사람에게서 구하라

구본형

 

1. 저자에 대하여

 사부님의 책은 늘 내 마음을 울린다. 그 이유가 무엇일까? 개인적으로 나는 사부님이 사부님의 책 하나 하나에 정성과 사랑을 듬뿍 담기 때문이라고 생각한다. 그리고 『깊은인생』 저자조사에서도 이야기했지만, 사부님의 쓴대로 살고, 사는대로 쓰기 때문인 것 같다. 나는 작가에게 있어서 ‘마땅함’은 자신의 생각과 글대로 살아내는 것이라고 생각한다. 그래서 작가가 되는 길은 처절한 자기관리가 밑바탕에 있어야 한다고 생각한다. 그래서 어려운 길이다.

 2012년 사부님의 신간 『구본형의 신화 읽는 시간』 강연회를 다녀왔다. 나는 『사람에게서 구하라』를 읽고 갔다. 강연장 한쪽에 신간과 함께 놓여 있던 책이 바로 내가 읽고 간 『사람에게서 구하라』였다. 두 책을 같이 배치해 놓은 이유는 아마도 동․서양의 고전에서 사부님의통찰을 볼 수 있는 책이기 때문일 듯하다. 그리스․로마 신화와 지금의 우리, 좁게는 ‘나’라는 자신을 들여다 본 책과 동양의 『사기열전』에 나온 사람들의 모습에서 현대의 경영을 바라보고 융합한 두 책의 어찌보면 닮았기도 하고, 또 다르기도 하다. 강연회에서 느낀 점은 사부님은 걸어다니는 고전같다는 것이다. 세 개의 질문을 받으셨는데, 조금은 당황스러운 질문, 답이 뻔한 질문에도 질문을 세련되게 표현하시면서 정곡을 찔러주셨다. 마지막 질문은 특히 신화를 좋아하지 않고, 접하지 않은 사람들이 할 수 있는 질문이었는데 “왜 하필이면 그리스․로마 신화에서 나를 찾느냐?” 였다. 여러 곳에서 우리는 우리를 찾아낼 수 있을지 모른다. 그런데 그리스․로마 신화를 모르고서는 그들을 말할 수 없다. 기원을 찾아내기 힘들다. 그리고 『삼국유사』를 보면 알 수 있듯이 그들의 신화와 우리의 신화가 그리 다르지 않다. 다른 곳들의 신화들도 다 비슷비슷하다. 답변을 들으면서 나는 연신 고개를 끄덕였다. 그럴 수밖에 없었던 것은 우리 연구원 과정에서 읽은 책들이 증명해준다. 좋지 않은 환경 속에서도 사부님의 멋진 음성으로 신간에 대해 듣고, 개인적으로는 연구원 공부를 잘 정리할 수 있었던 시간이었다.

 나에게는 사부님에 대한 기억할 만한 좋은 추억 하나가 있다. 시칠리아에 갔던 일이다. 시칠리아의 마지막 날인 팔레르모에서 몬레알레를 갔을 때다. 몬레알레 성당 의자에 앉아 위를 물끄러미 바라보시는 사부님께 다가갔다.

“사부님 위에 올라가 보셨어요?”

“아니, 난 여기도 너무 예쁘다.”

 나는 사부님의 대답이 너무 마음에 들었다. 더 올라가지 않아도, 다른 어떤 것을 보지 않아도, 현재 자신 앞에 있는 아름다움을 만끽하고, 행복해 하는 한 사람의 대답, “예쁘다.”에서 정말 예쁨을 느낄 수 있었다. 그래서 난 그 날 사부님이 더 좋아졌다. 체팔루에서도 “행복하다.” 하셨다. 애트나에서는 “꺄오! 다” 하셨다. 길게 표현하지 않으셔도 그 마음이 다 전달되게 대답한 순간순간이 나에겐 사부님과 함께한 아름다운 추억이 됐다.

『사람에게서 구하라』에는 ‘일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라’라는 꼭지글이 있다. 나는 사부님을 놓치지 않고 따라갈 생각이다. 그리고 작가의 길을 잘 걸어가고 싶다. 사부님처럼 쓴 대로 살고, 사는대로 쓰는 그런 사람이고 싶다.

 

2. 내 마음 속에 무찔러 드는 글귀

p열자마자

창조적으로 과거를 활용함으로써 미래에 대한 지혜를 얻어 내려는 사람들을 위해 나는 이 책을 썼다. 나는 그들을 ‘혁신적 리더’라고 부른다. 진부한 과거 속에 빛나는 미래가 파묻혀 있으며, 썩은 과거의 토양 위에서만 미래가 뿌리 내릴 수 있다는 것은 아이러니다. 그러나 아이러니야말로 혁신적 리더들이 가장 사랑하는 개념임을 잊어서는 안 된다.

 

p7 책을 펴내며

과거가 우리는 구해 줄까? 어림없는 이야기다. 그러나 과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 것은 인류의 역사가 수없이 증명해 준 아이러니다.

세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산을 넘고, 강을 건너고, 바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀되 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라.

칭기즈 칸을 이어 중국을 제패한 쿠빌라이 칸의 유언 중 일부이다.

 

p9 2,500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각이다. 믿을 수 있고 안정적인 것은 하나도 없었다. 수많은 나라들이 흥망성쇠를 거듭했고, 어떤 이론과 철학도 우위를 점하지 못했다. 모든 것은 경쟁했고, 재능 있는 사람들은 이 나라에서 저 나라로 자신을 써 줄 사람을 찾아 옮겨 다녔으며, 어떤 군주가 어떤 인재를 얻느냐에 따라 국가의 흥망이 바뀌는 리더십과 인재의 시대였다.

역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다.

(수학을 가장 잘 활용하여 빛내는 사람이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 아, 주인. 수학. 청소년. 인문학. 수학. 청소년. 인문학. 이 세 집합의 교집합이 내 안에서 점점 더 커저가길 바라고 있다. 아직은 분과 교육과정 처럼 다 따로 떨어져 있다. 저 세가지 영역을 합쳐 융합 교육과정을 만드는 것이 내 목표다. 어떤 것도 축소 되지 않게 균형을 잘 이루었으면 좋겠다. 그래서 잘 버무려졌으면 좋겠다. 수학? 인문학? 청소년? 음, 수학+인문학+청소년 = ???

수학*인문학*청소년 = !!! 더해지고, 더해지는 것보다 곱해지면 더 융합이 잘 될 것 같기도 하다. 어떤 결과가 될지는 아직 모르겠지만, 흥미가 생겼다.)

나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이blink’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열명이다.

 

p13 프롤로그_미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다

야코프 부르크하르트(위대한 역사가)

모든 참된 기록문헌들은 첫눈에도 지루해 보인다. 낯설기 때문이다. 그것은 자기 시대를 위해서 자기 시대의 관점과 이익을 알려 줄 뿐이지, 우리에게는 쉽게 다가오지 않는다.(중략)사정을 잘 모르는 보통 사람들에게는(중략) 과거란 가장 재미있는 것조차도 이해할 수 없는 지루함으로 읽힌다. 과거는 과거 자신이 발언을 하는 한, 언제나 낯설고 익히기 어려운 노동이다.

 

p14 훌륭한 리더는 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다.

 

p16~17 중국의 역사를 통틀어 가장 현명한 인물 중의 하나로 기술되는 제갈공명은 과거의 지식과 이야기를 어떻게 다시 재해석해야 할지 알고 있었다. 그는 ‘손빈의 아궁이’ 수에 갇히지 않았다. 그 대신 아궁이의 의미를 이해하고 있었다. 손빈과 제갈량은 아궁이 수에 대해서는 반대의 길을 택했지만, 두 사람 모두 적들의 가정과 전제를 이용했다는 점에서 동일하다. 맞서 싸워야 할 적들이 스스로 용맹하다 생각하고 자신의 힘을 과신하는 상황에서는 그들의 가정에 맞춘 시나리오를 따르도록 했던 것이 손빈의 병법이었다. 아궁이 수를 줄여 ‘제나라 군사는 겁쟁이’라는 가정을 강화시켜 줌으로써 방심하게 하고, 이를 기습하여 적을 무찔렀다. 제갈공명은 추격하고 싶지만, 복명이 있을 것이라는 적들의 의구심을 강화시켜 줌으로써 스스로 추격을 포기하게 만들었다. 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명은 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공했다. 그들은 역사와 기존의 사례는 시대와 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다.

 

p18 인류의 역사는 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 그것을 이루었는가의 기록이라고 말할 수 있다. 당연히 미래 역시 꿈꾸는 사람들의 시대가 될 것이다.

그의 말이 맞든지 틀리든지, 그것이 중요한 것이 아니라 이런 새로운 가정과 전제를 통해 우리가 미래를 준비할 수 있도록 도와준다는 점에서 유효한 생각이다.

훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.

 

p19 아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다.

 

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다 _ 자기경영 리더십

ㅁ 사람에게 기대어 공을 이룬다

 

p28 특히 그가 사람에게 투자했다는 것은 대단히 탁월한 착상이었다. 그는 이미 사람을 상품으로 환산해 볼 줄 아는 계산력을 가지고 있었다는 점에서 지극히 현대적이다. 제후국들을 주유하며 시대의 흐름을 꿰뚫어 보지 않고서는 불가능한 투자였을 것이다. 그 당시 자초는 누구의 눈에도 쓸모없는 불모지였고, 투자가치 없는 깡통 주식에 불과했다. 여불위만이 그의 가치를 알아냈다. 그는 아무것도 아닌 불행한 사람을 왕으로 만들었고, 결국 “그의 가문에 기대어 자신의 가문을 빛낸다”는 계획을 이루어냈다.

 

p29 사마천은 그 이유를 ‘여불위가 소인’이었기 때문이라고 말한다. 소인이란 무엇인가? <<논어>>의 안연편에 공자와 자장의 대화가 나오는데, 이 속에서 공자는 꽤 장황하게 소인을 정의해 두었다. 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓과 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. 사마천은 여불위가 바로 그런 소인이었다고 평가했다.

 

p30 그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다.

(존재 이유와 목적)

 

ㅁ 가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

 

p33 사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 인생을 살면서 우리는 그 그릇을 몇번 다시 가마에 구워 쉽게 깨지지 않도록 단력하고, 좋아하는 색깔로 채색하며, 일상의 손때를 묻혀 훌륭한 자기로 완성해 가는 것이다. 작고 정교한 그릇에 많은 음식을 담을 수 없고, 세숫대야에 음식을 담아 내오지 않는다. 모두 그 쓰임에 맞아야 한다. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다.

역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다. 그렇지 못한 사람들은 모두 망각의 물결에 씻겨 사라졌다. 그들은 모두 녹아 검고 어두운 배경이 되었고, 누구도 영광의 족적을 남기지 못했다. 과거에 현재를 비추어 봄으로써 지혜를 얻고, 물릴 수 없는 인생을 살다 간 사람들의 파란만장한 역정에서 나의 길을 묻게 된다. 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫번째 질문이어야 한다고 생각한다.

 

p35 임안이라는 사람에게 보낸 편지에서 사마천은 “마음속에 맹세한 것을 완성하지 못함이 원통해서이며, 이대로 죽어 버림으로써 내문장이 후세에 남지 못하게 됨을 애석하게 여겨”죽을 수 없었다고 말했다. 그는 자신의 길을 갔다. 그리고 역사는 그런 그를 기억해 주었다. 그가 바로 역사 자체였다. 그가 쓴 <<사기>>열전은 자신에게 주어진 역할이 무엇인지 알기 위해 고뇌하고, 결국 그 길을 선택할 수 밖에 없었던 무수한 인물들의 핏빛 역정을 기록해 두었다.

 

p41 관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.

자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다. 오상은 아버지의 부름을 받아 죽음의 길에 동행했다. 그러나 오자서는 고행과 굴욕을 이겨내고 아버지와 형의 원수를 갚았다. 모두 자신에게 맡겨진 길을 거부하지 않고 치열하게 살다 갔다.

 

p42 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다.

훌륭한 리더는 자신의 크기와 모양을 알고 있다. 그리하여 자신과 어울려 훌륭한 앙상블을 만들어 낼 수 있는 사람들을 결집한다. 크기와 모양에 맞게 사람들을 적재적소에 씀으로써 조직 역량을 극대화 할 수 있다. 자신조차 제대로 평가하지 못하는 사람은 다른 사람을 옳게 평가할 수 없다.

 

ㅁ 월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

 

p44 리더십의 원천은 힘이다. 힘없이는 리더가 될 수도 없고, 리더십을 발휘할 수도 없다.

 

p45 힘은 리더십의 핵심에 있다. 리더십에서 사용하는 힘이란 생각 속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다.

‘정보와 지식의 사회 속에 살고 있다’는 뜻은 정보와 지식이 사회의 가장 중요한 핵심적 에너지가 되었다는 것을 뜻한다. 다시 말해 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신이 몰락하는 소리를 들을 것이라는 뜻이다. 이것이 지식사회의 메시지다. 리더의 힘과 권위는 이제 조직도와 위계질서에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 뜻이기도 하다.

 

p46 <<열자>>라는 책 속에 처절한 배움의 길에 대한 이야기가 나온다. 비위라는 사람이 있었다. 천하의 명궁이었다. 기창이라는 사람이 그 명성을 듣고 찾아와 제자가 되기를 청했다. (요약) 비위는 기창에거 먼저 눈을 깜박이지 않는 연습을 하라고 했다. 기창은 그 이야기대로 2년 동안 아내의 베틀 아래 누워 눈을 베틀 끝에 댄 채 누워 있었다. 송곳이 떨어진다 해도 눈을 깜작이지 않게 됬다. 다시 비위를 찾아가자 비위는 두번째 미션을 준다. 작은 것을 크게 보고, 희미한 것도 뚜렷하게 보는, 쳐다보는 훈련을 해야 한다고 말한다. 그러자 기창은 다시 돌아와 머리털 끝에 이를 한 마리 잡아매었다. 그리고 그것을 창문에 걸어 두고 남쪽을 향해 서서 바라보았다. 3년이 지나자 그 이가 수레바퀴처럼 크게 보였다. 그런 뒤에 다른 것들을 보았더니 표적이 되는 것들은 모두 산이나 언덕처럼 크게 보였다. 다시 비위를 찾아가자 그제서야 비위가 기뻐하며 기창에게 활쏘는 법을 가르쳐 주었다.

 

p47 바로 이 사람들이 기창에게 스승 비위의 역할을 해 준 셈이다. 스승이기도 하고 파트너이기도 하며 경쟁자이기도 한 사람들, 이들은 공적 교육이 미처 다루지 못한 ‘현장 속의 실제’를 가르쳐준다.

 

p48 배우고 익히는 것도 중요하지만, 얻은 기량을 어떻게 활용하는가 하는 문제 역시 매우 중요하다. 배움과 활용에 관련하여 그 정신적 자세에 대한 이야기가 <<장자>>의 달생편에 실려 있다.

“수영을 잘하는 사람이 배를 저을 수 있는 이유는 물을 의식하지 않기 때문이다. 물에 빠지는 것을 두려워하지 않기 때문에 오로지 배 젓는 일에만 전념하게 된다. 잠수를 할 수 있으면 배가 뒤집히더라도 결코 당황하지 않는다. 그런 사람에게는 못이 언덕과 같다. 배가 엎어져도 마치 수레가 뒤로 물러나는 것처럼 여길 뿐이다. 엎어져도, 뒤로 물러나도, 온갖 위험이 닥쳐도 그것들이 마음을 어지럽히지 않는다. 그러니 마음의 여유가 있는 것이다.

내기를 하는 경우에도 마찬가지다. 기왓장 하나를 걸고 내기를 하면 활을 쏘아 기막히게 맞히는 사람이, 허리띠의 황금 고리를 내기의 상품으로 걸면 마음이 어지러워 활을 잘 쏘지 못하게 된다. 기량은 동일하지만 내기 상품에 마음이 쏠리는 이유는 외물을 중히 여기기 때문이다. 대체로 외물을 중히 여기면 내심은 졸렬해진다.

 

p49 이때 우리는 실험정신이라는 정신적 유연성을 잃어서는 안 된다. 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다.

즉 기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해 준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다.

 

p50 때로는 경험이 많은 선배 전문가로부터 배우고, 때로는 홀로 실패에 대한 두려움을 안은 채 새로운 방법을 모색해 보는 이 두 가지 접근법이 상호 보완적으로 한 사람을 전문적인 비즈니스 리더로 만들어 가는 기본 방향인 것이다.

 

p51 따라서 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.

 

ㅁ ‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다.

 

p54 중상군 : “타인에게 베푼다는 것은 많고 적음이 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한 덩이의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.”

삶이란 오묘해서 살다보면 이런 일들이 적지 않다. 그때마다 깨닫게 된다. 은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다.

 

p54 특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라. “너는 아니야. 이 바보 같은 놈!”이라는 메시지를 전하지 마라. 그 눈빛을 받은 사람에게는 오랫동안 잊히지 않고 마음에 남아 있게 된다. 원한과 복수로 남아 있을 수도 있고, 함께하고 싶지 않은 거부감으로 남아 있을 수도 있다. 눈빛으로 무언가를 느끼게 되면 그 느낌이 오래 간다. 왜냐하면 마음 속 진심을 보았다고 믿기 쉽기 때문이다. 눈은 마음이 세상을 향해 열어 놓은 문과 같다. 마음을 알고 싶을 때 상대방의 눈빛을 놓치려고 하지 않는 이유이다. 눈빛은 깊게 찌른다. 그러므로 나쁜 감정을 의도적으로 눈빛으로 전하려 하지 마라. 반대로 눈빛 속에 정성을 담으면 생각보다 훨씬 더 좋은 감정을 전해 줄 수 있다.

 

p55 깊은 ‘감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다.

 

p56 좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다.

 

ㅁ 내 이름을 크게 부르게 하라

 

p61 전쟁이 없으면 유명한 장군이 나올 수 없고, 사람들이 부를 동경하지 않으면 부자가 빛나지도 않는다. 그래서 훌륭한 장수는 전쟁의 비참한 때문에 빛나고, 부자는 빈부의 차가 극심한 사회 속에서 더욱 선망의 대상이 된다. 명성이 없이도 잘살 수 있으면 평화로운 사회다. 그러나 지금은 브랜드의 시대고, 이미지의 시대며, 이름의 시대다. 가장 경쟁적인 사회 속에 살고 있다는 증거다.

 

p62 자신의 브랜드 가치를 높이는 방법을 몇 가지 생각해 보자.

해당 분야의 전문가가 되는 것이다. 사람들은 전문성이 자격증에 의해 인정된다고 여긴다. 실제로 사회는 자격증을 전문성의 기준으로 요구한다. 전문가에 의한 공적 기준이 필요하기 때문이다. 동의한다. 그러나 전문가는 자격증에 의해 전문성이 획득되고 유지되는 것이 아니다. 전문가는 늘 초보여야 한다. 이것이 내 지론이다. 이상한가? 그렇지 않다.

지식사회의 특성은 지식의 유효기간이 단명한다는 것이다. 어제 배워 알고 있는 것은 오늘 더 이상 유효하지 않다. 새로운 지식으로 대체되었기 때문이다. 지식의 자기 증식 스피드는 늘 우리를 황당하게 만든다.

어제 훌륭한 전문가였던 사람이 오늘도 그러리라고 생각해서는 안 된다. 관록을 자랑하는 중견, 이들이 가장 위험한 사람들이다.

 

p63 과거의 유산만을 사용하는 사람들에게서 우리는 배울 것이 없다. 미래의 유산ㅇ르 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다.

 

p64브랜드를 키우는 세 번째 방법은 바로 현장을 활용하는 것이다. 현장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장이다. 어디서 어떤 일을 하든 지금 하고 있는 일이 진행되는 곳이 일차적 현장이다. 새로운 생각은 그 자리에서 실험되어야 그 정체를 알 수 있다. 조건을 달리해 주고, 새로운 연결을 시도하다 보면 생각이 현장에서 제대로 작동하는 순간을 보게 된다. 이때 그 현장은 혁신되는 것이고, 자신은 혁신의 비법 하나를 얻게 되는 것이다. 이 기쁨이 만만찮다.

 

p69 성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다.

 

ㅁ 독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

 

p75 오기는 때와 환경에 따라 쓰임이 다르다는 것을 깨달았고, 전문이 이 점에서 자신보다 나은 사람이라는 것을 인정했다.

 

p76 밖으로는 장군으로서 거친 밥을 먹으며 풍찬노숙으로 전쟁터를 누비고, 안으로는 재상으로서 내부의 개혁을 맡아 살아야 했던 오기는 어쩌면 치열한 자본주의 경쟁 속에서 살아남아 번영해야 하는 경영자들의 자화상인지도 모른다. 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. 좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고, 그런 좋은 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다. 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다.

 

p78~79 그러나 수양이란 두 개의 갈등을 품고 사는 것이며, 둘 중의 어느 하나도 버리지 않고 조화를 이루도록 하는 것이다.

우리는 모순을 껴안고 살아 가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.

 

 

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다

오래 사귀고,

깊이 이해하고,

서로 존중하는 관계들은 어디로 간 것일까?

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

옛날에도 그랬고,

지금도 여전히 그렇다.

그리고 앞으로도 그럴 것이다.

무자비한 변화에도 불구하고,

인간은 가장 느리게 진화하는 중이다.

 

ㅁ 알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

 

p86 그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’자체였다. 사마천이 그를 열전에 올려 높인 이유는 바로 그에게서 올바른 섬김의 모습을 보았기 때문 일 것이다.

 

p90 다른 기업이 아니라 바로 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

“직원의 목을 자르는 경영자는 자기 배부터 그어라.” 그는 훌륭한 월급쟁이었다. 또한 영원한 월급쟁이었다. 그리고 이제는 평생 폐만 끼친 아내의 곁으로 돌아가 ‘잘 죽을 준비’를 하고 있다. (오쿠다)

 

p90~91 우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.

 

ㅁ 벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다.

 

p96 인상여는 죽음을 삶 속으로 끌어들임으로써 삶을 얻은 매우 특별한 사람이다. ‘죽고자 하면 살 것이요, 살고자 하면 죽을 것이

다’라는 말이 갖는 의미와 동일하다. 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는 데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어 내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다.

 

p97 “그대들은 염 장군과 진나라 왕 두 사람 중에서 누가 더 무섭소? 나는 진나라 왕의 위세에도 그를 궁정에서 꾸짖고 그 신하들을 부끄럽게 만들었소. 내가 아무리 어리석기로서니 염 장군을 무서워하겠소? 다만 진나라가 우리를 침범하지 못하는 이유는 나와 염 장군이 있기 때문이오. 우리 둘이 싸우면 둘 다 살지 못할 것이오. 내가 염파를 피하는 이유는 나라의 위급함을 먼저 생각하기 때문이오.”

염파는 이 말을 전해 듣고 크게 뉘우쳤다. 웃옷을 벗고 가시채찍을 등에 짊어진 채 인상여의 문 앞에 이르러 사죄하였다. 이것이 염파의 위대한 점이다. 훌륭한 장군이라는 광휘 위에 그의 인간적 아름다움을 더하는 대목이 아닐 수 없다. 그 후 두 사람은 유명한 ‘문경지교’의 주인공들이 되었다. 즉 상대를 위해 목숨을 바칠 수 있는 우정을 나누게 된 것이다.

 

p98 그러나 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심으로 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.

 

p99 스타가 동겨으이 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

 

ㅁ 쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

 

p101 그가 제나라를 치기 위해 첫 번째 한 일은 몸을 굽혀 천하의 인재를 얻는 것이었다. 먼저 곽외라는 사람을 얻어 커다란 집을 마련해 주고 스승의 예로 정성을 다해 섬겼다. 그러자 천하의 인재들이 몰려들기 시작했고, 악의도 그중의 한 사람이 되었다. 예나 지금이나 인재 모으는 방법은 다를 것이 없다.

 

p102 이 답장이 바로 유명한 제갈량의 <출사표>의 기초가 된 것으로 추측되는 <보연왕서>이다.

 

p103 옛말에 군자는 교제를 끊더라도 그 사람의 단점을 말하지 않으며, 충신은 나라를 떠나더라도 자신의 결백을 밝히려 군주에게 허물을 돌리지 않는다고 하였습니다. 다만 왕을 모시는 신하들이 멀리 내쳐진 저의 행위를 제대로 살피지 못할까 두려워 감히 글을 올립니다.

 

p103~104 중요한 것은 한 사람은 끝까지 받아들여졌기 때문에 필사적으로 봉사했고, 또 한 사람은 필사적으로 노력했으나 받아들여지지 않아 다른 곳으로 갔다는 점이다.

 

p105 스티브 잡스는 픽사에서 애니메이션의 무한한 잠재력을 발견했다. 그리고 그곳에 몰입했다. ‘패러다임의 변화’를 통해 자신의 인생을 위한 역전의 시나리오를 썼던 것이다.

 

p106 스티브 잡스는 몇 가지 특성을 가지고 있다. 그는 버려짐에 익숙한 인물이다. 그는 출생하자마자 버려진 인물이다. 1955년 태어나자마자 버려져 다른 부모 밑에서 양육되었다. 그리고 자신이 만든 회사로부터 버려졌다. 그는 실패 속에서 자란 사람이다. 실패는 그가 다시 일어설 수 있는 기회였다. 이것이 그가 기존 질서와 ‘철저히 다르게’ 생각하고 모험할 수 있는 힘을 주었다. 또한 그는 새로운 것에 항상 주의를 기울였고, 끝까지 필사적으로 밀어붙였다. 초기 픽사 영화사는 ‘돈 먹는 하마’였다. 막대한 투자에도 전혀 이익을 발생하지 ㅇ낳았다. 애니메이션이라는 새 장르에 관심을 갖고 끝까지 포기하지 않았던 것은 그가 자신의 관심 분야에 자신을 모두 걸었기 때문이다.

 

p107 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.

 

 

3장 드디어 내 사람을 얻다 _ 인재경영 리더십

ㅁ 이런 사람은 절대 쓰지 마라

 

p111 공자 “사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다. 물건을 훔치는 죄 따위와는 비교도 되지 않는 중대한 죄다. 첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 다섯가지 중에 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 죽이지 않을 수 있겠는가.”

 

p112~113 무릇 인재란 다음 다섯 가지 중 몇 가지를 갖춘 사람이다.

첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안 된다. 음헌한 자는 이해가 관계에 우선한다. 공자에게는 인재란 마음의 어짊이 우선이다.

무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다.

-> 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다.

둘째, 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라.

군자는 하늘 아래 일을 하면서도 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다.

 

p114 그는 스스로 “나는 받아들일 수 있는 것과 받아들일 수 없는 것에 대하여 어떤 선입견도 없다”고 말한다.

그러나 이것이 ‘이것도 옳고 저것도 옳다’라는 양가론을 의미하는 것은 아니다.

공자는 ‘고기양단’이라는 개념을 가져온다. 즉 “대립되는 논리의 양극단을 다 두드려 본다”는 뜻이다. 상황에 따라서 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업이다. ‘다이믹 이퀼리브리엄 포인트 찾아내기’같은 것이라고 생각하면 좋다. 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보게 되면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수밖에 없는 것이다.

 

p115 셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라.

말을 잘한다고 하여 그 때문에 그 사람을 써서는 안 되며, 사람이 문제가 있다 하여 그의 좋은 말을 버려서는 안 된다. (중략) 더불어 말할 만한데도 대화하지 않으면 사람을 잃는 것이고, 더불어 말할 만하지 않은데도 더불어 말하면 말을 잃는 것이다. 지혜로운 사람은 사람을 잃지도 않고, 또한 말을 잃지도 않는다.

 

p117 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어떤 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다. 결국 지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로, 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다. 거짓을 경멸하라.

 

p118 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ‘믹식심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다.

잡다하여 쓸모 없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라.

(책을 쓰는 작업도 이러한 것 같다. 깊이 연구하고, 통찰력을 가져 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있다면 새롭고, 괜찮은 책 하나가 나온다.)

 

p119 “정말 난 사람(군자)은 사람들과 잘 어울리지만 부회뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다.

“군자는 늠름하되 다투지 않는다. 뭇사람들과 함께하되 파당을 짓지 않는다.”

제대로 된 인간은 이해에 따라 파당과 파벌을 짓지 않는다.

 

p120 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다.

인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다.

(인문학과 청소년 그리고 수학. 세개의 집합의 교집합이 점점 커지도록 연구를 해야한다. 그리고 그 교집합이 점점 커지는 것에 앞서 각각의 분야에 연구가 이루어져야 한다.)

 

p121나는 그동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어 내는 방법을 찾으려 했다. 이 책 또한 바로 그 노력의 일환이다.

(책을 어떻게 쓸까에 대한 힌트를 준 부분이다.)

 

ㅁ 어떤 사람을 믿을 수 있을까?

 

p127 관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? 자신의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길 수 있겠는가? 그것은 거짓된 행동이다. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다.

 

ㅁ 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

 

p137 스티브 발머 : “우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따위는 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다.”

 

p139 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

 

ㅁ 몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

 

p142 능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. 한국사의 경우, 임진왜란이 없었다면 영웅 이순신도 없었을 것이다. 평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다.

 

p144 인재가 없는 것이 아니라 좋은 사람을 발겨하지 못하는 경우가 더 많다. 설혹 그런 사람을 알고 있다 하더라도 자신을 굽혀 자신의 사람으로 만들지 못하는 것이 더 큰 문제이다.

 

p146 사람은 한 번 은혜를 입으면 갚아야 한다. 자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런 사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다.

진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호 간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.

그 첫째는 스스로 한 분야에 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 먼저 스스로 자신을 구해 훌륭한 성공사례가 되어야 한다.

 

p147 넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라간디는 이 점을 들어 다음과 같이 조언했다.

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

 

p148 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫번째 조건이다.

 

ㅁ 먼저 두각을 나타내 따르게 하라

 

p153 ‘계명구도’ : 하찮아 보이는 누구에게나 특별한 재주가 있으며, 그 재주를 잘 쓰게 되면 세상에 자신을 나타낼 수 있다는 긍정적인 일화로 종종 쓰이게 되었다.

 

p156 인재를 발굴하고, 유지하고, 활용해야 하는 21세기 경영자의 마음과 맹상군의 마음이 2,500년의 세월이 지난 지금 이렇게 서로 만나 완벽한 공감을 얻을 수 있다는 것이 신기하다.

 

ㅁ 곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

 

p160 “법령을 자주 내리면 백성들이 혼란스럽습니다. 꼭 수레를 높이려고 하신다면 청컨대 마을의 문턱을 높이도록 하십시오. 수레를 타는 사람들은 모두 군자이고, 군자는 자주 수레에서 내리는 것을 싫어합니다.”

왕은 손숙오의 말을 따랐다. 마을의 문턱이 높아지자 바퀴가 작은 비거로는 그 출입이 어려워졌다. 반년이 지나자 사람들은 자발적으로 수레의 높이를 높였다. 이것은 가르치지 않고 따르게 만드는 일이다. 가능하면 법을 사용하지 않으며, 법을 사용할 때는 그것이 문화적 가치에 위배되지 않고 그 속에서 자연스럽게 지켜질 수 있도록 고려한 것이다. 가까이 있는 사람들은 보고 배우게 하고, 멀리 있는 사람은 듣고 따르게 하는 것이 정치의 기본적 접근법이었다. 동양은 법치가 아니라 덕치를 따라야 할 모델로 삼았던 것이다.

 

p161 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨 평소에는 전혀 의식하지 못하는 잠재의식 속에 살아 있는 신념들이다. 동양 사회에서 한 개인의 지위는 늘 전체 속의 일원이며 상대적인 것이었다. 다른 사람들과의 원만한 관계 속에서 자신의 자리가 찾아지는 ‘고맥락 사회’였던 것이다. 그러므로 특히 자신을 둘러 싸고 있는 사람들이 어떤 사람들인가에 따라 지대한 영향을 받을 수밖에 없다.

 

p163 “저도 예전에 이 직책을 맡아 본 적이 있습니다. 말을 세울 우리는 만드는 일이 가장 어렵습니다. 처음에 굽은 나무를 쓰면, 이 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 원하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면, 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다.”

 

p165 진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.

 

p166 특히 ‘불영과불행’이라는 말이 있는데 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다.

또 “바다를 본 적이 있는 사람은 물을 말하기 어려워하고”라는 말도 함께 나온다. 한번 바다처럼 크게 깨달은 사람은 사소한 것이라도 업신여기지 않는다는 뜻이다. 오직 잘 모르는 사람들만이 왈가왈부하기 좋아한다는 뜻이다. 스스로 배우고 익히는 사람들의 자세에 대한 좋은 경구가 아닐 수 없다. 당연히 경영자들도 이런 단단한 학습방식을 권장하고 이런 사람을 크게 쓸 수 있어야 한다.

“정규교육에서도 많이 배울 수 있지만, 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득해야 한다”는 사실을 잘 알고 있었던 사람이다. (전 크라이슬러 회장 리 아이아코카)

 

ㅁ 복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

 

p169 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.

 

p170 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다.

 

p173 추기나 추기가 섬기는 위왕은 자신의 권력이 자신의 자리로부터 온다는 것을 뼈저리게 알고 있는 사람들이다. 그리고 권력의 주위에는 수많은 사람들이 침묵하고, 아첨하고, 왜곡하고, 시기하고, 경쟁한다는 것을 알고 있다.

훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.

 

4장 사람을 이끌로 혁신을 거듭하다 _ 변화경영 리더십

변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어 주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.

 

ㅁ 믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

 

p180 변화의 길은 피와 땀으로 얼룩진 길이다. 그것은 여럿이 모여 살고 있던 낡고 열악한 집을 허물고, 새로운 집을 짓는 것과 같다. 당분간은 집 없는 풍찬노숙의 불편을 감수해야 한다. 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는 것이다.

첫째, 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는 것이다.

둘째, 낡고 썩어 냄새 나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여 주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 삶을 설득할 수 있어야 한다.

셋째, 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다.

 

p182 변화는 가장 어려운 일 중 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다.

 

ㅁ 모순과 상생하라

 

p188 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만, 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다. 늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만, 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다. 죽음에 대한 무서움만 알지, 죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다.

 

p189 동양의 지혜와 깨달음은 대부분 이런 모순적 동반과 상생을 통해 이루어 진다.

 

p190 지금은 역설의 시대다. 모순과 패러독스의 시대다.

 

p192 말하자면 세상과 자신을 들여다볼 수 있는 두 개의 시선을 가질 수 있어야 한다는 뜻이다.

변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

 

ㅁ 많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

 

p200 부유해 지는데 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 있는 자에게는 재물이 모이고, 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서지듯 흩어진다. 천금의 부자는 한 나라의 귀족과 맞먹고, 거만금을 가진 부자는 한 나라의 왕과 그 즐거움을 같이한다.

 

p205 못이 깊어야 고기가 있고, 산이 깊어야 짐승이 오가며, 사람은 부유해야 인의를 따른다.

혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다.

 

ㅁ 물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라

 

p213 우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 있다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. 2,300년 전에 전국시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다. 오늘을 사는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정의해 보도록 하자.

“과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.”

 

ㅁ 익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

 

p220 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다.

 

ㅁ 저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다

 

p225 과거에 매인 오만이 그를 죽게 했다.

 

p228 변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 비지니스 프로세스 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 해머가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 곳도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.

 

p230 “우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.”

 

p231 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.

 

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다 _ 윤리경영 리더십

 

ㅁ 창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리

 

p235 도덕적 판단이 빠진 명석함을 우리는 간지라고 부른다. 교활한 지식이라는 뜻이다. 머리 좋은 사람들이 흔히 저지르는 죄악이다. 이익을 다투는 비지니스의 세계에서 경영이 자칫 빠져들기 쉬운 함정이기도 하다.

 

p240 ‘이인위미’ : ‘인에 거하면 아름답다’라는 뜻인데 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다.

 

p244 사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다.

윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 수기라 할 수 있다

 

ㅁ 이익, 뿌리치기 어려운 유혹

 

p250 인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다.

 

ㅁ 좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

 

p258 “살아 있는 것은 반드시 죽게 마련입니다. 이것이 필연적인 법칙입니다. 부유하고 귀하면 사람들이 많이 몰리고, 가난하고 지위가 낮으면 벗이 적어지는 것은 당연한 이치입니다. 시장을 보십시오. 아침에는 어깨를 다투어 시장으로 들어서지만 날이 저물면 시장을 떠납니다. 그들이 아침에 좋고 저녁은 싫어서 그러는 것이 아닙니다. 아침에는 살 것이 있고 저녁이 되면 파장이 되어 살 것이 없기 때문입니다. 당신이 지위를 잃자 빈객이 모두 떠나간 것은 이와 같은 이치입니다. 다시 찾아오는 사람들을 받아들이고, 예를 다하여 빈객을 대우하십시오.”

 

p260 맹상군과 풍환은 세상의 이치를 이해해씾만, 그 이치를 넘어 대다수의 사람들이 가는 길을 버리고 자신들의 믿음을 선택했다. 그리고 그 선택은 그들에게 명예와 부를 한꺼번에 가져다 주었다.

 

p261 인류의 역사는 우여곡절을 가지고 있지만 보다 수평적인 사회로 이행해 왔다. 날 때 이미 신분을 타고나는 신분사회는 대부분의 국가에서 해체되었다. 조직 내에서는 더 많은 평등과 자유를 원하고 있고, 실제로 수직적 조직은 수평적 구도로 바뀌어 가고 있다. 군림하고 복종하던 수직성은 협력하고 상생하는 팀워크로 이행 중이다.

 

p267 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다. 경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명적인 세계 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘이다. 그러나 이러한 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기업을 인도하는 등불이고, 경전이며, 행동 철학인 것이다.

 

에필로그 _ 사람에게서 구하라

 

p270 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.

고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다.

 

p271 그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가!

 

 

 

3. 내가 저자라면

이 책을 읽으면서 가장 많이 생각났던 사람은 바로 김해진이다. 한 회사의 경영자가 되고 싶어하는 그에게 필요한 경영철학들이 잘 녹아 있기 때문이다. 경영을 하기 위해 필요한 토양을 다질 때 많은 것이 필요하겠지만 지금 그의 정신적 토양에 바탕이 될 필요한 이야기들이 쓰여 있다. 자기경영, 섬김, 인재경영, 변화경영, 윤리경영 이 다섯가지는 그가 앞으로 어떻게 경영을 해야 할지에 대한 올바른 방향을 알려 준다. 강력추천!

『사람에게서 구하라』을 읽으면서 나는 인문학과 경영의 각각의 집합으로 생각하고, 그 집합의 교집합을 찾아낸 사부님의 통찰력이 부러웠다. 나도 내 첫 책을 청소년, 수학, 인문학을 각각의 집합으로 생각하고 이것의 교집합을 만들어 내고 싶다.

 

  

 

 

 

 

 

『사람에게서 구하라』는 나에게 좋은 표본이 된다. 5장으로 이루어진 구성을 잘 살펴보면 경영의 영역으로 나누었다. 이것은 경영책이기 때문이다. 큰 뼈대가 되는 것이 자기경영 리더십, 섬김의 리더십, 인재경영 리더십, 변화경영 리더십, 윤리경영 리더십이다. 그리고 이 각 뼈대에 살을 평균 5개씩 붙였다. 하위 꼭지가 25개인데, 2장과 5장에는 각각 3꼭지가 들어갔고, 나머지엔 6, 7, 6개씩 들어갔다. 쓰고자 하는 분야를 큰 뼈대로 놓고, 읽었던 고전을 살로 붙이는 방법이었기에 책의 뼈대가 탄탄하다고 생각한다. 나도 큰 뼈대를 어떤 부분으로 놓을지에 대해 고민해 보게 된다. 그리고 무엇보다 이야기를 재미있게 작가의 문체로 고치고, 또 현대 경영인의 사례를 잘 접목시켜 작가의 통찰을 덧붙이는 플롯을 유지해 나가지 전체적으로 통일성이 높았다. 작가가 하고자 하는 이야기가 무엇인지 처음부터 끝까지 잘 묻어났다. 특히 나는 이 책을 ‘학급경영’ 측면에서 잘 적용할 수 있을 것 같다. 또 ‘가정경영’에도 접목시킬 수 있는 책이라고 생각한다. 하지만 잘 이해가 되지 않은 부분도 있다. 마지막 장에 ‘이익, 뿌리치기 어려운 유혹’의 부분에서 마키아벨리의 주장을 이해하기 힘들었다. 이 부분에 대해서는 독자인 내가 다시 한 번 읽어보고 책의 전체적인 맥락과 잘 연결하여 읽어봐야 할 부분이다. 다른 부분에 있어서는 매끄러운 연결이 가능했는데, 이 꼭지가 마음에 걸린다. 그리고 마지막에 리더십 인물사전을 실어 준 것은 좋은 부록이라고 생각한다. 책을 다 읽고, 독자가 스스로 더 탐구하고, 롤모델로 삼을 수 있을 만한 인물들을 전시해준 효과가 있다고 생각한다. 내 책에 적용해 보자면, 학생들이 닮고 싶어할 만한 삶을 산 수학자를 전시해 줄 수 있는 부분이다. 물론 쉽고, 재미있으며, 삽화가 들어가면 더 좋겠다는 생각을 했다.