기업에서 바라본 인간 존중 경영이란 뭘까?

지난 주말에는 회사에서 워크숍을 다녀 왔다.

예년과 다르지 않게 버스를 대절해서 서울에서 3시간정도 달리면 나오는 지역이다.

지나가면서 경춘 고속 도로에서 바라보면 산들의 모습은 참 푸르고 조경이 잘 된 산들이

많아서 창가를 통해 바라보는 외관을 보며 왠지 기분이 좋았다.

이번 워크 샆은 올 하반기 목표 달성 방안에 대한 공유 였는데 시작부터 분위기는 무거웠다.

사업을 책임지고 있는 사업부장이나 본부 책임자에게는 ‘계급이 깡패다’ 라는 말은 평소 이야기 이고, 실적을 논의 할때는 ‘숫자가 인격이다.’라는 말이 대세다.

휼륭한 인품을 가졌다 할지라도 사업 실적이 부진하면 온갖 수모를 겪게 되어 있다.

때로는 인격적인 모멸감도 감수 해야한다.

이때 느끼는 정서적 감정은 ‘숫자(사업적 재무성과)가 곧 인격’으로 통한다.

내가 몸담고 있는 그룹은 다른 그룹과는 다르게 처음부터 ‘인간’에 대한 존중이 오랜 시간 동안

화두가 되어 왔다. 인간 중시는 개개인의 인격과 다양성을 존중하며, 고객가치 창출의 원천인 구성원을 가장 주요한

자산으로 여긴다는 취지에서 경영 이념으로 삼고 있다. 또한 이런 풍토에서 시장을 선도 하는 리더쉽과 사업가 정신을 함양함에 있어서 구성원들은 주요한 자산인 것이다. 이들에게  주인의식을 일깨워주고 생각의 지평을 넓혀주는 도전을

지속한 다는 것이다.

 사람을 존중하는 하는 것이 키워드가 되었지만, 일선부서의 사업 책임자들은 사업성과나 실적이 부진하면 조직적

수모를 당 하는 것 뿐 만 아니라, 회사를 떠나야 하는 상황에 직면 하게 된다.

사업책임을 맡고 있는 당사자들은 시운이 좋아 사업성과가 좋을 수 도 있지만, 그렇지 못한 해가 더 많은 법이다.

기존 사업 모델을 이어받아 사업을 하는 경우도 있지만, 본인이 사업 모델을 개발하는 책임과 성과 가시화에 대한

두마리 토끼를 좇아야 할 경우도 많다.

 이런 상황에 직면 하다 보면, 제조업 처럼 제조시설을 갖고 있지 않고, 사람이 주요 생산 요소인 서비스 회사는 함께

일 하는 조직원들을 어떻게 움직여야 사업 성과를 낼 수 있는지에 대한  고민이 많다.

이때 중요한 질문은 ' 조직원을 어떻게 바라 보는가?'

그 동안 성과주의에 함께 유럽식 자본주의가 우리 나라 경영 일선까지 많은 영향을 끼쳤다. 한 예로 사람을 하나의

수단으로 간주하고, 직원을 계약으로 맺어진 관계로 만 보았다. 그래서 단기 성과에 따른 자유로운 구조 조정이 당연하

게 받아드려졌다. 우리나라에서도 이런 구조조정을 할때마다 노.사간 갈등이 첨예하게 대립되는 일이 자주 일어난다.

조직 책임자에게는 사업적 성과 변화가 먼저라면, 변화가 빨리 일어나는 일에 힘을 쏟을 것이다.

그래야 사업 책임자도  위로부터 인정을 받게 되고, 인정을 받아야 자신도 롱~런을 할 수 있기 때문이다.

서비스업은 일 자체가 사람을 통해 이루워지기 때문에 사람에 대한 이해가 중요 하다.

최근 몇년전까지만 해도 일본식 경영에서 두드러진것은 아마도 '평생고용'이 아닌가 싶다.

이들은 사람 자체가 목적이다. 직장은 나와 내 동료의 삶의 터전이라는 생각이 사람을 가장 중시하게 만들었고

구성원들의 자발적 참여와 헌신을 유도 했다. 그러나 요즘 일본 젊은세대는 이런 규격화 된 조직을 싫어 한다.

조직적 집단 행동에서 누리는 안정성 보다는 개성을 찾는 움직임이 더 큰 변화르 만들어 내고 있다. 

그래서 요즘 일본에서 조차도 '평생고용'같은 키워드는 지나간 이야기 처럼 느끼고 있다.

요즘 ‘창의’ 와 ‘자율’을 이야기 한다. 생각의 힘을 맛껏 발산할 수 있는 조직 문화를 만들어야 한다고 이야기를 하지만

정작 ‘How To’는 매우 산발적이고 지엽적이라는 생각을 떨쳐버리기 어렵다.

조직이 다양해져야 한다고 해서, 외부로부터 다양한 인력을 영입하는 경우도 많다.

그러나 외부의 다양한 인재를 뽑는 것 만이 다양성은 아니고, 내부 조직원 개개인의 다양성을 살려 낼 수 있는 조직을 만드는것도 시급한 과제들이다.

우리는 매년 조직원 만족도 조사를 한다. 이때 마다 가장 뜨거운 감자는 급여에 초점이 맞춰진다.

매년 비슷한 결과인데,다른 경쟁사 보다, 내가 일한 것 보다, 적게 받는다는 의견이 대세이다.

인사 부서나 재경부서나 심지어 사업 책임자 까지도 우리가 적게 주는 것 같다는 의견을 말 하지만, 사업 성과는 좋지 않다. 이익률이 형편없기 때문에 인건비 비중이 70% 이상 되는 서비스 업은 곤욕 스럽다.

그래서 비금전적인 방법을 착안하여 직원들을 만족 시키고, 회사 비용 부담을 적게 만들어 보자는 생각에서 별별

이밴트들이 많아지고 있다. 그러다 보니 ‘업의 본질’에 충실 하지 못하는 일들도 일어난다.

하지만 사마천이 지적 한 것처럼 ‘곡간이 채워져야 비로소 예절을 안다.’는 말이 있듯이 여전하게 조직 효율성이 낮아서 생산성 저하로 이익을 내지 못하고 있는 조직들은 생산성을 증대 시키고 그 결과에 따라 직원들의 주머니도 두툼하게 채워줄 수 있는‘경영’이 필요해 보인다.경영은 '부를 민주화' 시킬 수 있는 지적 능력이기 때문이다

반면, 월스트리트에서 처럼 ‘돈 놓고 돈먹기’ 으로 탐욕스러운 성과 보상 제도도 문제이고, GM처럼 회사는 파산 지경

인데, 노조와 전임자들을 포함한 최고 경영층까지 Incentive를 받아가는것도 책임 지는 모습은 아니다.

역사는 말 한다. "조직이 존페의 기로에 있을때 마다 책임 있는 리더들을 통해 변화를 모색함으로써 새로운 역사를

일궈온 인재가 있었기 때문이다"라고.....

사마천은 ‘사기’에서 그의 인재 경영에 대한 소신을 다음과 같이 세가지로 표현했다.

첫째, 조직의 리더는 스스로 실력을 닦아, 현명해 지는 것이 최우선 이다.

       조직에서 리더의 역할은 말 도 못할 정도로 중요한 위치에 있다. 이들은 일을 가르치는 사람이 아니라,

      일의 의미를 가르치는 사람들이다. 일을 한다는 것은 스스로를 단련하고 마음을 갈고 닦으며, 삶의 가치를

     발견하기 위한 중요한 행위라는 의미 부여를 통해 낙담하는 종업원들을 위로하고 일으켜 세웠다.(이나모리 가즈오)

둘째로, 실력을 갖춘 리더가 함께 일할 사람들을 구해야 한다.

     리더는 조직의 가치관에 부합하는 올바른 사람을 모아야 하고, 그들을 소중하게 대 할 수 있어야 한다.

    뜻을 같이 할 수 있는 인재를 구하는 과정에서 조차도 사람 귀한것을 알게 된다.

마지막으로  뜻을 함께 할  인재들과 사회를 위해 자신들의 지식을 아낌없이 쏟아내게 하는 것이다.

   위험은 리더가 책임지지만, 성과는 조직원과 함께 나누는 베품이 사람으로 하여금 '예절'을 알게 하는 일 일 것이다. 

   이런 사마천의 인재관이 오늘날 우리 현실에서도 마음에 울림이 오는 것은, 그가 갖고 있는 인재 경영에 대한

   통찰력 때문이 아닐까?

   생각 한다.