1. 저자에 대하여

[1]

김위찬 ; 프랑스 인시아드 경영대학원 국제경영 담당 석좌교수이면서 유럽연합(EU) 자문위원인 김위찬 교수는 김동렬 전문화원장의 2남으로 태어나 진주고등학교(40회)를 졸업한 영락없는 진주사람이다. 김위찬 교수가 진주에서 출생해 고등학교까지 다닌 사람이라는 사실을 아는 사람은 드물다. 그가 주창하고 있는 푸른바다(블루오션) 전략이란 유혈 경쟁을 벌이고 있는 핏빛 바다(레드오션, 현실 시장)를 넘어 경쟁이 필요 없는 새로운 시장 개척을 말한다.

김 교수는 블루오션에 도달하기 위해서는 회사의 비용을 낮추면서 동시에 구매자의 가치를 끌어 올리는 ‘가치혁신’을 요구하고 있다. 하지만 현실시장에 존재하지 않는 전혀 새로운 시장 개척이라고 해서 첨단 기술과 경영 혁신만을 요구하는 것은 아니다. 오히려 김교수는 첨단을 달리는 기술 없이도 성공할 수 있는 수많은 사례와 방법론을 다루고 있다.

이러한 방법론은 전세계 30여개 산업 분야 108개 기업에 대한 연구와 100년 이상 축적된 역사적인 자료를 근거로 하고 있다. 세계 유수의 경영전문가나 기업가들이 가치혁신 이론에 열광하는 이유가 바로 여기에 있다. ‘블루오션 전략’이 세계적인 기업 경영자들과 정치인들이 주목한다고 해서 그들만을 위해 만들어진 이론은 아니다. 오히려 중소기업이나 일반 자영업자들은 더 쉽게 ‘가치 혁신’을 할 수 있다는 점에서 큰 도움을 받을 수 있다.

르네 마보안 : 르네 마보안 교수는 인시아드 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다. 이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다.

그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 "유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다" 고 평가했다. 그들은 뉴욕과 프랑스의 퐁텐블로를 오고 가며 매우 바쁜 일정들을 보내고 있다.

[2] 2012년 2월 21일 한국경제신문 http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2012022105151&sid=0104&nid=&page=

김위찬 교수 세계 2위 경영컨설턴트

경영사이트 '싱커스50' 선정…1위는 크리스텐슨 하버드大 교수

“기업이 성장을 지속하려면 때로는 고객을 잊어야 한다.”

‘파괴적 혁신’으로 유명한 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수는 우량 기업들이 몰락하지 않기 위한 전략을 이같이 제시했다. 성공한 기업들은 기존 고객의 요구를 충족시키는 것에만 지나치게 집중하는 경향이 있다는 것이다. 그는 “기존 고객을 만족시키지 못하더라도 전혀 다른 성향의 고객을 끌어들이려는 노력이 필요하다”고 주장했다. 새로운 시장을 과감히 개척해야 한다는 것이 그의 이론의 핵심이다.

경영 사이트 ‘싱커스50(Thinkers 50)’은 최근 세계에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트 50인 가운데 크리스텐슨 교수를 1위로 선정했다. 싱커스50은 “기업 성장과 혁신에 관한 한 최고의 권위자”라며 선정 이유를 밝혔다.

김위찬 프랑스 인시아드경영대학원 교수는 르네 마보안 교수와 함께 2위에 올랐다. 이들은 ‘블루오션’이란 개념을 처음으로 도입했다. ‘블루오션 전략’이란 책에서 “경쟁자가 많은 시장인 ‘레드오션’이 아니라 경쟁자가 없는 새로운 시장을 공략하면 높은 수익을 얻을 수 있다”고 강조했다.

비제이 고빈다라잔 미 다트머스대 경영대학원 교수는 3위로 그 뒤를 이었다. 고빈다라잔 교수는 ‘늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법’이란 책의 저자다. 그는 기업가의 변화가 기업의 혁신으로 이어진다고 주장했다. 고빈다라잔 교수는 “기업가는 직원들에게 혁신을 강요하면서 정작 자신은 변화하려 하지 않는다”고 지적했다. 부하직원에게만 새로운 아이디어를 강요하고 자신은 생각하려 하지 않는다는 것이다. 

짐 콜린스 미 스탠퍼드대 경영대학원 교수는 4위에 올랐다. 콜린스 교수는 ‘위대한 기업은 다 어디로 갔을까’란 저서를 통해 ‘자만’에서 기업 몰락의 원인을 찾았다. 그는 “급속히 변하는 시장 환경을 무시하거나 원칙을 세우지 않고 무리하게 사업을 확장하면 실패한다”고 강조했다. 제프 베조스 아마존 최고경영자는 콜린스 교수가 쓴 ‘성공하는 사람들의 8가지 습관’을 가장 좋아하는 책으로 꼽기도 했다.

‘티핑포인트’ ‘그 개는 무엇을 보았나’ ‘아웃라이어’ 등을 펴낸 말콤 글래드웰은 10위에 올랐다. 글래드웰은 어떤 아이디어나 경향, 행동 등이 번지는 순간을 ‘티핑포인트’로 규정하고 사회적 현상을 설명했다. 그는 ‘그 개는 무엇을 보았나’란 책을 통해 “사람이 조직을 똑똑하게 만드는 것이 아니라 오히려 그 반대”라며 “학벌이 좋은 인재를 채용하는 것보다 인재 양성 시스템을 잘 갖추는 게 중요하다”고 주장했다.

이 밖에 경영학의 대가인 마이클 포터 미 하버드 경영대학원 교수, 로저 마틴 캐나다 토론토 경영대학원 교수, 마셜 골드스미스 미 다트머스대 경영대학원 교수 등도 영향력 있는 컨설턴트로 선정됐다.

싱커스50은 2년마다 경영 컨설턴트 순위를 발표하고 있다. 지난 조사에서는 미시간대 경제학 교수인 C K 프라할라드가 1위를 차지했다.

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 충출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 즉 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는  대신, 수요를 늘이고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다. (6)

Part 01. 블루오션 전략

시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. (5)

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업 간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. (5)

애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. (5)

레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요하면 또한 항상 그럴 것이다. 그리고 이것은 언제나 비즈니스 라이프의 현실이다. (6)

그간 블루오션을 주제로 한 학술적 토론은 있었지만 그것을 창출하는 방법을 가르쳐주는 실용적 지침서는 거의 없었다. 블루오션 창출은 경영진이 이를 위한 분석적 프레임워크와 효과적 리스크 관리 원칙을 갖지 못하면 전략으로 추구하기에는 위험부담이 너무 커 단순히 희망사항으로만 머무를 가능성이 있다. 이 책은 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 프레임워크와 분석론을 제공한다. (6)

나의 <열정조직문화>의 책이 집중해야 하는 부분이다. 원칙에 머무는 기업문화의 이상향을 이야기해서는 통하지 않는다. <열정 문화>를 위한 실용적 지침서가 되어야 한다. 될 수 있어야 한다. 실천을 위한 프레임워크를 제공할 수 있어야 한다.

지금까지는 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 기업 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. …. 전략이라는 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊에 연관되어 있다. 이런 식으로 묘사된 전략은 한정적이고 움직이지 않는 영토의 한 조각을 차지하기 위하여 적과 대치해 싸우는 것이다. (8)

헤르만 지몬의 책 <히든 챔피언>에서 경쟁을 이렇게 이야기 한다. "경쟁은 전쟁이 아니다. 전쟁은 언제가 끝이 나지만, 경쟁은 결코 끝나지 않는다. 전쟁이 발발하고 있는 전쟁터에 고객은 없다. 그리고 군사적인 임무들은 일상생활과의 거의 공통된 점이 없다. 사업을 할 때는 고객을 얻고 이들을 유지하려는 노력을 한다. 그러니까 전쟁터에서처럼 적을 상대해 승리를 거두거나 도망자들을 체포하는 게 아니다. 경쟁을  지나치게 지향하거나 경쟁에 대해 그야말로 공격적인 입장을 취하는 것은 모두에게 해로울 수 있다."

영원히 우수한 성과를 내는 기업도 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업의 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. (13)

필자들의 일관된 관찰 연구에서 블루요선과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. (13)

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 '가치 혁신'이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. (17)

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분히 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별된다. (17)

블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다. (17)

시르크 뒤 솔리이유는 연극과 서커스의 시장 경계선을 깨면서 서커스 고객들뿐 아니라 비고객(성인 연극관람객)의 새로운 마음도 열었다. (18)

그림 1-2 가치 혁신 : 블루오션 전략의 초석

가치 혁신은 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자가 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출되낟. 비용 절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 생성되는 대량 매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다. (21)

구매자를 위한 가치는 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. (22)

내가 독자들에게 줄 수 있는 효용성은 무엇인가. 차별화된 효용성을 찾아야 한다. 나만이 제시하는 차별성을 찾아야 한다. 그러려면 줄 수 없는 것, 남들이 주고 있는 것을 가지치기 하여야 한다. 경영이론이나 원론 수준에서 언급하는 조직문화의 당위성은 축소해야 하는 부분이다. 더불어 구체적인 방법론(아이디어)과 실제적인 사례는 많이 담아내야 한다. 열정을 개념적인 수준에서 언급하되 방법적인 측면에서 효용성을 높여야 한다. 

블루오션의 6가지 원칙 (28)

* 체계화의 원칙과 실행원칙으로 구분하는 것은 내 책에서 열정 모델을 설명할 때 고려해야 할 점인 듯

한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿩야 한다. 즉 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다. (37)

4가지 액션 프레임워크 (39)

1. 감소… 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

2. 창조… 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

3. 증가… 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

4. 제거… 업계에서 당연한 것으로 받아들여지는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

--> 4가지 질문을 통한 새로운 가치곡선(전략캔버스 위의 곡선) 창출

엘로 테일의 ERRC(제거-감소-증가-창조) 구성표(47)

제거 : 와인 전문 용어와 특색, 숙성 연도와 품질, ALT 마케팅

증가 : 저가 와인 대비 가격, 소매상 참여

감소 : 와인 맛의 복합성, 와인의 종류, 와인 산지의 명성

창조 : 대중 친숙성, 선택의 용이성, 재미와 모험

이 책을 통해서 전략(시장)분석에 대한 재미있는 툴을 접할 수 있었다. 적용해 보고 싶은 마음이 생긴다. 새로운 방법을 제시할 때는 이처럼 간결하면서도 강렬한 방법들을 제시할 수 있어야 한다. 내가 열정모델을 제시할 때 기업문화의 유형 등을 진단하고 새로운 유형으로 변화할 때 고려해야 할 점이 무엇인지를 알려주는 좋은 방법들이다. 설령 중간에 아주 세밀한 분석이 들어간다 할지라도 그 같은 내용은 넘어가는 것이 좋다.

 엘로 테일 가치곡선의 포커스는 기업이 모든 주요 경쟁 요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 차별화(Divergence)되어 있음을 보여준다. (49)

엘로테일처럼 효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. (50)

사우스웨스트는 고객들이 비행기 속도와 자동차의 경제성과 유연성을 맞교환하는 상쇄관계를 깨뜨려 블루오션을 창조했다. 이를 이루기 위해 사우스웨스트는 대다수 구매자들의 마음에 드는 가격을 제공하고 언제라도 출발할 수 있는 고속 교통수단을 제공했다. (51)

모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. 사우스웨스트 항공의 프로파일을 보면, 이 회사가 단지 세 가지 요소(친절한 서비스, 속도, 소도시 간 빈번한 운항)만 강조하는 것을 알 수 있다. (51)

기업의 가치곡ㄱ선에 명확한 포커스가 없으면, 전략 집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 '따라하기(me too)' 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 '혁신을 위한 혁신'으로 끝날 가능성이 있다. (56)

전략 캔버스에서 사용된 언어는 기업의 전략 비전이 수요 측면을 토대로 외부에서 내부로 향한 '아웃사이드-인' 관점에서 세워졌는지 또는 내부에서 운영적으로 추진돼 외부로 향하는 인사이드-아웃의 관점을 바탕으로 수립되었는가에 대한 통찰력을 준다. (58)

Part 02. 블루오션 전략 체계화

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. (63)

그 목적은 건초더미 속에 들어 있는 가능성들을 찾아내 상업적으로 매력적인 블루오션의 기회를 성공적으로 규명하는 것이다. 이것은 매우 중요한 도전이다. 왜냐하면 직감이나 무작위 추첨에 운명을 맡기는 선상 도박꾼처럼 경영자들이 전략에 내기를 걸 수는 없기 때문이다. (63)

수많은 기업들이 마치 최면술에 걸린 듯 전략 수립의 기본으로 삼는 6가지 가설은 기업을 레드오션 덫에 빠뜨린다.

1. 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 둔다.

2. 일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분휴하고 그룹 내 게임에서 이기려고 애를 쓴다.

3. 구매자, 사용자, 영향력자 등 같은 구매자 그룹에 포커스를 둔다.

4. 해당 산업이 공급하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다.

5. 해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다.

6. 흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협 요소에 초점을 두고 전략을 택한다. (65)

6가지 통로 프레임워크

1. 대안 산업을 관찰하라. (65)

   - 대안품은 대체품보다 훨씬 더 광범위하다.

   - 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다.

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라 (74)

   - 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다.

   - 왜 고객들은 더 비싼 상품 그룹으로 상향 구매를 하는가? 왜 고객들은 더 싼 상품 그룹으로 하향 구매를 하는가?

3. 구매자 체인을 관찰하라 (82)

   - 제약 업게는 의사, 사무용품 업계는 기업의 구매담당자, 의류 업계는 실제 사용자들…

   - 어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다.

   - 인슐린 산업, 덴마크 제약업체 노보 노르디스크는 의사들에게서 환자에게로 구매자 포커스를 전환

   - 결국 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상됨

   - 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다.

     그래야만 가치를 열어주는 근원적으로 새로운 방법을 볼 수 있다. 

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라. (88)

   - 영화관, 얼마나 쉽게 베이비시터를 구하고 자동차를 주차할 수 있느냐

   - 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다.

   - 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다.

   - 필립스, 영국에서 물에서 석회질을 걸러내고자 하는 구매자 욕구를 해소.

   - 반즈앤 노블은 책 자체에서 독서와 지적 탐구의 기쁨으로 전환, 라운지, 커피바, 전문 직원 등 토탈서비스 제공

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰 (94)

   - 산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은

     감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다.

   - 어떤 산업은 근본적으로 효용성에 따른 각겨과 가능을 두고 경쟁하며 구매자에게 이성적으로 어필하려 한다.

     또 다른 산업은 대개 느낌을 바탕에 두고 경쟁하며 구매자들에게 감성적으로 어필하여 한다.

   - 과거 방식에 따라 기능적 성향은 산업은 더욱 기능적으로 감성적 산업은 더욱 감성적으로

   - 기업들이 그들 산업의 기능적-감성적 성향에 도전하려 할 때 흔히 새로운 시장 공간을 발견한다.

   - 비아그라로 큰 성공을 거둔 제약회사 화이자는 의학적 치료에서 라이프 스타일 향상으로 포커스를 전환했다.

   - 스타벅스가 포커스를 일용품 커피 판매에서 고객들이 커피를 즐기는 감성적인 분위기로 전환

   - 블루오션 창출은 수많은 서비스 산업에서 진행되고 있는데 감성에서 기능적 성향으로 이동하는 경향이 있다.

   - 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가?

     혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가?

6. 시간 흐름을 고찰하라 (101)

   - 어떤 방향으로 기술이 발전할 것인지, 그게 어떻게 적용되고 가치 측정이 가능한가를 물어본다.

     그들은 자신들이 쫓고 있는 트렌드 발전 방향에 행동의 페이스를 맞춘다.

   - 1990년대 말 불법 음악파일의 교류가 활성화되고 있는 현상

     불법으로 음악 파일 거래, 음반회사들의 이를 막으려는 투쟁, 애플의 아이튠즈 온라인 음악 사이트 개설

단지 극소수의 전략 기획만이 블루오션 창조로 이어지거나 실행으로 옮겨지는 것도 놀라운 일이 아니다. 경영진은 이런 혼란스런 논지로 머리 속이 마비된다. 사내 직원들은 회사 전략이 무엇인지 알지조자 못한다. (112)

전략 캔버스 작성은 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지셔을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화하여 볼 수 있다는 것을 발견했다. 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써 회사와 경영진은 복잡한 숫자놀음과 알아듣기 힘든 전문용어에 허우적대며 운영상의 세부사항에 집착하는 대신 자신들의 주요한 관심사를 큰 그림 위에서 포커스할 수 있다. (113)

전략 캔버스 작성의 세 가지 역할 (113)

1. 산업 참여자들 간의 결쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성이 있는 요소를 매우 선명하게 묘사

2. 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적ㄹ로 투자하는 요소를 규명. 전략적 프로파일을 보여준다.

3. 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일(가치곡선)을 보여준다.

경쟁의 결정적 요소를 규명하는 작업은 간단치 않다. (114)

그림 4-1 전략 시각화의 4단계 (115)

전략 수립을 할 때 저지르기 쉬운 실수는 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 이견을 해결하기도 전에 변화를 논의하는 것이다. (116)

기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들의 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제의 대상을 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다. (121)

뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다. (121)

개척이라는 개념을 확장하면 현재와 미래 사업의 잠재적 성장에 관한 대화에 아주 유용한 수단을 제공한다. 개척자 기업은 전례없는 가치를 제공한다. …. 개척자의 정반대에 안주자가 있는데 이들의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것은 남을 따라하는 미투 사업이다. 일반적으로 안주자는 회사의 미래 성장에 큰 기여를 하지 못하며 레드오션에 빠져 있다. (132)

전략적 플래닝은… 톱 다운이나 버톰 업 기획이 아니라 집단 전체에서 모아진 지혜의 축적이어야 한다. … 이것이 순전히 문서 위조이기 보다는 대화에 기반해야 하며 수치로 뒤범벅된 실행이 아니라 큰 그림을 그리는 것이어야 한다고 생각한다. 또한 이것은 엄밀한 분석을 토대로 하는 대신 창의적 부품이 있어야 하며 조건적 참여가 아니라 자발적으로 참여할 수 있을 만큼 동기 유발적이어야 한다. (136) 

만약 관리자들이 경쟁의 틀을 깨고 나오는 방법에 대한 큰 그림부터 그리기 시작한다면 상세한 사항들은 훨씬 쉽게 결정되리라 믿는다. (136)

고객을 포커스 하는 대신에 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기 보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다. (140)

여러분이 가장 신경을 쓰는 것은 무엇인가? 기존 고객 점유율 확대인가, 아니면 비고객을 새로운 수요로 전환시키는 것인가? 새로운 수요 창출을 위하여 고객보다는 비고객을 구매자의 차이점 보다는 공통점을 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. (141)

비고객의 세 종류 (143)

- 첫 번째 계층 : 당신 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 '머지않아 고객이 될 수 있는' 비고객

- 두 번째 계층 : 의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 '거부하는' 비고객

- 세 번째 계층 : 당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 '미개척' 비고객

영국 패스트푸드 체인 프레타 망제…"빠른 시간에 신선하고 건강에 좋은 점심을 합리적인 가격에 원한다."는 세 가지 공통점을 공유하고 있었다. (144)

일반 패스트푸드점의 '줄서기-주문-지불-기다림-수령-착석'의 구매 사이클 보다 더 빠른 '탐색-픽업-지불-떠남'의 사이클로 되어 있다. (145)

첫 번째 계층의 비고객들이 여러분 업계의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가? 그들의 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다. 여러분은 구매자를 세분화하지 않고 닫혀 있는 수요의 큰 바다를 여는 방법에 대한 통찰력을 가지게 될 것이다. (146)

거부하는 비고객...기존 시장이 제공하는 상품을 받아들일 만한 가치가 없는 것으로 보아 사용하지 않거나 구매 능력이 미치지 못해 사지 못한다. (147)

블루오션 전략의 시퀀스 (161)

구매자 효용성 : 아이디어는 구매자에게 예외적인(특별한) 효용성을 제공하는가?

가격 : 책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아들일 수 있는가?

비용 : 전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가?

도입 : 사업 아이디어를 실현하는 데 도입 장애는 무엇인가, 그것을 중요하게 다루고 있는가?

필립스와 모토롤라의 발목을 잡은 기술의 함정은 세계적 수준의 전망 있는 훌륭한 기업들조차 되풀이해서 빠질 수 있는 것이다. (164)

기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았건 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. (164)

커브스 방식의 최고 부가가치 요소는 배타적이지 않다. 일단 아이디어가 공개되면, 지식은 자연스레 다른 회사로 흘러 들어간다. 이런 배타성의 부재는 무임승차 리스크를 심화시킨다. …. 높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다. (172)

다른 형태, 같은 기능...포드 자동차의 모델 T는 마차를 대상으로 하였다. 말이 끄는 수레는 개인과 가족 운송에서 자동차와 동일한 핵심적 효용성을 갖고 있었다. 하지만 그 형태는 살아 있는 동물과 기계로 서로 달랐다. (175)

사우스웨스트 항공이 최다수 가격대는 단거리 일반석 항공권을 구매하는 데 평균 400달러를 지불하는 집단에서부터 자동차로 같ㅌ은 거리를 여행하는데 60달러를 지불하는 사람들까지 포함한다. 여기서 가장 중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 것이 아니라 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다는 점이다. (176)

사우스웨스트 항공의 경우, 자신들의 서비스가 특허권을 가질 수 없고 독점적 자산을 필요로 하는 것이 아니었으므로 항공권 가격을 자동차 여행 수준의 낮은 가격으로 내렸다. (177)

수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. (178)

포드 자동차가 공격적인 모델 T의 목표 비용을 맞추기 위해 도입했던 비용 혁신을 생각해보자. 포드는 처음부터 끝까지 숙련공의 수작업으로 제작되는 표준 제조 시스템을 포기했다. 그 대신 숙련공을 일반 노동자로 대체하고 한 가지 업무를 더욱 빨리 효율적으로 진행할 수 있는 조립 라인을 도입해 21일 걸리던 자동차 제조 기간을 4일로 단축시키고 노동시간을 60%나 줄이는 효과를 거뒀다. 만약 포드가 이런 비용 혁신을 도입하지 않았더라면, 전략적 가격은 이익을 창출하지 못했을 것이다. (179)

그림 6-7 블루오션 아이디어 지수

효용 : 예외적 효용성이 있는가? 당신 제품을 구매할 매력적인 이유가 있는가?

가격 : 대다수 구매자가 쉽게 접근할 수 있는 가격인가?

비용 : 비용구조가 목표 비용과 부합하는가?

도입 : 도입 장애를 정면으로 나서서 처리했는가.

Part 03. 블루오션 전략 질행

어떤 전략이든 그것을 실행에 옮기는 것은 도전적인 일이다. 개인과 마찬가지로 기업 역시 생각을 행동으로 옮기는 데는 그것이 레드오션이든 블루오션이든 어려움이 있다. (199)

블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 실행상의 장애가 나타난다. (199)

  1. 인지적 장애… 이는 종업원이 전략적 이동의 필요성일 인식하지 못하는 것이다.

  2. 제한된 자원…. 전략 변화가 크면 클수록 실행에 더 많은 자원이 필요할 것으로 예상된다.

  3. 동기부여…. 어떻게 조직 내 핵심 인물들이 신속하고 꾸준하게 현 상황을 돌파할 수 있도록 동기를 부여할 것인가?

  4. 정치성…. "우리 회사는 채 일어서기도 전에 눌러버린다." (기득권층으로부터의 강력한 저항)

기존의 전통적 관습에 의하면 변화가 클수록 결과 산출에 더 많은 자원과 시간이 필요하다. 필자들은 전래적 관습 대신 급소경영 리더십(Tipping point Leadership)을 제안한다. (200)

인지적 장애는 종업원들이 근본적 변화의 필요성을 보지 못하는 것이고, 자원 제약은 기업이 갖고 있는 만성적인 요소이며, 동기 부여 장애는 종업원들의 용기와 사기를 꺾고 정치적 장애는 변화에 대한 내부와 외부의 저항이다. (204)

어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다. (204)

급소경영 리더들은 다음과 같은 질문을 던진다. 현 상태를 깨기 위해 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 핵심 플레이어들이 적극적인 변화를 시도하도록 동기부여를 하는 데 있어 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 정치적 방해물을 타파하는 데 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? (205)

수치를 이용한 커뮤니케이션의 메시지는 사람들에게 오래 기억되지 못한다. 급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. (206)

급소경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. 백문이불여일견. (206)

경험의 영역에서 긍정적인 자극은 행동에 힘을 더욱 불어넣지만 부정적인 자극은 태도와 행동을 바뀌게 한다. 간단히 설명해, "어린아이가 손으로 아이스크림을 맛보았을 때, 맛이 있으면 있을수록 더욱 반복적으로 맛을 보려 한다." 그런 행동을 장려하는데 부모님의 어떤 말도 필요하지 않다. 반대로, 어린아이가 손으로 뜨거운 난로를 만졌을 경우, 다시는 그런 짓을 하지 않을 것이다. 부정적 경험 후 행동이 바뀌었다. 여기서도 부모의 조언은 필요하지 않다. 한편, 직접 만지고 보고 느끼는 것이 없는 간접 경험은 막연한 숫자 서류로 만들어진 보고서처럼 별 영향을 주지 못하고 쉽게 잊혀진다. (207)

인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. (210)

직원들의 목소리를 경영진에게 들려주는 방법은 무엇일까. 문화의 힘, 사람의 힘을 그들에게 각인시키기 위해서 나는 어떤 경험과 사례를 그들에게 전해야 하는 것일까.

깨어진 창문 (211)

여러분의 관리자들이 시장을 직접 보고 불만족스러운 고객들의 불평을 직접 듣게 하는가? 혹은 외부 시장 리서치 업체에게 질문지를 보내 여러분의 눈을 아웃소싱하는가? (211)

변화 추구에 투입할 예산이 부족할 때… 대부분의 경영인들은  두 가지 가운데 하나를 취한다. 그들의 목표를 낮추거나 구성원들의 의욕을 저하시킨다. (212)

더 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 급소경영 리더들은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. (212)

경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 핫 스팟, 콜드 스팟, 거래(Horse trading)이다.

핫 스팟(hot spot)...적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무

콜드 스팟…. 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무

일반적으로 모든 조직에는 핫 스팟과 콜드 스팟이 두루 있다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. (212)

대부분의 비즈니스 리더는 현 상황을 깨고 조직을 변화시키고 싶을 때 거창한 전략적 비전을 제시하고 거대한 톱다운식의 전자적 운동에 착수한다. 거대한 반응을 일으키기 위해서는 그에 상응하는 대규모 활동이 필요하다는 가설에 따라 그들은 행동한다. (219)

변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원을 고무시키는 데 있어 불균일적 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다. (219)

긍정적 에너지를 전염병처럼 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안 된다. 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. (220)

볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다. (220)

지속적이고 의미있는 방법으로 킹핀을 동기 부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 '어항 경영'이다. 어항 속의 물고기처럼 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. (221)

어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다. (221)

어떤 킹핀도 다른 사람들 앞에서 부끄러운 모습을 보이고 싶지 않았다. 동료와 상사들 앞에서 실적을 과시하고 싶어했다. 투명한 어항 속에서 무능한 지휘관들은 더 이상 실패를 숨길 수 없었다. (222)

이것이 잘 작동되려면, 조직 내에 공정한 절차가 확립되어 있어야 한다. 공정한 절차는 실행 과정에서 영향을 받는 모든 사람들을 참여시키고, 정책 결정의 기준과 승진과 누락의 근거를 설명하고, 실적과 관련된 명확한 기대치를 설정하는 것이다. (223)

순전히 실적만 강조하는 어항 경영에 공정한 절차를 결합시키면 종업원들의 지적 및 감성적 가치를 존중하는 관리자의 면모를 보여줄 수 있어 사람들은 새로운 변화를 향한 여정에서 그들을 지지한다. (223)

젊음과 기술은 언제나 연배와 기만을 자신의 편으로 설득할 수 있다. 사실인가, 그렇지 않은가? 그렇지 않다. 심지어 가장 뛰어나고 현명한 사람도 정치성과 음모, 책략에게 감쪽같이 산 채로 잡아 먹힌다. 조직 정치는 기업이나 공공 부문의 피할 수 없는 현실이다. (225)

이런 정치력을 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 불균일적 영향요소를 포커스해야 한다. 즉 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사(삼국지에 나오는 제갈량과 같은 역할을 하는 사람)을 두어야 한다. (225)

누가 나의 악마인가? 누가 나에게 저항할 것인가? 누가 미래 블루오션 전략으로 자장 많은 것을 잃을 것인가?

누가 나의 수호천사인가? 누가 나와 자연스럽게 제휴할 것인가? 누가 전략적 이동으로 가장 많은 것을 얻을 것인가? (227)

혼자서 싸우지 말라. 여러분과 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리를 얻어라. 비난자와 지지자를 규명하고 - 중간에 잇는 사람들은 잊어라 - 양쪽 모두에게 윈윈 결과를 가져다 줄 수 있도록 노력하라. 하지만 신속하게 움직여야 한다. 여러분의 수호천사들과 보다 넓은 연합 전선을 구축해 비난자들을 고립시켜라. 이 방법으로 여러분은 전쟁이 시작되기 전이나 반대 세력이 힘을 얻기도 전에 기선을 제압할 수 있을 것이다. (227)

조직 변화에 대한 전래적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 둔다. 이는 많은 자원과 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다. (229)

전략을 조직원 개개인 차원에서 자발적으로 받아들이고, 강압적 실행이 아닌 자발적 협력으로 수행하게 하려면, 그들의 생각과 마음이 새로운 전략과 함께 해야 한다. (234)

때를 불문하고 언제든지 전략이 집행되어야 하는 일선 현장에 근무하는 직원들은 회사가 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려도 하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면, 분개할 것이다. (234)

인사 업무의 많은 부분이 이것에 해당한다. 보안이라는 미명아래에서 직원들과 직접적인 관계가 있는 많은 정책들이 정책 입안자를 중심으로 기획되고 제시된다. 그래서 직원들은 그들에게 혜택이 가는 복리정책에서 조차도 불만을 드러낸다.

기업은 기존에 주로 사용하던 '당근과 채찍'이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 '공정한 절차'를 적용해야 한다. (235)

그림 8-1 공정한 절차는 사람들의 행동과 태도에 어떻게 영향을 주는가 (238)

1. 전략수립과정 --> 공정한 절차 : 참여, 설명, 기대의 명확성

2. 태도 --> 신뢰와 참여 : "내 의견이 중시된다."

3. 행동 --> 자발적 협조 : "의무적 업무 이상을 한다."

4. 전략 실행 --> 기대 목표 초과 : 자발적 행동

 공정한 절차 3E : 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation) 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. (239)

공정한 절차 준수나 위반이 전략 실행을 가능하게 하거나 망가뜨리는 강력한 힘을 갖고 있는 구체적인 이유는 무엇인가? 이 모든 것은 지적 및 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중 받고 개인적 가치로 평가 받고 싶어한다. (247)

개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다. (248)

프레데칙 허츠버거의 유명한 고전적 연구인 '동기유발론'에 따르면 인정은 사람들에게 의무적 부름을 넘어 자발적 협력에 참여하게 하는 강한 내재적 동기유발을 고취시키는 것을 나타났다. (248)

만일 사람들이 지적 가치를 인정받지 못하면 지적 분노를 느낄 것이며 그의 아이디어와 전문지식을 공유하지 않을 것이다. 오히려 최상의 생각과 창조적인 아이디어를 가지고 있더라도 가슴속에 묻어버려, 새로운 통찰력은 세상의 빛을 보지 못하게 된다. (249)

언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. … 어쩌면 어려분은 시장점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 바질 수도 있다. … 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. (257)

3. 내가 저자라면

세계적으로 인정받는 경영컨설턴트란 어떤 것일까. 블루오션의 저자 김위찬과 르네 마보안은 책을 통해서 앞선 물음에 충분한 답을 주고 있다. 그(그녀)는 새로운 개념으로 현상을 이해시키고 설득하며 그것을 적용할 수 있는 방법을 친절하게 안내한다.

자자들은 새로운 개념을 책을 통해서 소개한다. 블루오션 & 레드오션 전략의 개념, 분석 툴로서 전략 캔버스, 액션 프레임웍 ERRC(Eliminate-Reduce-Raise-Create) 그리고 비고객이라는 개념을 통한 고객에 대한 개념 확장 등 나에게 새로운 개념들을 선물하고 있다. 대학교에서 경영학을 배우고 직장생활을 하면서 배우고 적용했던 개념들이 그의 책을 통해서 영역을 확장하는 데 부족함이 없다.

블루오션이라는 것은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 의미한다. 즉, 경쟁에 의해 더럽혀지지 않은, 높은 수익과 무한한 성장이 기대되는 새로운 시장을 말하는 것이다. 블루오션에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 대조적으로 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며, 이미 세상에 알려진 시장 공간을 말한다. 산업 경계가 이미 정해져 있고 이를 수용하고 있어 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있는 것이다. 이에 따라 레드오션의 회사들은 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 레드오션이 되는 것이다.

이 책을 읽어보기 전에 블루오션에 대한 개념은 세상에 없는 새로운 것을 창조하여 남들이 따라오기 전에 많은 수익을 얻는 것이라고 생각했다. 하지만 책의 서두에 나오는 시르크 뒤 솔레이유 서커스에 대한 예를 통해서 죽어가는 시장에서 어떻게 조직에 생기를 불어넣고 어떻게 수익을 창출할 수 있는지 '블루오션 전략'이 무엇이고 '전략적 이동'이라는 개념이 어떤 것인지를 눈과 귀가 트이게 저자들은 설명한다. 이미 레드오션으로서도 한 물이 간 퇴물의 서커스 비즈니스에 새로운 발상으로 연극과 서커스를 접목하고 몇 배나 비싼 가격을 책정하고 고객들에게 새로운 효용을 주는 발상은 이 책의 전체를 아우르는 대표적인 사례라고 할 수 있다. 이렇듯 이 책에 등장하는 많은 사례들은 세상에 없는 새로운 것을 창조했다기 보다는 기존에 있는 것을 어떻게 새롭게 해석하고 전혀 다른 곳에 있는 가치와 연결하는지 '사고의 전략적 전환'에 대한 이야기를 전한다.

저자들은 1980년부터 2000년까지 30개 이상 산업 분야에서 신제품과 서비스로 비약적인 신수요 창출에 성공한 150여 사례를 분석하여 기존 이론들의 한계를 극복하고 블루오션 전략을 추진하기 위한 분석적 툴과 프레임워크를 개발했다.

전략 캔버스와 네 가지 액션 프레임워크가 바로 그것이다. 전략 캔버스는 블루오션 전략을 구축하기 위한 진단 도구로 가로축에는 업계가 경쟁하고 투자하는 요소 범위를, 세로축에는 구매자들이 느끼는 경쟁 요소들의 수준 정도를 표시하여 기업이 고객에게 제시하는 가치의 구조를 명확하게 나타낸다. 따라서 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하고 있으며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소가 무엇인지를 이해할 수 있게 할 뿐만 아니라 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여준다.

또한 저자들은 전략 캔버스를 그리는데 도움을 주는 네 가지 액션 프레임워크를 제시했다. 네 가지 액션 프레임워크는 차별화와 저비용이라는 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서 기업의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 네 가지 중요한 질문들로 구성되어 있다.

-제거(Eliminate) : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

-감소(Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

-증가(Raise) : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

-창조(Create) : 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

또한 저자들은 이상에서 언급한 전략 캔버스와 네 가지 액션 프레임워크를 토대로 성공적인 블루오션 전략의 체계화를 위한 네 가지 원칙과 전략 실행을 위한 방법도 설명하고 있다.

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축하는 것이다. 이를 위해 저자들은 시장의 경계를 재구축하기 위한 다음의 여섯 가지 방법을 제시했다.

1) 대안 산업을 관찰하라 : 대안 산업은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 산업을 말한다. 예를 들어 영화관과 레스토랑은 유사한 물리적 특성이 없고 기능도 다르다. 하지만 사람들이 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이러한 대안산업들 간 영역에서 가치혁신의 계기가 종종 발견된다.

2) 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라 : 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 미국의 챔피언 엔터프라이즈는 주택 산업의 두 전략 그룹인 조립식 주택업체와 시공업체를 관찰함으로써 시공기간이 짧고 건설비용이 저렴하면서도 개성이 넘치는 새로운 조립식 주택시장을 개척할 수 있었다.

3) 구매자 체인을 관찰하라 : 어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인가에 대한 도전이 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다. 덴마크 제약업체 노보 노르디스크는 구매자 그룹을 그들의 전통적 고객인 의사에서 당뇨병 환자로 바꿈으로써 환자 스스로 인슐린을 투여할 수 있는 '노보펜'이라는 휴대용 인슐린 투약 카트리지시장을 창조했다.

4) 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라 : 아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있는 경우가 있다. 영국인들이 차를 끓일 때 겪는 가장 큰 불편은 바로 수돗물에 들어 있는 석회를 떠내는 것이었다. 그래서 필립스는 주전자보다는 물이라는 보완품에 주목했다. 주전자에서 물을 따를 때 석회질을 효과적으로 거르는 필터를 주전자 주둥이에 부착한다면 영국 고객들이 크게 좋아할 것이라는 생각을 한 것이다. 필립스의 예상은 그대로 적중했다.

5) 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰하라 : 감성에 호소하는 기업들은 별다른 기능적 향상 없이 많은 부수적인 요소들을 제공하여 가격을 올리려고 노력한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 선호하는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품에 감성을 조금 추가함으로써 신선한 이미지를 부여할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. 잘 알려진 사례로 감성에 호소하는 화장품 업계에서 기능적이고 실용적인 화장품을 개발한 바디 샵, 반대로 기능성 저가 시계 산업에서 시계를 감성적 패션 도구로 전환한 스와치 등이 있다.

6) 시간 흐름을 고찰하라 : 모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 영향을 미치는 외부 트렌드에 노출되어 있다. 이런 트렌드를 제대로 된 관점으로 바라본다면 블루오션 기회를 창출할 수가 있다. CNN은 세계화라는 큰 트렌드를 읽고 세계 최초로 24시간 뉴스 네트워크를 창조했다.

블루오션 전략의 두 번째 원칙은 숫자가 아닌 큰 그림에 집중하라는 것이다. 즉 기업의 전략을 이해하기 쉽게 시각화하라는 것이다. 전략 캔버스라는 시각화 도구를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립하게 되면 회사와 경영진은 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 한 눈에 파악할 수가 있다. 아울러 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사와의 대화를 매우 원활하게 해 주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다. 더욱이 큰 그림은 최상의 전략적 실행이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되게 하는 촉진제 역할을 하기도 한다.

블루오션 전략의 세 번째 원칙은 비고객을 찾으라는 것이다. 일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 목표 고객을 정하고 그 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화를 추구한다. 이러한 경쟁이 심화될수록 기업은 지나친 고객 세분화로 너무 적은 규모의 목표 시장을 만들게 된다. 그러나 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 현재의 고객보다는 비고객을 찾아야 한다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 주목할 필요가 있다. 캘러웨이사는 초보자들도 골프공을 쉽게 맞출 수 있도록 헤드를 크게 디자인한 빅버사라는 골프채를 만들어 그 동안 비고객이었던 아마추어 골퍼들을 자사의 고객으로 끌어들이는데 성공했다.

블루오션 전략의 네 번째 원칙은 정확한 전략적 시퀀스를 만드는 것이다. 블루오션 아이디어를 상업적으로 실행 가능하도록 구체화하고 유효하게 만들기 위해서는 효과적인 전략적 시퀀스가 요구된다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델 리스크를 현저하게 낮출 수 있다.

전략적 시퀀스의 마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 예를 들어 새로운 아이디어에 대한 소매상이나 파트너들의 잠재적 저항 등이 있을 수 있다. 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음부터 아이디어 도입 시 수반되는 장애를 처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략의 체계가 완성될 수 있다는 것이다.

그(그녀)는 친절하다. 그리고 쉽게 설명한다. 어려운 전략에 대한 개념을 흥미롭게 전개한다. 사례와 이론을 잘 버무려가면서 책의 내용이 쏠리지 않도록 배려한다. 그(그녀)는 영리하면서 친절하다. 사례와 이론(주장)을 구분하지 않는다. 사례를 소개해 가면서 이론을 전개하고 이론을 전개하는 틀 속에 사례를 적당하게 끼워 넣는다. 뉴욕 경찰에서 브래튼의 리더십을 소개하면서 전략 실행의 4가지 조직상의 장애를 정의하고 극복하는 설명은 이론과 사례를 조화시키는 그의 책의 백미라고 해도 과찬이 아니다. 그의 책을 통해서 사례와 이론을 어떻게 버무려야 하는지 느낄 수 있었다.

그리고 그(그녀)는 쉽게 설명한다. 전략 캔버스라는 새로운 개념을 설명하지 않고 보여줌으로써 이해를 하도록 한다. 어떻게 전략 캔버스를 작성하는지 세부적인 메뉴얼 설명은 들어있지 않지만 나도 그것을 통해서 나를 분석해 보고 싶고, 과거의 직장을 한번 대입해보고 싶다는 마음이 들게 한다. 그만큼 어렵지 않게 느끼게 한다. 하지만 그것은 가볍지 않다. 유용할 것이라는 생각, 적합할 것이라는 생각, 분석의 힘을 가지고 있다라는 느낌이 충분하다. 의미 있지만 쉬워야 하는 전략의 모범을 보여준다고 생각한다. 내가 생각하고 있는 열정조직문화를 생각한다면 열정을 진단하고, 이것을 현실에 적용하는 방법적 모델의 틀은 쉽고 유용해야 한다. 그것이 복잡하고 중언부언하고 단계가 어지럽다면 독자들은 기업들은 리더들은 그것을 적용해보고 싶은 마음이 사라질 것이다. 그런 면에서 있어서 유용함과 쉬움을 조화시키는 것 또한 중요한 나의 과제라고 할 수 있다.