사람에게서 구하라

-. 구본형 지음

-. 을유문화사, 2007년

■ 저자에 대하여

저자가 걸어온 길

그는 1954년 1월 15일 충남 공주에서 태어났다. 서강대학교에서 역사학과 경영학을 공부했다. 1980년 12월 한국 IBM에 입사했으며 그곳에서 2000년까지 20년 동안 경영혁신의 기획과 실무를 담당했다. 성실하게 근무했던 그가 왜 직장을 그만두고 1인 기업을 창업했을까? 그는 40대에 들어서면서 3∼5년 후 자신의 모습을 질문해 보았고 ‘변화’라는 단어를 떠올린다. 하루를 바꾸지 못하면 내일의 꿈을 이루기 힘들다고 판단한 그는 변화를 준비한다. 매일 새벽에 일어나 2시간씩, 꾸준히 자신의 이야기를 쓰면서 1998년 첫 책 <익숙한 것과의 결별>을 세상에 내 놓았다. 이 책으로 그는 1990년대 가장 사랑 받는 작가의 반열에 오르게 된다. 14년 동안 18권의 책을 쓰면서 변화에 목마른 사람들에게 큰 울림을 주었다.   

저자가 걸어가는 길 

그는 변화경영연구소를 운영하면서 ‘변화경영’과 ‘자아경영’을 주제로 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕고 있다. 또한 개인 무료 대학원인 ‘연구원’과정을 열고 평범한 인물들의 위대한 잠재력을 발굴하고 육성하는 참된 스승의 길을 걷고 있다. 그리고 그는 성공한 변화경영전문가로 안주하지 않고 새로운 모습으로 변화한다. 10년 동안, 끊임없는 담금질을 통해 전문가에서 사상가의 모습으로 전환한 것이다. 현재 자신이 체득한 진리를 마음껏 실험하고 적용해보고 있다. 그는 이제 바람처럼 자유로운 시인이 되어 시처럼 살아가는 것을 꿈꾼다. 위대한 사람들의 삶을 엿보면서 삶이 시라는 것을 깨달은 것이다. 이렇게 매번 새롭게 도약하는 자신의 경험을 책 속에 담아 시처럼 표현하고 있다.  

그의 저서

‘구본형의 신화 읽는 시간'(와이즈베리, 2012년)

‘깊은 인생(휴머니스트, 2011년)

‘미치지 못해 미칠 것 같은(뮤진트리, 2011)

‘구본형의 필살기(다산라이프, 2010)

‘더 보스 : 쿨한 동행’(청림출판, 2008년)

‘세월이 젊음에게’(청림출판, 2008년)

‘아름다운 혁명 공익비즈니스’(세종연구소, 2007년, 공저)

‘사람에게서 구하라’(을유문화사, 2007년)

‘공익을 경영하라(을유문화사, 2006년)

‘코리아니티 경영’(휴머니스트, 2006년 출간, 2007년 ‘코리아니티라는 제목으로 개정판)

‘일상의 황홀’(을유문화사, 2004년 출간)

‘나 구본형의 변화이야기’ (휴머니스트, 2004년 출간, 2007년 ‘마흔 세살에 다시 시작하다’개정판)

‘내가 직업이다.’(북스넛, 2003년 출간)

‘사자같이 젊은 놈들’(김영사, 2002년 출간)

‘오늘 눈부신 하루를 위하여’(휴머니스트, 2001년, 2007년 개정판)

‘그대, 스스로를 고용하라’(김영사, 2001년)

‘떠남과 만남’(2000년, 2008년 을유문화사 개정판)

‘월드클래스를 향하여’(생각의 나무, 2000년)

‘낯선 곳에서의 아침’(1999년, 2008년 을유문화사 개정판)

‘익숙한 것과의 결별’(1998년, 2008년 을유문화사 개정판)

출처

café.daum.net/iamceo

http://blog.daum.net/tobfreeman/7163999

익숙한 것과의 결별(2008년 을유문화사 개정판)

마흔 세살에 다시 시작하다(2007년 휴머니스트 개정판)

■ 내 마음을 무찔러 드는 글귀

16 중국의 역사를 통틀어 가장 현명한 인물 중의 하나로 기술되는 제갈공명은 과거의 지식과 이야기를 어떻게 다시 재해석해야 할지 알고 있었다. 그는 ‘손빈의 아궁이’ 수에 갇히지 않았다. 그 대신 아궁이의 의미를 이해하고 있었다. 손빈과 제갈량은 아궁이 수에 대해서는 반대의 길을 택했지만, 두 사람 모두 적들의 가정과 전제를 이용했다는 점에서 동일하다.

17 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명은 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공했다. 그들은 역사와 기존의 사례는 시대와 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다.

18 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.

19 그러므로 우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다. 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것이다.

19 아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다”라고 말한다.

30 이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이었지만, 여불위는 이익 앞에서 옳고 그름을 따지지 않았다. 그는 다른 사람의 상품 가치를 알아내는 데는 놀라운 통찰력을 가지고 있었지만, 스스로를 한 인간으로 깨우치는 데는 실패했다.

30 맹자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다”고 말했듯이 여불위는 이익을 내는 데 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다. 이익을 보면 마땅히 그것이 옳은 것인지를 물었어야 했고, 이익과 정의 사이에서 갈등했어야 했다. 그러나 그는 어려움이 있을 때마다 계략과 거짓으로 난관을 넘겼다. 그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다.

31 경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면….. 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.

31 그러나 그 이익에 못지않게 중요한 것은 비즈니스의 가치를 묻는 일이다. 이익을 따르는 소인의 길과 의로움을 따르는 군자의 길이 다른 것이 아니다. 비즈니스맨은 이익을 찾아 전력을 다하되 그 이익이 합당한 것인지를 물어 그 이익의 단명함을 피해야 하며, 이익의 비극적 파탄을 면하는 길을 함께 모색해야 한다.

38 “해는 저물고 갈 길은 먹어 천리를 좇을 수 없다.”

오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼 때 최선의 선택이었다. 오자서가 달아나 원수를 갚은 것도 최선의 선택이었다. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다.

41 관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’ 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.

41 “나는 죽어서 의를 지킬 것이니 그대는 살아서 명성을 떨치도록 하라. 명성을 지키기 위해서는 살아 남아야 하고 의를 지키기 위해서는 죽어야 한다. 그대는 부디 나라를 위해 많은 일을 하기 바란다. 서로 자기의 분에 맞게 살고 죽으면 된다.”

결국 소홀은 자신의 목을 쳐서 죽었고, 관중은 살아남아 등용되었다.

세상 사람들은 이렇게 평가했다.

“소홀의 죽음은 살아남은 것보다 훌륭하고, 관중이 살아남은 일은 죽은 것보다 훌륭하다.”

41 자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다.

42 오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며, 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다.

42 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안 된다.

43 자신조차 제대로 평가하지 못하는 사람은 다른 사람을 옳게 평가할 수 없다.

그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 잇는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다.

나는 나에게 먼저 묻는다. 나는 어떤 그릇인가? 그리고 나는 어떤 리더로 성장하고 싶은가?

45 사회 과학의 기초 개념은 힘이다. 이것은 마치 물리학에서 에너지가 기초 개념인 것과 같다.

48 “수영을 잘하는 사람이 배를 저을 수 있는 이유는 물을 의식하지 않기 때문이다. 물에 빠지는 것을 두려워하지 않기 때문에 오로지 배 젓는 일에만 전념하게 된다. 잠수를 할 수 있으면 배가 뒤집히더라도 결코 당황하지 않는다. 그런 사람에게는 못이 언덕과 같다. 배가 엎어져도 마치 수레가 뒤로 물러나는 것처럼 여길 뿐이다. 엎어져도, 뒤로 물러나도, 온갖 위험이 닥쳐도 그것들이 마음을 어지럽히지 않는다. 그러니 마음의 여유가 있는 것이다.

48 내기를 하는 경우에도 마찬가지다. 기왓장 하나를 걸고 내기를 하면 활을 쏘아 기막히게 맞히는 사람이, 허리띠의 황금 고리를 내기의 상품으로 걸면 마음이 어지러워 활을 잘 쏘지 못하게 된다. 기량은 동일하지만 내기 상품에 마음이 쏠리는 이유는 외물을 중히 여기기 때문이다. 대체로 외물을 중히 여기면 내심은 졸렬해진다.”

49 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다.

51 따라서 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련 해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.

52 “타인에게 베푼다는 것은 많고 적음이 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한 덩이의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.”

53 『전국책』 속에 실려 잇는 이야기다. 삶이란 오묘해서 살다 보면 이런 일들이 적지 않다. 그때마다 깨닫게 된다. 은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다.  아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다.

54 우리는 다른 사람들의 마음속으로 들어가서 생각하고 느낄 수 있는 공감과 공명의 능력을 가지고 있으며, 이를 통해 일체감과 동질성을 확인한다. 공감하기 위해서는 자아의 울타리를 허물거나 싸리문을 열고 밖으로 나와 타인의 마음속으로 들어가 둥지를 틀고, 타인의 감정을 자신의 감정으로 느낄 수 있어야 한다. 공감이 이루어지면 비로소 그 마음을 얻을 수 있다.

55 이런 패러독스들이 우리의 삶에 어쩔 수 없는 감정의 끈을 만들고, 우리는 즐겨 이 끈에 묶이게 된다.

깊은 ’감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다.

56 고이주에타는 코카콜라가 단순한 음료수가 아니라 고객들과 단단한 ‘감정의 끈’으로 연결되어 있음을 깨닫게 되었다. 감정의 끈은 사람과 사람만을 연결해 주는 것이 아니다. 사람과 사물을 연결해 주기도 한다는 것을 알 수 있다.

56 좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다.

58 해럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정의 끈’을 말하는 것이다. 그것은 공식적인 관계의 냉정한 형식 속에 인간적인 신뢰들이 흐를 수 있도록 통로를 개설한다.

58 직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어 주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다.

59 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다.

62 그러나 전문가는 자격증에 의해 전문성이 획득되고 유지되는 것이 아니다. 전문가는 늘 초보여야 한다. 이것이 내 지론이다. 이상한가? 그렇지 않다.

62 실제로 전문가들은 그 자격 조건을 유지하기 위해서 필요한 재교육을 받아야 하고, 다시 자격증을 갱신하는 절차를 거쳐야 하는 추세에 있다. 어제 훌륭한 전문가였던 사람이 오늘도 그러리라고 생각해서는 안 된다. 관록을 자랑하는 중견, 이들이 가장 위험한 사람들이다.

63 브랜드를 키우는 두 번째 방법은 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다. 예를 들어 핀란드 기업인 노키아의 사명 슬로건은 ‘커넥팅 피플’이다. 이 말은 “우리는 무선 통신 단말기의 제조.유통.판매 회사가 아닙니다. 그 대신 우리는 사람과 사람을 이어 주는 비즈니스에 종사합니다”라는 뜻이다. ‘휴대전화=사람 사이의 그리움을 이어주는 도구’라는 강력한 이미지를 만들어 낸 것이다.

65 사람들은 ‘사회적인 상호 작용을 위해서, 잠시 동안의 고독을 달래기 위해서’ 이 장소를 찾았다. 이 현상에 대하여 하워드 슐츠는 다음과 같이 말했다.

“사회는 점점 파편화되지만 우리 매장은 황폐한 개인들을 위한 오아시스가 되고 있습니다. 우리를 지치게 하는 많은 것들로부터 떠날 수 있는 작은 탈출구가 되고 있는 것입니다.”

65 현장은 현장을 찾으려는 사람들에게만 나타난다. 수없이 많은 좋은 생각들이 문득 버스를 타다가 혹은 화장실에서, 혹은 산길을 걷다가 나를 찾아온다. 이 느닷없는 방문이 일어나는 모든 곳이 현장이다. 배움은 이렇게 깊어지는 것이며, 공력은 이렇게 누적되는 것이다.

67 스타벅스 브랜드는 고객이 가슴에 간직한 기대에 부응하는 일상적 체험을 창출했다. 우리는 이 기대에 계속 부응해야 한다. 우리의 규모가 더 커지고 사업이 더 복잡해진다 해도 결코 놓쳐서는 안 되는 것이 바로 일상의 체험에 대한 고객의 신뢰다…..  스타벅스 순 가치는 신용과 자신감이다. 그러나 신용은 쉽게 깨지는 것이다. 신용을 당연한 것으로 생각해서는 결코 안 된다. 고객의 신용을 존중해야 한다. 무너지지 않고 낡지 않도록 늘 새롭게 보수하고 리모델링해야 하는 건축물로 생각하라.

67 가장 빈번하게 발생하는 실책이 ‘모든 사람에게 호소’하려는 노력이다. 차별성을 버리고 모든것을 제공하겠다는 사고를 우리는 보통 ‘라인 확장’이라고 부른다. 일반적으로 성공한 제품의 브랜드를 다른 새로운 제품에도 붙이는 것을 말한다.

68 마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도, 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음속에 자리 잡은 인식이 있을 뿐이다.

68~69 <포춘>지에 의해 한때 ‘세계 최고의 여성 CEO’로 추천되기도 했던 전 HP의 CEO 칼리 피오리나는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다.”

성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다.

75 그때 전문이 되물었다.

“왕의 나이가 어려 나라가 안정되지 않고, 신하들이 말을 듣지 않으며, 백성들이 왕을 믿지 못할 때, 재상의 자리를 나에게 맡기겠소. 아니면 장군에게 맡기겠소?”

오기는 한참을 생각하다 대답했다.

“당신에게 맡기겠소.”

그때 전문이 조용히 말했다.

“그래서 내가 당신보다 윗자리에 앉은 것이오.”

76 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끈임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. 좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고, 그런 좋은 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다. 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다.

78 어진 자로서 자기 부모를 버린 자가 없고, 의로운 자로서 그 임금을 무시한 자가 없습니다. 왕께서 오직 인과 의를 말씀하실 것이지 어찌 이익을 말씀하십니까?”

79 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.

90 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

90 그가 가장 듣기 싫어하는 소리는 장사꾼이라는 말이라고 한다. 그가 말하는 장사꾼은 ‘자기 회사의 이익만을 생각하고 나라의 이익을 생각하지 않는 기업인’들을 의미한다.

96 이 일로 진나라는 망신을 당하고 인상여의 이름은 일약 유명해졌다. 인상여는 죽음을 삶 속으로 끌어들임으로써 삶을 얻은 매우 특별한 사람이다. ‘죽고자 하면 살 것이요, 살고자 하면 죽을 것이다’라는 말이 갖는 의미와 동일하다.

99 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

107 인생을 경영함에 있어 탁월한 고품격 처세술로서 유가의 교훈에 비교할 만한 것을 찾기는 어렵다. 유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다.”라고 표현할 수 있다. 『논어』의 술이편에 나오는 말이다.

107 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.

110 ‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것’이라는 멋진 말은 인재경영에 대한 훌륭한 등불이다.

112 첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안 된다. 음험한 자는 이해가 관계에 우선한다. 필요하면 가까이 하지만 필요치 않으면 안면을 바꾼다. 능력이 있어 가까이 두고 부릴 만하지만 언제 비수를 뽑아 들지 모른다. 배신과 배반의 상처를 반드시 안겨 주는 사람들이다. 공자에게는 인재란 마음의 어짊이 우선이다. 어짊이란 무엇인가? 『논어』 옹야편에서 공자는 어짊에 대해 이렇게 말한다.

    무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고,

자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해주는 것이다.

113 둘째, 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라. 이들은 어떤 경우 의지력이 강한 사람들, 난관에 좌절하지 않은 사람들로 오해되기도 한다. 그럴까 봐 공자는 『논어』 이인편에서 다시 다음과 같이 말한다.

    군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다.

공자는 스스로는 어떤 고정관념이나 완성된 체계를 가지고 있었던 것 같지 않다. 강의할 때 교안을 만들어 두지도 않았다. 똑같은 것을 물어도 사람의 성격에 따라 달리 대답해준다. 성질이 급한 자에게는 ‘용기란 한 번 더 생각해 보는 것’이라고 대답해 주는가 하면, 늘 망설이는 자에게는 ‘용기란 옳다고 생각하는 것을 당장 실천 하는 것’이라고 말해 준다. 그는 스스로 “나는 받아들일 수 있는 것과 받아들일 수 없는 것에 대하여 어떤 선입견도 없다고”고 말한다.

114 중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다. 다시 말해 ‘다이내믹 이퀄리브리엄 포인트 찾아내기’ 같은 것이라고 생각하면 좋다. 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보게 되면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수밖에 없는 것이다.

115 마음이 열려 있고 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다. 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다.

117 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다 본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어던 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다. 결국 지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로, 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다.

118 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이 라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’ 마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ‘묵직심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다.

118 소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 모하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다….. 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다.

119 “정말 난 사람(군자)는 사람들과 잘 어울리지만 부화뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다.”

120 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’ 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다.

120 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다.

126 정상적인 일을 꾸준히 계속할 수 없는 자들은 죽기 전에 언젠가는 마각을 드러내는 법입니다. 가까이하지 마십시오.”

127 관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 다할 수 있겠는가? 자신의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길 수 있겠는가? 그것은 거짓된 행동이다. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다.

131 “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”

137 리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계다.

139 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

142 자신보다 두려운 능력을 가진 부하를 기용한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 언제 자신의 자리를 차지할지 모르기 때문이다. 이것이 인지상정이다. 따라서 능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. 한국사의 경우, 임진왜란이 없었다면 영웅 이순신도 없었을 것이다. 평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다.

143 공자 무기의 리더십의 핵심은 겸손이라는 점이다. 그는 공손하여 몸을 낮출 줄 알고 낯빛을 통제할 수 있었다. 낮춤으로써 유능한 인물들을 자신의 사람으로 만들었다. 낮춤으로써 영광을 얻어내는 인물이라는 점이다.

147 넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라 간디는 이 점을 들어 다음과 같이 조언했다.

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 들어가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

좋은 충고다.

158 더 정확히 말하면 자신의 능력을 다 써 보지 않았기 때문에 자신의 능력이 무엇인지 모르는 사람들이 태반이라는 뜻이다.

159 미국인들에게 법은 실선이지만 동양인들에게 법은 점선처럼 보인다. 미국인들에게 금을 밟거나 넘어서는 것은 어떤 경우든 ‘법을 어기는 것’이다. 그러나 동양인들에게 법의 선은 묘한 경계선을 들락거리는 듯한 느낌을 준다. 이것은 준법정신이 미약해서라기보다는 법외에도 준수해야 할 다른 사회적 규칙과 도덕률이 존재하기 때문이다. 말하자면 어떤 법을 사용한다고 하더라도 여러 가지 사정과 정황을 고려하여 판단해야 한다는 것이다.

164 애초부터 좋은 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 한다.

164 혁명이 없이는 태평도 없다는 것이 동양적 사고다.

165 재능이란 종종 숨어 있는 것이다. 개인의 고유의 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다.

166 ‘불영과불행’이라는 말이 있는데, 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이른 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다.

167 전 크라이슬러 회장 리 아이아코카 역시 “정규교육에서도 많이 배울 수 있지만, 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득해야 한다”는 사실을 잘 알고 있었던 사람이다.

167 ‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓴 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다.

169 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.

172 그리고 이내 왕의 잘못을 말하려 하여도 그 결점을 찾기가 어려워졌다. 지적을 받으면 바로 이를 고쳤기 때문이다. 이 소문을 듣자 주변의 나라들이 제 나라에 조공을 바치기 시작했다. “전쟁의 승리는 조정에서 이미 이루어진다”는 것은 바로 이를 두고 이르는 말이다.

175 하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.

181 “모두들 내가 국무부 조직의 판을 다시 짜기를 바랍니다. 그러나 나는 이 사람들이 내 편이 되기를 기다릴 것입니다. 그들이 나의 리더십을 믿을 때가지 재조직을 감행하지 않을 것입니다.”

182 중요한 것은 자신을 믿고 다르게 하기 위해 먼저 많이 투자하고, 그 신뢰 위에서 변화를 시작한다는 점이다. 사람들에게 자신을 믿게 하지 못하면 아무것도 설득하지 못한다는 것을 그는 알고 있는 것 같다.

182 변화는 가장 어려운 일 중의 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다.

185 팀장은 작업장에 1중일에 1번, 30분 정도 둘러볼 뿐이다. 나는 팀워크가 기업 성공의 제1의 요소라고 생각한다. 팀워크만 맞으면 관리자가 없어도 아무 문제가 없다.”

186 평범한 원칙이다. 그러나 그 원칙을 만든 정신이 구현되고 실천된다는 것은 참으로 어려운 일이다. 신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 노력이 없이는 얻을 수 없는 보물이다. 그리고 혁신과 개혁은 믿음과 신뢰가 없이는 오래가기도 어렵고, 현장에서 작동되지도 않는다.

188 “자공아, 네가 그것을 알았구나.

    사람들이 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만,

    삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다.

    늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만,

    늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다.

    죽음에 대한 무서움만 알지,

    죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다.”

189 다섯째, 일을 계획하되 쉽게 되기를 바라지 말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “많은 세월을 두고 일을 성취하라” 하셨느니라.

여섯째, 친구를 사귀되 내가 이롭기를 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의를 상하게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “순결로써 사귐을 깊게 하라”하셨느니라.

192 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별 할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는; 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

193 변화의 시대에 가장 먼저 제거해야 할 단어는 ‘개선’이다. 개선은 아무 감명도 없다. 상투어일 뿐이다. 개선이라는 말 대신 ‘해체와 창조’라고 말하라.

194 시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

196 비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아 버리고, 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것입니다. 이것이 유통의 도입니다.”

197 “나는 경영할 때, 이윤과 여상이 계책을 꾀하고, 손자와 오자가 군사를 쓰고, 상앙이 법을 시행하는 것과 같이 한다. 그런 까닭에 임기응변하는 지혜가 없거나 일을 결단하는 용기가 없거나, 주고 받는 어짊이 없거나, 지킬 바를 끝까지 지킬 수 없는 사람에게는 내 방법을 가르쳐 주지 않았다.”

200 “이런 것으로 미루어 볼 때, 부유해지는 데는 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 잇는 자에게는 재물이 모이고, 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서지듯 흩어진다. 천금의 부자는 한 나라의 귀족과 맞먹고, 거만금을 가진 부자는 한나라의 왕과 그 즐거움을 같이한다.”

202 “내가 동전을 줍지 않으면 그 동전은 아마 하수구에 빠져 세상에서 사라질 것이다. 하지만 종업원에게 준 100홍콩달러는 어딘가에서 사용될 것이다.”

202 짠돌이다. 그러나 그는 돈을 쓸 줄도 안다. 2004년 동남아 일대를 쓰나미가 덮쳐 무수한 사람들이 죽었다. 리자청은 개인 자격으로 310만 달러를 내놓았다.

202 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 이것이 첫 번째 원칙이다. 경영을 하는 사람들은 이것을 차별화라 부르고 마치 격언처럼 ‘유일한 것이 최선이다’라고 말한다. 현대적 의미의 차별화를 만들어 가는 기술 세 가지를 소개하겠다.  

202~203 (기술1) 취미를 직업으로 전환하라.

모든 훌륭한 전문가들의 공통점이다. 좋아하는 것은 우리가 다양한 시도를 즐기도록 도와준다. 이렇게도 해보고 저렇게도 해보는 것 자체가 즐거움이기 때문이다. 마음이 잇는 곳에 길도 있고, 그곳에서만이 바빠도 기분 좋은 피곤을 즐길 수 있는 것이다. 일 자체를 즐기는 대신, 돈에 연연하면 결국 비즈니스를 망치게 된다.

(기술2) 이미 가지고 있는 자원을 활용하라

개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것들이다. 그 개별적 체험 속에서 얻은 것들을 지금 시작하려는 비즈니스 속에 넣어 휘저어라. 커피 속에 넣은 시럽처럼 커피 맛을 달라지게 할 것이다.

(기술3) 새로운 기술을 도입하라.

이 말에 기죽을 것 없다. 이 말의 뜻은 새로 습득하게 된 지식을 현실에 도입하라는 의미다. 새로운 기술을 자신의 비즈니스에 활용하라는 뜻은 끈임없이 배우라는 의미다. 학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별 할 수 있다.

205 남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고,. 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고 살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다.

212 나이키는 광고와 마케팅 업무도 과감하게 아웃소싱 하였다. 실제로 1990년대 들어 위든 앤드 케네디사의 혁신적 광고 전략에 힘입어 매출을 대폭 늘릴 수 있었다. 나이키는 운동화를 팔지 않는다. 나이키는 개념을 판다. 이 회사는 동남아시아의 무명 기업들과 계약을 맺어 그 개념의 물리적 형태를 생산해 낸다.

213 물리적 힘이 중요했던 시대에서 정신적 통찰력이 빛을 발하는 시대로 변하게 되었다. 이에 따라 기업의 진정한 가치를 평가할 수 있는 회계 법칙의 변화도 대두 되고 있다. 기존의 회계 법칙으로는 진정한 가치를 평가할 수 없기 때문이다.

생각해보라. 자산으로 평가받았던 토지, 업무용 부동산, 공장, 설비 등이 짐과 부채로 변하기 시작하는 가벼운 경제의 시대에 이것들을 여전히 중요한 재산으로 평가하는 회계 시스템이 과연 미래의 역량과 기회를 투자자에게 적절히 평가해 줄 수 있겠는가?

213 우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 잇다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. 2,300년 전에 전국시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다. 오늘을 사는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정의해 보도록 하자.

“과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.”

215 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. 중요한 것은 현장이지 유행과 이론이 아니다. 이미 만들어진 선반 위의 처방을 가지고 유사한 병변을 보이는 질환에 써서 모두 효험을 볼 수는 없다. 같은 병이라도 증상과 체질에 따라 처방이 달라져야 하기 때문이다. 이와 관련하여 음미해야 할 매우 유명한 이야기가 있다.

218 상황에 따라 판단하고 그때마다 꺼내 써야 하는 방법도 달라야 했지만, 조괄은 배운 것을 익혀 몸에 맞게 쓸 수 없었다. 그의 배움은 그의 정신적 일부가 되지 못했다. 그와 그가 알고 있는 것은 서로 돕지 못했다. 결국 몸은 먼저 죽고 나라를 망쳐 놓게 되었다.

220 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다.

221 변화는 적이 많다. 한번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다. 변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다.

224 출정한 다음부터 그는 전장에서 병사들과 함께 숙식을 같이 했다. 먹거리를 직접 챙기고, 병든 자들의 문병을 게을리 하지 않았다. 자신에게 나온 음식을 모두 병사에게 나누어 주고, 자신은 조금 먹었다.

228 변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸 시키게 되는 단어인 것이다. 비즈니스 프로세서 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 해머가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 것도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.

228~2229 나는 사마양저와 손무의 이 이야기를 읽을 때마다 변화가 가지는 정치적 의미를 생각하게 된다. 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. 금연은 담배를 피우던 습관과 싸워야 하고, 다이어트는 식욕과 싸워야 한다. 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다.

229 『주역』의 마흔 아홉 번째 괘는 ‘혁’괘다. 변화를 나타내는 가장 중요한 단어인 ‘혁은 짐승의 가죽이다. 이것은 짐승의 날가죽 ‘피’와는 다른 것이다. 벗겨 낸 날가죽은 그 차제로 그대로 쓸 수 없다.

230 “우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.”

230~231 다른 사람을 개혁에 참여하도록 설득할 때 첫 번째 요소는 약속한 것을 이루는 것이다. 사람들은 증거를 필요로 한다. 『주역』에서는 이를  ‘혁언삼취 유부’라고 부른다. 즉 혁명의 공약이 세 번은 이루어져야 비로소 사람들이 이를 믿고 따르게 되어 있다는 뜻이다. 세 번이라는 숫자는 물론 상징적인 것이다. 성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다. 사람을 이끌려면 반드시 비전에 이르는 험하고 가파른 길에 손잡이를 만들고 발판을 구축하여 등반이 가능하게 해야 한다. 그 손잡이와 발판의 구실을 해 주는 것이 바로 전투에서의 승리며 약속의 성취인 것이다.

승리는 인간을 열광하게 한다.

231 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.

240 공자께서 말씀하셨다. 인에 거하는 것이 아름답다. 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가?

240 여기서 바로 공자의 ‘이민위미’라는 유명한 말이 등장한다. ‘인에 거하면 아름답다’라는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울

수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다.. 이렇게 선이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 생활이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는 점을 분명하게 밝히고 있다. 나는 이 정신이 바로 윤리 경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각한다. 자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고 살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인 것이다.

241 맹자는 다시 덧붙여 활 쏘는 것과 인을 비교하여 설명한다. 인이라는 것은 활을 쏘는 것과 같다. 활을 쏠 때는 자세를 바르게 한 후에 쏘는 법이다. 화살이 과녁에 맞지 않으면 자기를 이긴 자를 원망하지 말고, 과녁에 맞지 않은 까닭을 도리어 자기 자신에게서 찾아야 한다는 것이다.

241 궁술에서 중요한 것은 활 쏘는 사람의 자세다. 두 발을 디딘 자세와 어깨와 팔의 각도가 가장 중요하다. 그리고 가슴을 비우고 배에 든든한 기운을 채워야 한다. 더 중요한 것은 활을 쏘는 동작 전체에 일관된 질서가 있어야 동작과 동작이 끊어지지 않고 정과 동이 유연하게 연결된다. 궁도라는 것은 단순히 활을 소아 과녁에 맞추는 기술이 아니라 스스로를 단련하는 과정이기 때문이다. 과정과 자세의 정진 여부가 맞고 맞지 않음을 결정하기 때문이다.

241 ‘인仁’이라는 한자어를 잘 보면 두 개의 이중적 구조로, 사람과 사람 사이의 관계를 표시하고 있다. ‘인人’은 사람이 서로 기대어 서 있는 형상이다. 인간이란 누구도 독립적인 개별적인 존재가 아니라 사회적 존재임을 상징한다. ‘인仁’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람과 사람 사이의 관계를 지배하는 실천적 고품격 처세철학을 담고 있다. 활 쏘는 예를 들어 일이 잘못되었을 때 그 원인을 다른 사람에게서 찾지 말고 스스로 반성하는 자기 책임을 강조하는 태도가 중요함을 일깨워 준다.

244 사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 잇는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다.

244 윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 수기修己라 할 수 있다.

249 인간은 수없이 많은 생물학적 종들 중의 하나이고, 다른 종들과 마찬가지로 생존을 위한 싸움을 통해 살아남기에 가장 적합한 존재들의 경쟁을 거쳐야 했다.

250 문명을 위한 최초의 토양인 농업은 아마 여자가 발전시킨 것 같다. 남자들이 사냥을 나간 사이 여자들은 열매 싹이 트는 것을 보고, 동굴과 움막 주위에 시험적으로 끈질기게 씨앗을 심었다. 그리고 남자들을 설득하여 불확실한 행운에 목숨을 거든 대신, 씨를 뿌리고 열맹를 거두어들일 것을 설득하였다. 그리하여 인류는 정착하였다. 여자들은 먼저 양, 개, 나귀, 돼지, 소들을 길들였다. 그리고 남자들을 길들였다. 남자들은 여자들이 길들인 마지막 가축이었다. 남자들은 마지못해 천천히 사회적 특질을 배워 익혔다. 가족에 대한 사랑, 친절, 절제, 협동, 공동체 활동 등이다.

250 문명이란 공동체의 구성원이 된다는 의미다. 이때부터 인간은 자연과 문명 사이의 끈질긴 갈등 속에서 살게 되었다. 인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다.

251 역사를 통해 아주 많은 사람들은 문명의 편에 섰다. 그러나 수없이 많은 다른 사람들은 또한 야만의 편에 섰다. 더 정확하게 말하면 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한 발씩 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이었다. 이러한 양면적 특징을 폭로하고, 대낮의 환한 햇빛 아래로 끌어낸 낯 두꺼운 인물 중의 대표적인 사람이 마키아벨리다. 그는 인류의 수치이기도 하고 정직한 사제이기도 했다.

253 마키아벨리의 주장을 경영에 적용해 본다면 대략 다음과 같다.

첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적인 상황’에 처하게 될 때는 다른 종류의 미덕을 발휘해야 한다. 기독교적인 미덕이 아니라 로마적인 미덕 말이다. 그것은 남성적인 속성, 즉 용감함, 대담함, 원기 왕성함을 가리킨다. 심지어 한니발의 ‘비인간적인 잔인성’ 또한 덕이다. 비유컨대 선고 악 중에서 무엇인가를 선택하는 것이 아니라, 악과 작은 악 중에서 작은 악을 선택하라는 주문을 받고 있다.

254 둘째, 불안정하고 특수한 필연적 상황하에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다. 책임의 윤리라는 것은 막스 베버가 ‘확신의 윤리’와 구별하면서 쓰기 시작한 용어다.  ‘확신의 윤리”란 인간은 선한 존재라고 가정하고 동기가 선하면 그 행위의 결과와 무관하게 선하다는 것이다. 그러나 경영자는 그렇게 해서는 안 된다. 경영자는 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안하여 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다. 이것을 ‘책임의 윤리’라고 말한다.

254 셋째, 경여의 핵심은 상징과 외양이다. 경영자는 능란한 위선자요, 가장의 달인이어야 한다. 성실함, 자비, 인간애와 신실함을 가지고 잇는 것처럼 ‘보여야’ 한다. 경영은 본질의 영역이 아니라 외양의 영역에 속한다. 경영은 변화무쌍한 생성과 변화의 영역이며 현상의 영역이다. 철학적 진리나 종교적 진리를 거부한다. 경영자가 추구하는 것은 영혼의 완성이나 진리의 추구가 아니다. 경영자에게는 부의 획득이 우선적 목적이고 영광과 명예 또한 중요한데, 이것은 결국 현상과 외양의 문제다.

254 따라서 적절한 위장과 기만, 그리고 위선이 지배를 위해 필요하다. 위선이란 ‘악덕이 덕에게 바치는 공물’이다. 위선은 반도덕적이지만 덕이 악덕에 비해 우월하다는 것을 시인하고 확인하는 긍정적 행위 이기도 하다. 개인으로서 삶이 중요하거나 영혼의 구원을 원하는 자는 그러므로 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다. 그러므로 훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.

255 정치적 선전과 상징의 조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에 필연적으로 적절한 긴장과 조화가 필요하듯이, 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제다.

결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.

258 “살아 있는 것은 반드시 죽게 마련입니다. 이것이 필연적인 법칙입니다. 부유하고 귀하면 사람들이 많이 몰리고, 가난하고 지위가 낮으면 벗이 적어지는 것은 당연한 이치입니다. 시장을 보십시오. 아침에는 어깨를 다투어 시작으로 들어서지만 날이 저물면 시장을 떠납니다. 그들이 아침은 좋고 저녁은 싫어서 그러는 것이 아닙니다. 아침에는 살 것이 있고 저녁이 되면 파장이 되어 살 것이 없기 때문입니다. 당신이 지위를 잃자 빈객이 모두 떠나간 것은 이와 같은 이치입니다. 다시 찾아오는 사람들을 받아들이고, 예를 다하여 빈객을 대우 하십시오.”

263 성경에 따르면 부를 추구하는 행위는 경제활동으로 인식되고 있는 것이 아님을 알 수 잇다. 부의 추구는 도덕성을 희생하여 이루어 낸 사적인 행위임을 가정하고 있다. 다시 말해 부의 추구를 경제적인 행위로 보는 것이 아니라 상당한 대가를 치르고서야 얻을 수 있는 개인적 귀결로 보았다는 점이다. 이것은 부를 추구하는 활동이 경제학이 아니라 윤리학으로 인식되고 있었음을 의미한다.

264 경영컨설팅업체인 타워스 페린은 윤리경영으로 명성을 날리고 잇는 기업을 매년 25개씩 뽑아 심층조사를 했다. 15년 동안 이 기업들의 실적을 분석한 결과, 윤리경영을 하고 있는 기업의 경우 주주 수익률이 43%인 데 반해, S&P에 등록된 500개 기업의 평균 주주 수익률은 19%에 불과한 것으로 나타났다.

267 법을 어기지 않는다는 것이 윤리적이라는 말로 대치되어서는 안 된다. 세금을 낸다 하여 지역 사회에 대한 책임을 다한 것이 아니다. 경영 역시 그 속에 경여의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다.

270 사람들 이야기 속에서 나는 다시 사랑을 찾게 되었고, 연민을 찾게 되었으며, 분노를 보게 되었고, 관용을 찾게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다. 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.  

270 춘추전국시대의 고전 속에 등장하는 인물들이 다 영웅인 것은 아니다. 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다.

그들은 모두 우리의 편린들이다. 우리가 그들이다. 한때 그들이었고, 또 한때 그들의 입장에 반대하는 적대자였다. 그러나 분명히 우리는 그들 속데 편재해 있었다. 독하고 치사하면서, 또한 선하고 인자하다. 복선을 깔고 비수를 품지만, 용서하고 포용한다. 두려워하지만 버텨 내고, 배신하지만 또 충성한다. 그들은 죽고 난 뒤 책 속에 묻힌 미라들이 아니다. 그들은 지금 우리들 속에 우리들의 편린으로 살아 있다. 그들이 우리였다. 그리고 우리가 바로 그들이었다.

270 고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. 나는 언젠가부터 춘추전국시대의 인물들 하나하나에 대한 평전을 쓰고 싶었다. 그래서 그들을 불러들여 오늘을 사는 내게 말을 건네게 했다. 나는 그들의 숨소리를 듣고, 가슴을 조이고, 그 용기에 탄복하고, 그 지혜에 무릎을 쳤다. 그 원한을 들어 주고, 세월이 먼지처럼 쌓인 그들의 손을 쥐어 주었다. 나는 그들을 이곳으로 데려오고 싶었다. 마음에 마음을 싣고 가면 어느 한적한 곳, 혹은 저잣거리의 선술집에서, 혹은 꽃이 만발한 초당에서, 혹은 아름다운 정원에서 그들을 만나 한담할 수 있으리라 생각했다.

271 그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가!

275 인디라 간디를 기억하게 하는 말

모든 비즈니스는 사람과 사람 사이의 관계인 친화력과 밀접하다. 친화력을 강조한 인디라 간디는 이렇게 말했다. “리더십이란 권력을 상징하는 것이 아니라, 바로 사람들과 어울리는 것이다.”

277 공자를 기억하게 하는 말

“덕이 높은 사람은 외롭지 않다. 반드시 그를 따르는 이웃이 있기 때문이다.”

“세 사람과 같이 있을 때 그 중 두 사람은 나의 스승으로 삼을 수 있다. 한 사람이 좋은 말과 행동을 한다면 그것을 배울 것이고, 다른 한 사람의 말과 행동이 옳지 못하다면 그렇게 하지 않으려고 거울로 삼을 것이다.”

278 관중을 기억하게 하는 말

“일 년의 계획으로는 곡식을 심는 것만 한 것이 없고, 십 년의 계획으로는 나무를 심는 것만 한 것이 없으며, 평생의 계획으로는 사람을 심는 것만 한 것이 없다.”

280 피터 드러커를 기억하게 하는 말

“우리가 이용할 수 있는 자원 중에서 끈임없이 성장과 발전을 기대할 수 있는 유일한 것은 인간의 능력뿐이다. 이윤은 기업의 존속을 위한 필요조건이긴 하지만 긍극의 목적일 수는 없다.  기업의 궁극적인 목적은 훌륭한 인간을 만들어 내는 일이다.”

281 애니타 로딕을 기억하게 하는 말

“나의 성공은 사실 내게 돈이 없었다는 사실에서 모두 기인한 것이다. 그래서 나는 나를 팔 수 밖에 없었다. 에너지와 열정은 사람을 질리게 하거나 매혹시킨다. 나는 다행이도 사람들을 매혹시킬 수 있었다.”

281 그는 자기 전 늘 독설을 하며, 손목시계는 항상 20전으로 맞추어져 있고, 새벽 6시 전에 일어나며, 낮잠을 자지 않는 생활습관으로도 유명하다. 3만 원짜리 세이코 기계를 차고 고무로 밑창을 댄 7만 원짜리 구두를 신고 다니는 등 절약정신을 몸소 실천하는 그는 리자청재단을 통해 기부활동을 하고 잇는 자선 사업가이기도 하다. 자신의 성공 비결을 묻는 질문에 그는, 약속은 사소한 것이더라도 반드시 지키기, 성실과 자신감을 트레이드마크로 삼기, 손님에게 최고의 예우를 갖추기, 조직의 분위기를 화목하게 일구어 내기 등이라고 답하고 있다.

리자청을 기억하게 하는 말

“사람이 되는 것이 사업을 하는 것보다 더 중요하다. 성공하는 데 가증 큰 관건은 당신을 도와 기꺼이 함께 일해 주는 사람이 있어야 한다는 것이다.

284 맹자를 기억하게 하는 말

“물러나 조용히 구하면 배울 수 있는 스승은 많다. 사람은 가는 곳마다 보는 것마다 모두 스승으로서 배울 것이 많은 법이다.”

“자신의 길을 굽혀 부정을 저지르고 있는 사람이 다른 이의 부정을 고쳐 준 예는 아직 없다. 먼저 자신을 바르게 하지 않으면 안 되는 것이다.”

287 사마천을 기억하게 하는 말

“때를 얻기는 어려우나 잃기는 쉽다.”

“죽음은 때로는 태산보다도 무겁고, 때로는 새털보다도 가볍다.”

287 중국 춘추시대의 전략가.병법가. 본명은 손무, 자는 장경. 제나라 사람으로 산동성에서 태어났다. BC 6세기경 오나라의 왕 합려에게 장군으로 등요되어 육군을 조직한 그는 초. 제. 진 등의 나라를 무찔렀다. 그가 쓴 『손자병법』은 중국 최초의 병서로서, 우리에게는 “적을 알고 나를 알면, 백 번 싸워도 위태롭지 않다” 명구 널리 알려져 있다. 제1차 세계대전에서 패배한 독일의 황제 빌헬름 2세는 “내가 만일 20년전에 『손자병법』을 읽었더라면 이런 뼈아픈 패배는 겪지 않았을 것이다”라며 탄식했다고 한다. 또한 유비, 손권과 패권을 다투던 지략가 조조도 이 책에 심취했다고 전해지며, 심지어 나폴레옹은 말 위에서조차 이 책을 늘 지니고 있었다고 한다.

손자를 기억하게 하는

“백전잭승이 좋은 것이 아니다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 가장 좋다.”

289 여불위를 기억하게 하는 말

“남을 이기려는 사람은 먼저 자기 욕심부터 물리쳐라.”

그러나 그는 그렇게 하지 못했다. 아마 욕망이 늘 그를 몰고 다녔기 때문에 스스로 경계한 것인 듯하다.

290 오쿠다 히로시를 기억하게 하는 말

“가장 나쁜 것은 바로 변하지 않는 것이다.”

“회사의 이익만을 생각하고 나라의 이익을 생각하지 않는 사장은 장사꾼에 불과하다.”

“도요타의적은 도요타다.”

291 “비즈니스의 성공은 얼마나 거창하게 예측을 잘해 내느냐에 달려 있는 것이 아니다. 오히려 수시로 맞닥뜨리는 변화에 얼마나 신속하게 대처할 수 있는가에 따라 성공 여부가 판가름 난다.”

“끈임없이 배우고 배운 것을 재빨리 실천에 옮길 수 있는 능력이야말로 궁극적인 경쟁력이다.”

291 유방을 기억하게 하는 말

“나는 소하, 장량, 한신 같은 나보다 뛰어난 인재를 잘 부렸다. 바로 이것이 내가 천하를 손에 넣게 된 이유다. 항우에게는 범증이라는 걸물이 있었지만, 그는 그 한 사람마저도 잘 부리지 못했다. 이것이 그의 패인이다.”

292 유비를 기억하게 하는 말

살아서 유비는 사람들에게 “내가 제갈공명이 있는 것은 마치 물고기에게 물이 있는 것과 같다”고 말했다. 그리고 죽을 때 제갈량을 보고 다음과 같이 말했다. “그대의 재주는 조비보다 열 배는 월등하니 반드시 천하를 안정스키고 나라를 세운 후 마침내 대사를 이룰 것이다. 참으로 짐은 그대와 서로 잘 아는 까닭에 거침없이 말하노라. 그대는 앞으로 태자가 도울 만하면 돕되, 그럴 만한 재덕이 없거든 그대가 성도의 주인이 되라.”

295 제갈량을 기억하게 하는 말

“일을 꾸미는 것은 사람이지만, 그것을 이루는 것은 하늘이다.”

296 카를 폰 클라우제비츠를 기억하게 하는 말

“지휘관에게 필요한 ‘강한 정신’이란 격정을 말하는 것이 아니다. 격정 속에서도 마음의 균형을 유지하며 깊은 판단을 실천하는 것이 중요하며, 마음속에 확고한 나침반을 지니고 있어야 한다.”

297 그는 ‘파월의 리더십 원칙’이라는 다음과 같은 자기 원칙을 존중한다.

-       사람을 분노시킬 때를 알아라.

-       아이디어의 충동을 조장하라.

-       프로에게 도전하는 것을 두려워하지 말라.

-       계획보다 사람이 우선이다.

-       진정한 리더가 지휘하게 하라.

-       현장에 있는 사람을 진심으로 신뢰하라.

-       재미있게 일하고 즐겁게 놀아라.

-       고독을 사랑하라.

콜린 파월을 기억하게 하는 말

“부하들이 문제를 제기하지 않는다면, 이미 리더의 생명은 끝난 것이다.”

298 톰 피터스를 기억하게 하는 말

“미래의 훌륭한 기업은 변화를 소중히 할 것이다. 그리고 혼돈 속에서도 살아남을 것이다.”

“일을 파괴할 용기가 없으면 대규모 일의 창조는 있을 수 없다. 이것이 내가 창조에 미친 이유이다. 창조를 통해 파괴하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.”

299 마이클 해머를 기억하게 하는 말

“자신이 잘한다고 생각하는 순간, 당신은 죽은 사람이다. 성공으로 가는 길의 요건은 겸손이다. 다시 말해 과거의 성공이 곧 미래의 성공을 보장하지는 않는다는 자각이다. 세상이 너무나 크게 변했기 때문에 어제의 성공전략이 내일의 실패를 위한 확실한 방편이 될 수도 있다.”

■ 내가 저자라면

<사람에게서 구라하>는 저자가 인문과 경영의 접점을 찾고자 노력한 결실이라고 할 수 있다. 저자는 인간의 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어 내는 방법을 찾으려 했다. 그리고 변화경영에 대한 의미를 '질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것'이라고 말한다. 과거의 영웅 중에서 저자는 특히 공자에 대한 부분을 강조한다. 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 관계의 진리를 공자는 통찰하고 있다. 그래서 공자를 읽으면 사람을 볼 수 있다고 말한다.

저자는 '과거를 창조적으로 활용하라'고 운을 뗀다. 먼저 1장 자기경영 리더쉽, 2장 섬김의 리더쉽, 3장 인재경영 리더쉽, 4장 변화경영 리더쉽, 5장 윤리경영 리더쉽으로 구성되어 있다. 과거의 영웅들을 불러내어서 천천히 말을 걸고 있다. 그들의 이야기들이 현재의 삶에도 충분히 적용되고, 지혜를 가져다 주고 있는 것은 우리가 바로 그들의 모습으로 살아가고 있기 때문이라고 저자는 말하고 있다. 특히 사마천의 <사기열전>에 나오는 주인공들을 등장시켜 주옥 같은 삶의 지혜와 명언들을 들려주고 있다. 그들은 수 많은 나라들이 흥망성쇠를 거듭하는 춘추전국시대를 살았으며, 자신의 재능을 인정해주는 군주를 찾아 옮겨 다니며, 국가의 흥망을 주도하는 인재들이었다.  

가장 기억에 남는 구절은 3장 '드디어 내 사람을 얻다'.에서 공자의 인재론에 대한 이야기이다.

"마음이 열려 있고 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다. 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다."

내가 저자라면, 리더의 위치까지 오르기까지 거쳐야 했던 단계별 에피소드나, 조직에서 경험했던 재미있는 에피소드를 모아서 이야기 형식으로 풀어내 보고 싶다. 예를 들어, 첫 직장에서 만난 상사의 모습이라든지, 그 상사에게 얻는 소중한 경험들, 상사들이 나에게 주었던 모욕과 구박들을 어떻게 극복해 갔는지 이야기로 채워가는 것이다. 그런 가운데 <사기열전>의 영웅들을 하나 둘씩 만나면서 무릎을 치면서 자기의 부족한 부분을 조금씩 채워가는 에피소드로 엮어가면 어떨까?

이렇게 주인공이 실제 조직생활에서 좌충우돌 겪게 되는 이야기로 시작하고, 그러한 경험에서 얻게 되는 교훈을 담아내고, 마무리 하면서 <사기열전>의 영웅들의 이야기가 나온다면, 오히려 더 깊은 감흥이 오지 않을까 생각해보았다.

아니면, 나의 전문분야인 '고객감동'에 필요한 주제를 뽑아내서 그에 맞는 나의 경험과 영웅들의 이야기를 접목시켜 본다. 손님 대접하기 힘써 재상이 되어 나라살림까지 맡게 된 '맹상군 열전'이나 집안 형편이 어려워 남에게 빌붙고, 심지어는 건달들의 가랑이 밑으로 기어가는 치욕을 견뎌내어 후에는 영주에 자리까지 오른 한신의 이야기인 '회음후열전'에서 그러한 주제를 얻어낼 수 있다. 그리고, '화식열전'에서 등장하는 인물들은 어떠한 낮은 자리에도 하나의 전문분야에 열정을 쏟아 부으며, 경제적인 부를 창출한 사람들이다. 내가 하는 일이 아무리 하찮아 보여도 그 안에 숨겨진 진리를 발견하고, 내 것으로 만들어 간다면, 어떠한 영웅도 부럽지 않으리라.