언(HiddenChampion)'의 저자인 헤르만 지몬 독일 지몬-쿠퍼앤드 파트너스 회장은 7일 한국경제신문과의 인터뷰에서 "히든 챔피언이 되기 위해선 기업가정신이 필요하다"며 "정부는 중소기업에 대한 보호보다는 스스로 국제화할 수 있도록 도와줘야 한다"고 강조했다.

 

'히든 챔피언(Hidden Champion)'의 저자인 헤르만 지몬 독일 지몬-쿠퍼 앤드 파트너스 회장(64)은 7일 "한국의 동반성장위원회가 추진 중인 중소기업 적합업종 선정안은 중소기업의 경쟁력 강화에 효과적이지 않다"고 말했다. 초과이익공유제와 관련해서도 "'이익'의 뜻을 제대로 이해하지 못해서 나온 개념"이라고 지적했다.

 

지몬 회장은 지식경제부 R&D(연구 · 개발) 전략기획단 주최로 이날 서울 삼성동 인터컨티넨탈호텔에서 개막된 '글로벌 R&D 포럼 2011'에 기조 연설자로 참석,한국경제신문과의 단독 인터뷰를 가졌다. 히든 챔피언은 규모는 크지 않지만 주력 제품의 세계시장 점유율이 3위 이내로 기술력과 경쟁력을 갖춘 중견 · 중소기업을 뜻한다.

 

이번 행사에는 지몬 회장 외에 조지 화이트사이즈 미국 하버드대 명예교수와 '그래핀' 분야 선구자인 김필립 미국 컬럼비아대 교수，박홍근 하버드대 교수，라울 클링너 독일 프라운호퍼 연구소 디렉터 등 전 세계 과학자 500여명이 참석해 R&D를 통한 동반성장 전략을 논의했다.

 

▼2009년 기준으로 국내 중소기업의 매출액 대비 R&D 투자 비중은 평균 3.21%다. 절대적인 기술 수준이 선진국보다 낮은 것을 감안했을 때 어느 정도까지 투자 비중을 올려야 할까.

 

"3.21%는 놀라운 수치다. 독일 중소기업들도 3% 수준이다. 하지만 중소규모의 회사가 시장을 선도하고 혁신할 수 있으려면 이보다 두 배 정도는 돼야 한다. 히든 챔피언들의 매출액 대비 R&D 투자 비중은 6% 정도 된다. 특히 지식과 기술이 집약된 분야의 산업이라면 다른 분야보다 훨씬 더 많이 투자해야 한다. 투자비중뿐 아니라 '신속한 의사결정'도 중요하다. "

 

▼한국의 중소기업들은 R&D에 투자를 하고 싶어도 인력이 없어 못한다고 한다. 젊은이들이 중소기업에 가기를 꺼리기 때문이다.

 

"정도의 차이가 있겠지만 독일도 비슷한 고민을 안고 있다. 독일 젊은이들에게도 어디에서 일하고 싶냐고 물으면 BMW，메르세데스-벤츠，루프트한자와 같은 큰 기업만 언급한다. 그래서 독일 중소기업들도 인력을 끌어오는 데 어려움을 겪고 있다. 해결책은 두 가지다. 첫째는 중소기업이 속한 지역 에서 좋은 명성(good reputation)을 쌓는 데에 초점을 둬야 한다. 이익과 종업원 규모가 작은 기업이 굳이 전국 단위 혹은 그 이상까지 생각할 필요가 없다. 지역 내의 젊은 일꾼들에게 기업을 홍보해야 한다. 두 번째는 자기계발의 '초기단계'에 있는 사람을 끌어들이려고 노력해야 한다. 예컨대 대학과 연계한 인턴십 프로그램을 통해서 자기 회사의 문화를 경험하게 하는 방법이 있다. "

 

▼정부 지원이 중소기업들 사이에 '피터팬 신드롬'(정부 지원이 중단될 것을 우려해 의도적으로 성장하지 않으려는 현상)을 만든다는 문제 제기도 있다.

 

"그것은 근본적으로 기업가 정신(enterpreneur spirit)이 부족하기 때문이다. 한국뿐 아니라 독일에서도 야심차게 창업을 해서 회사를 키워나가는 젊은이들을 찾아보기가 힘들다. 부모들부터가 말린다. 나도 내 아이가 학교를 그만두고 창업을 하겠다고 하면 쉽게 찬성하지 못할 것이다. 유필화 성균관대 교수가 한국에서 창업을 한 젊은이는 결혼하기도 힘들 것이라는 말을 전해준 적이 있다. 한국 정부는 기본으로 돌아가서 어떻게 하면 한국 사회 전반적으로 기업가 정신을 키울 수 있을지를 고민해야 한다. "

 

▼한국에선 최근 동반성장위원회란 민간기구가 중소기업 적합업종 선정을 추진 중이다. 이 같은 방안이 중소기업을 히든 챔피언으로 만드는 데 도움이 될 것이라고 보는가.

 

"효과적일 것이라고 생각하지 않는다. 중소기업은 자기의 능력을 스스로 증명해 보여야 한다. 그런 방안은 초반에는 도움이 되는 것처럼 보일지 모르지만 큰 그림으로 보면 자기 힘으로 성공하는 데에 방해가 된다. 하나의 시장 안에서 물건이 잘 팔린다고 해서 거기에만 의존해선 안된다. 오히려 경계해야 한다. 한 분야에서 고객을 잃을 경우 다른 곳에서 대체할 수 있어야 한다. 한 업종에만 집중하는 것은 회사 발전에 도움이 안되며 위험하기까지 하다. 그래서 기업은 끊임없이 세계화를 추구해야 한다. "

 

▼초과이익공유제에 대한 의견은.

 

"거기에 대한 내 의견은 호의적이지 않다. 그런 이야기가 나온 것은 '이익'이라는 단어를 잘못 이해했기 때문이다. 이익은 부채，인건비，금융비용 등을 제하고 난 다음에 남는 것이다. 중소기업에 줘야 하는 부분이 남아 있다면 그것은 더 이상 '이익'이라고 말할 수 없다. "

 

▼주목되는 한국 히든 챔피언이 있나.

 

"헤어드라이기 업체인 유닉스와 완구업체인 오로라월드를 항상 예로 든다. 이들 기업을 포함해 50개 정도의 한국기업 리스트를 가지고 있다. 중요한 것은 한국 정부도 히든 챔피언을 적극적으로 찾아야 한다는 점이다. 매출，종사자 수 등을 담은 통계자료에만 집중하지 말고 구체적인 사례연구를 해야 한다. 해당 기업의 경영자는 어떤 사람이며 사업을 어떻게 키워왔는지，해외 진출은 어떻게 했는지 등 아주 구체적으로 파고들어야 한다. 단순한 통계는 아무것도 보여주지 못한다. 한국 중소기업들의 롤모델을 정부가 찾아줘야 한다. "

 

 

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

 

1장. 히든 챔피언의 신화

 

진화론자 스티븐 제이 굴드가 제시한 가설과 비슷하다. 단속평형이론에서 그는 진화란 한결 같은 속도로 진해되는 게 아니라 비약적으로 일어난다고 주장했다. 즉 엄청난 변화가 일어나는 짧은 시기가 지나고 나면 아주 긴 기간 동안 미미한 변화만 일어난다는 것이다. 이 이론은 일반적인 사장과 특히 히든 챔피언들에게 적용하면 잘 들어 맞는다. (51)

 

대부분의 히든 챔피언 기업들은 자신의 경쟁사들d 역시 강력하다고 강조하며 자신의 성공이 마법 덕분이 아닐라고 강조한다. 자신이 성공을 거둘 수 있었던 것은 다른 기업들에 비해 아주 사소한 부분을 약간 더 잘하거나 좀더 지속적으로 하기 때문이라고 한다. (52)

 

독자들은 이점을 명심하고 앞으로 소개할 내용을 마치 요리비법처럼 단순한 성공공식으로 해석하지 않기를 바란다. 그 대신 비판적인 태도로 당신의 특수한 상황에 적용할 수 있는지, 적용할 수 없는지 살펴봐야 한다. 모든 것을 주의 깊게 인지하고 의심도 해봐야 한다. (52)

내가 책을 쓸 때도 주의할 점이다. 세상에 새로운 것은 별로 없다. 그리고 경영의 문제에서 마치 무슨 비법이라도 소개하는 것처럼 접근해서도 안 된다. 확신은 다른 것이다. 확신을 가지고 접근하되, 자신감 있는 목소리로 이야기하되 과장하지 말아야 한다. 그러려면 잘 알아야 하고 많이 알아야 한다. 

 

짐 콜린스는 '쇼를 하는 말 show horses'과 쟁기를 끄는 '경작용 말plough horses'에 대해 언급한 적이 있다. 쇼를 하는 말이 관객의 시선을 무엇보다 중시하는 반면 경작용 말은 외부에 자신의 이미지를 알리는 기간과 정력을 가급적 줄이고 자신의 원래 과제인 일에만 집중할 수 있는 것이다. 히든 챔피언은 경작용 말에 더 가깝다. (58)

 

 

2장. 성장과 지상 지배력

 

목표의 장기적인 특성이 단기적으로 필요한 일을 무시한다는 의미는 결코 아니다. 그러나 목표의 장기적 특성에서 놀라울 정도의 힘이 생겨날 수도 있다. 자신이 무엇을 원하는지 알고 목표를 지속적으로 추구하는 사람은 항상 단기적 성공만 추구하는 사람에 비해 우월하다. 미하엘 슈바르츠코프(플란제 사장)

 

목표는 한 기업의 전략 및 경영에 매우 중요한 역할을 한다. 히든 챔피언들은 매우 야심찬 목표를 추구하는데, 무엇보다 성장과 시장지배력을 목표로 삼는다. 이런 목표들은 언제, 어떻게 나올까? 이 목표들의 내용은 어떻게 채워질까. 목표에 관해서는 어떤 식으로 의사소통을 하며 어떻게 목표를 성공적으로 실현할까?(66)

 

목표와 비전은 기업가 정신과 행동을 가능하게 해주는 원동력이 된다. 비전을 가진 기업가들은 자기 주변에 있는 사람들도 열광시킨다. <고백론>으로 유명한 철학자 아우구스티누스 폰 히포의 말을 빌려 표현해보면 "자신의 내면에서 열정으로 불타오르는 사람들은 다른 사람들에게도 열정을 불러 일으킨다." (67)

 

창조적 파괴 : 경제학자 요셉 알로이스 슘페터가 유행시킨 개념이지마 ㄴ원래 이 겨념은 프리드리히 니체에게서 나왔으며, 이후 베르너 좀바르트가 이어받았고, 이를 슘페터가 유행시켰다. 이 표현의 핵심은 모든 경제발전은 창조적 또는 독창적인 파괴라는 과정에서 이루어진다는 뜻이다. (68)

나는 무엇을 파고하고 그 안에서 무엇을 창조할 것인가.

 

"그 같은 비전을 간단하게 토론에 부칠 수는 없습니다. 비전을 증명할 수 있어야 해요. 모든 한계와 수단들 그러니까 시장 재정상태, 직원들, 경영능력 등을 조사해야 합니다. 자신의 과제를 세심하게 검토한 다음, 야심찬 비전과 목표를 널리 알려야만 합니다. 기초가 탄탄하면 비전은 저절로 해결되거든요." (76)

현실을 고려하지 않는 이상을 세울 때가 있다. 멋진 문구를 벽에 붙여두면 그것이 이루어 질 것이라고 착각하는 경우가 있다. 하지만 이런 흥분은 일시적일 뿐만 아니라. 직원들에게 영향을 미치지 못한다.

 

모든 히든 챔피언에게 유일한 성장원동력 또는 지배적인 원동력이라는 것은 없다. 그럼에도 불구하고 세계화와 혁신이 탁월한 성장원동력이라는 사실은 충분한 근거가 있다. 실제로 성장에 기여한 순서도 세계화가 최고이며 그 다음으로 혁신이다. (88)

 

직원들은 성장에 초점을 맞춘 목표와 비전을 성공적으로 이뤄내고 싶어한다. 그들에게는 회사가 줄어드는 것보다 커지는 게 훨씬 좋을 테니까 말이다. 따라서 기업가들은 성장하려면 반드시 비전있는 목표를 가질 수 있는 용기가 있어야 한다. 물론 이 같은 목표를 성취할 수 있는 에너지도 필요하다. 성공적으로 이룩한 성장의 배후에는 수년동안 직원들과 간부들이 바친 엄청난 노력이 숨어 있다. 수많은 회사들이 성장할 수 이느냐 없느냐의 여부는 바로 그런 노력을 하려는 마음가짐과 끈기에 달려 있지, 시장에서 기회가 부족한 탓은 아니다. (90)

 

피터 드러커는 그 같은 목표를 정하는 목적이 무엇인지 인상적으로 밝히고 있다. "모든 기업은 단순하고 분명하며 직원 모두를 뭉쳐줄 목표가 필요하다. 이런 목표는 이해하기 쉽고 도전해볼 만한 내용이어야 하며, 이것으로 인해 회사의 모든 사람이 공통의 비전을 갖게 되어야 한다. 우리는 오늘날 자주 기업문화라는 것에 대해 말하는데 알고 보면 그것은 기업 전반을 관통하는 공약이자 동일한 목표와 가치관을 갖겠다는 약속이다. 이런 목표들을 기업의 경영자는 생각해내야 하고 공표하고 제시해야만 한다. 이 말은 목표와 비전은 결코 기업이나 경영인과 분리해서 생각하면 안 된다는 점을 분명히 해준다. 목표와 비전은 각 기업과 기업가의 역사, 문화, 정체성에 적합해야 하는 것이다. (94)

 

생텍쥐페리…"만일 당신이 배를 만들고 싶으면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하거나 일을 지시하거나 일감을 나눠주지 말아라. 그 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라."

직원들은 비전을 원한다. 좋은 비전 하나는 현실감각과 유토피아를 맛있게 조화시켜 나온 것이다. 비전은 직원들조차 믿지 못할 정도로 이상적이기만 해서는 안 되지만 직원들에게 요구하고 힘을 동원할 수 있을 만큼 충분히 이상적이어야 한다. 비전은 실천 가능한 것이다. (95)

 

시장지배력이란 최고의 시장점유율을 그 이상을 포함하고 있다. 시장 지배력은 좁은 의미에서 리더십과 연관돼 있다. …… 실트로닉은 "우리는 고객의 기대를 미리 예견함으로써 시장을 이끌어갑니다."….센서 기술분야에서 세계 시장을 이끌어가는 회사 시크는 … "리더십이란 다른 사람들에게 기준을 제공합니다. 이는 팀원들이 열광할 수 있는 리더나 세계시장에서 표준이 되는 기업에도 해당되는 말이지요." (102)

 

"좋은 지도자는 한 가지 목표에 집중한다. 목표를 장악하는 것이 목표에 의해 장악 당하는 것보다 낫다." 잭 웰치 (107)

 

좋은 시장점유란 혁신, 탁월한 성과, 훌륭한 서비스 등으로 얻은 점유를 말한다. 이때 시장 지배력은 마진을 남기지 않는 가격 인하를 통해서 얻는 게 아니다. 오히려 높은 고객 효용을 제공함으로써 가격과 마진으 ㄹ보존하고 심지어는 마진을 올리기까지 하면서 얻어지는 것이다. 그와 반대로 나쁜 시장 점유는 판매량과 시장 점유율을 끌어올리기 위해 우선 가격을 내려 온갖 종류의 세일에 들어감으로 얻는다. (108) 

 

 

3장 시장과 집중

 

우리는 집중 전략을 사용했다. 90년대 생존의 위협을 받은 우리는 품목의 90%를 줄이고, 오로지 네 가지 기본 모델들만 생산하기로 결정을 내렸다. '포기를 통한 성장'이 바로 당신의 구호였다. - 슈미츠 카르고불 CEO -

 

시장규모와 시장점유는 절대적이고 분명한 형태로 존재하지 않는다. 오히려 시장의 정의와 한계가 시장의 크기와 시장 점유율을 결정한다. (117)

 

'비즈니스에 대해 정의를 내리거나 시장에 대해 정의를 내리는 것'은 출발점일 분만 아니라 그 자체가 이미 전략의 대상이다. (119)

 

그림 3-2 시장정의와 관련된 기준들

용도(고객 니즈) 63%

고객/타깃 집단 55%

제품/기술 42%

가격수준 24%

품질 22%

지역 14%

 

"우리는 우리가 할 수 있는 것에 집중한다. 전 세계적으로" 이것은 대기업이 히든 챔피언에게서 뭔가 배울 준비가 되 있다는 예가 되겠다. 집중과 전 세계 시장을 겨냥하겠다는 계획, 이 두 가지를 연결한 것이 핵심이다. (126)

 

히든 챔피언을 살펴보면 폭이 아니라 깊이 있는 제품이 주류를 이룬다는 점을 관찰할 수 있다. (129)

 

실제로 집중이라는 주제는 개발이라는 측면에서 보면 가장 중요한 요소다.  게다가 소규모 회사들은 개발예산도 빠듯하게 책정되어 있으므로 가능하면 집중적으로 투자해야 한다는 충고를 듣는다. 그것만이 혁신을 주도할 수 있는 유일한 방법이며 세계에서도 최고가 될 수 있는 유일한 길이다. (135)

 

시장 정의를 그대로 받아들이지 않고 스스로 만들고자 하는 결정력이야말로 시장지배력을 갖기 위해 필요한 첫 번째 전제조건이다. (137) 

 

그러나 지나치게 집중 전략을 쓰면 위험에 빠질 가능성도 있다. 그럴 경우 결국 '모든 계란을 한 바구니에 넣는' 격이 된다. (142)

 

히든 챔피언들이 자신의 업종을 팔아버리는 경우는 거의 없다. 자신의 핵심사업에 집중함으로써, 이와 관련된 위험을 줄이기 위해 자신의 시장을 항상 정확하게 관찰하고, 고객의 욕구가 변하면 신속하게 반응하거나 신기술을 통해 자신의 위치를 주장할 수밖에 없다. (145)

 

사업영역을 확장하는 주요 동기는 오직 리스크를 분산시키려는 의도만 있는 게 아니고, 그런 의도가 가장 중요한 원인도 아니다. 미래에 생길 수 있는 성장 장벽을 극복하려는 의도도 중요한 역할을 한다. (149)

 

자원을 분산시키지 않고 지속적으로 집중시킴으로써 세계 최고가 될 수 있었다. 따라서 모든 기업들은 전략을 개발할 때 히든 챔피언들의 이런 전략을 반드시 염두에 두어야 한다. 지나치게 전문화함으로써 생기는 리스크는 자신의 재능과 에너지를 여기저기에 낭비하는 것 보다 덜 위험하기 때문이다.  (164)

 

 

4장 세계화

 

우리 회사가 만일 일찍부터 일관성 있게 세계화를 추진하지 않았더라면 오늘날처럼 성공을 거둘 수 없었을지도 모릅니다.  -만프레트 푹스(푹스 페트로럽 사장)

 

세계화 : 헤르만 지몬은 집중화를 경영 전략의 척 번째 기둥으로 세계화를 두 번째 기둥으로 표현하고 있다. (167)

 

짐 콜린스…"한 회사의 능력은 전략을 결정할 때가 아니라 사람을 결정할 때 드러날 경우가 더 많다." 이 말은 국제화와 관련해 정곡을 찌르는 말이다. 이 나라 저 나라로 확정해 가는 과정에서 히든 챔피언의 성과 여부는 시스템보다 오히려 핵심 직원들에게 달려 있다. (105)

 

안톤 푸거 … "가장 훌륭한 언어는 고객들이 구사하는 언어이다."

 

세계는 시장이다. 히든 챔피언들은 이 말이 대기업뿐만 아니라 중소기업에게도 들어많는 말이라는 것을 보여 주었다. 시야가 넓어지자 예기치 못했던 성장의 기회가 열렸고, 이런 기회를 포착한 회사들은 규모가 커졌다. 하지만 세계화란 장기적이 끈기를 요하는 과정이라는 것을 경험을 통해 알게 되었다. 이 과정 가운데에 국내 시장이라는 한계를 극복하고 세계의 시민이 된 기업과 직원들이 있다.

 

 

5장 고객과 서비스

 

히든 챔피언들은 경쟁을 지향할 것이 아니라 고객을 지향해야 한다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 고객과 맺고 있는 수년간의 관계를 그들은 자신이 가진 가장 큰 힘으로 평가하며 기술적인 전문능력보다 더 소중하게 여긴다.

 

히든 챔피언들은 다년간 고객과 맺어온 관계를 자신의 가장 큰 장점이라고 본다. 이 장점은 시장과 연관된 특징에서뿐만 아니라 직원들의 전문능력이나 애사심과 같은 회사 내의 장점과 비교해도 최고의 장점으로 평가된다. (223)

 

그림 5-1 고객과 관련해 히든 챔피언들이 지닌 장점들 (223)

다년간 고객과 맺은 관계 99.7%

이미지 84.1%

시장에 대한 지식 76.7%

전문적인 마케팅 능력 36.4%

 

우리가 가장 자주 이용하는 정보원은 바로 고객과 그 자리에서 나눈 대화입니다. (225)

 

대기업은 고객과 더 가까워질 수 있는 프로그램들이 마련되어 있다. 하지만 만일 그런 프로그램들이 전문능력의 분권화와 함께 나타나지 않는다면, 고객과의 친밀감을 꾀하는 프로그램들은 아무런 효과 없을 게 분명하다. (226)

 

결론적으로 히든 챔피언들과 고객 사이에는 친밀한 관계가 형성되어 있으며 이를 공생관계라고 말해도 될 것이다. (227)

 

톰 피터스의 초우량 기업의 조건이라는 책이 출간된 이후부터 '고객친밀성'이라는 개념만큼 많이 언급된 개념은 없다. 하지만 대부부분의 기업들은 예나 지금이나 이 견해를 실행하는데 머뭇거리고 있다. (235)

 

라인홀트 뷔르트…. "내 경험에 의하면 하룻동안 외근을 하는 것이 1주일 내내 똑똑한 사람들이 발표해대는 회의에 참석하는 것 보다 100배는 더 소중합니다. 고객과 접촉하면 아이디어와 창의력이 무구마구 샘솟거든요" (239)

 

기업이 성과를 올리기 위해 필요한 원동력으로 고객을 이용한다는 사실은 주목할 만하다. (244)

 

 

6장 혁신

 

혁명이 아니라 진화가 회사를 강하게 만든다. 왜냐하면 기술적으로 대단한 제품들이란 실제로는 사소하고 작은 개선책들이 ㄱ개발정책을 통해 나오게 된 결과이기 때문이다. 진정한 혁신이란 바로 이런 것이다." -젠하이저 기업의 혁신에 관하여 토마스 람게가 한말 -

 

혁신은 고객이 누리는 유용성을 향상시키거나 더 낮은 원가로 제공하는 방향으로 나가야 한다. 흔히 혁신은 이 두 가지 효과를 동시에 가져오기도 하며 그렇게만 되면 사실 더 이상 바랄 게 없다. (269)

 

혁신의 원동력을 가장 단순하게 분류하는 방법은 자극이 외부에서 오는지 내부에서 오는지에 따른 구분이다. 외부에서 오는 가장 중요한 자극은 바로 고객이다. 또한 공급자, 경쟁사 또는 협력 파트너도 혁신적인 아이디에 기여할 수 있다. (290)

 

알버딩크 보일러…. "시장과 기술을 통합함으로써 우리는 내부의 전문지식과 외부의 시장기회를 적절하게 균형을 맞추도록 했습니다. 이 같은 통합적인 시각은 시장이든 기술이든 어느 한쪽으로만 치우치는 전략보다 훨씬 더 탁월하다는 것을 입증하는 자료들이 많다. (293)

 

어떤 사람이 최고 성능에 저렴한 원가를 들여 증기기관차를 만들었다 하더라도 아무도 구입하지 않으면 소용이 없다. 이들의 전문 지식이 얼마나 뛰어났는가의 문제와는 무관하게 시장과 연관지어 판단하는 것은 큰 가치가 있다. (294)

 

일반적으로 미처 알지 못했던 고객의 욕구를 해결해 주면서 시작된 경우가 많았다. 또 다른 경우는 문제를 해결하는 기술이나 전문지식의 발전에 있었다. 하지만 시장과 기술은 항상 제일 마지막에 무서운 속도로 동시에 등장했다. 이런 시장과 기술의 연결이 바로 기업이 혁신적인 성과를 낼 수 있게 해주는 핵심일 때가 많다. (296)

 

 

우리는 모든 것을 스스로 개발했습니다. 그 비밀은 기계 제작에 있었습니다. 우리는 우리 제품을 위한 본을 직접 만듭니다. 우연이기는 하지만 여기서도 우리는 시장 기회와 기술적인 능력이 만나는 것을 볼 수 있다. (298)

 

혁신의 과정에는 기업이 통제할 수 벗는 요소가 함상 있게 마련이다.

성공적인 혁신을 위해서는 항상 내부의 전문지식과 외부의 시장 기회가 함께 만나야 한다. (299)

 

혁신과 향상이 중요한 문제로 등장하면 사장이 직접 링에 올라가는 경우고 흔히 있다. …. "만일 기계설치 기사들이 설계잘가 기계를 얼마나 엉망진창으로 설계했는지 쓴 소리를 하면 늘 마음이 편치 않습니다…. 그래서 우리는 몇 년 전부터 기사들이 기계설치를 마친 다음 기계 설계자와 내게 그 기계에는 도대체 어떤 문제가 있으며 어떤 고장이 자주 나타나는지 기계의 성능을 향상시키려면 무엇을 가꾸어야 하는지를 이야기 하는 시스템을 도입하고 있습니다. (300)

 

회사의 사장이 적극적으로 혁신 과정에 개입하려면 세부적인 지식을 깊이 있게 알고 오랫동안 문제를 잘 인식하고 있어야 한다. (302)

 

탁월한 결과들은 혁신에 투자하는 금액이 아니라 조직의 혁신과정이 어느 정도로 우수한 기능을 발휘하는지에 따라 나오는 것 같다. 히든 챔피언의 경우에 혁신은 예산의 규모가 아니라 직원들의 우수성이 더 중요한 요소임을 확인할 수 있다. 어떻게 몇몇 개인이나 소수 인원이 한 기업을 전 세계 기술을 주도하는 기업으론 만들 수 있는 것일까? (303)

 

작업팀 전체가 결속하여 하나의 전략을 미 경우 의견 충돌로 인한 마찰은 줄어든다. 중간 규모의 회사에서 일하는 관리자들에게 사내의 갈등을 극복하기 위해서 그들의 에너지 가운데 얼마를 소모하느냐는 질문을 하자 대체로 20~30%라고 대답했다. 동일한 질문을 대기업에 근무하는 관리자에게 하면 보통 50~70%라고 대답한다. …. "부서간 허영심이니 파워게임이니 하는 것들은 허용되지 않습니다. 우리는 소니나 필립스와 경쟁해야 하니까요. 그러니 어떻게 그런 사소한 일에 매달릴 수 있겠습니까? 전략의 수행이 전략의 90%를 결정하는게 맞는 말이라면 히든 챔피언들은 혁신을 위한 중요한 장점을 소유하고 있는 셈이다. (304)

 

"성공은 우연의 산물이 아니며 참가자 모두의 협조를 통해 생긴다." (305)

 

"혁신을 성공시키려면 R&D, 마케팅, 세일즈, 서비스, 생산부서 사이에 지극히 높은 수준의 공조가 있어야 한다. 협조 실패는 혁신과정의 성공에 파괴적인 충격을 줄 수 있다. (306)

 

젠하이저… "혁명이 아니라 진화가 회사를 강하게 만든다. 왜냐하면 기술적으로 대단한 제품들이란 실제로는 사소하고 작은 개선책들이 개발정책을 통해 나오게 된 결과이기 때문이다." (310)

 

스와로브스키…"좋은 것을 지속적으로 향상시켜라"를 따르고 있다. 회사 밀레의 좌우명은 "쉬지 않고 향상할 것!"인데 이는 전 세계의 모든 시장에서 절대적으로 최고의 제품이라 여겨질 수 있도록 하라는 요구다. (310)

 

오로지 혁신을 통해서만 세계 시장 지배력을 가질 수 있고, 또 그것을 유지할 수 있다. 순전히 모방만으로는 세계시장 지배력을 가질 수 없다. (312)

 

 

7장 경쟁

 

시간이 흘러가면서 이제 제 문제는 우리의 경쟁사들이 너무 약해지고 우리 회사 직원들은 너무 거만해졌다는 겁니다. 그래서 몇몇 계약을 따냈을 대 제가 일부러 가격을 올려버렸어요. 그렇게 해서 경쟁사들이 우리보다 훨씬 잘 해내어 우리 회사 직원들이 겸손함을 배우라고 말이지요. 지금보다 더 강력한 경쟁사가 있으면 더 좋겠습니다. - 시장 점유율이 크게 성장한 기업 사장의 말 -

 

경쟁력에는 총 다섯 가지가 있다. 기존 기업들 간의 경쟁, 잠재적 진입기업과의 경쟁, 대체제와의 경쟁, 원재료 공급자와의 경쟁, 공급자와의 경쟁, 이 다섯 가지 힘들이 합해져서 하나의 기업이 어떤 성과를 내는지를 결정한다. (322)

 

기존 기업간의 경쟁은 매우 치열하지만 가격이 아니라 주로 생산성과 혁신을 기준으로 경쟁한다.

잠재적 시장 진입자의 대체제들은 그리 대단한 역할을 하지 않는다.

원재료 공급자들 역시 대부분의 경우 지배적인 힘은 없다.

고객들과 관련해서는 상황이 다양하다.… 히든 챔피언들은 고객들에게 전적으로 의존하고 있지만 일방적인 게 아니다

 

경쟁우위를 분석하기 위하여 프레임으로 오마이 겐이치은 소위 전략 삼각형(3C)을 제안하고 있는데 자사, 고객, 경쟁사가 3개의 각을 이루고 있다. (325)

 

전략적으로 경쟁우위를 가지려면 다음 세 가지 기준을 충족시켜야 한다. (325)

1. 고객에게 중요해야 한다.

2. 고객이 가치와 장점을 확실히 인정해야 한다.

3. 지속적이며 쉽게 모방할 수 없어야 한다.

 

그림 7-1 경쟁우위 지속성과 그것의 원천

 

 

 

모방하기 너무 어려워서 가장 오랫동안 지속될 수 있는 경쟁상의 장점은 바로 직원들의 자질과 가치관에 있다. 이 같은 역량과 가치관들은 모방하기 힘들다. (334)

 

이처럼 손으로 반질 수 없는 요소에서 더 나은 성과를 보여줌으로써 히든 챔피언들은 새로운 경쟁사들에게 더 높은 진입장벽을 세워두었다. 누군가가 히든 챔피언들의 시장에 진입하기란 10년 전에 비해 더욱 어렵게 된 것이다. (335)

 

하지만 경쟁은 전쟁이 아니다. 전쟁은 언제가 끝이 나지만, 경쟁은 결코 끝나지 않는다. 전쟁이 발발하고 있는 전쟁터에 고객은 없다. 그리고 군사적인 임무들은 일상생활과의 거의 공통된 점이 없다. 사업을 할 때는 고객을 얻고 이들을 유지하려는 노력을 한다. 그러니까 전쟁터에서처럼 적을 상대해 승리를 거두거나 도망자들을 체포하는 게 아니다. 경쟁을  지나치게 지향하거나 경쟁에 대해 그야말로 공격적인 입장을 취하는 것은 모두에게 해로울 수 있다. (353)

 

"만일 당신이 악순환에 빠져들면, 즉 당신의 경쟁사들에게서 문제의 해결책을 찾는 악순환에 빠져들면, 당신은 이미 기존에 있는 문제의 해결책을 모방하기 시작하고, 그러면 항상 그대로 하게 될 것이다." (355)

 

다른 사람의 발자국을 밟고 가는 사람은 다른 사람을 앞지를 수 없다. 물론 경쟁을 관찰하는 것이나 적절한 경쟁지향은 모방과 동일하지는 않다. 하지만 과도하게 경쟁을 지향하는 것은 최고가 될 수 있는 길이 아니다. 더 나은 방법은 자신이 가진 모든 주의력을 자신의 능력과 고객들에게 쏟는 것이다. 이렇게 하여 히든 챔피언들은 시장에서 최고가 되었으며, 시장 지배력을 방어할 수 있는 최고의 기회도 생겨났다. (355)

 

경쟁이란 살아남으려는 지속적인 투쟁이다. 히든 챔피언들은 다른 기업과 동일한 위협에 내맡겨져 있고 다른 기업들과 도일한 수단으로 싸운다. 게다가 그들의 무기고에는 비밀무기나 기적을 일으킬 수 있는 특별한 무기 따위는 없다. 하지만 그들은 다른 기업에 비해 건전한 인간 이성의 규칙 몇 가지를 잘 지킨다. 그들은 고객에게 우수한 제품과 서비스를 제공한다. 컨설팅과 시스템 통합과 같이 21세기에 더 중요하고 모방하기 힘든 서비스에서 그들은 몇 년간 최고의 위치를 구축했다.

 

"우리가 경쟁에서 얻은 가장 큰 발견은 치열하게 경쟁하는 국내 경쟁사들 사이에도 연합이라는 게 있다는 점, 그리고 업계에서 자체적으로 경쟁우위가 탄생하고 유지된다는 것이다. 세계를 선도하고 있는 국가들은 흔히 강력한 경쟁사 몇몇을 국내에 갖고 있다. - 마이클 포터

 

 

8장. 자금조달, 조직과 주변환경

 

틈새 시장과 특수시장은 애널리스트들의 레이더 스크린에 채택될 기회가 지극히 적어서 히든 챔피언들의 주식은 빛을 발하지 못한다. 이런 상황임에도 불구하고 미래에는 주식시장에 상장하는 히든 챔피언 기업들이 더 늘어날 것이다. 주식시장은 특히 사모투자자들에게 비장의 카드로서 중요성이 커질 것이다.

 

 

9장 직원들

 

내 경험에 비추어볼 때 좋은 회사와 나쁜 회사의 진정한 차이는 기계 설비, 프로세스나 조직에 있는 게 아니라 바로 기업문화에 있다. (418)

 

"다 허물어진 공장에서 낡은 기계로 일하지만 의욕적인 직원들은 최신 기계로 현대적인 건물에서 일하는 동기부여가 되지 않은 직원들에 비해 더 좋은 성과를 냅니다."

 

피터드러커는 경영의 과제를 정확하게 꼬집어서 이렇게 표현했다. "직원들에게 공동의 목표와 가치관, 지속적으로 배울 수 있고 발전할 수 있는 가능성을 줌으로써 그들이 혼자가 아니라 조직의 일원으로 성과를 낼 수 있게 하는 것이 중요하다." (419)

 

보정기 생산의 소나바…."사람이 없으면 아무것도 안 됩니다." (419)

 

기업문화란 한 기업의 목표와 가치관 전체를 의미하며 직원 모두가 기업의 목표와 가치관을 받아들이고 그것에 대한 의무감을 느낀다면 매우 이상적이다. 공동의 목표와 최우선 과제들을 위해 모든 직원들이 기울이는 노력이야 말로 기업문화가 잘 돌아갈 수 있는 바탕이 된다. 이 같은 환경을 시험하기 위해 우리는 두 가지 질문을 자주한다. (419) 

 

 - 사내 갈등을 극복하기 위해 당신의 에너지 가운데 몇 %를 소비합니까?

 - 당신이 회사를 소유한다면 어떻게 경영하시겠습니까?

 

기업문화의 의미가 중요해졌으며 앞으로도 그렇게 도리 것이라는 점은 의심할 여지가 없다. 단지 돈 때문에 일하려는 사람들은 점점 줄어들고 있다. 오히려 일에서 의미, 재미, 고차원적인 목표, 가치관의 충족을 꾀한다. 고도로 발달한 사회에서 노동에 대한 동기는 욕구피라미드 가운데 높은 단계에 속한다. 이런 현상을 현대적인 서비스를 제공하는 기업과 정신적인 성과를 내야 하는 기업에서 가장 강렬하다. 활동이 까다로운 일일수록 기업문화는 더 중요하다. 매우 전문적인 지식노동자의 성과는 직접적으로 측정하고 통제하기가 어려운데, 이점에 관해서는 피터 드러커가 이미 40년 전에 지적한 바 있다. 이런 전문가들은 오로지 동기부여가 되고 목표가 있어야만 일을 하며 강제로 통제하는 방법은 통하지 않는다. 어느 정도 '기업문화는 작업시간 측정기를 대체한다.' (421)

 

식기세척기...블랑코의 사장… "우리는 압박하는 게 아니라 끌어당겨줍니다." (422)

 

직원들의 높은 충성도와 낮은 이직률이라는 전반적인 시스템은 회사가 제대로 된 사람을 직원으로 채용했을 때라야 의미가 있다. 때문에 채용 초기단계에서부터 장기적으로 일할 수 있는 직원을 뽑기 위해 엄격하게 선발하는 행위는 시스템으로도 매우 중요하다. (425)

 

바로 그것이다.! 이미 100년도 전에 테일러리즘의 창안자 프레드릭 테일러는 적절한 직원을 선택하는 것이야말로 조직화, 프로세스, 교육 분야에서 취하는 모든 조치보다 더 중요하다고 강조했다. (425)

 

"우리 직원들은 8시간씩 규칙적으로 일하는 걸 기대하지 않습니다.우리는 규칙보다는 유연하고 신속하게 대처해야 하거든요. 예를 들어 우리는 주말에 출장을 가야 할 때가 많습니다. 직원들이 월요일부터 금요일까지만 일하는 알이라고 보지 않습니다. (434)

 

히든 챔피언들의 경쟁 우위는 낮은 원가와 가격이 아니라 제품의 품질, 컨설팅, 서비스, 시스템 통합 등의 성과와 능력에 있다. 이 같은 성과를 내려면 임금이 싼 직원이 아니라 능력이 뛰어난 직원이 필요하다. 고도로 발달한 시장에서는 높은 수준과 새로운 것을 배우려는 자세 등이 시장 지배력을 보유하기 위한 전제조건이다. (440)

 

"지보단 향수학교는 몇 세대를 거쳐 내려온 지식, 열정과 전문가들을 통해 미래의 방향산업을 이끌어갈 인재들을 양성하고 그들에게 영감을 줍니다. (443)

일반적으로 기업체는 어떤 전문가를 육성하고 있는지 생각해야 한다. 구성원들이 어떤 전문적인 길을 탐구하고 추구하는지 묻도록 하고 이를 지원할 수 있어야 한다.

 

에케르트 슈미트는 회사 춤토벨의 상황을 예기해주었는데, 춤토벨은 조명기술에 있어서 세계시장지배력을 가지고있다. "우리는 고객들에게 컨설팅과 디렉팅이 필요한 조명을 제공하고 있습니다. 혁신적인 조명기술과 컨트롤 시스템보다 우리에게 더 필요한 것은 그것을 실현해줄 직원들입니다. 직원들은 고객에게 어떤 조명을 원하는지 묻고 나서 일을 시작합니다. 사실 이런 일은 고도의 능력을 필요로 합니다. 이를테면 기술적인 능력만 있어서는 안 되고, 수학적인 능력과 커뮤니케이션 능력도 필요합니다. 이런 이유로 우리는 자체 아카데미를 세웠는데, 직원들은 이곳에서 항상 교육을 받게 됩니다. …. 설문조사를 해보면 고객들은 우리 회사의 직원들이 이 업계에서 최고로 교육을 잘 받았다고 칭찬이 자자합니다. 두 번째는 직원들이 회사가 자신의 교유게 투자하는 것을 매우 긍정적으로 평가한다는 것입니다. 그들은 '직원들은 우리의 가장 소중한 자본이다.'라는 회사의 슬로건을 단순히 힘에 발린 말이 아니라 매일 현실 속에서 체험합니다." (444)

나중에 기업교육에 대한 경영자의 철학 부분의 TOPICA로 사용하자.

 

직업교육과 지속적으로 실시되는 전문 교육은 회삭 투자를 많이 해야 하는 시스템이다. 직원들이 회사에 오랫동안 근무를 한다면 그런 투자도 할 만한 가치가 있다. 때문에 수준 높은 직업교육은 직원들의 이직률이 적을 때 효과가 크다. (444)

 

모든 기업은 생산성과 품질을 향상시키고, 프로세스의 속도를 높이고, 원가를 낮추고, 동기부여를 하기 위해 늘 새로운 아이디어를 찾아야 한다. 그런 자극을 제공하는 주인공은 바로 직원들이다. 그들은 현재 기업에게 주어진 조건들을 가장 잘 알기 때문에 업무효율을 향상시킬 수 있는 가능성도 더 잘 알고 있다. 적절한 동기만 뒷받침되면 직원들은 아이디어를 내고 이르이 효율성을 높이려고 노력할 것이다. 모든 기업이 이런 원칙을 알고 있지만 실제로 직원들의 아이디어를 활용하는 법을 잘 모른다. (445)

 

"뛰어난 직원을 모집하기 위해 당신의 회사는 어떤 매력이 있다고 생각하십니까?" … 히든 챔피언들은 세계시장지배력, 기술적인 전문성, 국제성 외에도 다른 회사들보다 훨씬 빨리 승진하고 경력을 쌓을 수 있으며, 일찍부터 현장에서 책임지고 일할 수 있다는 점을 강조해도 된다. 이런 점들이 바로 미래 경영자를 꿈꾸는 젊은 사람들에게 매력적으로 보일 수 있는 요소들이다. (449)

기업의 경영자가 스스로 대답할 필요가 있는 질문… 매력이 있는가 있다면 어떤 매력이 있다고 생각하는가. 스스로 답을 하지 못한다면 인사부장을 불러야 한다면 당신은 경영자로서의 매력이 빵점이다.

 

히든 챔피언들의 문화는 비교적 자의적이며 시대의 유행을 따르지 않는다. 오히려 그들은 다년간의 성실함, 게으름을 용서하지 않는 태도, 실습기간에서부터 직원을 엄격하게 선발하는 태도, 지방을 선호하는 등의 성향이 강하다. …. 히든 챔피언들은 매우 완고한 기업문화를 가지고 있다. 그들의 가치관은 근면, 엄격한 직원 선발 기준, 무능력한 직원에 대한 비판적 태도, 아픈 직원들의 수가 적음, 회사에 대한 높은 충성심, 성실성 등 보수적인 원칙들을 기반으로 하고 있다. 이 모든 것은 고도로 발달한 산업사회의 모습과는 매우 동떨어져 있는 것처럼 보인다. 그러나 바로 이런 방식으로 히든 챔피언들은 고도의 전문직 일자리를 많이 만들어내고 있다. (9장 핵심요약 중에서)

 

제 10장 리더십

 

카리스마를 떨치던 회사 설립자의 인격을 중시하던 시대에서 능력 중심이 새로운 경영자 세대로 넘어가는 과도기이니 것이다. 이 신세대 경영자들은 개별적으로 일하는 것 보다 팀플레이를 선호한다. (462)

대부분 기업문화가 이 지점에서 많이 흔들린다. 카리스마 있는 그리고 철학이 있는 창업자를 잇는 후계자들이 기업문화를 고려하지 않을 경우 보이지 않는 기업문화와 경영전략이 갈라서게 되고 문화와 맞지 않는 전략, 전략과 맞지 않는 문화로 인해서 구성원들과 리더들은 갈등을 경험하게 되고 많은 기업들이 운명을 달리하게 된다.

 

기업 성공을 위한 세가지 요소…. 직원, 경영의 전문성, 리더십

기업가 기질과 리더십…45%

자질을 갖춘 회사에 충성을 다하는 직원들….28%

전문적이고 시장지향적인 경영…27%

물론 최고의 자리에 있는 사람들이 기업가 기질과 전문적인 경영을 하나로 통합해야 한다. 그러나 두 가지 중에서 하나를 택하라면 기업가 기질과 리더십이 더 중요하다. (463)

 

"전략이 오랫동안 유지되려면 전략을 수행하는 자가 변하지 않아야 한고 이들이 오랫동안 그 자리에서 일을 해야 합니다." (463)

 

성공하는 기업들의 8가지 습관. 짐 콜린스와 제리 포라스…. 환상적인 기업 또는 성공을 거둔 기업의 사장의 재임기간을 이들보다 덜 성공한 회사의 경영자들의 임기와 비교. 환상적인 기업들의 경우, 사장들은 평균 17.4년을 재직, 덜 성공한 기업의 관리자들은 11.7년. 히든기업은 평균 20년. 짐 콜린스와 제리 포라스의 연구와 직접적으로 비교하기 위해 1945년 이전에 설립된 히든 챔피언들만 놓고 보아도 사장들의 평균 재직기간은 23.7년이다. (464)

지속성, 일관성, 기업문화의 연속성의 중요성을 보여준다.

 

이런 회사는 오랫동안 같은 사람이 경영하기 때문에 성공을 거둔 걸까?

아니면 회사가 성공을 거두기 때문에 같은 사람이 오랫동안 사장자리에 머무는 걸까? 두 가지 인과관계는 모두 맞다. 리더십 일관성(성공이 그 결과이다)은 성공의 연속성(리더십의 일관성이 그 결과이다)에 비해 인과 요소로서는 더 비중이 높다는 점은 확실하다. (466)

 

반대로 불연속성은 세계시장지배를 작지 못하게 하는 확실한 수단이다. (467)

 

기업가형 경영자의 특징 5가지

1. 사람과 일의 구분이 없이다.

2. 집중적으로 목표를 향해 매진한다. 

3. 두려움이 없다.

4. 활력과 끈기가 있다.

5. 다른 사람들에게 영감을 준다.

 

하인츠-호르스트 다이히만. 신발 회사. "나는 어머니의 우유를 마시면서도 가죽향을 즐겼어요. 나는 사람들을 사랑하고, 신발들을 사랑합니다" 이런 철학은 마치 예술가들이 자신의 일을 대하는 자세를 떠올리게 한다. "많은 창의적인 사람들에게 일은 삶입니다. 그들은 사생활과 일을 거의 완벽하게 통합시키고 이 두 가지 영역을 분리시키지 않습니다." 버튼 스노보드 설립자 제이크 버튼은 이런 충고를 한다. "일로 살아라." (481)

 

이런 사람들을 움직이게 하는 주요 원동력은 돈이 아니다. 주요 동기는 기업과의 일체감, 일을 통해 얻는 만족감에서 나오므로 경제적인 성공은 부차적인 결과일 따름이다. (482)

 

진정한 경영이란 역할 놀이가 아니며 항상 내면의 가치관을 기반으로 한다. (482)

 

피터 드러커…"그들은 내게 한 가지 목적에만 전념하는 태도의 중요성을 본보기로 보여준다. 한 가지 목적에만 전념하하는 사람들은 편집광이라고도 하는데, 그들은 뭔가를 성취하는 유일한 사람들이다. 그 너머지, 가령 나와 같은 사람들은 더 재미있게 살기는 하겠지만 쓸데없이 정력을 너무 소모한다." (482)

 

피터 드러커가 말하듯, 위대한 성공의 뒤에는 반드시 특별한 사명감을 품고 집중적으로 목표에 매진하는 사람이 있게 마련이다. (484)

 

한 사람의 예술가는 혼자서도 세계적으로 유명해질 수 있다. 하지만 누구도 세계시장을 주도하는 기업을 혼사서 만들 수는 없다. 그렇게 하기 위해 경영자는 많은 사람들의 지원이 필요하다. 때문에 넘치는 불꽃이 회사 안에서만 타오른다면 충분하지 않다. 경영자는 다른 사람에게도 불꽃을 피워 올려야 하며, 그것도 많은 사람들에게 퍼뜨려야 한다. (485)

 

리더십이란 항상 두 가지 극점 사이에서 움직이는데, 관리하는 자의 권위와 이행하는 사람의 자기 책임이라는 두 극단 사이를 오간다. 리더십 스타일이 지나치게 권위적이면 '권위적인 경영'이니 '독재자형 리더십'이니 하는 말을 듣는다. 반면 경영자가 너무 많은 자유를 허용하고 분명한 목표를 제시하지 않으면 직원들은 협조도 하지 않고 심각한 경우 무질서에 빠질 수 있다. 그러나 지나치게 권위적인 리더십은 직원들의 사기를 떨어뜨려 정해진 규정에 따라서만 일하게 하거나 이런 리더십에 불만을 가진 직원들이 떠나는 결과를 초래한다. (487)

 

히든 챔피언...리더십은 권위적일 분만 아니라 참여유도적이다. 베르톨트 라이빙어는 자신의 리더십 스타일을 '계몽된 가부장' 같다고 말했다. 세계시장을 주도하고 있는 SAP의 공동 설립자 디트마 홉에 관해 직원들은 '엄격하지만, 우리를 걱정해주는 가부장 같은 분'이라고 말했다. (488)

 

히든 챔피언에서 일하는 직원들은 대기업 직원들에 비해 규칙이나 규정들과 부딪히는 일이 적다. 때문에 히든 챔피언들의 전형적인 리더십 스타일은 기본적인 가치에 있어서는 권위적이지만 세수적인 사항에서는 참여유도적이다. (488)

 

분권화도 같은 맥락에서 보면 된다. 8장에서 유연한 다각화의 길을 가는 회사들은 일관성 있게 분권화를 진행시킨다는 사실을 확인했다. 그들은 각 부서에 활동할 수 있는 기회를 비교적 많이 준다. 하지만 이는 조직의 단위가 결과에 분명하게 책임을 질 경우에 한해서만 작동된다. 라인홀트 뷔르트는 다음과 같이 표현했다. "성공이 크면 클수록, 자유도 더 많아집니다." 분권과 책임은 서로 분리될 수 없는 관계다. (488)

 

누가 전체를 통제할까? 러시아 혁명가 레닌이 말했던 "신뢰는 좋은 것이지만, 통제가 더 낫다."라는 말은 잘 알려져 있지 않은가. 통제는 위에서 또는 그룹으로부터 나올 수 있다. 하지만 히든 챔피언들은 익명성이 강한 대기업보다 그룹을 통한 사회적 통제와 가치관을 근거로 한 자기통제가 매우 큰 역할을 한다. (489)

 

효과적인 러더십은 이 같은 두 가지 요소를 한로 묶여야 한다. 이것이야말로 우리가 많은 히든 챔피언들에게서 발견했던 상반성이다. (489)

AND의 철학

 

 

11장. 진단과 전략개발

 

전략이란 기업이 가능하면 이윤을 내면서 장기적으로 살아남을 수 있도록 개발하고 총력을 기울이는 기술이자 학문이다. 전략이란 항상 다른 것을 창조해내고자 하는 근본적으로 새로운 것을 의미한다. … 프랑스의 철학자 앙리 베르그송은 이미 1907년 학문은 반복할 수 있는 것들만 다룬다고 지적한 바 있는데, 그래야 법칙을 발견할 수 있기 때문이다. 하지만 전략은 반복할 수 없으며 모방할 수도 없다. 바로 이점에서 수많은 전략이 심각한 오류들을 범하게 된다. 즉 전략은 끊임없이 법칙을 찾는다. 어제의 성공스토리를 연구하여 이를 모방하고자 하는 것이다. 이는 잘못된 길로 접어든 것으로써, ….. 오로지 창의성, 완전히 새로운 것, 거꾸로 생각할 수 있는 능력이 탁월한 전략을 만들어낸다. "다른 모든 사람들이 하고 있는 것을 찾아내어, 그것과 다르게 하라. Find out what everybody else is doing, then do it differently" 이 말은 미국에서 흔히 들을 수 있는 슬로건이다. 문제는 여기에서 '다르게'라는 말이 무슨 의미인지 아무도 얘기해주지 않는다는 것이다. 이는 결국 스스로 찾아내야 한다. (504)

 

하나의 전략을 개발하거나 적용할 때 항상 자신이 처해 있는 상황을 분석하는 것에서부터 시작해야 한다. 현재 상태를 이해하는 사람들만이 미래의 진로를 제대로 확정할 수 있다. (506)

 

전략적인 위치를 평가할 때 기본적으로 두 가지 출발점을 구분해야 한다. …1. 객관적이고 양적인 정보를 바탕으로 한다. 2. 고객, 직원 그 외 다른 전문가의 추측을 바탕으로 한다. 이런 자료들은 주관적이다. … 이 두 가지 출발점을 위해 여기에서 전략적 진단에 이용할 수 있는 하나의 모듈을 소개….

 

모듈 1. 벤치마킹 … 이때 제일 먼저 떠오르는 질문은 비교할 그룹, 즉 피어그룹 Peer Group 에 대한 것이다. 피어그룹을 결정하는 것은 곧 비교의 결과를 결정짓는 것이다. … 그들과 여러가지 지표를 비교한다. 방향을 모색한다.

 

모듈 2. 정성적 진단 (515)

 

전략개발의 두 가지 측면 (517)

내용적인 측면과 과정상의 측면이다. 내용적인 측면이란 목표설정, 사업 정의, 시장 정의, 경쟁사 분석 같은 것을 말한다. …. 전략을 개발할 때는 단 하나의 프로세스가 중요하다. (517)

 

모듈 3. 목표설정.

 

모듈 4. 통합적인 전략, 시장 정의

 

모듈 5. 경쟁전략

 

가격제공에서는 어떤 가치/유용성 또는 효용을 고객에게 제공할 것인가가 핵심이다. 이와 반대로 가치회수는 우리가 그런 것을 제공하는 대신에 반대 급부로 고객으로부터 무엇을 가져올 수 있는가가 관건이다. 가치회수에 관련된 핵심요소가 바로 모든 측면에서 가격 정책과 지불조건 정책을 결정짓는다. (532)

 

모듈 6. 가치제공

 

모듈 7. 가치회수

 

"구조는 전략을 따른다"라는 원칙은 조직은 전략을 따라가야 한다는 것을 말해준다. (541)

 

모듈 8. 조직개발

 

모듈 9. 실행

 

뱅커스 트러스트의 CEO를 지냈던 알프레드 브리테인은 이렇게 말했다. "당신은 최고의 전략을 생각해낼 수 있지만, 그것의 90%만 실행할 수 있다." 어떤 전략이든 그에 따르는 행동계호기이 있어야 한다. 즉 무엇을 , 언제 누가 해야 하는가? 히든 챔피언들이 가자고 있는 특별한 강점은 바로 실행 능력에 있다. (544)

 

그림 11-17 히든 챔피언의 진단과 전략개발 개요 (545)

 

 

12장. 히든 챔피언에게 배우는 교훈

 

리더의 의지와 목표…. 히든 챔피언들은 우리에게 무엇을 가르쳐주는가? 최근 경영서적들을 읽어보면, 마치 성공한 대기업에서만 무언가를 배울 수 있는 것처럼 이야기한다. 그러나 이 책에서 이런 입장을 확 뒤집었다. (554)

 

야침찬 목표는 성공의 기초가 된다. 우리 주변을 돌아보면 많은 사람들이 특별한 야망도 없이 이미 주어진 길을 간다. 반면 소수이기는 하지만 하나의 목표, 하나의 미션을 추구하는 사람들도 있다. 히든 챔피언의 설립자와 경영자들은 두 번째 부류에 속하는 사람들이다. (554)

 

교훈 1. 가장 중요한 것은 의지와 목표이다. 히든 챔피언에게 있어서 리더십이란 최고가 되고자 하는 의지를 전 세계에 있는 많은 아군들에게 전파하여 해당 시장에서 최고 기업이 되는 것이다. (555)

 

높은 성과를 올리는 직원들….. 동기부여가 잘 되어 있고 회사와 일체감을 느끼는 직원들이 있어야 회사는 높은 성과를 낼 수 있다. … 상명하달 방식이 아니라 주로 직원들 스스로 통제한다.

 

교훈 2. 성과가 높다는 말은 회사 내에 일을 기피하는 태도를 참아주지 않는 분위기가 형성되어 있어서 다른 직원들과 보조를 맞추어 일하지 않는 직원들은 일찌감치 회사에서 퇴출된다는 의미다. 낮은 이직률이 보여주듯이 회사에 남아 있는 직원들은 성과가 뛰어난 직원이며 이점에 대해 자부심을 갖고 있다.

 

자체생산비율…… 일을 정말 잘하는 기업은 일반회사들에 비해 스스로 하는 경우가 많다. (556)

 

교훈 3. 제품 또는 가치의 유일무이함은 오로지 기업 안에서 나오며 마음만 먹으면 언제라도 시장에서 구입할 수 이는 게 아니다. 따라서 히든 챔피언들은 자체생산 비율이 높고 아웃소싱에도 어느 정도 소득적일 수밖에 없다. (557)

 

분권화…… 히든 챔피언의 경영자는 매우 강한 성격이므로 중앙집권적인 조직과 권위적인 경여 스타일을 떠올릴지 모른다. 하지만 우리가 이미 살펴봤듯, 이들은 지독한 분권주의자들이며 대기업에 비해 실무에서 더 많은 자유를 부여한다. (557)

 

교훈 4. 분권화란 보다 커지고 복잡해진 시장구조에서 히든 챔피언의 힘을 보유할 수 있는 수단이다. 가능한 곳이면 어디든 분권화를 실시해야 한다.

 

집중…… 어떤 히든 챔피언이 말한 것처럼, '오로지 그것에' 그러면서도 나한테 적합한 일에 집중해야 한다. 그런 집중은 세계 최고가 될 수 있는 유일한 기회의 문을 열어준다. (558)

 

무엇을 원하는지 아는 것만큼 무엇을 원하지 않는지를 아는 것도 중요하다. 왜냐하면 그 두 가지는 한정된 자원을 비효율적으로 사용되는 것을 막아주기 때문이다. (558)

 

히든 챔피언들은 우리들에게 '경기장'을 어떻게 정의하느냐가 왜 중요한지를 가르쳐준다. 시장, 목표그룹, 용도는 미리 정의되어 있는 게 아니며, 자체적으로 내리는 멋진 시장 정의는 그것만으로도 남들보다 우위를 점할 수 있는 전제조건이 된다. (558)

 

교훈 5. 자신이 가진 자원에 집중하는 사람만이 야심찬 목표를 실현할 수 있다. 경기장의 정의 자체가 집중의 구성성분이다. (559)

 

세계화…… 우리가 살고 있는 시대는 물론 앞으로 몇 십 년간 세계화보다 세상을 더 많이 변하게 할 수 있는 것은 없을 것이다. (559)

 

제일 먼저 매출액이 국제화되고, 그 다음으로 인적 자원들, 그리고 제일 마지막으로 경영이 국제와 된다.

 

교훈 6. 세계화는 예상치도 못한 성장의 기회를 열어놓고 있고, 심지어 작은 회사에서도 마찬가지다. 이와 같은 기회를 잘 이용하기 위해 국가라는 한계를 벗어 던지고 오랜 시간을 인내해야 한다. 가장 힘든 도전은 직원들의 국제화이다. (559)

 

혁신….. 사소한 것을 끊임없이 개선하는 것은 이들의 전형적인 혁신이며, 결국 이런 혁신이 엄청난 결과를 가져온다. (560)

 

교훈 7. 혁신은 경쟁에서 이기기 위해 필요한 효과적인 수단이며, 장기적인 관점에서도 그렇다. 혁신은 창의력과 품질의 문제이지 결코 돈의 문제만이 아니다. (560)

 

고객관계…. 히든 챔피언들은 경쟁을 지향할 것이 아니라 고객을 지향해야 한다는 것을 우리에게 가르쳐준다. (560)

 

교훈 8. 고객과 가까워지면 자연적으로 경쟁우위를 갖게 된다. 최고의 고객들은 최고의 경쟁자들처럼 체계적으로 성과를 자극하는 원동력으로 삼아야 한다. (561)

 

전략 입안자들은 늘 보편적인 진리와 성공비법을 찾는다. 하지만 현자의 돌 같은 것은 없다. (563)

 

장수기업으로 살아남기 (564)

- 장기적으로 생각한다. 짧은 기간에 얽매이지 않고 몇 세대를 아우르는 긴 시간을 생각한다.

- 기업의 사장은 가능하면 오랫동안 자리를 지킨다.

- 보수적으로 자금을 조달한다.

- 유행을 타는 경영풍조에 대해 소극적인 태도를 취하는 대신에 시대를 막론하고 유효한 원칙을 따른다.

- 어려운 상황에서 잘 버틴다. 싫건 좋건 각각의 시장에 밀접하게 연결되어 존재하기 때문이다.

- 직원들의 충성심을 기른다. 여기에서 기업가의 높은 책임감도 나온다.

- 사업영역을 집중하거나 다각화하는 것이 생존 능력에 결정적인 영향을 주는지는 밝혀지지 않았고, 앞으로도 밝혀지지 않을 것이다.

 

성공하기 위해서 똑똑할 필요는 없고, 멍청하지만 않으면 된다. (565)

 

서구문화에 길들여 사는 우리는 사물들을 볼 때 옳거나 그러거나 진실이거나 거짓이거나, 검거나 흰 것으로 나누는 경향이 있다. 이와는 반대로 동양문화 속에서 사는 사람들은 세상을 분명한 경계가 있는 게 아니라 흘러가는 것으로 이해한다. 그래서 서양인들은 모순을 인지하는데 반해서 동양인들은 보완하려 한다. 창의적 사고 전문가 에드워드 드 보노는 이런 의미에서 돌의 문화와 물의 문화에 대해 이야기한다. 그와 같은 모순을 조직의 중앙집권화와 분권화라는 관점에서 파악…. 히든 챔피언 고어는 특정 양극성을 기업철학으로 만들었다. 그리하여 한편으로 '자유'라는 원칙이 유효한데, 이는 모든 직원들은 자신이 옳다고 간주하는 것을 할 자유가 기본적으로 있다는 것을 의미한다. 하지만 이 자유는 선체가 물에 잠기는 한계인 '홀수선'이라는 다른 원칙에 의해 제한을 받는다. 홀수선 밑의 선체에 구멍을 뚫을 수 있다면 회사는 즉시 최종책임을 질 사람에게 의사결정을 맡겨야 한다. 자유라는 원칙이 자신의 잠재력을 한껏 이용할 수 있도록 모든 직원들의 사기를 앙양하는 반면에 홀수선은 기업에게 치명적인 해가 오지 않도록 막아주는 역할을 한다. (567)

 

직장문제에 있어서도 주식을 살 때처럼 성장가치를 중요하게 평가해야만 한다. 시장지배력을 가진 회사에서 일하고 싶으니까 대기업을 선택해야 한다는 논리는 근거가 없다. 히든 챔피언들이야말로 세계시장점유율에 있어서 시장지배력을 가지고 있다. 대기업들은 꿈만 꿀 수 있는 그런 위치를 차지하고 있는 것이다. (592)

 

대기업과 비교할 때 그들은 처음부터 특수한 과제를 옆에서 바라볼 수 있는 기회를 주며, 일찍부터 책임지는 일을 제공한다. 이런 과정에서 회사의 성공에 기여한 자신의 성과가 분명하게 드러나게 된다. ….직장 초년생 때부터 많이 움직이고 싶은 사람, 자발성과 기업가적 정신을 시험해보고자 하는 사람은 히든 챔피언에 들어가라. 거기에서 매력적인 경력을 쌓을 수 있다. (593)

 

 

3. 내가 저자라면

 

챔피언은 환호한다. 두 팔을 쫙 벌리고 세상을 향해 존재를 드러낸다. 1등은 주목 받는다. 어떻게 해서 그 자리에 오르게 되었는지 세상은 주목하고 부러워하며 배우려고 한다. 그렇다고 모든 부문에 있어서 1등의 행적이 드러나는 것은 아니다. 스포츠에서 인기종목과 비인기 종목이 있듯이 그리고 비인기 종목에서의 1등은 대중들의 관심에서 벗어나 있듯이 기업의 세계에서도 그러하다. 저자 헤르만 지몬은 기업 세계에서 대중들의 관심 밖에 있는 기업들의 성공에 주목하고 있다. 그들은 1등이면서도 모습을 드러내는 것을 자청하지 않는다. 누군가의 시샘을 두려워하는 비밀스러운 행복처럼 주목 받는 것을 달가워하지 않는다. 그래서 그들의 행적은 기업의 행적에 항상 주목하는 금융 에널리스트들에게 조차 잘 알려져 있지 않다. 그런 의미에서 헤르만 지몬의 <히든 챔피언>의 기여는 박수를 받기에 부족함이 없다.

 

저자 헤르만 지몬은 대중들에게는 잘 알려져 있지 않지만 각 산업분야에서 독보적인 위치를 차지하면서 세계 시장을 지배하는 선두기업들을 주목한다. 저자는 각 분야에서 세계시장 점유율 1~3위 또는 소속 대륙에서 1위를 차지하는 기업, 매출액이 40억 달러 이하인 기업으로 범위를 한정하면서 생존력이 탁월한 기업을 분석의 대상으로 하고 있다. 이들의 드러나지 않은 경쟁력을 분석하여 작지만 강한 기업의 경영 모델을 히든 챔피언이라는 개념으로 제시하고 있다.

 

대부분의 경영이론이나 베스트 프렉티스의 사례가 대기업의 결과를 중심으로 이야기되기 마련이다. 그들의 사례가 주목을 받기에 충분한 점도 있지만 정보에 대한 접근 가능한 채널이 많이 열려져 있고, 기업에 대한 분석 자료들 또한 많이 알려져 있어서 이야기하는 사람이 자료에 대한 수고를 덜 수 있다는 점 또한 무시할 수 없는 이유일 것이다. 그런 면에 있어서 저자 헤르만 지몬은 스스로 수고를 자청한 셈이다. 알려져 있는 않은 세계에 접근하고 이론을 만들기 위한 일정 수 이상의 표본을 채집하고 조사하는 과정은 책의 내용을 통해서 그 방대함과 수고스러움을 짐작해볼 수 있다.

 

저자는 책을 통하여 <히든 챔피언>들이 특징에 주목한다. 치열한 비즈니스 경쟁의 틈새에서 그들이 생존을 이어나가고 성장을 할 수 있는 여러가지 정보를 제시하고 있다. 이 정보는 성공한 대기업의 관점이 아니라 작지만 강한 기업의 관점에서 적절성을 가지고 있다. 그런 적절성들은 한정된 자원을 활용하는 집중전략, 세계화가 중소기업에 갖는 의미, 화려하고 떠들썩한 기업문화가 아닌 기본에 충실한 문화에 대한 조언, 고객과의 관계에 있어서 중소기업이 갖는 경쟁적 우위 등 책의 많은 부분들에서 드러난다. 이런 성공하는 강소기업을 초점으로 하여 <히든 챔피언>들의 체질적 특성을 분석한 책에 머물렀더라면 이 책은 절반의 성공에 머물렀을지 모른다. 저자는 절반의 성공을 넘어서서 자신만의 주장을 하나의 모델로 제시한다. 이제 정보를 주었으니 그 다음 실천하는 것은 독자의 몫이라고 주장하지 않는다. 그는 독자들이 본인이 제시한 '히든 챔피언'의 특성을 어떻게 현실에서 진단하고 적용할 수 있는지 9가지 단계의 모듈을 제시하고 있다. 화룡점정이라 할 수 있는 부분이다. 세상에 드러난 사실을 간파하여 그 특성을 제시하는 것은 많은 사람들이 할 수 있지만 그것을 관통하는 철학 하나를 세상에 다시 제시하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그런 의미에서 이 책은 충분한 의미와 의의를 가지고 있다고 할 수 있다.

마지막으로 저자는 친절하다. 그는 집중적으로 이야기한다. 많은 정보를 제공하고 있지만 중언부언하지 않는다. 그는 책의 구성에 있어서도 각 장마다 핵심요약을 두어 독자가 집중력을 잃지 않도록 이끌고 간다. 더하여 책의 말미에는 '히든 챔피언을 통하여 배울 수 있는 교훈'이라는 꼭지를 통하여 책의 전반적인 내용을 상기시키고 자신의 주장을 갈무리한다.

 

이 책을 읽는 중에 내 머리는 세 가지 길을 쫓고 있었다. 하나는 성공하는 강소기업들의 특징이 어디에 있는가. 그들의 경영전략과 기업문화 전략의 독특함은 어디에 있는지 저자가 책을 쓴 목적에 충실한 길이 첫 번째의 길이었다.

두 번째는 내가 쓰고자 하는 조직문화에 대한 관점에 있다. 어떻게 핵심 주제인 열정을 이야기하고 어떻게 열정조직문화를 실현할 수 있는 방법을 제시하여야 하는지 이 책을 통해서 배울 수 있었다. 어떤 방향에서 연구를 하고 어떤 방향에서 글을 써야 하는지 스스로 대입해 볼 수 있었다. 마지만 세 번째는 <히든 챔피언의 비밀>을 나에게 대입하는 부분이다. 히든 챔피언들의 집중, 일관성, 지속성 등은 내가 1인 기업으로서, 기업문화 연구가로서 어떤 길을 지향해야 하는지를 간접적으로 배우게 해준다. 히든 챔피언은 이런 세 가지 다양한 스펙트럼을 나에게 제시하고 있다. 이 책은 마음이 어지러울 때 스승께서 나에게 추천해주신 책이다. 이유는 말씀해 주시기 않았지만 책을 읽는 내내 그 생각은 나를 떠나지 않았다. 아마도 책을 읽는 중에 머리 속에 난 세 갈래의 길 중 하나 혹은 세가지 모두가 스승께서 내게 이 책을 추천해주신 이유가 아닐까 짐작해본다.

 

<끝>