인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

경영의 미래에서 게리 헤멜은 가장 열정적인 모습을 보이는 직원들과 함께 하기 위해 필요한 실천 지침을

소개 하고 있다.

1)직원들과 함께 시작하라-허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭게 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야

  한다.

2)오래된 것을 없애려 들지 말라-낡은 궤도를 치우기 전에 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라.

  충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라.

  그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요 불가결하게 될 것이다.

3)앞장서서 이끄는 용기-당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을

  가져야만 경영우위를 구축할 수 있다.

“혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다.

때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다.

이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

유감스럽게도 아직까지는 경영혁신가를 지속적으로 배출시킬 수 있는 훌륭한 매뉴얼이란 것은 따로 존재하는 것 같지는 않다. 하지만 조금만 생각해보면, 실패를 줄이고 조직역량을 높여주는 경영혁신의 폭넓은 청사진을 묘사할 수는

있다.”

게리 헤멜의 글을 찾아 보다가 인터뷰 기사글을 보게 되었다.

최고경영자(CEO) 취임 1년이 다 돼 가던 2009년 말, 이석채(65) KT 회장은 회사의 느린 변화 속도에 마음고생을 하고

있었다.

이때 ‘21세기 최고의 경영사상가’로 꼽히는 게리 해멀(Gary Hamel·57) 런던비즈니스스쿨

교수의 방한 소식을 들었다.

 이 회장은 그의 숙소로 달려가 “KT는 잠재력이 무한한 회사다. 하지만 혁신 속도가 느리다.

주인(지배주주) 없는 KT가 CEO 교체 뒤에도 지속 성장할 수 있도록 도와 달라”고 간청했다.

이미 몇 년치 일정이 꽉 차 있던 해멀 교수로선 ‘거절’이 정답이었다.

하지만 그는 이 회장의 손을 잡았다.  해멀 교수는 “대부분 CEO의 최대 관심은 주가를 올리는 거다.

근데 이 회장은 이 큰 조직의 근본을 바꾸길 열망하고 있었다. 그런 용기를 낸 사람에게 ‘노(No)’라고 말할 수는 없었다”고 회상했다. 실제 해멀 교수와 그가 이끄는 40명의 정예 인력은 지난해 4월부터 KT 혁신 프로젝트를 진행 중이다.

다음달 말이면 5개 혁신주제 중 두 가지에 대한 결과물이 나온다.  어떤 결과물이 있었는지  나중 에라도 좀 찾아 봐야 할 부분이다.

혁신 자랑하는 기업 가면 말단직원을 불러 해멀이 묻는 4가지

① 골프 배우듯 혁신을 위해 교육을 받은 적이 있는가?

② 회사 돈으로 업무시간 20% 이상을 자기 아이디어 시험에 써 봤는가?

③ 혁신을 하면 회사와 동료들이 알아주는가?

④ 업무 과정 하나하나가 혁신 추진에 도움이 되는가?

경영이란 무엇인가?

직원을 감독하는 기능은 사라지고 있다지만 경영이라는 것은 기본적으로 남을 감독하는 것이 아니다. 피라미드식 위계

구조도 점점 무너져 회사가 수평 조직화 되어가고 있지만 경영이라는 것은 명령 전달의 사슬에서 특권을 누리는 한 계층의 일원이 되는 것과는 기본적으로 관련이 없다. 경영의 진정한 본질은 복잡한 것이든 특수한 것이든 성과를 낼 수

있도록 바꾸는 일이다.

어떤 형태로든 오늘날의 회사나 조직은 각 개인들에게 더욱 더 주체성을 갖고 책임감을 느낄 것을 강요하고 있었다.

본질적으로 회사나 조직은 각 개인에게 경영자처럼 생각 할 것 을 주문 하고 있는 것이다. 건강을 의사에게 완전히 맡겨놓는 사람은 없다, 마찬가지로 지식 경제 시대를 사는 우리는 스스로 자신의 성과에 대해 책임지고 알아서 해야 하는

것이다.

모두 경영자처럼 생각하는 법을 배워야 한다는 것이다.

변화에 제대로 대처하려면 왜 세계가 그렇게 움직이는가를 제대로 알고 있어야 한다.

세상이 바뀌면 바뀔수록 기본적인 원리가 더 중요해 지는 법이다

경영진들이 회사의 목적을 소프트웨어의 판매나 필름의 제조가 아닌 고객을 위한 가치 창조라고 정의할 때, 그 단어는

이 회사의 기본적인 원칙을 상기시켜 준다.

또 회사나 조직은 목적을 달성하기 위한 수단이지 그 자체가 목적일 수 없음을 말해

주는 것이기도 하다.

고객 들의 눈으로 바깥에서 안을 봐야 가치를 알아낼 수 있다.

드러커와 몇몇이 강조한 새로운 시각은 마케팅적 사고방식으로 알려졌다.

경영진이 가져야 할 책임 중 하나는 이러한 외부 지향성을 잊지 않도록 임직원들에게

끊임없이 상기시켜 주는 일이다.

조직을 디자인한다는 것은 이쪽에서 조화를 이루면 저쪽에서 잃게 되는, 대부분의 중요한 결정이 반드시 하나만 택하고 싶지 는 않은 상황에서의 양자택일이기 때문에 또한 허망하다고 할 수 있다. 우리는 가장 좋은 의견을 선택하지만 선택하지 않은 것에 대한 생각을 떨쳐버리지 못한다는 것도 잘 알고 있다. 무책임하고 떠들썩한 경영학 이론서들이 주장

최근의 방법론들을 만병통치약처럼 믿는다면 반드시 실망하게 될 것이다. 양자택일의 과정에서 선택한 조직을 확신하고 더욱 제대로 이해하도록 노력해 보라. 그러면 새로운 조직을 또다시 그리게 되건 아니면 그 조직을 그대로 유지하는

결과를 낳건 모든 조직원들이 더 좋은 성과를 낼 것이다.

숫자는 조직의 성과에 결정적인 역활을 한다. 그러나 기초적인 경영 수학은 로켓 과학이

아니다. 그리고 누구라도 수학을 못한다 고 겁낼 필요도 없다.

숫자는 언제나 무엇을 의미한다는 사실을 기억해야 한다. 숫자 는 사람들이 실제로 진짜 하는 행동을 요약한 것이다.

더 어렵고 시간이 오래 걸리는 것은 숫자가 의미하는 것이 무엇 인지에 대해 제대로 판단하는 것이다. 숫자를 해석하기 위해서는 해석 규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는지를 예상 할 수 있는 능력이 필요하다.

아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

경영 규율 가운데서도 사람들을 똑같은 방향으로 집중시키고 끌어 가는 것이야 말로 조직의 목적을 구체적으로 만드는 일이다, 경영자들은 조직의 사명을 여러 가지 목표로 세분화하고 무엇이 성공적인 것인지를 확실하게 알려주는 성과

측정 도구들을 제시함으로써 위의 작업을 해결하려 한다. 이것이 비즈니스이든 아니면 학교나 병원이든 산에 모든 조직에서 필요한 진정한 핵심이다. 조직의 경영진들은 이 질문에 대답할 수 있어야 한다.

“우리의 사명을 생각할 때 우리는 성과는 어떻게 정의돼야 하는가?”

조직의 목적이 어떻게 의미 있는 결과와 적절한 측정도구를 결정 짓는지를 설명할 것이다. 그것을 알아내기 쉽지 않는

일이다. 그래서 사명을 대변 할 수 있는 가치를 측정하도록 만드는 일이 무엇 보다 중요한 일이다.

능력있는 경영자를 정의하는 가장 큰 특징은 그들이 항상 ‘실적 목표를 완수한다는 사실이다. 훌륭한 경영자는 탐험

시대의 항해사들처럼 항상 한쪽 눈은 수평선을 보면서 다른 한쪽 눈은 현재의 위치에 고정시킨다. 그들은 지금 발생한 결과에 책임을 지는 동시에 장기적인 기간에 대해서도 책임을 진다. 경영자들은 어떻게 다른 시간대를 동시에 살아가는가?

대부분의 경우 그들은 그런 상황을 불편해 하며 살아간다 "경영자들은 오늘 혁신하지 않으면 내일 뒤처진다.

그러나 미래를 위해 투자하는 돈은 언제나 오늘의 성과에서 지불된다.

훌륭한 경영자들은 혁신을 통해 베팅 할 새 기회들을 만들어간다.

다시 말해 적극적으로 베팅하고 가장 큰 불확실성에 초점을 맞춰 자신에게 유리하도록

상황을 만들어가는 것이다.

경영 성과는 문제를 해결함으로써가 아니라 수많은 기회를 이용함으로써 얻어진다.

해가 바뀔 때마다 성과를 내놓을 수 있는 능력은 노련한 프로의 상징이다. 경영자들 사이에서 실적을 내놓는 인물이라고 부르면 이는 정말로 높이 평가 받는 사람으로 통한다. 이 말은 넓게 보면 일을 맡기면 제대로 처리할 수 있는, 절대적으로 신뢰할 수 있는 사람이란 뜻이다.

경영 성과는 저절로 생겨나는 게 아니다. 또 열심히 일한 결과도 아니고 마지못해 일한 결과도 아니다.

성과를 내는 능력은 운 좋은 사람들만 우연 하게 타고 나는 것도 아니다.

보통의 경우 도제식 으로 일을 배우는 과정에서 얻게 된다. 이는 수십 년간의 시행착오를 거치며 진화해 온 몇 가지

기본적인 성과 규율에 크게 의존하기 때문에 가르치는 데 더 효과적이다.

첫 번째는 파레토의 법칙이다. 이 법칙은 80/20 법칙으로 더 잘 알려져 있으며 불균형 원칙으로도 불린다. 

80/20은 무엇을 의미 하는가? 이 질문에 대한 답으로서 다음과 같은 질문을 해보겠다.    

“몇 %의 원인이 몇 %의 성과를 낳는가?"

“가장 우수한 직원들에게 가장 큰 기회를 주고,가장 많은 자금을 가장 적합한 부문에 투자하는 것”이라고 설명한

적이있다.

변화를 가져올 활동에 조직의 자원을 맞추는 게 중요하다고 말하는 것도 이 때문이다.

오늘은 어제보다 더 잘해야 되고 내일은 오늘보다 더 잘해야 한다는 것이다.

샘 월튼은 이렇게 말했다. “한번 성과를 냈다고 계속 그 방식으로 일할 수는 없다.

주의 모든 것이 항상 변하기 때문이다.

결과를 내기 위해서는 가장 큰 효과를 가져다 주는 20% 에 초점에 맞춰야 한다.

잘 훈련된 경영자들은 20%에 중점을 두면서 개선책이 효과를 발휘할 만한 부분의

큰 비용과 이익 항목들에 집중한다.

우리는 자신의 아집에 사로잡혀 항상 우리 자신의 길과 다른 사람의 길을 방해한다.

대다수의 사람들이 자신이 관리 대상이 되는 것에 엄청난 저항감을 갖고 있다는것도 마찬가지 문제다.

사람을 관리하는 일에 있어 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다.

가장 뛰어난 실행가는 스스로를 관리할 수 있는 능력이 있는 사람이다.

개인이 스스로를 관리할 수 있는 가치범주의 제공이 경영의 또 다른 책임이라는 것,

또 개인이 자신 의 성과에 책임진다는 말이 뜻하는 것에 대해 알아보겠다.

경영이란 다른 사람들을 통해 성과를 내기 때문이다.

다른 사람들의 적극적인 협조 없이는 경영은 별 성과를 거둘 수 없다.

성과는 개인들의 기여 에 달려 있다. 개인들이란 엄격히 각각이 개인 그 자체이고, 각각 자신의 가치를 느낄 필요가 있는 인격체들이다. 다른 한편으로는 개인들이 기반이 되나 조직과 조직의 목적이 우선한다. 성과는 협력, 팀워크는 물론

자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선의 노력을 다해 개인들에 의해 좌우된다. 개인과 조직 간의 이런 긴장을 해소하는 것이 경영의 핵심이다. 이런 긴장 해소는 가치를 통해 이루어진다. 가치는 조직 내에서 무엇을 위해 노력해야 하는지 개인들에게 알려주는 공통 분모다. 개인들이 치열하게 노력 하도록 자유를 주는 기본적 신뢰이기도 하다.

전체에 대한 자신들의 독특한 공헌을 인정하는 개인들을 존중하는 것이다.

->조직에서 개인이 존중 받는 이유는 회사 전체에 대한 가치를 인식하고, 그 가치를 위해

자신의 재능을 공헌해 줄 수 있는 사람을 존중 하는 것이다.

잭웰치는 그의 저서에서 인재를 4가지로 분류하여 관리 했다고 한다.

첫번째 유형은 "모든 사람들이 인정하는 스타급입니다.

성과를 내면서 회사가 제시하는 가치를 공유합니다.

두번째 유형은 성과를 내지도 않고 가치를 공유하지도 않아요.

세번째 유형은 열심히 노력한다. 몇가지 성과를 놓치기도 하나 다른 사람들과 잘 협조하고 가치를 공유한다.

네번째 유형은 실적을 내긴한다.  그러나 사람들을 쥐어짜 강제적으로 실적을 내는 부류다.

웰치는 1997년 주주들에게 보낸 편지에서 이렇게 말했다.

네번째 유형의 임원을 제거하기 시작했습니다.

GE직원들이 개방적이고 적극적으로 목소리를 내고, 가치를 공유하길 원한다면 반드시 실행해야 하는 작업입니다.

(이 편지에 대한 부분은 처음 접하는 사실입니다.)

웰치는 어떤 가치에 대해 이야기 했을까

그 가치는 속도에 대한사랑, 관료주의에 대한 혐오, 변화에 대한 흥분 이었다.

(여기서 가치와 방향성이 매우 중요함을 재인식하게 된다.

가치 없는 성과는 오히려 가치를 파괴하며, 방향성 없는 성과는 조직을 엉뚱한 목적지로 이끈다.

따라서 가치와 방향성을 정하는 것이 먼저다.

성과는 그 다음이라 생각이 된다.)

웰치는 어떤 가치에 대해 이야기했을까?

그 가치는 속도에 대한 사랑, 관료주의에 대한 혐오, 변화에 대한 흥분이었다.

조직의 가치는 윤리와 달리 정직한 사람들이 동의하지 않을 수도 있는 그들만의 깊은 신뢰다.

문제는 한 기업의 가치들이 다른 기업의 가치들보다 더 나은지의 여부가 아닌 것이다.

조직의 목적을 달성하기 위해 가장 적합한지가 문제의 여부다.

기업 문화를 표현된 가치들은 에너지를 쏟아 헌신해 볼 만 한 가치를 지닌 공동의 목적을 지닌 메시지를 전달한다.

그런 가치 들은 직원들의 의욕을 북돋우는 엄청난 힘을 지니고 있다

경영에도 황금률이 있다면 이것일 것 이다.

‘다른 사람들이 당신을 신뢰 하도록 하려면 다른 사람들을 신뢰하라.’

혹은 ‘당신이 약속한 것을 실천하라’

경영에 신뢰성이 없다면 직원들은 가장 좋은 아이디어를 공유하지 않을 것이고 최선을 다해 일하지 않을 것이다.

신뢰가 없다면 조직은 구성원들에게서 믿음을 얻지 못할 것이며

개인은 동료들에게서 믿음을 얻지 못할 것이다. 사람들이 다른 사람을 신뢰하길 꺼린다면

팀워크와 협조를 기대할 수 없다. 다시 말해 신뢰가 없다면 성과 달성은 점점 멀어져 갈 것이다.

경영은 성과를 만들어낼 수 있는 틀 을 만들 수는 있으나 결국 성과를 내는 쪽은 개인들이다.

민주주의가 모든 사람들은 평등하게 태어났다는 전제 위에 세워진 것처럼 효율적인 경영은 개인 존중이라는 기초 위에서 달성된다.

경영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치에 배치하는 것이다.

실제로 적합한 사람들을 채용하는 일은 경영의 가장 중요한 역할 중 하나다.

적합한 사람을 채용하고 그들을 어디에 배치할 것인지 판단하는 일은 인적 자원 배분이다.

또는 잭 웰치가 자신의 역할을 설명했듯 가장 능력이 뛰어난 사람을 가장 기회가 큰 부문에 배치하는 것’ 이다.

그런 일을 가장 효율적으로 하기 위해 웰치는 500명에 달하는 GE의 최고경영진 모두를 꿰갔다.

경영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치에 배치하는 것이다.

실제로 적합한 사람들을 채용하는 일은 경영의 가장 중요한 역할 중 하나다

우리는 성과를 내지 못하는 채로 부서에 버티고 있는 사람을 회사가 해고할 필요가 있다는 점을 좀더 부드럽게

그러나 덜 비판적으로 수용하곤 한다. 사람을 내 보내는 데 실패하면 가치를 실행하는데 방해를 받는다.

경영자는 사람들이 자신을 경영하게끔 도와준다. 그들이 자신의 장단점이 무엇이고,

어떻게 일하면서 배우고, 무엇이 가치 있는 것이고, 무엇이 의욕을 북돋아주는 것인지

생각하도록 가르쳐 준다. 다시 말해 그들은 자기 인식self -knowledge의 능력을 기르는 것이다.

모든 성과의 기본이 되는 공통 요소는 바로 목적을 명확히 하는 일이다.

그래서 제대로 된 경영이냐 아니냐를 판단하는 첫 질문은 이런 것이어야 한다.

성취하려는 것이 무엇인지 명확하게 이해하고 있고 조직내의 모든 사람들이 그 목적을

제대로 할 수 있도록 효과적인 의사 소통을 했는가?

약속한 대로 결과를 내놓고 있는가?

실행하는 일은 목표를 설정하고 그 진척도를 측량하도록 추적하는 것이다.

조직을 이끄는 데 필수적인 낙관주의나, 경영에 있어서 필요한 할 수 있다’ 는 정신은 바라는 대로 모든 것이 될 것 같은 착각으로 빠트리기도 하고 최악의 경우는 자기 기만의 결과를 낳기도 한다.

범위도 넓어야 하고 균형 감각도 있어야 하는 두가지 요구 때문에 경영은 서로 보완적인 재능을 가진 사람들이 있을 때 가장 좋은 성적을 내는 팀 경기라고 할 수 있다.

이 팀에 있는 모든 사람들이 반드시 가져야 하는 것은 성실성과 자신만의 이익이 아닌 공동의 사명에 대한 헌신적인

자세다.

잭웰치가 얘기했듯 조직이 자신에게 적합하지 않다면 회사 내에서 오래 버틸 수 없을 것이다.

 반면 그저 그런 조직은 진실되지 못한 커뮤니티를 만든다.

직원들은 아무도 믿거나 따르지 않는 가치들에 립 서비스만 해야 한다.

직장은 냉혈한의 게임장이 된다. 생존자만 있을 뿐이지 진정한 승자가 없다.

(우리나라 대부분 기업현실을 보는것 같습니다.)

허브 켈러허는 다른 무엇보다 "우리는 훌륭한 자세를 가진 사람을 채용한다.

당신의 기술이 아무리 뛰어나더라도 태도가 훌륭하지 않다면 채용하고 싶지 않다.

기술수준은 훈련을 통해 높일 수 있다. 그러나 태도는 바꿀 수 없다고 말한다.

경영 붐에서 경영 성과로

 드러커의 경영 사상은 ‘인간은 재화와 서비스의 소비수준 향상을 통해 지상에서 좀 더

행복해질 수 있고, 지식을 가진 인간은 권위와 전제와 공포에서 벗어나 자유와 평등을 누릴 수 있으며, 또 그래야만 한다.’

드러커의 주장은 “다원적 조직 사회에 속한 조직들이 책임감과 자율성을 갖고 성과를 달성하지 않는다면, 우리는 개인주의를 유지할 수 없으며 사람들에게 목표 달성의 가능성을 제공해주는 사회를 얻을 수도 없을 것이다.

대신 우리는 아무에게도 자율성을 허락하지 않는 스탈린주의 속에서 살아가게 될 것이다.”

아직 경영에 대한 지식은 충분하지 않고 경영의 목표 달성을 위한 현실적이고 타당한 접근법과 도구를 아직 갖추지

못했으며 각 분야마다 새로운 과업이 등장하고 있다는 사실을 설명한다.

경영자에게 주어지는 두가지 과업

첫째, 기존의 곡을 연주하는 지휘자와 새로운 곡을 작곡하는 작곡자 역할을 해야 하다.

둘째, 모든 결정과 행동에 대해 단기 및 장기 계획의 조화를 이루는 일이다.

     경영자의 5가지 기본 활동을 요약하면,

1)     경영자는 목표를 설정 한다.

2)     경영자는 조직한다.

3)     경영자는 동기를 부여하고 의사 소통 한다.

4)     경영자의 일의 기본 요소는 측정이다.

5)     경영자는 자신을 포함해서 직원을 계발 한다.

조직이 성과를 달성하기 위해서는 조직의 문제점 대신에 기회에 초점을 맞추어야 한다.

그래야만 조직의 성과정신이 높아진다.

성과 달성 정신이란?

조직이란 평범한 사람이 겉으로 보이는 능력보다 좋은 성과를 올리게 하고,

구성원이 보유한 모든 능력을 끌어내며, 각자의 능력을 발휘하여 다른 구성원들의 성과를

돕게 하는 것 임. 조직을 판단하는 기준은 성과달성 정신이다.

성과 달성 정신은 개인의 탁월성을 발휘할 수 있는 충분한 여지가 있어야 한다.

초점은 개인의 강점, 즉 그가 하지 못하는 것이 아니라 할 수 있는 것에 두어야 한다.

조직의 ‘사기’는 ‘사람들이 사이 좋게 지낸다’ 는 뜻이 아니다.

기준은 일치가 아니라 성과다.

어떤 사람의 탁월한 능력이 집단에 위협이 되고 그의 성과가 다른 사람에게 어려움과 좌절과 실망을 안겨준다면,

그 조직은 크게 잘못된 것이다.

인간 조직에서 성과정신이란 투입된 노력의 합보다 에너지 산출이 크다는 뜻이다.

이것은 에너지가 창조되었다는 뜻이다. 투입물 이상의 산출물을 얻어내는 일은 오로지

도덕의 영역에서만 가능하다.

1)     조직은 초점을 성과에 두어야 한다.

(조직은 조직 내에서 성취 습관을 심어 주어야만 한다. 성과가 항상 성공하라는 뜻은

아니다. 성과는 ‘성공률’이다. 성과에는 실수와 실패의 여지가 있어야 한다.

성과에 빈틈을 두지 말아야 하는 것은 자기만족과 낮은 기준이다.

2)     조직은 문제가 아니라 기회에 초점을 두어야 한다.

3)     사람에게 영향을 미치는 결정, 즉 배치, 급여, 승진, 강등, 퇴직 등은 조직의 가치와 신념을 나타내야 한다.

이러한 결정들이 진정으로 조직을 통제 한다.

4)     사람에 대한 결정에서 경영진은 성실성이 경영자의 절대 요건이며, 성실성은 본인이 지녀야 하는 것 임.

      안전한 중간은 위험하다.

      모든 조직은 끊임없이 유혹하는 것은 안전한 중간이다.

      조직 건전상의 첫 번째 요건은 높은 성과를 요구하는 것이다.

      목표관리를 요구하고 직무의 객관적 요건에 초점을 두어야 한다고 요구하는 이유는,

      경영자들이 스스로 성과에 대해 높은 기준을 설정하게 할 필요가 있기 때문이다.

      성과란 매번 성공 한다는 뜻은 아니다. 성과는 다양한 임무를 장기간 수행하면서

실적 내는 일관성 있는 능력이다. 성과 기록에는 실수가 포함되어야 한다.

또한 실패도 포함되어야 한다. 성과 기록에는 그 사람의 강점은 물론 한계도 드러나야 한다.

믿지 말아야 할 사람은 실수를 하지 않고, 큰 실책을 저지르지 않으며, 자기 일에

결코 실패하지 않는 사람이다. 그는 사기꾼이거나 안전하고 확실하며 사소한 것만

찾는 사람이다.

성과를 성공률로 정의하지 않는 경영진은 일치를 성취로, 약점의 부재를 강점으로

착각하는 셈이다. 이러한 경영진은 조직을 실망시키고 타락시킨다.

좋은 사람일수록 실수를 더 많이 한다. 그는 새로운 일을 더 많이 시도하기 때문이다.

경영자는 부하직원들을 경영하여 유능하고 헌신적이며 업적을 쌓도록 육성할 의무가

있다. 부하들은 상사에게 성과를 올리라고 요구할 권리가 있다.

상사가 성과를 올리지 못하면 그들도 성과를 올릴 수 없기 때문이다.

휼륭한 성과를 올리는 사람은 조직을 풍요롭게 한다.

잘못된 배치로 성과에 실패한 경우: 일류 전문직을 경영자로 잘못 배치한 경우

기존의 운영 업무에 탁월한 사람을 혁신과 창업에 잘못 투입 했기 때문일지도

모른다. 새롭고 색다른 일에 강한 사람에게 지속적이고 잘 확립되어 있으며 틀에

박힌 운영 업무를 맡겼기 때문이다.

기업이란 평범한 사람들을 모아 비범한 일을 달성하는 사회 기관

기업의 목적은 평범한 사람이 비법한 일을 하도록 만드는 것이다.

천재는 항상 고급이 부족하며 공급된다 하더라도 그들을 신뢰할 수도 없다.

결국 기업은 평범한 사람들이 운영한다.

평범한 구성원들이 보유한 능력 모두를 이끌어내고, 각자 능력을 십분 발휘하도록 하며,

다른 구성원들의 성과를 돕도록 하는 것이 바로 조직이다.

동시에 구성원 개인의 약점을 보완하는 것도 조직의 과업이다.

다국적 기업은 공동의 경영이라는 방법을 통해 다양한 언어와 문화, 전통, 가치관을 지닌 여러 나라 사람들을 한자리에

모으며, 공통의 목표를 통해 그들을 하나로 묶어준다.

세계관과 가치관, 의사 결정 측면에서 민족주의적인 입장으로부터 벗어나 국제 정세에

얽매이지 않고 세계 경제의 공통된 기관으로서 활약할 수 있는 매우 드문 조직이 다국적 기업이다.

1)기회에 집중하라

문제 대신 끊임없이 기회에 집중하면, 조직의 성과정신이 높아진다.

조직의 에너지를 실적이 나오는 곳, 즉 기회에 쏟으면 조직은 짜릿한 흥분감, 도전감,

성취감을 맛보게 된다.

2)‘인사’  결정-조직을 통제한다.

성과정신을 높이고자 하는 조직은 ‘인사’ 결정(배치,급여,승진,강등,해고 등)이 진정

으로 조직을 ‘통제’ 한다는 사실을 인식하고 있다.

최고 경영진이 주요 승진 절차에 직접 개입해야만 한다. 이러한 결정은 실제로

최고 경영진의 가치관과 신념이 무엇이며, 내일의 최고 경영자을 결정하는 기준이

무엇인지를 조직에게 명확하게 보여준다.

인사결정은 조직의 모든 구성원에게 경영진이 진정으로 원하는 것, 진정으로 가치를

두는 것, 실제로 보상 하는 것이 무엇인지를 알려주기 때문이다.

승진 과 배치가 가장 중요한 인사 결정이다.

무엇보다도 승진과 배치에는 숙고가 필요하며, 높은 기준의 공정성과 형평성에 부응

하는 투명한 정책과 절차가 필요하다.

반드시 명확한 목적과 목표에 대비하여 실제의 성과 기록을 근거로 결정 해야 한다.

특히 젊은 관리자와 전문직들은 자신의 경력이 사장보다도 이중상위 관리자들에

의해 좌우된다는 사실을 너무도 잘 안다.

이러한 중상위 지위자에 대한 결정은 사실상 몇 년 뒤 최고 경영진 임무의 적격자가

될 사람을 결정하는 셈이다.

무엇보다도 이러한 승진 결정은 최고의 상징적 가치를 지닌다.

이것은 지극히 ‘가시적’ 이며 전체 조직에게 이렇게 신호를 보낸다.

“이것이 회사가 원하고 보상하며 인정하는 것이다.”

최고 경영진이 조직에서 의미 있는 중상위 관리자 승진에 적극적인 역할을 하는

것은 충분히 가치가 있다.

3)성실성이 시금석이다

경영자 지위에 부적합한 성실성의 부족이 무엇인지 정의 하는 일은 어렵지 않다.

사람의 강점이 아니라, 약점에 관심을 집중하는 사람은 경영자 지위에 절대로 임명되어서는 안 된다. 부하들이 하지

못하는 일은 항상 정확하게 알지만, 그것을 할 수 있는 일은 전혀 알지 못하는 사람은 조직의 정신을 갉아먹는다.

물론 경영자는 부하들의 한계를 정확히 파악해야 하지만, 그것은 부하들이 할 수 있는 일의 전체 한계로 보아서는

안된다.

경영자는 현실주의자가 되어야지 냉소주의자가 되어서는 안된다.

냉소적인 사람처럼 비현실적인 사람도 없다.

‘무엇이 옳은가? 보다 누가 옳은가?’ 에 더 관심 있는 사람은 경영자로 임명되어서는 안 된다. 일의 요건 보다 사람을 앞세우는 것은 타락이다.

‘누가 옳은가? 라고 물으면, 안전 위주로 처신하게 된다. 무엇보다도 이러한 질문 때문에 부하들은 자신의 잘못을 발견했을 때, 즉시 고치려 하는 대신 ’숨기려’ 한다.

생산적이고 성공적으로 만들 책임과 조직의 윤리적 책임을 받아들여야 한다.

경영의 어려움을 말하는 많은 사람들에게,

드러커는 아래 질문들로 자신을 돌아 보도록 권 하고 있다. 경영을 재미나게 하는데 귀감이 되는 질문들…

우리의 사업은 무엇인가?

우리의 고객은 누구인가?

고객은 어디에 있는가?

고객은 무엇을 가치 있는 것으로 보는가?

누가 우리의 고객이 되어야 하는가?

우리의 사업은 앞으로 무엇이 될 것인가?

우리의 사업은 무엇이 되어야 하는가?

회사와 우리 부서의 성과 혹은 실적에 가장 큰 영향을 주는 기회는 무엇인가?