인간은 성장과 발전을 꿈꿉니다. 갓난아기가 혼자서 벽을 잡고 일어서는 순간 엄마는 감탄하고, 어설픈 게걸음을 걷던 스키어는 미끄러지듯 슬로프를 내려오면서 환호합니다. 혹은 운전면허를 취득하거나 대학을 들어가거나 취직이 되었을 때 우리는 기쁨과 희열을 느낍니다. 생애 처음으로 내 집을 장만했을 때는 어떠했나요? 직장에서 중요한 업무를 완수했을 때의 느낌은 어땠습니까? 이렇듯 성장은 다양한 얼굴로 기쁨을 느끼게 합니다. 그래서 성장에 대한 기대는 오늘의 실패나 고난을 위로하기도 합니다. 가령 2010년 남아공 월드컵에서 축구대표팀이 우르과이전(戰)에서 패하고 8강 진출에 좌절했을 때 허탈감은 말할 수 없이 컸지만 '더 나은 4년 후'를 기약하며 마음을 다독이는 것 역시 발전을 향한 욕구가 깔려 있기 때문이 아닐까요? 이렇듯 성장하고, 발전하고자 하는 욕구는 우리의 일상에서 때를 가리지 않습니다.

우리의 성장과정을 잠시 돌아볼까요. 성장기의 어린이들은 나이가 한 살씩 많아질수록 더 폭 넓은 경험을 하게 됩니다. 체격이 좋아지고, 좋아하는 운동의 수준도 높아지며, 학년이 높아지면서 새로운 여러 가지를 배울 기회를 접합니다. 또한 고등학교를 거쳐 대학에 들어가 한 학년씩 올라갈 때마다 접하는 세상의 크기도 달라집니다. 하지만 대학을 졸업하고 사회에 나가서 1~2년 정도 생활하다 보면 크게 실망하는 경우가 많습니다. 해가 바뀌어도 달라지는 것이 거의 없기 때문입니다. 한 해가 지나면 승급을 하는 학생들과 달리 성인들에게 배우고 성장할 기회를 부여하는 일은 결코 쉽지 않습니다.  늘 똑같은 사무실에 앉아 새로울 것도 없는 일만 하다 보면 개인적으로든 직업적으로든 시들해지게 마련입니다. 최근 일본의 어느 컨설팅 회사가 조사한 자료에 의하면 3년 전에 비해서 성장하지 않았다라고 느끼는 직장인들이 전체의 60퍼센트를 넘었다고 합니다. 조사 대상이 상장기업의 직원이었음을 생각하면 전체적으로 체감하는 성장에 대한 정체는 더욱 심각할 것으로 짐작됩니다. 대략적으로 생각하더라도 직장인 세 명중 두 명은 성장과는 무관한 곳에서 반복되는 일상에 매몰되어 있다는 말입니다.   

과연 직장에서 성장은 이토록 먼지를 뒤집어쓴 채 외면 받을 수 밖에 없는 것일까요? 직장과 성장은 재정적으로 풍족한 일부 대기업들만이 가능한 가치인가요? 구성원들이 배우고 성장하기 위해서는 많은 예산이 필요하고 회사의 성장이나 운영을 위해 투입해야 하는 시간을 희생해야만 하는 불편한 가치인가요?  

실제로 우리나라 기업의 99%, 전체 근로자의 88%를 차지하고 있는 중소기업의 경영자들을 대상으로 회사에서 직원들을 성장시키는데 가장 큰 장애 요인을 물었을 때 대답은 무엇이었을까요? 72.1%의 경영자들이 업무상의 공백을 이야기했습니다. 가장 현실적인 문제이자 고민이 아닐 수 없습니다. 하지만 이런 답변을 가만히 들어보면 직원들의 성장을 교육 특히 외부기관에 위탁하는 교육이나 다 같이 모여서 2박 3일 정도는 함께해야 하는 집체교육을 염두에 두고 대답한 것이 아닌가 하는 생각을 가져봅니다.

직원들의 성장을 위한 채널을 생각하기에 앞서서 모두들 잘 알고 있는 이야기 하나를 상기시켜 볼까요?

오디세우스는 아내 페넬로페와 아들 텔레마코스 그리고 가진 재산을 모두 남겨둔 채 트로이 전쟁에 참전하기 위한 긴 여정을 시작합니다. 이때의 상황을 그리스의 호메로스는 "오디세우스는 오랜 벗이자 전적으로 신뢰하는 친구에게 자신의 가족과 모든 것을 돌봐달라고 부탁했다." 라고 기록하고 있습니다. 친구는 떠나간 아버지를 대신하여 아들을 올바르게 키우는 것이 무엇보다도 중요하다고 생각했습니다. 이때부터 그는 텔레마코스를 명예로운 인물로 키우기 위해 몸과 마음을 다 바쳤습니다. 훗날 텔레마코스의 조언자는 인간 욕구 충족의 상징적인 존재로 불리고 있으며 특히 그의 가치관은 오늘의 비즈니스 세계에 많은 것을 시사하고 있습니다. 그의 이름이 바로 멘토르(Mentor)'입니다.

요즘 기업체에서 흔히들 시행하고 있는 멘토-멘티 제도의 유래라고 할 수 있는 '멘토르(Mentor)'에 대한 이야기였습니다. 멘토-멘티 제도는 관계를 통해서 성장할 수 있다는 신화와 역사의 증거입니다. 실제로 직장인들을 대상으로 '당신은 언제 성장하고 있다고 느끼시나요?'라는 주제로 이야기를 나눈 적이 있습니다. 기업에서 HR을 다년간 담당했던 저로서는 승진했을 때, 연봉이 많이 올랐을 때, 프로젝트 리더 등 어떤 직책을 맡게 되었을 때와 같은 인사 제도상 과점에서 몇 가지 대답을 예상하였습니다. 하지만 실제는 내용이 조금 달랐습니다. 그들은 '나의 의견에 힘이 실리게 되었을 때', '누군가 나의 의견을 물어올 때', '예전에 막막했던 일들을 누군가에게 알려줄 때', '조직 내부에서 인정을 받을 때' 등 그들은 인사제도와 같은 물리적인 조건보다는 존중, 기여, 인정 등 훨씬 더 인간적이고 관계지향적인 측면에서 성장에 대한 느낌을 받는다는 것을 알게 되었습니다. 물론 통계적으로 구체화된 경험은 아니지만 직원육성과 관련하여 관점을 바꾸게 한 경험이었다고 생각합니다.

이렇듯 직원 육성을 생각할 때는 교육이라는 채널에서 벗어날 필요가 있다고 봅니다. 좀더 넓은 관점에서 직원육성, 성장 욕구에 접근할 때 구성원들의 만족이나 조직에 나타나는 효과를 극대화 할 수 있는 것이지요. 최근 삼성 경제연구소에서 발표한 자료를 살펴보면 글로벌 혁신 기업들의 직원 육성 중 70%는 '일'을 통해서 이루어지고, 20%는 '관계'를 통해서, 그리고 나머지 10% 정도가 '교육'을 통해서 이루어 진다고 합니다.

일을 통한 성장

"막이 오르면 연기는 배우에게 맡겨야 한다. 그렇지 않으면 배우는 성장하지 못하고 성장하지 못하면 연극은 망한다." 미라이 공업의 야마다 사장의 말입니다. 주도적인 업무 진행으로 성공경험을 가지도록 하는 것이 일을 통한 성장의 열쇠입니다. 정해진 정답만을 요구하는 업무의 틀에서는 업무에 대한 열정이 살아날 수 없습니다. 일을 통해서 구성원들의 성장 욕구를 충족하기 위해서는 구성원들이 자신의 일을 통해서 생각하고 선택할 수 있는 기회를 부여하여야 합니다. 그리고 그 기회를 통해서 직원들은 성공을 경험하도록 하여야 하는 것이지요.

한 고객이 한 온라인 쇼핑몰에서 신발을 구입하였습니다. 고객은 신발이 마음에 들지 않았던지 회사로 전화를 해서 반품을 신청하였습니다. 그런데 며칠이 지나도록 신발은 반품이 되지 않았습니다. 그래서 이 회사의 직원은 고객에게 전화를 했고 고객은 갑자기 병원에 입원하는 바람에 반품을 못했노라고 대답을 하였습니다. 이에 상담을 했던 직원은 고객이 있는 병원으로 택배를 보내 반품을 받았고, 그와 함께 고객에게 쾌유를 빈다는 꽃다발과 메시지를 선물로 보냈다고 합니다. 2010년 아마존으로 8억 달러에 인수된 기업 자포스의 고객감동 이야기입니다.

콜센터라는 이직율 높기로 유명한 직종에서 자포스는 '매뉴얼의 망령'에서 벗어난 블루오션 전략으로 신화를 썼습니다. 회사는 직원들에게 '철저한 고객 서비스'라는 큰 울타리를 제시합니다. 그리고 그 울타리 안에는 직원들은 마음껏 뛰어 놀아도 됩니다. 고객의 편의를 위한 서비스라면 직원 스스로 판단을 내리고 회사는 그들의 판단과 선택을 존중합니다. 그리고 그들의 경험을 공유하고 함께 학습하도록 합니다. 회사는 작은 성공들을 독려하고 토론하도록 하는 장(場)을 마련합니다.

일을 통한 성장은 직원들에게 성공할 수 있는 기회를 부여하는 데 있습니다. 그런 자율적인 기회는 명확한 원칙이 있을 때 빛을 발합니다. 큰 울타리를 만들고 그 울타리 안에서 뛰고, 함께 이야기 할 수 있도록 하여야 합니다. 그러면 노동은 반복을 넘어서 학습이 되고 학습은 성공을 만들 수 있습니다.

얼마나 직원들이 업무에서 성공경험을 쌓을 수 있도록 지원하고 있습니까?

관계를 통한 성장

앞서 이야기했던 멘토르(mentor)의 현대적 부활은 어느 정도 명암을 동시에 가지고 있는 제도이기는 합니다. 신규 직원이 새로운 환경에 적응을 하거나 미숙련된 구성원이 숙련된 구성원의 도움을 받는다는 면에서는 취지에 부합하는 밝음을 가지고 있지만 자발적이어야 할 인간관계를 계약적, 의무적으로 관리한다는 측면에서는 효과적이 면이나 취지에 있어서 그늘을 가지고 있는 것이지요. 멘토링 제도를 직원 육성에 응용하고자 하는 회사에서는 사전에 반드시 이런 명암을 골고루 검토하여야 할 것입니다.

그럼에도 불구하고 멘토링 제도는 인력의 수급, 유지가 어려운 중소기업의 입장에서는 상당히 시급히 고려되어야 할 현안이라고 할 수 있습니다. 또한 이직이 많은 업종일수록 신규 입사자의 조기 전략화를 위해 관리자의 멘토 역할을 제도화해 줄 필요성이 있습니다. 하지만 이 또한 쉽지 않은 것이 상당수 중소기업의 관리자들은 부서원들과 같이 실무를 분담하는 경우가 많습니다. 성공적인 멘토링을 위해서는 관리자의 책임과 역할의 재정립이 사전에 반드시 조율되어야 하는 이유가 여기에 있습니다. 더불어 멘토링 제도가 팀워크 향상이나 커뮤니케이션 활성화에 한정되는 것 또한 회사가 주목해서 관리해야 할 필요성이 있습니다. 멘토링 제도는 신규입사자나 후배들이 심리적 안정에만 목적이 있는 것이 아닙니다. 일을 통한 성장과 연관이 되어야 하는 것이 궁극적인 목적이라고 할 수 있습니다. 최근에 멘토링 제도를 구체화하고 발전시키는 기업들을 보면 업무 멘토와 생활 멘토를 구분하여 운영하는 것이 좋은 예라고 할 수 있겠습니다.

직원들이 업무에 도움을 요청하고 도움을 받을 수 있는 공식적인 채널을 가지고 있는지 점검하여야 합니다.

기업에 재직 중인 직장인들은 학습의 70% 이상을 동료들과 함께 일을 하면서 배우게 된다는 점을 고려하면 좋은 관계를 형성할 수 있도록 제도적 장치를 마련해 주는 것은 매우 중요한 성장욕구에 대한 대응입니다.

얼마나 직원들이 관계를 통해 성장할 수 있도록 장을 마련하고 계십니까?

교육을 통한 성장

마지막으로 교육에 대한 내용입니다. 교육에 구체적인 운영, 방법론에 대한 이야기는 여기서는 논외로 하겠습니다. 다만 교육제도를 준비하는데 있어서 특히 돈, 시간, 사람 등에 제약을 받고 있는 중소기업이 교육 채널을 준비할 때 어디에 핵심을 두어야 하는지에 대해서만 이야기하도록 하겠습니다.

지난해 일본 아마존에서 베스트셀러 1위를 기록한 책은 도쿄 디즈니랜드의 사원 교육법에 관한 이야기를 담은 <사장 같은 사원 만들기>였습니다. 도쿄 디즈니랜드는 지난해 일본 동북부 지역에서 일어난 대지진에서 7만 명이 넘는 고객들을 안전하게 보호했던 사례가 알려지면서 세간의 주목을 받았습니다. 이 책은 전체 직원의 90% 이상이 비정규직인 조직에서 침착하고 일사불란하게 고객의 안전을 지킬 수 있었던 것은 ‘고객의 안전을 확보하는 방법’을 평소에 지속적으로 교육했기 때문인 것으로 소개하고 있습니다. 

도쿄 디즈니랜드는 ‘고객안전’ ‘예의범절’ ‘쇼(show)’ ‘효율’이라는 네 가지 핵심역량에 집중해서 교육훈련을 실시하고,  이수한 내용을 제대로 실행하는가에 대해 회사는 지속적으로 점검하고 피드백을 제공한다고 합니다. 이게 전부지만 이 회사의 교육훈련은 강력한 힘을 발휘해 도쿄 디즈니랜드가 최고 수준의 고객 만족도를 기록하는 원동력이 되고 있습니다. 도쿄 디즈니랜드는 임직원 교육 시 무엇에 초점을 맞춰야 하는가를 명확히 보여주는 사례입니다.

대부분 국내 중소기업들이 실시하고 있는 교육을 살펴보면 자사가 판매하는 제품이나 서비스에 집중돼 있지 못하는 경우가 많습니다. 실제로 리더십 교육의 대부분은 승진 대상자를 중심으로 집체교육 형태로 진행되며, 소양 교육도 주로 월례조회 등을 활용해 실시되고 있습니다. 이런 형태의 교육은 지속성이 없기 때문에 일회성 행사에 그치는 경우가 많으며 직원들의 수용성 또한 높지 않습니다. 

반면 직무교육은 직원이 수행하는 혹은 수행하게 될 분야에 대한 전문지식과 기술 습득에 초점이 맞춰지기 때문에 교육의 효과가 상대적으로 높습니다. 그러나 대기업과 달리 자원(돈, 시간, 사람 등) 제약이 많은 중소기업은 직무교육에 집중하기가 더욱 어렵습니다. 리더십이나 소양 교육에 비해 특정 기술 분야에 관한 전문교육을 실시하는 기관은 매우 드물기 때문입니다. 따라서 중소기업은 한정된 자원으로 최대의 효과를 거두기 위해 몇 가지 전략적으로 육성할 역량에 집중해 교육훈련 프로그램을 운영할 필요가 있다. 디즈니랜드 경우처럼 핵심역량을 정의하고 그에 집중하는 교육을 실시하는 방법입니다. 바로 전략의 기본이라 할 수 있는 "선택과 집중"이 교육에 필요한 이유라고 할 수 있습니다.

어떻게 핵심 역량을 정의하고 교육대상 직무로 선정할 것인지에 대해서는 별도의 장에서 다루어야 할 내용으로 교육에 대한 관점은 이것으로 마무리할까 합니다.

여유가 있는 기업이 아니면 직원 육성은 생존을 위해서 뒤로 미루어지는 것이 일반적입니다. 하지만 직원을 성장시키는 제도적 장지나 배려가 진정으로 생존을 위해서 미루어지고 있는지 생각해보아야 합니다. 혹시나 '교육=비용' '교육 참가자=일 없는 사람' '교육 훈련≠직무능력향상' 이라는 구태적인 인식에 아직도 잡혀 있는 것은 아닌지 의심해 보아야 합니다. 

<끝>