탁월한 성과를 만들어 낸 ‘경영자’는 누구 일까?

미국에서는 젝 웰치 나 스티브 잡스 같은 거물들이 즐비 하다.

우리 나라에도 기업을 일구어 낸 전설적인 인물들이 많이 계신다.

가까운 일본도 예외는 아니다.  이들의 공통점은 어디에 있을까?  

조용히 생각에 잠겨 본다.

소크라테스는 질문법을 사용해서 불멸의 철학 세계를 구축했다.

피터 드러커와 찰스 핸디는 소크라테스의 질문법을 경영학에 적용해서 경영학계의 전설이 되었다.

잭 웰치, 스티브 잡스, 이 건희는 소크라테스식 질문법을 경영 현장에 적용해서 경영의 역사를 새로 썼다.

지난 1년은 질문을 갖고 경영을 하도록 도와 주었다.

이렇게 많은 직원들이 떠날 때, 나에게 큰 충격과 변화를 일으켰다.

첫째, 경영자의 가장 큰 책임은 무엇인가?

     고민의 종착역은 “성과를 내는데 실패 한 것이다”.

     이 말은 경영의 구루, 피터 드러커가 지적 한 내용이다.

     포춘지에 언급된 100대 기업조차도 성과에 실패하면, 시장에서 사라지는 냉엄한

     현실이다. 성과에 책임지는 경영자로 남아야 한다.

     물론 업의 특성 상 최고 경영자가 모든 것을 의사 결정 하지는 않는다.

     그러기 때문에 현장에서 의사 결정을 주도 하는 직원들에게 CEO마인드를 갖고 일을

     대하도록 도와 주는 것이다.

     그들이 독립적이고, 주체적인 사람으로 일 할 수 있도록 만들어주는 일이

     최고 경영자의 역할 이여야 한다는 생각을 갖게 되었다.

     성과에 탁월하면, 시장에서 존재감은 커지게 될 것이기 때문이다.

둘째, 떠나더라도 교육을 시켜서 내 보내자라고 생각 하기로 했다.

     그래야 우리가 일 하는 생태계에 변화가 올 수 있다고 생각 한다.

지난해 6월18날 우리는 회사 사무실 이전을 하게 되었다.

물론 포장 이사 이니까, 이사 하는 날 사무실에 나갈 일은 없었다.

동네는 강남(도곡동)에서 강북(명동)으로 이사를 한 것이지만, 내막은 많이 달랐다.

처음 현재의 회사에 부임하게 되었을 때 사무실 공간은 비좁고, 층 마다 직원들이 나뉘어져

근무 하다 보니 상호 교류가 별로 없고, 서로간의 친밀감을 공유 할 수 있는 공간도 부족하여

소통의 어려움이 많았다.

가끔은 면접을 보기 위해 사무실에 내방 해야 하는 예비 후보들까지도 이런 환경을 보면서

뭘 생각 했을까? 

각자의 상황 때문에 회사를 선택 했겠지만, 마음 속 깊은 곳 에 많은 갈등등이 있었을 것 같다.

물론 우리가 파트너로 같이 협업하는 고객들 중에는 열악한 공장 안에서 지내시는 분들도 자주

만나게 된다. 그 분들은 공장 사무실이 좀 열악한 것에 대해서 크게 신경 쓰는 것 같지 않다. 

전투화 처럼 생긴 신발 과 작업복을 입고 다니기 때문에 오히려 안전 과 작업복이 편 해 보였고,

찾아오는 외부 고객들도 많지 않아 사람 만나는 것에 별로 신경 쓰는 것 같지 않았다.

사무실 장소 이야기를 많이 하게 되었는데, 말 하고 싶은 핵심은 사무실 이전 후

우리 회사는 좀 더 쾌적한 사무 공간 과, 휴식 공(Café 도란 도란), 배움 의 장소(Guru 터기)등을

갖게 되었는데 직원들이 너무 좋아 하는 것이다.

아침에도, 저녁에도 시간이 나면 배움의 장소에서 공부를 하며, 미래의 Guru가 되길 간절히 바란다.  

자기 집 이사 하는 것 만큼 이나 설램이 있다고 말하는 소리에 마음이 뭉클 하기도 했다.

작년 가을에 본사에 계시는 나의 보스가 사무실을 둘려 보고 점심을 사 주시면서 재경 담당

책임자에게 물었다.

전에 쓰던 건물 보다 비용이 얼마나 추가 되었느냐?

재경 담당은 약 7억 정도 들었습니다.

년간으로는 4억 정도가 추가로 발생 하게 되었다고 했다.

나의 보스는 별 말씀 안하셨지만, 걱정이 되는 얼굴로 “분발 하소” 라고 짤막한 한 마디를

남기고 식사를 끝 마쳤다.

우리 회사는 작년 14억 적자를 내고, 직원들은 우후 죽순 처럼 회사를 떠나고 속빈 강정 처럼

아픔과 상처가 많은 곳이기도 하다.

보스의 짧막한 말 한마디 였지만, 25년의 눈치밥(직장 생 )을 먹은 나로써 “감”을 못 잡으면

사장이 아니리라.

처음에 이사 하자고 제의를 했을 때 재경 담당 도 지금 과 같은 재무 상태에서 추가적인 재원 확보 없이

이사 하는 것은 어렵다고 했다.

물론 최종 의사 결정과 결심은 사장이 해야 하는 것이다.

사업을 하는 것은 돈을 벌어 이익을 남기는 데 있지만, 한편으로는 함께 일 하는 직원들에게 행복한

일터로, 삶의 터전을 만들어주는 곳으로 직장 생활이 자림 매김 되어야 건강한 조직이 될 수 있다고

믿는다.

물론 닭이 먼저냐? 달갈이 먼저냐? 논란이 있을 수 있다.

그 동안 우리 회사는 이익을 내기 못 했기 때문에 더 나은 공간을 만들지 못 했다.

그렇게 5년이라는 세월이 흘렸지만, 상황을 벗어 날 수 있는 돌파구를 만들지 못한 것이다.

이것은 외형적인 이유들일 것이다.

기업 성과는 사람을 통해서 만들어 지는 것이기 때문에 직원들의 성장 과 배움이 있는 곳이 행복한

일터가 되는 경영을 실천해 보고 싶었다.

성과에 실패 하지 않은 경영이 기본이 되는 것…이런 기본을 충족 시키기 위해 경영을 혁신하는 자로

남고 싶다.(게리 해멀의 ‘미래 경영’에서 자극 받음)

직장은 경영자 와 직원간에 “동행”하는 관계로 발전 되어가야 한다.

동행 하는 것은 서로 먼 길을 같이 갈 수 있는 파트너들 이다.

이들이 같이 가는 동안 서로가 서로에게 위협이 되어서는 같이 갈 수가 없다.

이들간에서는 서로에게 애정이 깃들 수 있도록 서로를 성장 시켜줘야 할 책임이 있는

것이다. “인생에선 무엇을 손에 쥐고 있는가보다 누구와 함께 있느냐가 더 중요하다는 것을

나는 배웠다.” (오마르 워싱턴 – 나는 배웠다)

우리는 어두운 충동에 휩쓸릴 때 에도 궁극적으로 옳은 방향을 잊지 않는 법을 파우스트의 고뇌속에서 해답을 얻는다. “망루지기가 슬퍼하지만, 나도 마음속으로는 참을성 없는 행동에 화가 치민다. 하지만 보리수 나무 숲이 황폐해져 반쯤 숯검정이 되었으니, 그곳은 곧 전망대를 세워 한없이 먼 곳까지 볼 수 있게 하겠노라.

괴테의 파우스트에 나오는 망루지기의 꿈, 이를 꿈꾸는 경영자라면  회사는 “조직을 위한 사람”이 아니라 “사람을 위한 조직”을 통해 고달픈 낙타의 짐을 벗어나게 도와주는 조력자 이기를 헤아려 본다.

결과적으로 1년이라는 시간이 흘렸다. 많은 변화가 생겼다.

지난 4년간 만성적으로 발생하는 적자 사업은 빠른 시간에 정리 되어 흑자 전환으로

새로운 기조를 만들게 되었다. 서로 합의한 목표도 초과 하여 자신감을 얻는

계기가 되었다. 새로 옮긴 사옥에서, 회사 사명까지도 바꿨다.

배움의 장소 Guru터기를 통해 시대를 가르는 구루들이 쏟아지기를 소망 한다.

지난 1년간의 경영의 방향은 변경연 연구원이 되면서 많은 변화가 생겼다.

어느때 보다 배우고져 하는 절박감이 커서인지 한주 한주 책을 대 할 때 마다

생각의 지평을 넓히고, 구본형 사부님으로 부터 인문의 숲에서 경영의 지혜를 배우게 되었다.

지난 1년은 나를 찾아 떠나는 여행 이였다. 꿈벗 모임에도 참석하여 미래의 10대 풍광도 만들었다. 

이 풍광에서는 '제우스가 없는 아폴론을 생각했지만, 이번 여행에서는 아폴론이 제우스가 되는 생각'을 하게 되었다.

나는 지난 1년 동안 학교가 아닌 속세에서 평생을 같이 갈 사부를 알게 된 것과 먼길을 함께 갈 친구들을 얻게 되었다.

옛말에 사무왕교지의(師無往敎之義)라는 말이 있다. 스승은 제발로 걸어오지 않는다는 의미 이다.

좋은 스승은 찾아 가야 만날 수 있다. 팔팔이들은 지난 1년을 되 돌아 보며 함께 해 주신 사부님께

감사 하고 또 감사 했다.

나는 두명의 동생을 얻었다(승욱, 재용). 서로가 기꺼이 의형제가 되기로 했다.

삼국지연의에 나오는 ‘도연결의’를 떠 올려 봤다. 복숭아 나무 밑에서 유비, 관우, 장비가

의형제를 맺게 되면서 큰 뜻을 도모하게 되었다.

우리의 결의는 나라를 세워 보겠다는 큰 뜻은 아니지만, 형제의 의를 갖고 서로에게 스승이 되고,

서로 친구가 되어 주기로 했다.

셀리 올리브, 서연, 깔리여신, 콩두, 레몬, 세린 이는 친구 와 스승이 되어 함께 갈 좋은 친구들 이다.