사람에게서 구하라

구본형 지음 / 을유문화사

I. 저자에 대하여 / 구본형

구본형 : 컨설턴트

출생 : 1954년 1월 15일 (충청남도 공주) 나이 59세 (만58세)

별자리 : 염소자리 띠 말띠

소속 : 구본형 변화경영연구소

경력사항:

2000~ 구본형 변화경영연구소 대표이사

1980~2000 IBM 영업관리부 부장

1991~1996 IBM 말콤 볼드리지 국제 심사관

저서: 신화 읽는 시간 (와이즈베리,2012년), 미치지 못해 미칠  것 같은 젊음 (뮤진트리, 2011년 개정판), 깊은 인생 (휴머니스트, 2011년), 구본형의 필살기 (다산라이프, 2010년), 구본형의 THE BOSS (청림출판, 2009년), 세월의 젊음에게 (청림출판, 2008년), 익숙한 것과 결별 (을유문화사, 2008년, 개정판), 낯선 곳에서 아침 (을유문화사, 2008, 개정판), 사람에게서 구하라 (을유문화사, 2007년), 떠남과 만남 (을유문화사, 2008년, 개정판), 아름다운 혁명 공익비즈니스 (세종연구원, 2007년, 공저), 오늘 눈부신 하루를 위하여 (휴머니스트, 2007, 개정판), 마흔세살에 다시 시작하다 (휴머니스트, 2007년), 코리아니티 (휴머니스트, 2007년, 개정판), 공익을 경영하라 (을유문화사, 2006년), 일상의 황홀 (을유문화사, 2004년), 내가 직업이다 (북스넛,2003년), 사자같이 젊은놈들 (김영사, 2002년), 그래 스스로를 고용하라 (김영사, 2001년), 월드클래스를 향햐여 (생각의 나무, 2000년)

인문학과 경영학을 접목시켜 새로운 경영비전을 제시하는 변화경영 사상가.
현재 '구본형 변화경영 연구소' 소장으로 새로운 삶의 모형을 제시하고, 직장인을 위한 강연과 칼럼, 활발한 저술 활동을 하고 있다.

1980년부터 2000년까지 한국IBM에서 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄해 왔다.
특히 1991년부터 1996년까지는 IBM 본사의 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige) 국제 심사관 으로, 아시아태평양 조직들의 경영혁신과 성과를 컨설팅하였다. 그가 하는 일은 인간이 가장 중요한 기업의 자산이 된 지식 사회에서 '어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일'이다.
어제에 갇히지 않고 오늘다운 생각과 행동을 시도하고 모색할 수 있도록 조직과 개인을 돕는 일이 그의 직업이다. 10년 동안 100명의 변화 경영 연구원들을 양성하고, 500명의 꿈벗 커뮤니티를 구성하여 더불어 '시처럼 산다‘(Life as a Poem)는 꿈을 가지고 있다.

1992년 한국능률협회로부터 제1회 '경영혁신대상' 개인 공로자상을 수상하였다.
2005년 삼성 SDS e캠퍼스는 활동 중인 3,000명의 강사 중에서 최고의 강사로 그를 선정했다.
기업의 CEO들이 뽑은 최고의 변화경영이론가이며, 직장인이 가장 만나고 싶어 하는 강연가 1순위에 선정되어 있다.

저서 '익숙한 것과의 결별'은 전문가가 뽑은 '90년대의 책 100선'에 선정되었다.
저서 '그대, 스스로를 고용하라'는 동아일보가 뽑은 '2001년 전반기 읽어야 할 책 10선'에 선정 되었고, 동시에 중앙일보 선정 '2001년 좋은 책 100선'에 올랐다. 저서 ‘오늘 눈부신 하루를 위하여’는 2004년 리드앤리더 자문위원단이 뽑은 국내외 ‘비즈니스 명저 40’에 선정 되었다. 2005년 저서 ‘코리아니티 경영’은 한국의 문화적 DNA를 바탕으로 제 2의 성장을 가능케 하는 차별적 경영모델을 제시한 것으로 평가 받고 있다.
2006년 저서 '공익을 경영하라'는 공익분야의 경영혁신을 '현미경을 들여다 보듯 깊이 있게 성찰한 책'으로 평가 받았다.

2007년 저서 '사람에게서 구하라'는 중국 고대의 리더십을 현대적 경영언어로 재해석해 놓은 인간중심경영의 교본이며, 2008년 저서 '세월이 젊음에게'는 젊은 직장인들에게 들려주는 아버지처럼 따뜻한 경력관리에 관한 조언이다.
2009년의 저서 ‘The Boss-쿨한 동행’은 직장인이 가장 어려워하는 상사와의 관계를 집중적으로 다루었고, 2010년 저서 ‘필살기’는 직장인이 자신을 차별적 전문가로 계발하는 원칙과 방법을 집중 탐구한 책이다. 2011년 저서 ‘깊은 인생 Deep Life’ 은 평범한 사람들이 어떻게 특별한 삶을 살게 되었는지 그 도약의 순간과 과정을 집중 조명하여 포착한 책으로, 우리 내면에 잠재한 위대함의 발아를 돕기 위해 구상되었다.

1954년 1월 15일 충남 공주 출생. 서강대학교와 대학원에서 역사학과 경영학을 공부하였다.
KBS 라디오는 2005년 ‘구본형의 성공시대’를 12부작 드라마로 제작하여 방송했다.

인터뷰로 알아보는 구본형 사부님

E: 강연 중에, 성공적인 직업을 찾기 위해서 어떻게 해야 하는가에 대한 조언이 인상 깊었습니다. 인생에서 성공하기 위해서는 나의 ‘기질’을 발견하는 것이 중요하다고 하셨는데, 그렇다면 어떤 ‘기질’이 소장님을 현재의 모습으로 이끌었다고 생각하세요?

K: 저는, ‘내성적’인 기질을 타고 났다고 하겠습니다. 자기 스스로를 바라보는 힘이 강해요, 그러나 혼자 있을 때 창조적인 일을 하는 것을 좋아하는 ‘적극적’인 기질을 동시에 가지고 있죠. ‘내향적’임에도 ‘창조적’인 사람인 것이죠. 저는 저에게 감수성이 있다고 생각합니다. 글 쓰는 것을 좋아하고 감수성을 발휘하여 다른 사람의 이야기를 들어주는 것이 즐거워하는 이런 기질이 저를 여기까지 오게 한 것 같네요.

E: 소장님은 20년을 일하셨던 직장을 떠나 ‘구본형 변화경영연구소’를 세우는 결단을 내리셨습니다. 그렇기에, 앞으로의 인생에 대해서도 탄탄한 계획을 가지고 계실 것 같습니다. 소장님이 설계하신 미래의 모습을 듣고 싶습니다.

K: 40대가 저에게는 직장인에서 작가로 탈바꿈하는, 개인적인 전환의 시기였습니다. 50대가 되자 저는 ‘혼자만 잘 사는 것이 의미가 없다.’는 생각을 하기 시작했습니다. 그래서 2014년, 60이 되었을 때 바라는 풍경을 그려 보며 10년을 설계해 보았습니다. 십년 뒤 제가 이룩하고 싶은 열 개의 꿈을 저는 ‘십대풍경’이라고 부르겠습니다.

그 중의 하나가 바로 ‘개인대학 만들기’입니다. 다른 사람들은 ‘대학교’라는 물리적 공간을 중요하게 여길지 모르지만, 저는 소프트웨어가 중요하다고 생각합니다. 제가 만들 대학이란, 연령, 학벌, 직업 등을 전혀 따지지 않고 10명의 연구원을 모집하여 1년간의 교육과정을 거쳐 연구소를 수료하도록 하는 시스템을 말하는 것입니다. 졸업 논문처럼, 수료할 때 반드시 책 한권씩을 출판해야만 하는 것이죠. 지금 저의 연구소에는 이러한 연구원들이 뽑혀 자기 계발에 최선의 노력을 다하고 있습니다.

E: 오늘 강연은 사회 생활을 준비하는 예비 직장인들에게 너무나 큰 도움이 되었을 것 같습니다. 그렇다면 오늘 설명회에 참가한, 새내기로 2008년을 맞이하는 학생들에게도 한 말씀 해 주신다면.

K: “‘연애’를 많이 해라.”입니다. 이성과의 연애도 좋지만 내가 진정으로 좋아하는 일에 미치는 겁니다. 여러 가지 일을 통해 소질을 발견하는 과정을 저는 ‘연애’라고 부르겠습니다. 대학교에 들어가면 새내기 여러분을 기다릴 많은 일들이 있을 겁니다. 그 모든 것들과 열심히 ‘연애’하십시오.

직장 탈출… 베스트셀러 작가로

자기를 들여다보라. 앞으로 10년 후, 20년 후 자신의 모습을 그려본다. 과연 무엇을 하고 있을까. 그 해답을 찾기 위해 자신의 내면을 관찰할 필요가 있다. 진실한 욕망은 무엇인가. 감추어진 잠재력은 무엇인가. 자기를 찾는 과정을 통해 앞날은 행복해지고 밝아진다.

‘자신이 좋아하는 일을 찾아라’. 구본형 변화경영연구소 소장이 제2의 인생을 준비하는 첫 번째 기준으로 던지는 조언이다. 자신에 대해 진지하게 고민하고 알아가는 것부터 시작하라는 것이다. 쉬운 것 같으면서도 어려운 일이다. 고민 끝에 20년 직장생활을 그만두고 변화경영에 대한 저술과 강연에 몰두하고 있는 그를 만났다.

－책은 어떻게 쓰기 시작했나? 다니던 회사를 관둔 계기는?

직장생활이 별다른 것이 없었다. 힘 있는 부서는 아니었다. 4년을 다니다보니 경영혁신부서에 배치됐다. 회사 주류도 아니고 권력을 갖고 있는 곳도 아니었다. 적성은 맞는데 고민을 많이 했다. 잘 안 맞는 일을 하며 스트레스 받는 것보다는 맞는 일을 하자 생각했다. 그게 좋았다. 왠지 변방에 있는 느낌이 들었지만 전문화되고 있다는 느낌은 받았다. 마흔이 넘어가면서 이렇게 사는 게 잘 살고 있는 건가 생각이 들었다. 3~5년 후에는 어떤 모습일까. 좋은 그림이 안 나오더라. 큰일 났구나 싶었다. 제2의 인생은 의미 있는 삶을 살아야겠다, 그대로 있어도 언젠가는 회사를 떠날 것이라는 생각이 들었다. 고민하다 우연히 책을 쓰게 됐다. 16년 동안 변화경영에 대해 일을 해왔기 때문에 하고 있는 일을 그대로 묻어두기에 아까웠다.

43세가 다 돼서 잘 맞는 게 뭘까 하다가 걸려든 것이다. 책을 내면서 해왔던 분야가 정리가 될 거라고 생각했다. 변화경영이라는 것이 비즈니스가 되는지 알아보자 하는 생각도 있었다. 책을 쓰기 시작했는데 아주 재밌었다. 흥분됐다. 괜찮은 직업이 될 수 있겠다 싶었다. 책(익숙한 것과의 결별)은 베스트셀러가 됐다. 운이 좋았다. 책 한권 가지고는 직업이 될 것이라고 확신이 안 들었다. 계속 책을 쓸 수 있을까가 문제였다. 스스로 쓸 수 있는 힘이 있나 테스트해야 했다. 회사에 있는 동안 1년에 한권씩 낼 수 있나 시험해 봤다. 3년 후 46세에 네번째 책을 준비하면서 회사를 그만뒀다. 전문분야에서 강연도 하고 밥은 먹고 살 수 있지 않을까, 즐겁지 않겠나 생각이 들었지만 막상 나와 보니 불안 했다.

나는 사람들을 찾아다니면서 마케팅을 하는게 안 되는 사람이다. 하지만 책이라는 매개물을 통해서 사람들이 알고 불러줬다. 회사를 그만둔 지 8년이 됐다. 먹고 사는 것과 하고 싶은 일과의 갈등이 있는게 일반적인데 그게 없어졌다. 스스로 만족하고 대견하게 생각하고 있다.

－작가이자 변화경영전문가라고 하는데….

명함에는 변화경영전문가로 돼 있는데 10년 사이 14권의 책을 썼다. 작가라는 말이 이전에는 쓰기 불편했다. 일반적으로 소설가나 시인으로 이해하는데 나는 아니었다. 변화경영전문가라는 특별한 분야에 연결해 뒀는데 회사에 일하는 것이 아니고 책 쓰고 강연하고 대상은 개인에서 조직까지 다룬다. 변화경영전문가 겸 작가 겸 강연자 겸 연구소장으로 상호 유기적이다. 전문가가 되기 위해서는 공부해야 하는데 책을 쓰기 위한 사회와의 접촉은 강연을 통해 한다. 직장인들을 만나고 이야기 하고 고민도 듣고 한다. 책은 나를 표현하는 것이고 변화경영연구는 전문 분야다. 책만 써가지고는 전문가라고 하기 어렵다. 특정분야를 가지고 책을 쓰는 게 중요하다.

－작가가 되고 싶었나?

제2의 인생만큼은 원하는 일을 하고 싶었다. 첫 번째 인생의 반은 우연이었다. 꼭 해야겠다 해서 회사에 들어간 것도 아니었다. 일이 싫지는 않았는데 환경은 마음에 안 들었다. 독립적인 사람이라 지시하는 것도 싫고 지시받는 것도 싫었다. 그래서 독립적인 상황으로 나온 것이다. 중요한 것은 좋아하는 것을 좋아하는 방식으로 하고 싶다는 것. 이게 첫 번째 기준이었다. 더 이상 다른 사람이 시키는 일 하지 않을 것이다 마음먹었다. 일하면서 즐길 수 있는 일을 하겠다고 말이다. 그랬는데 막상 43세 정도 돼서 진로를 모색하면서 뭐가 내가 하고 싶은 일인지 고민이 있었다.

그 이전에는 한 번도 글을 써본 일이 없었다. 책을 좋아하기는 했지만 이상한 것이 글을 잘 쓸 것 같은 느낌이 있었다. 편지를 보내거나 리포트를 잘 쓴다는 말을 들었기 때문이다. 자기가 뭘 잘 할 것인가 힌트가 되는 것은 알 수 없는 낙관성에서 나온다. 일이 끌리고 잘할 수 있을 것 같은 느낌 말이다. 자신의 욕망이 있고 그 욕망이 진실하면 그것을 구현하는 능력도 생기는 듯하다.

－하고 싶은 일을 하며 사는 것이 그리 중요한가? 일하다 보면 일이 좋아지는 경우도 있지 않나?

어떤 일이든 간에 전부 좋은 일로 가득 차 있고 어떤 일은 그렇지 않은 극단적인 예는 별로 없다. 어떤 것을 하더라도 맞는 면이 있고 아닌 면이 있게 된다. 일이 안 맞는 면이 많은 경우에도 이력이 나면 다른 사람만큼 할 수 있을 것이다. 그게 괜찮다면 견딜 수 있는데 얼마나 오래 할 수 있나가 문제다. 나이 40이 넘어서 있기 불편하고 나와서 뭐 할 것이냐 하면 답이 없는 것이 문제다.

시간이 지나다보면 답을 찾을 수밖에 없는데 좋아하는 것을 찾는 것이 성공 가능성이 높다. 제2의 인생을 살아야 하는데 좋아하지도 않는 일의 경험 밖에 없으니 또 그걸 하면 실패할 우려가 커진다. 자신의 기질적 특성과 맞는 것을 찾고 자기를 다 걸어야 한다. 자신의 브랜드 파워를 찾아야 한다. 그렇게 되면 오랫동안 현장에서 일 할 수 있게되고 자신을 고용 가능하게 만들 수 있다.

좋아하는 일이 뭐야 물으면 대다수의 사람들은 불편해 한다. 고민이 없었기 때문이다. 우리는 살아오면서 그렇게 행동하도록 사회적 강요를 받아왔다. 학창시절 학과목을 공부하는 것부터 그랬다. 시험 보면 늘 100점짜리 과목도 있고 70점짜리 과목도 있다. 다음부터 더 신경 써야 되는 것은 70점짜리 과목이 된다. 대학 때도 약점에 더 많이 투자하는 것이 자연스럽게 돼버렸다. 시대적 요구는 전문가를 요구하고 자신의 브랜드 파워를 가지는 것인데 우리들의 투자방식은 그렇지 못했던 것이다. 직장에서도 적성을 따지기보다 승진 등이 중요한 기준이 됐다. 주류와 대세를 생각하는 사다리 모델로 시간이 되면 내려와야 한다. 하지만 내려오면 할 게 없다. 회사에서 승진하면서 승승장구하는 것도 나쁘지는 않지만 수가 많지가 않다. 대기업 임원이 되는 비율은 5%도 안된다.

하지만 10~20년 전문분야에서 일을 하면 임원이 안 돼도 회사가 필요로 하고 밖에 나가서도 대우를 받을 수 있다. 회사 내에서 사다리타기 경쟁을 하는 것이 적절한 것은 아니라고 본다. 안에 있든 밖에 있든 자기의 커리어 패스를 쌓는 게 중요하다. 보통 회사에서 54세 정도 되면 가서 일할 곳이 마땅치 않다. 하지만 전문 분야가 있으면 오래 일할 수 있다. 죽을 때까지 일할 수 있다는 자신감이 생긴다.

하고 있는 일 중에서 기질적으로 맞는 게 뭔지 그걸 체크해 봐야 한다. 세상의 평가와 유망직종에 자기를 맞춰가는 게 아니라 자기 속에서 직업을 맞춰가야 한다. 어떤 요소들이 자기와 맞는지 봐야 된다. 사람들이 나의 어떤 점을 좋아하는지, 어떤 분야에서 자기가 당당해지는지 알아낼 필요가 있다. 그게 많은 곳으로 조금씩 옮겨가야 한다. 그렇게 되면 행복해진다. 그때부터 품삯은 중요해지지 않는다. 전문가로 특성을 살릴 수 있게 되는 것이다.

－자신을 찾는 것이 쉽지는 않는 일이다.

좋아하는 일만 하면서 어떻게 사냐고 하는 경향도 있는 것이 사실이다. 하지만 중요한 것은 그렇게 살 수만은 없다는 것이 확실하다는것이다. 밥벌이만으로 만족할 수 있겠나 하는 자신의 일에 대한 질문으로 넘어와야 되는데, 내가 정말 최대한 활용할 수 있는 천직이 뭐냐 하는 질문을 해야 된다. 나도 잘하는 것도 없고 특별한 재능이 있는 것도 아니고 그게 뭔지 모호한 경우였는데 상징적으로 나한테 열려있는 길은 하나밖에 없다는 생각이 들었다. 명예롭고 돈 벌이 잘 되는 길이 있지만 나에게는 다 닫혀 있는 문이었다. 밥과 존재를 조화시킬 방법은 없다. 밥만 벌어서는 만족스럽지 않게 된다. 갈등이 생긴다. 같이 갈 수 있는 방법은 좋아하는 일을 찾는 것이다. 성공할 수 있는 것에 투자해야 한다.

지식사회 넘어오면서 직업에 대한 패러다임이 바뀐다. 명령과 지시 속에서 일사분란하게 돌아가는 산업사회와는 달리 개인의 잠재력을 얼마나 발휘하느냐가 관건이 됐다. 조안롤링은 해리포터로 1996년부터 9년간 308조원의 매출을 올렸다. 지식사회의 대표적인 상징성을 보여준다. 나는 어떤 부가가치를 형성할 수 있을까 고민하고 개발할 필요가 있다.

－연구소는 어떻게 운영되는 것인가?

말하자면 개인 대학원이다. 같이 모여 공부하는 곳이다. 다양한 사람을 만날 수 있다. 연구원이 졸업하려면 책을 한권씩 내야 된다. 그 작업을 도와준다. 자기를 바꾸고자 하는 사람들이 꿈꾸는 것을 도와준다.

<이한선 기자 griffin@asiatoday.co.kr>

{ⓒ '글로벌 종합일간지' 아시아투데이} / 2008-09-11 09:22

 [출처] 구본형-'기질'을 발견해라|작성자 Aelyun

II. 내 마음에 무찔러 드는 글귀 / 사람에게서 구하라

책을 펴내며

P6 우리는 리더에 대한 환멸의 시대를 살고 있다. 과언이 아니다. 기대를 모았던 리더들은 번번이 우리를 실망시켰다. 무능력을 드러내거나 신념을 앓고 좌초하거나 상업주의를 능력으로 포장하거나 이념만 난무하는 경제적 추락으로 대중을 몰아가기도 한다. 그리고 끝내 대중 의 마음에서 사라져 버린다. 한국의 경우도 예외가 아니다. 주몽, 연개소문, 대조영, 왕건, 이순신 등 한국사의 영웅들을 찾아 그들의 드라마를 즐기는 이유가 바로 리더십 부재에 대한 대리만족과 향수인 지도 모른다.

회사내에서도 360도 리더쉽 진단이 이루워질 만큼 중요한 사안이나, 좀 처럼 자신의

Role 모델을 찾기 어려운 현실에 처 해 있다보니 상실감 마져든다. 서울 거리에 두명 중

한명은 직장인이라고 한다. 그들이 찾는 리더란 자신들이 속한 조직에서는 보이지 않는다.

P6~7세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 빨라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산올 넘고, 강을 건너고, 바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람 을 사귀되 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라 도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라.

사마천의 사기 에서 그의 역사 인식은 ‘변화’ 이다. 이런 변화를 수용 하는 것이 자연스러울

수 있는 인간이 되면 얼마나 좋을까? 라고 반문 해 본다. 생각해 보면, 우리가 추구하는

것은 ‘변화’ 보다는 ‘안정’이 심리적 위안을 주기 때문이 아닐까? 이런 부 자연스러운 것을

머리 싸매고 고민하는 민초들을 보면서 이 세상을 ’苦海’ 와 같다고 말한 불교적인 인식이

마음을 사로 잡는다.

프롤로그

P12 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다.

내일을 담보하는 오늘은 속박이 될 수 있지만, 지난 과거를 거울 삼아 오늘을 살아가는 사람은

내일을 생각 하면서 오늘 할일을 결정 하는 사람 일 수 있다.

P12 모든 참된 기록문헌들은 첫눈에도 지루해 보인다. 낯설기 때 문이다. 그것은 자기 시대를 위해서 자기 시대의 관점과 이익을 알려줄 뿐이지, 우리에게는 쉽게 다가오지 않는다 ...... 사정을 잘 모르는 보통 사람에게는 ...... 과거란 가장 재미있는 것조차도 이해할 수 없는 지루함으로 얽힌다. 과거는 과거 자신이 발언을 하는 한, 언제나 낯설고 익히기 어려운 노동이다.

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다―자기경영 리더십

P21 기회가 오면 리듬을 타고 가능성의 세계로 몸을 실어야 한다.

기량을 닦아 준비하면 때가 되어 큰 내를 건너듯이 이롭다.

부와 명예를 얻을 수 있다.

그러나 먼저 스스로 자신의 그릇의 크기를 물어야 한다.

자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다.

과욕은 몸을 지치게 하고,

무거운 징은 먼 길을 가기 어렵게 한다.

살다보면 전혀 예기치 않은 일로 성공의 기회를 거머지는 경우도 있지만, 대 부분의 경우

기회가 왔을 때 준비된 사람만이 자신의  것으로 만들 수 있다. 회사에서만 보더라도 부장 시절

까지 잘 나가다가 인원이 된 후 많은 어려움을 겪는 사람도 많다. 물론 반대 경우도 있다.

자신의 그릇의 크기를 아는 지혜가 자신을 행복하게 만들어 줄 것이라는 믿음이 삶을 보호 해 준다.

사람에게 기대어 공을 이룬다

P23. 모든 것이 변했지만 인간에 대해서는 어느 것도 변한 것이 없다. 인간은 한없이 느리게 진화하는 동물이다.

인간의 본성이 있다면 ‘안정’을 추구하는 것이 아닐가 생각해 본다. 그러나 인류 역사는 ‘변화’라는 동선위에 자신들의 문향을 만들어 오지 않았는가?

그러나 내면을 들여다 보면, 우리가 고대 나 중세 사람들 보다 (배우고, 공부한 기술들이) 얼마나 우리를 온화하고, 따듯한 사람으로 만들어 주었는지, 나이가 들어감에 따라 눈매가 자비로 그윽해 졌는지를 보면 답은 ‘아니요’ 이다.

P25 “자초는 어질고 지혜롭습니다. 널리 천하의 제후와 빈객들을 두루 사귀고 있습니다. 멀리 조나라에서도 늘 부인을 친어머니처럼 여기고 밤낮으로 태자와 부인을 그리워하며 눈물을 흘리고 있습니다.”

과거 나 지금이나 사람을 판단 할 때 겪어보지 않고 말 만 듣고 일을 행하면 늘 함정이 있다.

그러나 로비를 잘 하는 사람이 이런 함정을 활용할 때 자신의 뜻을 이루는 기회를 얻기도 하는

것 같다.

P25 “이름다운 얼굴로 남을 섬기는 사람은 그 아름다움이 스러져 사랑을 잃기 전에 후사를 정하는 것이 현명하다” 는 점을 설득했다.

정말 훌륭한 selling point를 잡아, 아주 impact있는 한 마디로 마음을 얻게 된 ‘여불위’

그 대는 타고난 협상가 가 아닌가 한다.

P29 ‘힘이있는 곳에는 여성이 없다’는 말 이 있다. 그러나 이 말은 틀렸다.

P29 ‘모든 힘 있는 곳에 여성이 있다’는 사실을 십분 증명한 셈이다. 21세기는 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. 이 점에서도 「여불위열전」은 지극히 현대적이다.

여성 Power가 대단 하다. 여성적 마인드를 지닌 셈세함의 추구가 오늘날 속한 조직에서도

많은 갈등을 해결 해 주는시대속에 살아가고 있다.

P29 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아기는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이 라는 것이다. 사마천은 여불위가 바로 그런 소인이었다고 평가했다.

p30 맹자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다君子喩於義, 小人喩於利” 고 말했듯이 여불위는 이익을 내는 데 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다.

p30 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다.

투자에서도 남에 대한 투자와 병행하여 자신에 대한 투자를 함께 하는 것이 지혜인 듯 하다.

p31 비즈니스맨은 이익을 찾아 전력을 다하되 그 이익이 합당한 것인지를 물어 그 이익의 단명함을 피해야 하며, 이익의 비극적 파탄을 면하는 길을 함께 모색해야 한다.

회사를 경영 하면서, 스스로에게 물어야 한다. 이 이익이 합당한 것인지… 혁신의 방향은

이런 고민으로부터 시작해야 오래가는 기업으로 사회와 관계를 맺어 갈 수 있지 않겠는가!

가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

P32~33 몸을 망치고 일일 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다.사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 경정 되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 인생을 살면서 우리는 그 그릇을 몇 번 다시 가마에 구워 쉽게 깨지지 않도록 단련하고, 좋아하는 색깔로 채색하며, 일상의 손때를 묻혀 훌륭한 자기로 완성해 가는 것이다.

P33 자신의 적합한 쓰임 새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제이다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 사진 만의 길이 있게 마련이다.

P33 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다.

P38 오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼 때 최선을 선택이었다 오자서가 달아나 원수를 같은 것도 최선의 선택이었다. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옮고, 누가 다르다 말할 수 없다.

P42 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다. 그리고 모자라는 사람이 높은 자리에 오른 후 주변의 중요한 자리를 아부에 강한 더 모자라는 사람들로 채우기 시작한 면서 리더십은 타락한다.

훌륭한 리더는 자신의 크기와 모양을 알고 있다. 그리하여 자신과 어울려 훌륭한 앙상블을 만들어 낼 수 있는 사람들을 결집한다. 크기와 모양에 맞게 사람들을 적재적소에 씀으로써 조직 역량을 극대화 할 수 있다.

월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

P46 리더의 힘과 권위는 이제 조직도와 위계질서에서 오르는 것이 아니라 배움에서 온다는 뜻이다.

P49 도와줄 사람도 없고, 어떻게 해야 되는지도 잘 모를 경우, 스스로 실수를 전제로 한 여러 가지 ‘기업가적 모색과 실험’을 시도해 볼 수 있다. 이때 우리는 실험정신이라는 정신적 유연성을 잃어서는 안 된다. 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화 한다. 바로 이 자제가 리더로 하여금 단지 한 분야의 기술자를 넘어 배움의 범용성을 터득하도록 도와준다. 즉 기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해 준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다.

P50 어떤 산업 분야든 훌륭한 인재를 키워 낸다는 것은 그 조식이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 중의 하나다. 그 훌륭한 인재가 그 조직을 위해 일하든, 나와서 그 조직 밖에서 일하든 훌륭한 비즈니스 리더로서 사회에 참여하고 공헌할 수 있다는 것은 그 기업의 자랑이라 할 수 있다.

'감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다

P53~54 당신이 누군가 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다. 특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라, “너는 아니야. 이 바보 같은 놈!” 이라는 메시지를 전하지 마라, 그 눈빛을 받는 사람에게는 오랫동안 잊히지 않고 마음에 남아 있게 된다. 원한과 복수로 남아 있을 수도 있고, 함께 하고 싶지 않은 거부감으로 남아 있을 수도 있다.

내 이름을 크게 부르게 하라

P63 항상 초보’리는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. 불가佛家에서는 초심을 강조하고 언제나 초심으로 돌아갈 수 있는 자세를 높이 산다. ‘처음처럼’, 이것을 발심이라 한다. 늘어지고 관성화한 자신을 채찍질하고 처음 출가했을 때의 마음으로 돌아가는 것이다.

P63 핀란드 기업인 노키아Nokia 익 사명 슬로건은 ‘커넥팅 피플connecting people’이다. 이 말은 “우리는 무선 통신 단말기의 제조 · 유통 · 판매 회사가 아닙니다. 그 대신 우 리는 사람과 사람을 이어 주는 비즈니스에 종사합니다”라는 뜻이다.

P63 스타벅스Starbucks의 하워드 슐츠Howard Schultz는 ‘커피를 파는 것이 아니라 커피 체험을 파는 것으로 자신의 사업을 규정한다. ‘스타벅스 = 커피 체험’의 분명한 등식을 고객에게 전달하는 것이다.

P65 현 장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장이다. 어디서 어떤 일을 하든 지금 하고 있는 일이 진행되는 곳이 일차적 현장이다. 새로 운 생각은 그 자리에서 실험되어야 그 정체를 알 수 있다.

P67 스타벅스의 순 가치는 신용과 자신감이다. 그러 나 신용은 쉽게 깨지는 것이다. 신용을 당연한 것으로 생각해 서는 결코 안 된다. 고객의 신용을 존중해야 한다. 무너지지 않고 낡지 않도록 늘 새롭게 보수하고 리모델링해야 하는 건축물로 생각하라.

P68 마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도, 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음속에 자라 잡은 인식이 있을 뿐이다.

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

P78 우리는 모순을 껴안고 살아 기는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은  진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 미음으로 받아 들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려 }야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다.

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다―섬김의 리더십

P81 가벼운 시대가 되었다.

경쾌하고 날렵하고 유쾌하고 재빠른 사회가 나쁜 것은 아니다.

그러나 인간의 만남과 떠남 역시 가벼워졌다.

오늘날 만은 아니지만 예전에도 관중과 포숙처럼 좋은 관계를 갖는 것은 그리 쉬운 일은 아니다.

직장에서도 자기가 모셨던 상사와의 갈등은 자기에게 분노를 가져다 줄 때가 많다.

만남과 떠남이 가벼워진 시대에 사람을 대하는 태도마져 가벼워 져서야 되겠는가!

이제 늙은 부모들은 자식들이 봉행M 주리라 기대하지 않는다.

부부는 쉽게 헤어지고 있다

회사는 사람들을 아무렇지도 않게 잘라내고,

떠나는 사람은 여러 해 묵었던 자리를 미련 없이 떠난다.

쉬운 관계가 유연한 관계로 오도되고,

상업적 관계가 모든 관계를 지배해 간다.

오래 사귀고, 깊이 이해하고,

서로 존중하는 관계들은 어디로 간 것일까?

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

옛날에도 그랬고, 지금도 여전히 그렇다.

무자비한 변화에도 불구하고,

인간은 가장 느리게 진화하는 종이다.

알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

P89 도요타 역시 어려운 시절이 있었다. 그러나 그는 그때마다 변하지 않는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다. 이미 모든 자동차 회 사의 벤치마킹 대상이 되어 있던 도요타에 대하여 ‘타도 도요타’를 외쳤다. 다른 기업이 아니라 바로 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체 제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다

P93 천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생 겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만 들어 내는 비법이다.

P99 선정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자 l을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문 이다.

쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

P103 중요한 것은 한 사람은 끝까지 받아들 껴졌기 때문에 필사적으로 봉사했고, 또 한 사람은 필사적으로 노력했으나 받아들여 않아 다른 곳으로 갔다는 점이다.

‘세상이 나를 알아주면 공자처럼 행동하고, 세상이 나를 몰라주면 노자처럼 살아라’

변명과 불평의 때가 누구에게든지 올 수 있다. 그때 내가 취할  행동은 내 안에 타오르는

에너지를 긍정 에너지로 바꿔 사용 할 수 있도록 세상의 이치를 알아가는 성숙함이 필요하다.

3장 드디어 내 사람을 얻다―인재경영 리더십

이런 사람은 절대 쓰지 마라

P111~112 “사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다. 물건을 훔치는 죄 따위외는 비교되지 않는 중대한 죄다. 첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외 고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 다섯 가지 중에 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 죽이지 않을 수 있겠는가.”

P112 공자의 5악을 범한 사람들이 어떻게 보면 인재처럼 보일 수도 있다는 점을 경고하고 싶다.

P116 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여 대상에 따라 가장 적절한 표현 방식을 찾아내는 능력이다. 내용을 의도적으로 자신에게 유리하도록 왜곡시킨 것이 거짓말이다. 거짓말은 불투명 성을 중폭시킨다. 거짓말은 결국 신뢰의 밑바닥을 허물게 도고, 신뢰 없이는 누구도 함께 갈 수 없다.

마키아벨리가 그의 책 ‘군주론’에서 주장한 것이나, ‘경영자는 능란한 위선자요,가장의 달인이어야

한다’라는 외양의 영역에서 위선의 지배가 필요하다는(P254) 주장 앞에 고민 해 본다.

P117 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어떤 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다.

경쟁은 남과의 싸움이라기 보다는 ‘자신’과의 싸음에서 이겨내느냐가 정말 핵심인 것 같다.

P117거짓을 경멸하라. 분식회계 때문에 문 닫는 기업들이 얼마나 많으며, 영광의 자리에서 돌연 악덕 기업가의 나락으로 떨어진 경영자들이 또한 얼마나 많은지 생각해 보라.

숫자를 다루는 회계사가 컨설팅 수주 업무를 맡아 일을 하는 동안 자신의 핵심 가치(숫자에 대한 완전성 추구에서 사업적 도전의식)가 바뀐 나머지 업의 가치를 잃어버린 경우가 많다.

회계 감사 기능과 컨설팅 수주 업무를 같이 하다 보니 회사가 추구하는 핵심 가치의 모호함 때문에 한때 이런 실수를 했던 사례가 있었다..

P118 “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’ 마음에 담기면, 그것이 바로 지정한 자신의 것으로 소화되고 체와되는 것이다. 나는 ‘묵사심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다.

얼마전 안철수 교수의 책읽는 방식에서 2시간 읽으면 2시간 되새김 같은 방식으로 책 내용을

생각한 다고 한다. ‘묵사심융’ 새겨둘 말인 것 같다.

P118 소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다…. 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다.

P118 말솜씨 대신 고객의 숨은 마음에 자신의 마음을 가져다 붙일 수 있는 사람이 가장 훌륭한 비즈니스맨이다. 왜냐하면 비즈니스는 단 하나의 단어, 즉 고객이기 때문이다.

고객의 숨은 마음을 읽어내는 인지능력도 중요한 일이지만, 숨은 고객의 마음에 자신의

마음을 가져다 붙일 수 있는 역량은 정말 탁월한 수준이 아닌가 생각 한다.

P119 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에 주목하라.

여러 시각으로 사람을 볼 수 있겠지만, 자신의 가치관을 견지하는자..이 자를 주목하는 것

P120 변화경영은 ‘질서 소에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다.

지금도 공자의 사상과 글을 읽는 이유가 그 안에서 ‘사람을 알 수 있기 때문’이 아닌가 생각 한다.

P121 머리는 빨리 돌지만 마음이 음험한 사람들과 오래 가지 마라. 함께 일하면 길게 성공할 수 없다. 그들이 노리는 것은 언제나 그대의 등이다.

정말 놀라운 지적이 아닐 수 없다. 대학 시험에서도 이런 것을 판별 해 국민의 세금으로 가르치는 ‘국립’대학’에서 국가 와 나라를  위한 인재 선발 과 육성이 이루워지기를 희망 섞인 목소리를 목청 높여 말 해 본다.

P121 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집 불통인 사람들을 등용하지 마라. 그들이 바로 편협하게 닫힌 사람들이다. 낙후의 원천이다.

P121거짓을 말하면서도 달변인 사람을 경계하다. 그들이 바로 사기 꾼이다.

P122 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많이 박학다식해 보이는 사람에게 마음을 빼앗기지 마라. 배움은 정신의 일부가 되어야 체화되고, 체화되어야 상황에 맞게 운용될 수 있다. 진짜 전문가를 찾아내라.

P122 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 사람을 당장 내쳐라. 그들이 바로 파당을 만들고 끼리끼리 내 집단을 만들어 사람을 괴롭히는 불한당이다. 벽을 만들고 무리를 지어 조직의 협력을 저해 하는 사람들이다.

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

P125 그는 집에 있으면서도 나리를 잊지 않고, 나라의 일을 하면서도 그 집을 잊지 않는 사람입니다. 군주를 섬기되 두 마음을 품지 않고, 그러면서 그 일신의 일도 잊지 않는 사람이 바로 습붕입니다. 그를 쓰십시오"

P126 ‘거짓은 오래가지 않으며 허망한 일을 곧 드러낸다’고 하였습니다. 정상적인 일을 꾸준히 계속할 수 없는 자들은 죽기 전에 언젠가는 마각을 드러내는 법입니다. 가까이하지 마십시오.”

왕은 재상이 죽자 그의 충고에 따라 이 사람들을 미워하며 멀리했다. 그러나 역아가 사라지자 음식 맛이 없어졌다. 당무를 쫓아내자 피부병이 다시 돋기 시작했다. 수조를 쫓아내자 후궁의 풍기가 문란해 졌다. 공자 개방이 사라지자 정부의 사무가 지체 되었다.

P127 관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? 사진의 자식조차 바쳐 충성을 증명하려는 자가 아무런 목적 없이 순수한 충성을 바칠 수 있겠는가? 아무도 모르는 운명을 안다고 떠 벌리는 자가 어찌 이해를 따라 움직이지 않겠는가? 부모조차 버려둔 자가 누구를 섬길 수 있겠는가? 그것은 거짓된 행동이다. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다.

P131  “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”

일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

P139 좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복 이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

P146 첫째는 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 만약 주위에 뛰어난 사람을 불러들이고 싶다면, 먼저 스스로 자신을 구해 훌륭한 성공 사례가 되어야 한다. 그러면 사람들은 당신을 그 분양의 두드러진 선두주자로 인정하게 될 것이고, 즐겨 그 비전의 일부가 되기를 원하게 될 것이다.

둘째는 경영해야 한다. 빌 게이츠를 도와 마이크로소프트를 번영하게 만든 이인자 스트브 발머와 비슷한 역할을 한 일물로 인텔의 크레이그 배럿을 들 수 있다. 그 역시 앤드루 그로브를 도와 인텔의 위기를 구하고 성공과 번영의 길을 이끄는 이물이다. 그는 다음과 같이 말했다.

“‘나는 인텔을 경영하지 않는다. 나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다.”

셋째는 모든 지급의 직원들 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라고 부른다. 권위주의와 수직적 직급이 수평적인 소통을 무겁게 눌러서는 안 된다. 직원들 스스로가 ‘지식을 바탕으로 일하는 지식근로자,라는 자부심을 가질 수 있도록 도와주어야 한다. 경영자들을 직원들이 스스로 위대한 힘을 가지고 있다는 것을 확인시켜 줄 수 있어야 한다. 가장 낮은 직책의 직원이라도 그 아이디어의 힘에 의하여 두드러질 수 있다는 것을 끊임없이 일깨우고 증명해 주어야 한다. 조직의 바닥을 헤집으며 함께 움직이고, 함께 생각하는 리더들이 시대가 온 것이다.

넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람들을 돕고 협력한다는 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라간디는 점을 들어 다음과 같이 조언했다.

“이 세상에 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그것은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

“이 세상에 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그것은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

P148 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫번째 조건이다.

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

P154첫째는 투자의 대상의 다르다. 맹상군의 투자처는 재물이 아닌 사람이다. 그는 일찍 아버지를 설득하여 아버지의 재산이 부의 본질이 아니라, 부귀와 권력의 기초가 훌륭한 인물들임을 분명히 했다.

P154 . 둘째는 사람의 재주에 집중하는 것이다. 그는 마음속에 모든 사람들은 자기만의 재주가 있으며, 그 재주를 발휘할 수 있는 기회를 주면 가장 훌륭히 자신의 역학을 해 낼 수 있다는 개인적 신념이 있었다.

하찮아 보이지만 언젠가 긴히 쓸 수 있기 때문에 자신의 문하로 받아들여 정성껏 보살폈던 것이다.

셋째는 자신만의 특별한 인사 원칙을 가지고 있다는 점이다. 맹상군의 인사 원칙에 숨어 있는 것을 들여다보는 것 역시 매우 흥미롭고 재미있다. 종종 우리가 소홀히 하고 있는 핵심을 되돌아 보게 한다.

P154 필요하다면 그 사람의 일가친척들에게 선물을 보냈다. 이것은 인적 사항을 파악하고, 늘 대화를 기록하여 정리하게 하며, 필요에 따라 특별한 관심과 배려를 통해 당사자가 사진의 될 수 있도록 세심하게 관리했다는 것을 의미한다.

P155 신분이 낮은 사람들은 전사에 머물게 했으며, 중간 계층인 사람들은 행사에 머물게 했고, 상등의 빈객은 대사에 머물게 하여 대우를 달리했다. 특히 대사에 머무는 사람들을 위해서는 드나들 때 수레를 탈 수 있도록 해 주었다. 말하자면 자가용 서비스를 제공해 준 셈이다.

P155 관심을 가지고 사람들을 지켜보아 특별히 자신의 대우에 불만을 가지고 잇는 사람들은 새로 평가하여 달리 대우해 주곤 했다.

P156 중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현시적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다.

P156 말하자면 설 땅은 대대로 농사지어 온 정착민들의 마을이 아니라 여기저기서 자신의 재능을 팔아 출세하려는 이주자들의 마을이었기 때문에 어느 마을보다 거칠고 사나웠지만 진취적이고 자유로웠던 것이다. 정착민 사회의 보수성과 이주자 사회의 진취성의 일면을 보여 주는 일화가 아닐 수 없다. 이 점에서도 맹상군의 마을은 21세기 글로벌 집단의 주요 특성을 가지고 있는 셈이다.

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

P165 개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다.

P165 진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

P169 실제로 나는 유감스럽게도 수많은 직장인들이 상사들로부터 업무 능력과 성과 수준에 대하여 비열하고 악의에 찬 비난을 받고, 심지어는 다른 직장동료들 앞에서 ‘험한 꼴’을 당함으로써 자신감과 자존심에 큰 상처를 입은 사람들을 수없이 많이 목격했다. 이 상처는 조직에게 독이 되고, 스스로 자신을 찌르는 비수가 되며, 끝없이 재생산되는 악성 감염 과정을 통해 확산되는 것을 보아 왔다.

부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.

P170 우리는 병목과 실질이 일치하는 리더가 좋은 리더라는 것을 안다. 그 사람들만이 명령한 수 있는 힘을 가지게 된다. 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다. 그들은 다음과 같은 두 가지 깨달음의 줄을 잡고 놓지 않는 사람들이다.

P172 · 왕의 잘못을 직접 면전에서 말해 주는 자에게는 최고의 상을 내린다.

· 글로써 잘못을 일깨워 주는 자에게는 중급의 상을 내린다.

· 왕의 잘못을 비방하는 소문을 내어, 자신의 귀에까지 들리게 하는 자에게는 하급의 상을 내린다.

173바로 이런 이유로 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로’ 옮겨오려고 노력하는 것이다. 추기와 위왕은 그 권력이 자리로부터 오는 것이 아니라 자신으로부터 올 수 있도록 근신하고 자제했던 사람들이다. 훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.

P174드골이나 가리발디 같은 사람들은 권력 자체가 목적인 사람들과 확연히 구별된다. 직위가 주는 권력을 추구하는 사람들은 자리를 뒤쫓는다. 국회의원, 장관, 은행장, 총장, 이사장 등 조직의 장長을 추구하는 자들이다. 그들은 기사가 딸린 고급 승용차와 도처에서 날아드는 공식 초대장, 화려한 저녁, 명사로서의 예우에만 관심이 있을 뿐이다.

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다―변화경영 리더십

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

모순과 상생하라

P190 구를 사귀되 내가 이롭기를 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의리를 상하게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 ‘순결로써 사귐을 깊게 하라” 하셨느라.

P190 님이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 미음이 스스로 교만해진다. 그래서 성인이 말씀하기를 ‘꽤 뭇에 맞지 않는 사람들로 무리를 이루라” 하셨느니라.

P193 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

P193 적어도 조직에 대한 충성심은 잊어 버려라. 그러나 고객에 대한 충성심, 휴먼 네트워크에 대한 충성심은 강화하라.

P193 모든 업무를 기업화하라. 피고용자는 없다 직원 모두를 1인 기업 사업가로 만들어라.

P194 키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

P202 경영을 하는 사람 들은 이것을 차별화라 부르고 마치 격언처럼 ‘유일한 것이 최선이다 the only, the best라고 말한다. 현대적 의미의 차별화를 만들어 가는 기술 세 가지를 소개하겠다.

P202 (기술 1) 취미를 직업으로전환하라

P203 (기술 2) 이미 가지고 있는 자원을 활용하라

P203 (기술 3) 새로운 기술을 도입하라

학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별 할 수 있다.

고생하여 돈을 벌어 본 사람은 손끝 이 야무지다. 씀씀이가 혜픈 부자는 제 손으로 돈을 벌어 본 적이 없는 부자 2세들이 대부분이다. ‘부는 3대를 가기 어렵다’는 속담의 뭇 은 그 근면과 절제의 정신을 잃었기 때문이다.

P204 돈은 세상에 머 는 동안 잠시 빌린 것이다. 다행스럽게도 당대에 부유함을 즐기다가 f간의 재물을 아끼는 사람에게 남겨 두고 갈 수 있으면 축복받은 인생이다.

P205 오랫동안 가난하고 천하게 살면서 인의를 말하는 것만을 즐기는 것 또한 부끄러운 일이다. 그러므로 재 물이 없는 사람들은 힘써 일하고, 약간의 재물이 있는 사람들은 지혜를 짜내며, 이미 많은 재물을 가진 사람들은 이익을 쫓아 시간을 다툰다. 이것이 사람 사는 대강인 것이다.

P205 예禮라는 것은 재산이 있는 곳에서 생겨나고, 빈한한 곳에서 사라 진다. 평범한 사람들은 상대방의 재산이 자기보다 열 배가 많으면 옴 을 낮추고, 백 배가 많으면 두려워하며, 천 배가 많으면 그의 일을 하 고, 만 배가 많으면 그의 하인이 된다. 이것이 사물의 이치다.

P205~206 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신 지신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력 인 것이다.

물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라

P213 2,300년 전에 전국시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시 대에 특별한 생각을 하는 괴짜일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다. 오늘을 시는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정 의해 보도록 하자. ‘과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.”

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

P215 최신의 것이 더 우월한 것 은 아니다. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. 중요한 것은 현 장이지 유행과 이론이 아니다.

P218 똑같은 병법이지만 아버지가 성공한 곳에서 아들은 실패했다. 이것은 마치 거문고와 가야금을 탈 때 그 현을 받치는 괘를 고정시켜 두는 것과 같았다. 아버지의 병서를 읽어 이론에 밝고 재능 띄어나지마 마음 씀씀이는 아버지를 당할 수 없어 군사들의 마음이 그를 떠나게 되었다.

P220 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들어 낼 수 있다.

저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다―윤리경영 리더십

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리

P214 윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한길에 대한자기 약속 이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신 적 자세다. 그것이 무너지면 더러운 물이 되어 사람들이 발을 씻을 것 이고, 그것을 지키면 깨끗한 물이 되어 사람들이 우러러 갓끈을 씻을 것이다. 물 스스로 그렇게 하듯, 기업가와 경영자 스스로 그렇게 되는 것이다.

이익, 뿌리치기 어려운 유혹

P254 따라서 적절한 위장과 기만, 그리고 위선이 지배를 위해 필요하다. 위선이란 ‘악덕이 덕에게 바치는 공물’이다. 위선은 반도이지만 덕이 악덕에 비해 우월하다는 것을 시인하고 확인하는 긍정적 행위 이기도 하다. 개인으로서 삶이 중요하거나 영혼의 구원을 원하는 자는 그러므로 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다.

P225 경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다.

결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 사이에서 적절한 규형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

P625 역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다. 돈이 모든 것을 결정하는 사회는, 아마도 정치가 모든 것을 결정하던 체제가 정치적으로 몰락 하듯, 역시 스스로를 버티게 해 주는 신뢰의 땅을 황폐화시킴으로써 몰락할 수밖에 없게 될 것이다.

P226 누구도 개인적 이해를 조직의 이해 위에 놓아서도 안되고, 만대로 조직은 그 구성원의 희생을 강요해서도 안 된다. 조직의 구성원들은 장지적으로 조직 속에서 희생당해야 하는 것 이 아니라 그 속에서 성장하고 번영해야 하기 때문이다.

p227 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다. 경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명 척인 세계 속에서 기업이 변성할 수 있는 힘이다. 그러나 이러한 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기엽을 인도 하는 등불이고, 경전이며, 행동 철학인 것이다.

III. 내가 저자라면

이 책은 ‘사람’을 주제로 동.서양을 넘나들며 관련된 사례를 모아 한 가지 주제로 묶어냈을

뿐만 아니라, 시간적 공간을 지금으로부터 2500년전의 고전에서 현대 경영에 이르기 까지

매우 폭 넓은 시간대를 한 주제 안에 담으려 했다.

저자의 프로로그에 ‘미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다’고 했다. 책속의 인간은

‘가장 늦게 진화하는 동물’로 언급되어 있다. 이런 인간들이 모여서 오늘날 조직을 구성하고, 사회

를 이룬다. 그들을 어떻게 다뤄야 비로소 서로 상생 할 수 있는지를 ‘리더쉽’에 관점에서 작가의

시각을 고정시켜 5개의 장으로 구성 하였다.

먼저, 작가는 창조적인 삶을 논의 하는 출발점을 ‘ 과거의 나 와 먼저 경쟁’하는 자기 경영으로

부터 시작 한다. 모든 출발은 자신을 돌아 보는 것으로부터 비로소 가능해 지리라는 생각 때문

인 것 같다.  1장의 끝은 역시 ‘독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 하라’ 이이 선생의

자경문에서도 언급했듯이 자신의 마음을 바로잡고 어제의 내가 아닌 오늘을 살라고 지적한 것

과도 일맥 상통한 의미를 지닌다.

2장은 리더가 갖추어야 할 덕목으로 추천하는 리더쉽이 바로 ‘섬김의 리더쉽’이다.

과연 인간은 목숨 바쳐 일 하고 싶을때가 있는데, 그 때가 언제이냐 라고 물을 때 가장 인간의

속성을 잘 지적한 것이 ‘알아주는 사람을 위해 온 힘을 다한다.’ 니다.

사람을 쓸 때 잊지 말아야 할 중요한 포인트  것 같다.

마지막으로 쓰임을 받는 리더라 할찌라도 생명을 다 하는 날이 올 때, 자신의 거처에 대한 행동

인데 정말 쿨~ 한 태도인 것 같다.  ‘쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다’

섬김의 자세로 임하지만, 마지막은 쿨한 태도를 잊지 않는 성숙한 리더상을 보여 준다.

3장은 자신의 사람을 확보해 가는 인재 경영 리더쉽이다.

이 장은 한 조직의 대표를 맡고 있는 사람으로서 그 내용이 너무 주옥같아 몇번을 되새김

하고 싶은 장 이기도 하다. GE의 CEO 였던 책 웰치도 사람을 뽑고, 육성하는데 자신의 시간을

제일 많이 썼다고 했다. 이장의 구성은 절대 쓰지 말아야 할 사람을 어떻게 구분해 내는가를

‘공자’의 글을 인용하고 있다. 둘째로, ‘위로 올라 갈수록 과연 믿을만 한가’라는 질문에 늘 고민

이 많은데 이 곳에서도 관중의 이야기를 통해 통쾌한 결론을 이끌어 낸다.

세번째로 과연 이런 ‘인재를 어떻게 얻을 수 있는가’ 에서 몸을 낮추면 마음을 잡을 수 있다고

한다. 르네상스를 주도 했던 피렌체의 ‘메디치 가문’도 자신을 낮춰 사람의 마음을 잡는 이유 때문에 많은 인재들이 이 곳에 몰려 들어 르네상스를 이루게 만들었다.

마지막으로 이들을 복종 시키되 굴욕을 주지 않는 배려가 정말 중요하다고 지적 하고 있다.

4장은 ‘사람을 이끌고 혁신을 거듭하는 변화 경영 리더쉽’에 대한 주장인다.

역시 사람을 바꾸기 전에 먼저 갖추어야 할 덕목이 ‘믿게 한 후에야 바꿀 수 있다..’가 중요하다는 것이다. 이것을 몰라 성급하게 추진한 사례가 얼마나 많은가!

5장은 영속적으로 가지 위해 ‘정당한 이익으로 번창하는 윤리 경영 리더쉽’ 으로 막을 내린다.

역시 올바른 조직 문화 와 리더의 본이 핵심인 것 같다.

저자는 많은 부분에서 현대 경영에 접목 할 수 있도록 사례들을 소개하고 저자의 인재에 대한

시각을 말 해주고 있다. 네가 이 곳에 추가 하고 것은 드러커의 영속하는 기업의 3가지 조건이다.

첫째, 직접적인 결과를 산출할 수 있는 Manager Mind 함양

둘째, 조직의 존재 이유로써 ‘가치의 창출과 재확인’

셋째, 지식의 승계와 축적을 위한 인재 육성 이라고 했다.

오늘날 기업은 이윤 추구만이 목적이 되어서는, 사회적 책임을 다 했다고 말 할 수 없다.

사람을 구하는 모든 것들이 사회적 책임을 감당할 수 있는 기업(조직의 모든 형태)의 존속을 위해

필요한 것이 아닌가 싶다.

앞으로 지속적으로 성과를 만들어 낼 수 있는 조직 과 사람을 연동 해서 이 주제를 다뤄보면 좋을 것 같다.