위대한 기업 다 어디로 갔을까?

성과에 공헌 하는 리더쉽

한 동안 유행처럼 사랑을 받은 경영 서적 중 ‘Good To Great’ 라는 책을 읽어 본 사람들이

많다. 나의 경우에도 아시는 많은 분들께 선물도 하고, 나도 선물로 받아 본 책이다.

책 내용은 위대한 기업으로 가는 회사들을 집중 연구 하고, 분석하여 공통적인 사례들을

뽑아낸 실용서 이다.

10년이 지난 후 언급된 많은 기업들이 미국 포춘 100대 기업 순위에서 줄줄이 사라졌다.

많은 사람들에게 충격을 주었다. 저자 자신도 혼란스러웠는지 다음 책 제목이 재미 있다.

‘위대한 기업 다 어디로 갔을까?’

위대한 기업이라 할지라도 몰락해갈 수 있다고 지적 했다.

사례중심으로 11개 회사를 대상으로 몰락해 가는 과정을 5단계로 심도 있게 분석해 놓았다.

짐 콜린스가 밝혀낸 몰락의 5단계는 다음과 같다.

몰락의 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

몰락의 2단계: 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

몰락의 3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

몰락의 4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계

몰락의 5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

윗 내용을 정리하면, 사라진 기업들은 시장에서 존재감을 잃었기 때문이다.

다시 말하면, 경영 성과를 내는데 실패 했기 때문이라고 말 할 수 있다.

다시 질문을 해 본다.

성과는 누구의 책임인가?

물론 관련된 리더들의 책임이라고 말 할 수 있지만, 최고 경영진의 책임이 아닌가 한다.

최고 경영자를 포함한 최고 경영진은 조직의 유기체 안에 있지만, 이들은 회사의 흥망을

좌지 우지 하는 위치에 있기 때문에 이들에게 책임을 묻는 게 맞는 일 이다.

회사의 흥망을 좌우하는 최고 경영자는 어떤 인격의 사람 이여야 하는가?

‘미래의 경영’의 저자 게리 해멀이 말하는 최고 경영자의 인격을 아래와 같이 적어 놓았다.

“비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고 용기가 있지만 신중하고,

자신 만만 하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고,

강인하지만 자비로운, 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다.”

문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다.

피터 드러커는 자신의 책 ‘Management’ 에서 이렇게 말했다.

기업은 헤드 헌터를 찾아가 경영의 귀재를 구해 달라고 한다.

그러나 만약 경영을 천재만 할 수 있는 것이라면 오늘날 경영은 불가능하다.

필요한 것은 경영의 귀재가 아니라, 경영이론과 기술을 습득하고 정상적인 판단력을 지닌

성실한 경영자다.

모든 경영자는 태어나는 것이 아니라, 만들어지는 거이다.

그것이 경영학이라는 학문이 존재하는 이유다라고 말한다.

그럼, 피터 드러커가 유독 최고 경영자의 성실성에 대해서 말하는 이유를 왜 일가?

경영자 지위에 부적합한 성실성의 부족이 무엇인지 정의 하는 일은 어렵지 않다.

사람의 강점이 아니라, 약점에 관심을 집중하는 사람은 경영자 지위에 절대로 임명되어서는 안 된다.

부하들이 하지 못하는 일은 항상 정확하게 알지만, 그것을 할 수 있는 일은 전혀 알지 못하는 사람은

조직의 정신을 갉아먹는다. 물론 경영자는 부하들의 한계를 정확히 파악해야 하지만,

그것은 부하들이 할 수 있는 일의 전체 한계로 보아서는 안된다.

경영자는 현실주의자가 되어야지 냉소주의자가 되어서는 안된다.

이 통찰 있는 지적을 통해 알 수 있는 것은 최고 경영자가 과업을 수행 하는데 있어서

‘성실성’이 중요한 덕목이라는 점이다.

그렇다면, ‘성실성’을 가지고 무엇을 해야 한다는 건가?

그것은 조직 성과를 높이는 일 이여야 한다고 말한다.

여기서 말하는 조직 성과란, 경제적 성과 와 경제적 결과를 만들어 내는 일이다.

조직의 합은 언제나 개인의 합을 뛰어넘는 결과를 만들어 내야 조직이 존재 하는 이유가 된다.

인간 조직에서 성과정신이란 투입된 노력의 합보다 에너지 산출이 크다는 뜻이다.

이것은 에너지가 창조되었다는 뜻이다.

투입물 이상의 산출물을 얻어내는 일은 오로지 자율적이고 주체성을 갖고 자신의 일을 하는 사람이

있을때 가능한 일 이다.

개인들의 성과를 합한 것 보다 월등한 성과를 만들려면 어떻게 해야 하는가?

1)     조직은 초점을 성과에 두어야 한다.

2)     조직은 문제가 아니라 기회에 초점을 두어야 한다.

3)     사람에게 영향을 미치는 결정, 즉 배치, 급여, 승진, 강등, 퇴직 등은 조직의 가치와 신념을 나타내야 한다.

    이러한 결정들이 진정으로 조직을 통제 한다.

4)     사람에 대한 결정에서 경영진은 성실성이 경영자의 절대 요건이며, 성실성은 본인이 지녀야 하는 것 임.

해가 바뀔 때마다 성과를 내놓을 수 있는 능력은 노련한 프로의 상징이다.

경영자들 사이에서 실적을 내놓는 인물이라고 부르면 이는 정말로 높이 평가 받는 사람으로

통한다. 이 말은 넓게 보면 일을 맡기면 제대로 처리할 수 있는, 절대적으로 신뢰할 수 있는 사람이란 뜻이다.

경영 성과는 저절로 생겨나는 게 아니다. 또 열심히 일한 결과도 아니고 마지못해 일한 결과도 아니다.

성과를 내는 능력은 운 좋은 사람들만 우연 하게 타고 나는 것도 아니다.

보통의 경우 도제식으로 일을 배우는 과정에서 얻게 된다.

이는 수십 년간의 시행착오를 거치며 진화해 온 몇 가지 기본적인 성과 규율에 크게 의존하기

때문에 가르치는데 더 효과적이다.

첫 번째는 파레토의 법칙이다.

이 법칙은 80/20 법칙으로 더 잘 알려져 있으며 불균형 원칙으로도 불린다. 

80/20은 무엇을 의미 하는가?

이 질문에 대한 답으로서 다음과 같은 질문을 해보겠다.

“몇 %의 원인이 몇 %의 성과를 낳는가?"

“가장 우수한 직원들에게 가장 큰 기회를 주고, 가장 많은 자금을 가장 적합한 부문에 투자하는 것”이라고

설명한 적이 있다.

결과를 내기 위해서는 가장 큰 효과를 가져다 주는 20% 에 초점에 맞춰야 한다.

잘 훈련된 경영자들은 20%에 중점을 두면서 개선책이 효과를 발휘할 만한 부분의 큰 비용과 이익 항목들에 집중한다.

두 번째가 무어의 법칙이다.

오늘은 어제보다 더 잘해야 되고 내일은 오늘보다 더 잘해야 한다는 것이다.

샘 월튼은 이렇게 말했다. “한번 성과를 냈다고 계속 그 방식으로 일할 수는 없다.

주의 모든 것이 항상 변하기 때문이다.

결론적으로 기업에서 성과를 내지 못하는 책임은 최고경영자에게 주어진다..

올 한 해 우리 회사는 아주 도전적인 목표를 부여 받았다.

책임은 최고 경영자가 지지만, 이 일에 대한 성과의 주체는 직원 개개인 들이 의욕적으로

하고 싶은 일을 하는 것 처럼 자신의 일에 매진 할 때만 가능한 일이다.

이 말을 가슴 깊이 되 새겨겨 보면서 이런 상상을 해 본다.

올 한 해 이 들과 어떤 놀이를 해야, 제대로 놀았다는 소문이 날까?