<THE BOSS, 쿨한 동행> 구본형, 2009, 살림비즈

1.   저자에 대하여

이 책은 2009년에 나왔고 저자의 16번째 저서이다. 그가 20년 다니던 회사를 나와 독립한 지 5년이 넘어가는 때 자신을 어떻게 소개했을까 궁금하다. 책 왼날개를 베껴 쓴다.

“인문학과 경영학을 접목시켜 인간중심 경영비전을 제시하는 우리 시대 대표적 변화경영사상가이다. 1999년 [익숙한 것과의 결별]로 힘들게 IMF 시절을 버텼던 직장인들에게 변화에 대한 커다란 울림을 전했던 그가 10년 만에 또 한번의 경제위기를 맞고 있는 대한민국 직장인들에게 명쾌한 관계 혁명의 지침서가 되어줄 [구본형의 THE BOSS : 쿨한 동행] 으로 다시 돌아왔다. 이 책은 20년간의 직장생활을 통해 얻은 통찰을 바탕으로 상사를 가장 중요한 경력 파트너로 만들어 갈 상향리더십의 방법과 기술을 특유의 유려한 필치로 집중적으로 다루고 있다.

저자는 1980년부터 2000년까지 한국 IBM에서 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄해왔다. 특히 1991년부터 1996년까지는 IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제 심사관으로 아시아태평양 조직들의 경영혁신과 성과를 컨설팅하였다. 이후 변화경영연구소를 설립해 연구와 저술, 그리고 강연을 통해 변화와 혁신의 지적 가치를 창조하는 대표적인 1인 기업가로 활동하고 있다. 그의 비전은 인간이 가장 중요한 기업의 자산이 되는 지식사회에서 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 것’이다.

기업의 CEO들이 뽑은 최고의 변화경영이론가이면서 직장인이 가장 만나고 싶어하는 강연가 1순위로도 꼽히고 있다. [익숙한 것과의 결별], [낯선 곳에서의 아침], [그대 스스로를 고용하라] [사람에게서 구하라] [세월이 젊음에게] 등 15권의 저서가 있다.”

그는 이 책에서 자신은 ‘변화경영전문가’가 아니라 ‘변화경영사상가’로 부르고 있다. 이 점만 주목한다. 그러나 책의 속표지에는 다시 ‘변화경영전문가 구본형 지음’ 이라고 디자인되어 있다. 이건 출판사에서 만든 표지이리라. 

저자에 대한 개인적인 평가

자자에 대한 개인적인 평가는 2009년에 나온 이 책 저자에 대해서만 평가를 해야겠다. 나는 그의 책을 전작주의 하는 중이다. 이 책은 선뜻 손이 안갔다. 별로 읽고 싶지 않았다. 내 취향의 책들을 읽어댄 다음에야 잡았다. 밍기적거리게 된다. 이 책보다 더 접근도가 떨어지는 책은 [필살기]와 [그대 스스로를 고용하라] [월드클래스를 향하여]다. 이 책보다 한 발자국만큼만 다가가기 쉬웠던 책은 [코리아니티]였다. 선입견때문이다. 경영에 대한 책은 딱딱하다는. 그리고 직장 일로부터 벗어나 쉴 수 없을 거라는.

결론부터 말한다면 이 책은 유용하다. 직장생활에서 직속상사든 누구든 상사와 고생을 해본 사람, 부정적 상호작용은 없었지만 그들과 잘 해보고 싶은 사람 누구에게나 유용하고 실제적인 조언과 통찰로 가득하다. 그게 앞서 읽은 다른 책들보다 먼저 필사하게 되는 이유다. 이 책은 직장생활을 하면서 누군가의 상사이면서 부하직원일 수 밖에 없는 대부분의 사람들에게 좋은 지침서가 될 수 있다. 읽으면서 직속상사와의 관계에서 지독하게 고생한 몇 사람의 얼굴이 떠올랐다.   

2.   내가 저자라면

1)     뼈대와 목차

목차는 다음과 같다. 빨간 줄은 특히 매력적으로 내게 다가왔던 부분이다. 일을 장악하고, 한 팀으로 헌신하여 공을 돌리며 배우는 상향 리더십을 가지고, 상사에게만 국한되지는 않을 듯한 관용의 자세를 갖는 부분이다. 직장 안 인간관계를 다루는 자기계발서의 성격을 가지면서도 이런 해법을 제시하는 근거가 고전에 닿아있다. 관용을 다룰 때 해상왕국 17 세기 네덜란드와 이민자의 나라 미국의 예로 출발한다. 시야와 관점이 넓어지는 듯 하다.

목차보다 먼저 나와 있는 셀프테스트가 면접상담자 노릇을 한다. ‘상사와 나, 쿨한 동행을 할 수 있을까?’라는 제목, ‘나와 상사의 관계를 점검하라’는 부제다. 그 다음에는 ‘이 책을 읽는 독자들에게’가 있어, 서문인가 했더니 그 다음에 ‘시작하는 글’이 또 하나 있다. 왜 이런 특별한 장치로 글을 열었어야 했을까? 출판사 편집전문가 기획에서 이런 부분이 필요하다고 느껴졌는지도 모른다. 이 부분이 다른 책들과 달라서 흥미로왔는데, 이건 그의 다른 책들에 비해 실용서의 성격을 지니고 있기 때문이지 않을까 추측한다. 

궁금한 건 설계도로서의 이런 세부목차를 만들어놓고 책을 쓰기 시작했는 지 여부다. 아니면 큰장의 내용을 두루뭉수리 만든 후 쓰면서 세부 장을 수립해갔는 지. 이런 종류의 실용서는 좀 더 명확한 그림이 있어야할 것도 같다. 그걸 물어볼 수 없으니, 가까이에서 물어볼 수 있는 기회를 놓친 것이 애석하다.

2)     장점과 보완점 평설

중간관리자의 위치보다도 아래에 있는 일반 사원의 ‘상향 리더십’을 잘 다루고 있다. 개념 자체가 아름답다. 이건 맺음말 부분에 잘 나와있다. 누군가의 상사가 되었거든 사람의 장점을 살려서 적재적소에 배치를 하고, 누군가의 부하직원이 되었거든 관용으로써 상사가 공을 세우도록 헌신하라고 한다. 그래서 자기 인생의 주도권을 가지라고 한다.

3)     감동적인 장절

38 일단 ‘좋은 상사’를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. 일로만 왕래하며 무난한 중립지대에 머물러 있는 것은 어리석다. 평생에 한 번 만나기 힘든 사람들이다. 더 적극적으로 다가가고 붙들어라.

이런 상사가 누가 있었을까? 나는 모든 인간관계에서 소극적이다. 특히 윗사람에게 다가가는데 익숙하지 못하다.

51 그럼에도 불구하고 정치가 자신의 취향이 아니라면 순수함에 머무르는 것이 좋다. ‘어정쩡한 꾸밈보다 서투른 성실함이 더 좋다’는 말은 진실이다.

53 나는 상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다. 상사의 인간적 감정을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 ‘있는 그대로’ 받아들일 수 있다. 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수용할 수 있다는 것을 의미하기도 한다. 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다.

사람 사이의 적정 거리 이것이 관계의 핵심이다.

92 “좋습니다. 그렇다면 이렇게 묻겠습니다. 당신은 당신 상사가 이 프로젝트에 가장 먼저 참여시킬 최고의 인재입니까?”

여러분은 이 돌연한 질문에 대하여 ‘그렇다’고 대답할 수 있어야 한다. 적절한 인물이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는다고 상사를 탓하는 것은 잘못된 일이다. 일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주면 안된다. 일에서 밀리면 모욕당할 수 밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다. 

93 상사가 부하직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다. 무난한 상사를 모시고 있고, 내가 상식적인 행동을 한다면 이유없이 미움을 받는 일은 없을 것이다. 적당한 예의, 직장인이 갖추어야 할 상식적 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 등을 가지고 있으면 별 탈 없이 직장생활을 할 수 있다.

104 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.

109 관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 우리는 일하기 위해 회사에 오는 것이다. 일이 핵심이다. 그러므로 일에서 밀리면 개인적으로 좋은 인상을 가지고 있다 하더라도 상사의 신뢰와 도움을 얻기 어렵다. 반대로 일로 버틸 수 있다면 일단 좋은 관계를 만들어 낼 수 있는 강력한 교두보가 만들어진 셈이다.

119 의사결정 프로세스를 바꾸어라

119 작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.

119 1만원 이하 물건은 첫 인상이 좋은 것은 1분 이내에 선택하고, 5년 이상 써야 하는 것은 주머니 사정이 허락하는 한 가장 비싼 것을 고른다

120 시간을 칼같이 지킨다.

120 시간을 엄수한다. 우유부단한 사람들에겐 언제나 시간이 늘어지는 것이 문제이기 때문에 두 가지 기준을 설정하도록 한다. 먼저 약속 시간 10분 전에 도착한다. 약속의 경중을 따지지 마라. ‘10분 전 도착’ 이것이 목표다. 소요 시간을 빠듯하게 잡지 마라. 미리 도착하여 10~20분 정도 혼자 시간을 보낼 수 있는 일을 준비한다.

또한 모든 일을 마감 하루 전에 끝낸다. 그럴 경우 마지막 하루는 여유를 부릴 수 있다.

121 쓸데없는 정보는 버려라. 버려라. 버려도 괜찮다.

122 중요한 사안인 경우에는 마음이 편해질 때까지 충분한 자료를 모아라. 그리고 신중하게 결정을 내려라.

133 신뢰는 능력만으로는 얻기 힘들다. 물론 능력이 뛰어나면 일에 대한 신뢰를 얻을 수 있지만 지정한 믿음을 얻으려면 또 하나의 요소가 필요하다.

“내가 원하면 언제라도 그 직원의 능력을 빌려 쓸 수 있다. 그는 나에게 불리한 일이나 내가 원하지 않는 일은 하지 않을 것이다.” 상사로부터 이런 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 상하든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 상사와 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 친밀감은 감정적인 요소이기 때문에 조심스럽게 접근해야 한다.

135 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. 상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 자는 직원은 세 가지 매력의 요소를 지니고 있다.

첫째 요소는 열정이다. 열정은 냉정한 경영의 세계에 등장한 지 얼마 되지 않은 키워드인데, 나는 이것이 매력의 가장 중요한 원소라고 생각한다. 열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.

둘째 요소는 성실함이다. 열정이 붉은 드레스를 입고 자태를 뽐내는 화려한 여인이라면 성실은 수수하지만 깨끗하고 단정한 옷을 입은 부인이라 할 수 있다 .성실함으로 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다.

136 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래딜수록 가치가 높아지는 엔티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

137 일등 사원의 마지막 매력 요소는 타고난 강점이다.

140 시간이 지나면서 나는 이 사람에게서 치명적인 약점을 발견했다. 시간 개념이 명확하지 않은 것이어싸. 5분이나 10분씩 지각하는 일도 잦고 마감일을 지키는 일은 드물었다. 당연히 고객과 약속한 기한도 맞추지 못했다.

140 그가 왜 약속한 시간을 지키지 못하는지 관찰해 보았다. 먼저 그는 일의 우선순위가 없었다. 중요한 일에 시간을 많이 쓰지도 못했고, 긴급한 일을 먼저 해내지도 못했다. 하나의 일을 끝내지 않고 대충 해둔 상태로 이 일에서 저 일로 옮겨 다니고 있었다. 모든 일이 불완전한 상태로 뒹굴고 있었던 것이다.

106 내가 경영자라고 가정하자. 프로젝트와 챌린지 중 어디에 시간과 자원을 집중해야 할까? 지금까지 일이 많아 쩔쩔 맸던 사람들은 대부분 챌린지에 속한 업무에 더 매달렸을 것이다. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다. 이것이 일을 경영하는 것의 핵심이다.

가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3이다. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70퍼센트 정도를 프로젝트 일을 하는데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있다.

이때 목표수준을 분명하게 정해두자 “프로젝트 분야에서 나보다 더 뛰어난 사람은 없다”라는 목표를 설정하고 2~3년 정도 집중투자하라. 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자할 것이기 때문에 성공 확률도 높다. 결국 그 분야에서 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다.

챌린지 분야의 일은 직장을 다니는 한 ‘하기 싫지만 해야 하는 일’이다. 30퍼센트 정도의 시간과 자원을 투자하여 평균 수준에 이르도록 노력하자. 더 시간을 투자하더라도 그 이상 오르기 힘들 것이다. 투자수익률 떨어지기 전에 적당한 수준에서 끝내는 것을 목표로 삼으면 된다.

107 기억해라 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.

107 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래 가지 못한다. 일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자

294 누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓰는 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다.

294 어쩌다 우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성과 능력을 다해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력자로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라, 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛나게 하라.

294 이제 가장 중요한 메시지를 전달할 때가 된 것 같다. 내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다. 직함과 직위가 없어도 그가 바로 실질적인 리더들이다.

리더는 스스로를 주도하는 사람이다. 부하직원이라도 상사에게 긍정적인 영향력을 미칠 수 있다. 상사로 하여금 우리를 돕게 할 수 있고, 상사에게 영감을 주고, 상사가 공을 세우게 하고, 상사를 격려하고 고무시킬 수 있다. 부하직원 없이는 상사가 성과를 달성할 수 없다.

3.   마음을 무찔러 드는 글귀

시작하는 글 : 상사, 너무도 치명적이고 너무도 일상적인 과제

16 좋은 상사는 최고의 선물이며, 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다.

조직에서 중요한 것은 좋은 관계다. 좋은 사람이든 까다로운 사람이든 가치관이 다른 사람이든 매일 얼굴을 마주쳐야만 하는 상황에서는 적절한 관계를 유지하는 기술이 매우 소중하고 중요하다.

17 한 연구결과에 따르면 어떤 사람이 회사에서 얼마나 성공할 것인지를 가늠하는 가장 확실한 지표는 ‘첫 상사와의 관계’라고 한다. 이는 출신학교, 성적, 전공, 부모의 지위나 과거의 경력보다도 더 중요한 것으로 나타났다.

18 한 취업 사이트에서 “당신에게 절대적 인사권이 주어진다면 가장 먼저 자르고 싶은 사람은 누구인가?”라는 질문으로 온라인 투표를 실시한 적이 있다. 투표 결과 40.5%가 ‘직속상사’라고 응답했다.

18 좋은 상사를 만나 든든한 스폰서로 인연을 발전시키는 것만큼 직장운이 좋은 것은 없다.

18 이것이 바로 상사에 대한 탐구가 이루어져야 하는 이유다.

20 나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다. 조직생활의 핵심은 인간관계다. 특히 인간관계의 고리가 약한 저맥락사회의 미국과 달리 우리나라는 일보다 사람과의 관계에 에너지가 집중되어 있다. 따라서 직장에서의 스트레스도 일보다는 사람이 원인인 경우가 많다. 

 21 사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본원칙을 세워두는 것이 좋다.

첫째 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다.

둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라.

22 상사학이 일반적인 리더십과 구분되는 점은 좋은 관계를 만들어 내기 위해서 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞춰져 있다는 점이다. 이것은 부하로부터 상사에 이르는 ‘상향 리더십’을 의미한다. 이를 통해서 진심으로 나의 성공을 지지해 줄 상사를 얻도록 돕는 것이다. 따라서 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하 직원의 주도적 영향력에 집중되어 있다. 기존의 리더십과는 달리 위로 향하는 힘에 대해 연구했다는 점이 차별적이다.  

1장  상사의 비밀

24 상사에는 세 종류가 있다. 좋은 상사와 나쁜 상사, 그리고 무난한 중립적 상사.

24 좋고 나쁨은 주관적이다. 이 책에서 말하는 좋고 나쁨의 기준이 무엇인지 정확하게 정의해 두려고 한다.

이런 방식 좋다. 조작적 정의

24 좋은 상사란 나와 좋은 관계에 있는 상사라는 뜻으로 새겨 두었으면 한다. 나쁜 상사란 나와 나쁜 관계에 놓인 상사를 말한다. 정말 대책없이 독하고 악질적인 사람이 없는 것이 아니다. 그런 상사는 쓰레기 상사라고 칭하겠다. 사람은 계기가 주어지면 언제고 개과천선할 수 있는 것인데 너무 심한 표현이라고 생각할 수도 있겠지만 쓰레기 역시 재활용되는 것이니 감정을 섞어 그냥 쓰레기 상사라고 부르기로 하자. 그 밑에서 매일 짓눌려 고생하는 갑남을녀를 생각하면 통쾌한 호칭이지 않은가?

25 나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에 있다.

25 상사와 갈등을 빚고 있다면 최대한 빨리 적어도 무해무익한 관계로 만들어야 한다.

25 무난한 상사란 나와 중립적 관계를 맺고 있는 사람을 뜻한다. 중립적 관계란 일을 매개로 서로 적정한 거리를 유지하며 감정적 애증에 시달리지 않는 독립적인 관계를 말한다. 감정적 중립 지대 속에서 함께 일하는 셈이다.

26 우리가 무난한 상사를 만날 확률은 매우 높다. 열에 일고여덟은 무난한 사람들이다. 특별한 애정을 쏟으며 인생의 스승이 되지도 않지만 딱히 반감도 가지고 있지 않기 때문에 서로 맡은 일을 잘 처리해 나갈 수 있다. 이렇게 별 갈등과 충돌 없이 지낼 수 있다는 것에 감사해야 한다. 정치에 힘을 낭비하지 않아도 되니 주어진 일을 열심히 해서 그 분야의 전문가가 되면 언젠가는 기회도 주어질 것이다. 일이 관계에 우선하는 중립지대는 내향적이고 소심한 사람들에게 편안한 환경이다. 그러나 한 걸음 더 나아가는 것이 좋다. 조금씩 마음을 열고 관심을 보이고 배려하다 보면 건강한 중립 상태는 좋은 관계로 발전될 것이다. 이것이 가장 바람직한 발전 방향이다.  

저자가 ‘내향적이고 소심한 사람’이라고 하면 나는 내심 위로가 된다.

그가 발견하여 자신에게 적용한 것을 나에게도 그대로 적용할 수 있기 때문이다.  

회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다.

31 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

나 역시 나의 일과 삶이 분리된 면이 있다. 특히 직장에서,

그 직장은 분명 나의 가치관과 신념에도 맞는 일인데 말이다.

수업과 학급경영, 그리고 내 업무에 대한 충성심과 연구가 부족한 이유 단 하나일까?

그런데 예전(3년전?)보다는 희망적인 게 보인다.

첫째, 돈을 들여서 내 공간을 식물로 채우고 있다. 식물들이 나와 같이 살아가니 나는 숨을 좀 쉴 수 있다. 이건 <비즈니스맨을 위한 아티스트 웨이> 책에서 배운 건데, 일터에서 나의 개성을 표현하라는 부분이 있었다.

둘째, 특수교사 개인에게 너무나 많은 것들이 책임지워지는 특수학급이 아니라 체계적으로 움직이는 특수학교로 소속을 옮겼다는 점이다. 나는 매우 비조직적이고, 명령을 내리거나 자르는데 기질적 약점을 가지고 있는 사람이라서 이렇게 체계적인 환경이 내게 더 잘 맞는 것 같다.  

31 ‘비참한 직장인’에게 희망을 불빛을 밝혀준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커다. 그는 1945년에 출간된 저서 [기업의 개념]에서 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다. 회사가 근로자에게 개인적인 지위와 역할을 부여하여 한 개인이 선량한 기업 시민으로 살아갈 수 있도록 돕는다는 것이다. 따라서 “일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고 살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안된다”고 잘라 말했다.

피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 전력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는 지 파악하기 위해 오랫동안 연구했다. 그 결과 ‘기계적인 단순한 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문에’ 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. 아울러 그동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.

드러커는 꾸준히 기업의 사회적 책임을 강조해왔다. 이제 기업은 강력한 사회적 조직으로 자리잡았다. 기업의 사회적 책임은 선택이 아니라 필수이며 글로벌 스탠더드이기도 하다.

그의 말에 동의한다. 직장에서 가장 긴 시간을 보내는 일상 속에서 삶의 질을 생각할 때 ‘일’속에서 자신을 실현하는 건 매우 중요하다. 자신의 일상에서 가족보다 더 긴 시간, 많은 부분을 나눈다. 일 속에서 개인이 소외되면서 그 외의 시간에만 자기다울 수 있다면 한계가 있다.

32 중간관리자들에게 이들을 관리할 수 있는 권한을 부여하여 회사를 대리하도록 한다. 그러므로 조직의 규칙과 제도를 수호하고 일탈을 통제하도록 하는 것은 중간관리자 본연의 의무다.

33 수평적인 조직을 지향하는 기업에서는 중간관리자를 리더나 스폰서로 대체해서 부르기도 한다. 스폰서나 멘토라는 또 다른 역할 기능을 이식시키려고 애를 쓰는 것이다. 조직의 경쟁력이 창의력과 상상력에 크게 의존하게 되면서 수평적 조직으로의 전환은 필연적인 추세다.

33 직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인 즉 상사의 손을 들어줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 그가 무너지면 조직의 통제력 역시 의심을 받는다. 따라서 내가 옳으니 회사가 내 편을 들어줄거라고 기대하면 대단한 착각이다. 회사는 늘 자신의 대리인을 선택한다.

회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다.

37 조심해라. 위층으로 올라가 상사의 상사에게 이 상항을 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 이는 자살행위다. 그런 일을 저지른 후 그 일이 당신의 뒷덜미를 잡아 흔들 확률은 90퍼센트 이상이다. 상사의 상사가 당신의 상사를 꾸짖을 때만 해도 마음 속으로 당신이 가장 중요한 사람으로 취급된다고 생각하고 있을지도 모른다. 그러나 그 후 당신의 생활은 더욱 불편해질 것이 분명하다. 아이들이 골목대장에게 고자질하지 않는 데는 그만한 이유가 있다. 불행하게도 똑 같은 원칙이 회사에서도 적용된다. (잭 웰치)

상사에게 이전 상사의 비리를 말하면 안된다는 거구나?

37 직속상사는 가장 가까운 상사다. 그리고 가장 가까운 상사가 가장 중요한 상사이다. 직속상사를 상사의 상사에게 고발하는 것은 선전포고나 마찬가지이다.

38 일단 ‘좋은 상사’를 만났다면 적극적으로 좋은 관계를 만들어라. 일로만 왕래하며 무난한 중립지대에 머물러 있는 것은 어리석다. 평생에 한 번 만나기 힘든 사람들이다. 더 적극적으로 다가가고 붙들어라.

이런 상사가 누가 있었을까? 나는 모든 인간관계에서 소극적이다. 특히 윗사람에게 다가가는데 익숙하지 못하다.

38 나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안된다. 최소한 무난한 중립적 관계를 만들어라. 나쁜 상사가 너무 다가오게 해서도 안된다. 적절한 거리를 유지하라. 이미 나빠졌다면 적어도 무난한 중립적 관계까지는 회복해야 한다.그래야 일을 통해 회사에 공헌하고 인정받을 수 있는 길이 열린다. 상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자 종목 1순위로 올려놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다.

관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다.

41 아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.

41 아이히만이 저렇게도 평범한 사람이라는 사실이 믿겨지지 않습니다. 저토록 평범한 인간이 그많은 사람들을 가스실로 몰아놓었군요. 나 자신도 아이히만이 될 수 있다는 것, 내 안에도 아이히만이 들어 있다는 사실을 견디기 어렵습니다.

43 1960년대 미국의 사회학자 스탠리 밀그램은 권위가 일반인의 복종에 어떤 영향을 미치는 지에 대해 실험했다. 밀그램은 미국 코네티컷 주에 사는 평범한 주민 중 일부를 선발해 실험 대상자에게 간단한 단어를 가르치는 교사 역할을 하라고 지시했다. 학구적으로 보이는 흰색 가운을 입은 중간관리자는 자원 교사들에게 학생들이 제대로 답을 말하지 못하면 전기충격을 주어 벌을 내리도록 지시했다. 그리고 학생들의 실수가 반복될 때마다 전기충격의 강도를 높이도록 했다.

교사와 제자 사이에는 칸막이가 있어 서로를 볼 수 없다. 그러나 교사는 전기충격장치에 나와 있는 숫자를 통해 자신이 가하는 전기충격의 강도를 알 수 있으며 스위치를 넣었을 때 제자가 지르는 비명 소리를 들을 수 있다. 교사들은 관리자가 지시하는 대로 제자들이 고통스러운 비명을 지르는데도 정답을 말하지 못할 때마다 강도를 높여 갔다. 문자판에 ‘치명적’이라고 표시된 강도에서도 교사 중 3분의 2가 계속 충격을 가했다. 그들은 관리자의 지시대로 진지하게 임무를 완수했다. 흰색 가운을 입은 권위자를 만족시키기 위해 최선을 다했던 것이다.

유태인 학살의 전범과 연구결과 두 가지 예를 들어 권위주의에 대해 이야기를 한다. 이런 점이 이 책의 차별성이다. 경영학 서적, 특히 리더십에 대한 책이면서도 품격이 다를 수 있는 이유다.

나는 특수교사가 매우 위험한 직업이라는 생각이다. 말할 수 없는 아이들을 대하는 이 직업은.   

44 밀그램의 실험은 직장 내 관료주의에 숨어 있는 악의 평범성을 경고하고 있다. 관료주의가 팽배한 곳에는 이러한 ‘생각 없음’과 ‘알아서 오바하기’가 빚은 악이 존재하기 마련이다.

45 대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다. 사실 중간과리자에게 균형잡힌 삶이란 매우 어려운 숙제이다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다.

45 삶의 균형을 유지하는 데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다.

상사는 반드시 보복한다.

46 상사는 힘을 가지고 있다. 따라서 상사들은 자신의 뜻이 관철되지 않거나 자존심을 다치면 반드시 보복하려 한다. 마음이 상하면 그 자리에서 톡톡히 되갚아주는 것이다.

반면 피가 거꾸로 솟을 인신공격에도 웃고 마는 사람이 있다. 그러나 그도 속으로는 복수를 결심한다. 즉석에서 폭발시키지 않은 분노들은 쌓이고 쌓여 거대한 폭탄이 된다. 단번에 적을 날려 보낼 만한 화력이 만들어지는 것이다.

미소 속에는 치밀하게 계산된 복수심이 감추어져 있다. 이런 사람들보다는 오히려 그 자리에서 화내고 잊어버리는 사람이 더 안전하다. 어느 경우든 상사는 부하직원에게 모욕을 당했다고 여기면 절대로 그냥 두지 않는다. 열에 아홉은 반드시 보복하게 되어 있다. 분노가 폭발하는 것은 시간문제일 뿐이다.

내게도 반드시 보복을 할 이들이 있겠구나. 일을 이렇게 내버려두면 그게 수많은 미래의 관리자와 이웃들에게 나쁜 선입견을 남길 지도 모르겠다. 내가 만들었다. 그게 두렵다. 그러나 다시 돌아가기가 싫다.

47 중요한 점은 인간의 본능적 반응 메커니즘이 분노에는 분노로, 경멸에는 경멸로, 복수에는 또다른 복수로 반응하도록 만들어졌다는 것이다. 게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다.

우리의 뇌는 크게 세 부분으로 나누어져 기능한다. 그중 ‘대뇌피질’은 학습과 추상적 사고를 관장한다. 일곱 살이 채 되지 않는 아이는 지적인 판단을 내리기 어려운데 바로 이 부분이 충분히 발달하지 못했기 때문이다. 그러나 대뇌피질이 더 성장하면 정연한 논리력이 갖추어지고 인간은 다른 동물과 달리 수준 높은 추리력을 발휘할 수 있게 된다. 머리를 쓰는 학습이 일곱 사 이후부터 체계적으로 진행되는 이유이기도 하다.

또 다른 부분인 ‘대뇌변연계’에서는 감정을 다룬다. 사실 감정은 모순으로 가득 차 있다. 대뇌변연계는 출생 후부터 약 5년 동안 어머니와의 관계를 통해서 형성되는데 그 때문에 여성적인 측면이 강하기도 하다. 어머니는 아이가 만나는 최초의 세상이며 사회다. 따라서 어머니와의 따뜻한 사랑과정을 통해 관계를 잘 형성한 사람은 대뇌변연계의 발달도 훌륭하다.

그보다 더 강하게 우리를 지배하는 부분은 ‘파충류 뇌’이다. 본능과 생식을 관장하며 파충류의 뇌와 닮았다 하여 이렇게 불린다. 이 부분은 인류가 탄생한 이래 지금까지 거의 진화하지 않았다. 인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다.ㄱ ㅡ렇지 않았다면 인류는 생존하여 번식하지 못했을 것이다.

상사가 부하의 예의없음을 참아내는 것도 마찬가지로 어렵다. 대뇌피질에서는 그럴 수도 있다고 여러 이유를 대며 변명하지만 여전히 부하직원의 무례함은 감정의 잔상으로 남아있다. 부하직원이 상사의 생존의 문제를 건드리는 것은 더욱 위험하다. 상사를 열 받게 한 일이 크든 작든 그것은 중요하지 않다. 그 일로 상사의 마음 속 어딘가에 상처를 주지 않았는지 살피는 것이 중요하다. 특히 그 상처가 상사의 생존에 위협을 주었다면 치명적이다. 직장에서 생존에 위협을 느꼈다는 것은 무슨 뜻일까? 그 부하직원이 경쟁의 대상으로 비쳐졌다는 말이다. 언젠가 자신을 밟고 올라갈 경쟁자로 보이면 이제 상사는 그 사람에게 기회를 주지 않을 것이다. 그가 회사에 필요한 사람인지 아닌지는 두 번째 문제다. 상사에게 중요한 것은 부하직원이 내 편인가 아닌가이다.         

이 부분이 매우 흥미롭다. <공격성에 대하여> 책에 나왔던 내용과 동일하다. 그런데 뇌과학에 대한 그 내용을 이렇게 상사와 부하직원의 관계에 대해 적용하다니 놀라울 뿐이다. 나는 생존본능과 감정을 간과했구나.    

정치는 어디에나 있다.

50 젊은 시절 나는 어떻게 사회생활을 해야하는 지를 몰랐다. 특히 사람들의 교류에 별 관심이 없어서 종종 오해를 받기도 했다.

50 우직함과 진정성만 있으면 인간관계에서 문제를 겪지는 않을 것 같았다. 내가 마음을 다하면 상대방도 자연스럽게 그 마음을 알 것이라고 믿었다. ‘관리된 감정’은 거짓과 위선으로 느껴졌다. 지금 돌이켜 보니 당시 생각은 편협했다. ‘관리된 감정’은 위선이 아니라 감정적 자제와 절제로 이해하는 것이 옳다.

나도 이렇게 생각하는 면이 많다.

51 사람이 만든 조직에는 늘 정치가 존재한다. 여기서 정치란 자신을 부각시키고 특별한 관계를 만들고 유지하기 위한 전략적 행위들을 의미한다. 그것은 꼭 이해관계를 따지는 좁은 의미에만 국한되지는 않는다. 사람이 모이는 곳에서는 정치가 필요하다. 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성 만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위한 인위적으로 노력해야 한다.

51 그럼에도 불구하고 정치가 자신의 취향이 아니라면 순수함에 머무르는 것이 좋다. ‘어정쩡한 꾸밈보다 서투른 성실함이 더 좋다’는 말은 진실이다.

52 20년 동안 직장 생활을 하면서 만나 8명의 상사 중 나를 힘들게 한 사람이 한 명도 없었던 이유는 내가 정치가 아니라 순수한 영역에 있었기 때문일 것이다. 그들이 대부분 무난한 사람들이었던 데다가 내가 중립지대를 만든 덕분에 스트레스 없이 열심히 일할 수 있었다. 

53 나는 상사를 사람과 직위라는 두 가지 시선으로 볼 수 있게 되었다. 상사의 인간적 감정을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 ‘있는 그대로’ 받아들일 수 있다. 이는 상사를 객관적으로 관찰하고 이해하고 수용할 수 있다는 것을 의미하기도 한다.

54 좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다.

55 한 사람을 내 가슴에 품을 수 있다는 우호적인 관심이 있어야 그 사람의 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다. 신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다. 나는 지금껏 그런 사례를 수없이 경험했다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여있는 이유인 것이다.

2장  다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

자기보다 뛰어난 이를 좋아하는 사람은 없다. 감히 상사를 능가하는 자는 멍청이거나 비운의 화살에 맞은 자나 마찬가지다. 자기보다 뛰어난 자는 늘 미움의 대상이며, 뛰어난 자일수록 지기를 싫어한다. 신중한 사람이라면 허름한 옷으로 빛나는 외모를 감추듯 자기보다 신분이 높은 자에게 자기를 감춘다. (발타자르 그라시안 Balthasar Gracian)

58 새는 나무를 가려서 앉고 사람은 사람을 가려서 사귄다.

58 상사 역시 마찬가지다. 적극적으로 다가가 친밀한 관계를 유지할 만한 가치가 있는 사람이 있고 너무 가까이 가는 것을 경계해야 하는 사람이 있다. ..사람 사이의 적정 거리 이것이 관계의 핵심이다.

59 내가 누리고 있는 언어는 다른 사람에게서 배운 것이다. 내가 쓰는 몸짓은 내가 창안한 것이 아니다. 내가 내세울 수 있는 능력, 기능, 재치 등은 무엇이든 사회적 유산에 의해 길러진 것이다. 심지어 나의 꿈조차 내가 만들지 않은 세계, 내가 완벽하게 차지할 수 있는 세계에 뿌리 내리고 있다. (메를로 퐁티 Maurice Merleau-Ponty)

59 대한민국 사회를 지배하는 문화적 유산의 테두리는 다음과 같다.

첫째, 우리의 직장 문화는 관계중심적이다.

둘째, 우리는 기존의 격식과 틀에서 벗어나려 한다.

60 좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’이라고 자신있게 말할 수 있다. 돌이켜 보면 20년간 직장 생활을 하면서 가장 좋아했던 선배는 ‘내게 잘해주고 내 미래에 애정을 보인 사람’이었다. 반면 가장 기억나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다. 그에게 아이디어를 구하기도 했고 기회를 주기도 했다.

상사의 리더십 단계를 평가하라.

62 매니지먼트 랩(management Lab)의 창립자 짐 콜린스 (Jim Collins)는 ‘위대한 기업이 다른 기업들과 차별화되는 점’을 찾기 위해 프로젝트 팀을 구성해 10년 이상 연구했다. 마침내 그 결과를 묶어 출간한 책이 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good to Great)>이다.

62 단계5의 경영자들은 자신을 앞세우지 않는다. 개인의 욕망과 명예보다 회사를 더 우선으로 생각한다. 그래서 진정한 겸양의 미덕을 가지고 있다고 표현하는 것이다.

63 단계5에 이른 기업가가 기업을 이끌 때는 ‘가장 적합한 인물’들이 요직을 맡고 있기 때문에 직원들이 상사로부터 부당한 대우를 받는 경우는 극히 드물다.

63 능력이 뛰어난 개인들은 단계1의 리더십에 해당된다. 이들은 재능과 지식을 갖추고 있으며 훌륭한 업무 습관으로 높은 생산성을 창출하는데 기여한다.

63 단계2의 리더십에 이르면 공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자한다. 이 과정에서 다른 사람들과 협력하여 효율적으로 일하는 방법을 터득하게 된다.

63 단계3에서는 역량이 뛰어난 중간관리자의 리더십을 발휘한다. 효율적으로 목표를 달성하기 위해서 사람과 자원을 배분하고 지원하는 수단을 스스로 연구하려고 노력한다.

63 단계4에서는 분명한 비전을 제시하여 구성원들에게 높은 책임의식과 성취 욕구를 자극한다. 이 단계의 중간관리자들은 모두가 존경하는 영웅적 리더들이다.

64 우리가 빈번하게 겪는 상사와의 갈등은 대개 단계1에서 발생한다.

64 가까스로 자신의 전문 영역을 개발했다 해도 함께 일하는 법을 터득하지 못하는 경우가 많다. 그러한 리더는 그 누구도 신뢰하지 않으며 함께 일하고 싶어하지 않는다. 나는 1단계에 머물고 만족하는 사람들을 많이 보았다. 그들은 매사에 사람과 부딪혔다.

64 단계 2에 이른 사람들은 기회가 주어지면 금세 단계 3으로 올라 능력있는 관리자가 되었다. 좋은 팀원으로 일할 수 있는 사람은 상사가 되어도 훌륭하게 팀을 이끈다.

65 만약 당신의 상사가 단계3의 리더십에 있다면 당신은 행운아다. 그런데 아무리 좋은 상사라도 나와 맞지 않으면 견디기 어렵다. 단계 3에 이른 리더는 ‘내가 곧 회사’라는 신념을 가지고 있다. 회사의 목표는 무슨 일이 있어도 달성해야 한다고 믿기 때문에 업무 스타일이 냉정하고 엄격할 수 밖에 없다. ‘훌륭한 회사는 일하기 어려운 회사’라는 등식이 성립하는 이유이기도 하다.

65 단계4의 리더는 중간관리자를 넘어 비전을 가진 리더로 성장한 사람이다.

66 대체로 우리가 알고 있는 위대한 경영자들은 가까이서 함께 일하기에는 괴로운 사람일 가능성이 높다. 그들은 인재를 찾아내 최고의 대우를 해줄지 모르지만 맡은 일에 혼신을 다 바쳐 모든 실력과 열정을 쏘아내지 못하면 견디기 힘들 정도로 볶아댈 것이다.

그들은 선천적으로 자신감에 차 있다. 스스로 동기를 부여하는 자기충전형이다. 또한 카리스마가 넘치고 공격적이다. 미친 듯이 업적에 모두하고 과거의 방식에 만족하지 않고 늘 혁신을 추구한다. 완강하고 단호하며 다른 사람들이 보지 못하는 사물의 이면에서 가능성을 찾아낸다. 주로 남성들이며, 일반적으로 높은 교육 수준을 자랑한다. 자신이 하는 일을 맹신하며 미래에 대해 불안해하지 않는다. 그러나 설정한 목표를 달성해야 하기 때문에 높은 스트레스 상태에 있고, 변덕이 죽 끓듯 하나. 늘 바쁘고 시간에 쫒기며 아무것도 하지 않는 것을 견딜 수 없어한다. 여유 있는 자기성찰이 결여된 사람들이다. 한 마디로 ‘뒤돌아보면 그가 항상 옳았던 것은 아니지만 자신의 결정을 한 번도 의심해 본적이 없는’ 사람들이다. 하지만 이런 사람들이 훌륭한 기업을 만든다. 단계4의 리더와 함께 일하는 것은 질풍노도와 같다.

67 지금 나의 상사가 어느 단계의 리더십을 가지고 있는 지 평가해 보라. 또한 앞으로 어떤 리더로 성장할 지 상상해보라. 그저 형편없고 무능한 사람이라고 불평만 하지 말고 그 안에 숨겨진 강점과 잠재력을 찾으려 노력하는 것이 바람직하다. 관심을 가지고 관찰하다 보면 곧 그의 역량과 기질을 파악할 수 있을 것이다.

다음과 같은 세 가지 질문을 마음에 품고 들여다 보자

-       상사는 어떤 때 나를 감동시키는가?

-       상사는 어떤 때 그가 좋은 사람이라는 것을 의심하게 만드는가?

-       상사는 말과 행동이 일치하는가?

리더의 활동무대는 미래에 있다. 우리가 성장하듯 상사 역시 지금보다 더 나은 방향으로 진화할 것이다. 따라서 현재의 부족함과 불완전함 속에 발현되지 않은 싹을 고려하여 평가하는 것이 좋다.

상사와 나 우린 제법 잘 어울릴까? : 상사관계 지수

69 리더십 컨설턴트인 제임스 쿠제스(James Kouzes)와 베리 포스너(Barry Posnor)가 개발한 격려지수 (EI : encouragement Index)

-       개인적인 가치나 비전을 부하직원에게 명료하게 알려준다.

-       업무상 목표 기준을 모두에게 분명히 전달하고 현재 어느 정도 일하고 있는 지 정기적으로 피드백해준다.

-       부하직원들에게 우리가 왜 그 일을 해야 하는 지 차근차근 설명한다.

-       부하직원과 개인적으로 가까워지기 위해 노력한다.

-        부하직원의 능력에 대해 신뢰하고 있음을 적극적으로 표현한다.

-       부정적인 일보다는 긍정적인 일에 더 관심을 기울인다.

-       성공을 축하할 줄 알며 그것에 기여한 사람들에게 개인적으로 감사를 표시한다.

-       능력을 인정해줄 창의적인 방법을 모색하고 스스로 모범을 보인다.

-       어려운 시기에도 늘 긍정적이고 낙천적이다.

-       언제나 일터를 즐겁고 재미있는 장소로 만들기 위한 기발한 방법을 연구한다.

상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라

76 생활과 관련된 개인적 질문

-       바짓단이 구두 뒤축을 덮고 있나? 아니면 구두 뒷축이 다 보이나?

-       주량? 소주, 맥주, 와인?

-       음식은 무엇을 좋아하나? 매운 것? 생선? 고기?

-       노래 잘 부르나? 애창곡은 무엇?

-       생일?

-       아이들의 이름? 몇 살?

-       어떻게 결혼하게 되었으며 결혼기념일?

-       개인적 생활과 관련해 어떤 이야기를 많이 하나? (산, 골프, 가족…)

-       책을 좋아하나? 어떤 책을 주로 읽나?

-       말 할 때 특징은? 빠른가? 예를 드나? 요령이 있나?

일과 관련된 개인적 질문

-       지각하는 것에 관대한가? 아님 엄격한가?

-       오자나 탈자에 민감한가?

-       희의하는 동안 몇 번이나 웃는가?

-       농담을 좋아하고 즐거움과 웃음에 관대?

-       발표할 때 차트의 형식을 잘 꾸미는 걸 좋아하나? 내용이 튼실한 것을 선호하나?

-       여러 사람이 있는 데서 다른 사람을 비난하는 편인가/ 아니면 험담을 하지 않는 편인가?

-       부하직원과 함께 잘 어울리는 편인가?

-       자신의 상사와의 관계는 어떤가?

-       성과에 초조하고 집착? 느긋하게 장기적인 관점에서 성과를 만들어내길 바라나?

-       직원들의 교육에 관대한 편? 그저 일이나 열심히 하라는 주의?

-       일이 잘못되었을 때 담당자를 심하게 닦달하는 편인가? 아니면 자신도 책임의 일부를 담당하는 자세를 가지고 있나?

-       변덕이 심한가? 아니면 한번 결정하면 그대로 추진하는 스타일?

-       의사결정이 빠른 편인가? 아니면 확실한 정보가 있을 때까지 미루어 두는 편인가?

77 관찰 결과를 기록해두자

78 상사의 민감한 영역을 주의하라

78 나 자신의 성향을 분석하라

79 마지막으로 할 일은 ‘상사의 민감한 영역’을 침범하지 않기 위해 할 수 있는 일을 정리해보는 것이다. 지각이나 맞춤법에 민감한 상사라면 지정된 출근시간 보다 1시간이나 30분 정도 일찍 출근하고 보고서를 제출하기 전에 한 번 더 검토하면 훨씬 마찰을 줄일 수 있다. 자존심을 다치지도 않을 것이고 상사를 탓하느라 괜히 에너지 낭비할 필요도 없어질 것이다.

원칙은 하나다. 상사가 특별하게 민감하게 날뛰는 부분을 알고 있고, 불화를 종식시킬 수 있는 방법을 찾았다면 거부하지 말라는 것이다. 내가 조금 양보하는 작은 행동으로 커다란 갈등을 해결할 수 있다. 이는 ‘전략적 양보’다.

80 아무리 싫은 상사라도 그가 지닌 강점만은 인정할 수 밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라.

80 지금까지 말한 내용을 정리하면 다음과 같다.

-       열 개 정도의 아주 간단한 질문을 통해 상사를 관찰하라

-       더 필요하면 얼마든지 질문을 덧붙여라.

-       ‘상사의 민감한 영역’을 찾아내라.

-       ‘전략적 양보’를 통해 갈등을 막아라

-       ‘강점 동반’이 가능한 부분을 찾아내 강하게 지원하라.

이런 상사에게는 결코 다가가지 마라

83 될성부른 유망 종목을 선택하고 그곳에 희소한 자원을 집중시키는 것이 투자의 제1원칙이다. 상사 역시 직장생활의 투자처다. 평생 갈만 하면 많이 걸어라. 그렇지 못하다면 최소한의 투자-지금 내 일상에 고통을 주거나 발목을 잡지 않을 정도로 그치는 것이 현명하다.

84 다음과 같은 사람에게는 절대로 크게 투자하지 말아야 한다. 최악의 패다. 

소아병적 질환을 지닌 상사 – 이들은 정서적 성숙도가 떨어지는 사람들이다. 유아적 의존심을 정이 많은 것이라고 착각한다. 대부분 정에 굶주려 있으며 자존심을 다치면 냉정한 사람으로 변한다. 그 자존심이 아주 작고 사소한 것, 어떤 ‘기분’에 의해 좌우되기 때문에 말과 행동에 무척 조심해야 한다. 가까이 갈수록 함께 지내기가 힘든 사람이다.

자네가 다 알아서 하라고 말하는 상사 – 맡긴다고 하지만 진심은 그렇지 않다. 자기가 판단해서 책임지는 것이 두려워서일뿐. 난관에 봉착하면 도와주기 보담 잔뜩 야단칠 것이다. 말로만 큰 소리치고 정작 나서야 할 순간에는 발뺌하기에 바쁘다. 이런 상사는 ‘통크다’ ‘인간적이다’는 표현을 즐겨쓰는데 실제로 그런 사람은 없다. 대체로 비인간적이니 절대 가까이 가지 마라

부하직원을 수족처럼 부리려는 상사 – ‘역시 K대 출신은 다르군’ ‘내가 당신에게만 특별하게 말하는 것인데’라고 구슬리며 파벌을 구축하는 일을 중요하게 생각한다. 자신의 무리에 합류하지 않는 사람들은 자연스럽게 비난의 대상이 된다. 오래 사귀고 정성을 다했던 부하직원이라도 자신의 이익에 도움이 되지 않는다고 여기면 바로 버린다. 다른 사람을 조종하려고 하고, 자신의 이익을 추구하면서도 겉으로는 욕심이 없는 척한다.

똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사 – 머리회전이 빠르지만 마음이 음험하고 가치관이 분명하지 않은 사람은 피해야 한다. 나쁜 상사의 희생양이 되어 법적인 어려움까지 겪을 수도 있다. 

이 네가지 경우를 제외하고는 상사가 약점을 가지고 있다고 비웃거나 쉽게 내쳐서는 안된다. 사람은 완벽하지 않다. 모두 좋은 점과 나쁜 점을 가지고 있다. 상사의 약점을 보완하고 도와주는 것이 부하직원의 마땅한 책임이다. 그러나 신뢰할 수 없는 상사를 만났을 때는 가까이 다다가 화를 당하지 말고 일적인 관계에 그치라는 것이다.

86 부하직원이 상사에게 인생의 일부를 맡기듯이 상사 역시 그렇다. 그런 의미에서 관계를 맺는다는 것은 일종의 리스크 태스킹이다. 관계의 좋고 나쁨에 따라 각자 긍정적이거나 부정적인 영향을 받는 것이다.

그런 과정을 겪어야만 “내가 이 사람과 평생을 함께 가도 되겠구나. 진심으로 이 사람의 성공에 기여하기 위해 나를 다 바치면 결국 그 이로움이 나에게 미치겠구나. 이 사람을 내가 믿을 수 있겠구나’라는 믿음도 생긴다. 신뢰란 내가 줄 수 있는 것이 아니라 다른 사람이 줄 때만 가질 수 있다.

3장 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. 

상사가 싫어하는 부하직원의 10가지 유형

“ 석 달 안에 끝마쳐야 할 중요한 프로젝트가 있습니다. 이 프로젝트의 성패는 곧 당신의 사업운명을 좌우할 만큼 대단히 중요합니다. 이 프로젝트에 참여할 팀원을 선발할 권한이 있다면 누구를 선발하겠습니까?”

“최고의 인재만 고를 것입니다”

“최고의 인재란 어떤 사람입니까?”

“그 일에 가장 적합한 사람입니다”

“가장 적합하다는 것을 어떻게 알 수 있지요?”

“우리는 늘 같이 일해왔습니다. 누가 어떤 일을 잘할 수 있는 지 잘 알고 있습니다. 직원들의 태도와 성과에 대하여 평가를 하고 있으니까요.”

“좋습니다. 그렇다면 이렇게 묻겠습니다. 당신은 당신 상사가 이 프로젝트에 가장 먼저 참여시킬 최고의 인재입니까?”

여러분은 이 돌연한 질문에 대하여 ‘그렇다’고 대답할 수 있어야 한다. 적절한 인물이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는다고 상사를 탓하는 것은 잘못된 일이다. 일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. 조직은 일을 하기 위해 모인 곳이다. 일에서 부족하다는 느낌을 주면 안된다. 일에서 밀리면 모욕당할 수 밖에 없고 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는 가장 중요한 통로에서 심각한 문제가 발생하고 만다. 

93 상사가 부하직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다. 무난한 상사를 모시고 있고, 내가 상식적인 행동을 한다면 이유없이 미움을 받는 일은 없을 것이다. 적당한 예의, 직장인이 갖추어야 할 상식적 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 등을 가지고 있으면 별 탈 없이 직장생활을 할 수 있다.

상사의 말 중에서 절대 믿어서는 안되는 말들

95 나는 과정을 더 중요하게 생각한다.

이 말의 속뜻은 이렇다. “나를 결과만 따지는 거친 사람으로 생각하지 마라. 좋은 과정이 좋은 성과를 낸다. 정확히 말하면 좋은 성과를 내는 방법이 좋은 방법이다. 빨리 성과를 가지고 와”

상사가 이런 말을 했다면 효율적인 방법을 찾아 빨리 좋은 성과를 만들어 내라. 효율적인 방법을 찾아보는 것, 그것이 실험이다. 그 과정에서 실수를 저질러도 상사에게 용서를 받을 수 있다. 그런면에서 새로운 시도를 거부하는 상사보다는 낫다. 그러나 성과에 다라 과정이 평가된다는 것을 명심해야 한다. 결코 성과를 내지 못해도 괜찮다는 뜻은 아니다.

95 나는 수평적 의사소통을 좋아한다.

“나는 구닥다리 권위주의자는 아니다. 권위만 쫒는 사람들은 이제 설 자리가 없다. 나는 이미 이 분야에서 최고의 정보와 지식을 획득한 베테랑이다. 이의가 있는 사람은 언제든 자유롭게 말해라. 하지만 결국 내 말대로 하는 것이 좋을 것이다.”

이런 말을 하는 상사는 대개 마음이 열려있고 자신감이 넘친다. 자부심 또한 강하기 때문에 비판만 있고 대안이 없을 때는 말을 아껴야 한다. .상사의 제안이 훌륭하다면 적극저긍로 지지하고 배우는 자세를 취해야 한다. 또한 상사가 내린 결정으로 어떤 결과가 나왔는지 반드시 모니터링해라.

97 나는 톡톡 튀는 사람을 좋아한다.

아이디어는 튀어도 되지만 태도가 튀면 찍할 위험이 크다…최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안된다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다.

97 일일이 보고하지 마라. 알아서 처리해라

이 말대로 했다간 크게 뒤통수를 얻어맞을 일이 생길 것이다. 업무를 위임받아 처리하되 중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다. 중요성이 낮다면 사후에라도 보고하라. 상사를 업무 과정에서 완전히 배제시키지 않아야 한다. 자신이 무시당하고 있다는 느낌을 받으면 당연히 분노할 것이다. 따라서 적당한 시기에 간단명료하게 업무 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

97 상사의 지지력을 최대한 끌어내라. 나의 성공의 위해서라도 일의 고비마다 상사를 참여시켜라. 프로젝트가 성공하면 그 공을 상사에게 돌릴 줄 알아야 한다. 공을 나누는 것은 결코 손해 보는 일이 아니다.

98 나는 상사들이 겉과 속이 다르다는 말을 하려는 것이 아니다. 우리 모두 문화적 무의식으로부터 자유롭지 않다는 것을 말하는 것이다. 머리로 생각하는 것과 가슴으로 느끼는 것이 다르다는 것, 우리는 매일 그 불일치 속에서 살고 있음을 기억해야 한다.       

스타일이 다를 때는 유연성을 높여라

100 목표가 같은 지 점검하라

100 무시하기, 비논리적인 주장으로 내 의견 짓밟기, 기분 나쁜 빈정거림 등 상사가 거는 사소한 싸움에서는 이기려 하지 마라. 중요한 싸움에서만 이기면 된다. 일단 목표가 같다는 것ㅇ느 한 팀이 구성되기 위한 가장 중요한 토대는 만들어졌다는 것이다.

100 내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로나 자신뿐이다. 상사와 나와 다를 때는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다.

100 상대와 공유할 수 있는 교집합을 키워라.

나의 기질은 살리면서 유연성을 확장할 수 있는 길이다. 상사의 직업관, 업무 스타일, 그리고 평가기준을 정확히 파악하라. 그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.

101 힘겨운 토론 끝에 내려진 결론은 만장일치로 얻은 것보다 훨씬 더 창조적이고 강한 생명력을 지닌다. 결국 상사의 의견을 따르게 되더라도 그 일이 성공하도록 최선을 다해야 한다. ..팀이 성공하면 공이라도 나누지만 일이 잘 안됐을 경우 사사건건 불평하고 적극적으로 참여하지 않았던 사람에게 불똥이 튈 것이다. 일단 방향이 정해지면 적극적으로 따라야 한다.

102 갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것이 리더십의 가장 중요한 요소다.   

일을 장악하라

103 나는 중개업소에서 일을 시작했다. 내가 맡은 업무는 손님을 접대하고 전화를 받아 연결하고 자료를 넘겨주면 타자로 쳐서 문서를 만드는 것이었다. 나는 일에 최선을 다했다. 하찮은 업무라고 생각하지 않았다. 직장이 있는 것이 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 것이 흥미로웠다. 무엇보다 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명해 보이고 싶어 안달이 났다. 나는 나 자신에게 말했다. 다음 업무에 대해 생각하지 마라. 지금 맡은 일에  최선을 다해라. 어떤 사람이든 배울 수 있는 모든 것을 배워라. 각 업무의 한계가 아니라 그 가능성에 집중해라. 내게 기회를 줄 사람을 찾아라. (이 글은 HP의 전 회장 칼리 피오리나가 첫 직장을 다니면서 가졌던 일의 태도에 대해 쓴 것이다)

104 직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. 일은 크게 두 가지 차원으로 나뉜다.

104 일은 곧 태도다.

104 이 일에 나를 걸겠다. 그 일이 무엇이든 의미를 따지지 않고, 내 시간과 내 열정을 다 걸겠다.는 전투적인 자세가 이제 막 직장 생활에 입문한 사람의 태도인 것이다.

104 누구든 신데렐라의 유리 구두를 신기 전까지는 재투성이가 되어 일 맛을 익혀야 한다. 무협 영화를 봐도 스승이 제자에게 비법을 전수하기 전까지는 밥 짓고 물 긷는 일만 시킨다. 비전이 없는 일처럼 보이지만 이는 ‘먹고살기 위해 반드시 해야 하는 일’이라는 상징성을 담고 있다. ‘부엌데기 정신’으로 이 지루한 과정을 견디지 못한 제자들은 도중에 하산하고 묵묵히 이겨낸 제자만 비법을 전수받을 수 있다.

직장인 역시 마찬가지다. ‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다.

105 일은 곧 경영이다.

105 ‘정신없이 바쁘다’는 말은 일을 제대로 경영하지 못한 사람들이나 하는 말이다. 일의 두 번째 차원은 ‘일은 곧 경영’이라는 것을 깨닫는 경지를 말한다.

105 “뭐든지 열심히 한다”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영 차원으로 진입한다.

106 다음과 같은 질문을 던진다.

-       중요하면서 내 기질적 장점에 잘 맞는 일은 어떤 것일까?

-       중요하지만 내 기질적 강점에 맞지않는 일은 어떤 것일까?

106 중요하지만 내 기질적 강점에 맞지 않는 일 챌린지

중요하면서 내 기질적 강점에 잘 맞는 일 프로젝트

106 내가 경영자라고 가정하자. 프로젝트와 챌린지 중 어디에 시간과 자원을 집중해야 할까? 지금까지 일이 많아 쩔쩔 맸던 사람들은 대부분 챌린지에 속한 업무에 더 매달렸을 것이다. 이제는 프로젝트에 속한 일을 더 하려고 애써야 한다. 이것이 일을 경영하는 것의 핵심이다.

가장 이상적인 집중도의 비율은 7:3이다. 내가 투입할 수 있는 시간과 자원의 70퍼센트 정도를 프로젝트 일을 하는데 쓰면 높은 성취감을 거둘 수 있다.

이때 목표수준을 분명하게 정해두자 “프로젝트 분야에서 나보다 더 뛰어난 사람은 없다”라는 목표를 설정하고 2~3년 정도 집중투자하라. 강점을 바탕으로 엄청난 시간과 노력을 투자할 것이기 때문에 성공 확률도 높다. 결국 그 분야에서 훌륭한 전문가가 될 수 있을 것이다.

챌린지 분야의 일은 직장을 다니는 한 ‘하기 싫지만 해야 하는 일’이다. 30퍼센트 정도의 시간과 자원을 투자하여 평균 수준에 이르도록 노력하자. 더 시간을 투자하더라도 그 이상 오르기 힘들 것이다. 투자수익률 떨어지기 전에 적당한 수준에서 끝내는 것을 목표로 삼으면 된다.

107 기억해라 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.

107 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래 가지 못한다. 일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자

108 조직의 변화에 관한 한 나는 거의 완벽한 의사결정자나 다름없었다. 변화와 관련된 실무적인 일들을 나만큼 오래 한 사람도 없었고, 나만큼 잘 알고 있는 사람도 없었기 때문이다. 가장 중요한 것은 나만큼 내 일에 열정을 가진 사람을 찾기 어려웠다는 것이다.

108 수줍고 내향적인 성격 때문에 대인관계에서 자유롭지 못했던 나를 구해준 것은 바로 일이었다. 

108 20년의 직장생활을 마치고 퇴직할 때 나는 이미 팀원들과 함께 한 권의 번역서와 세 권의 저서를 출간했고, 그 중 두 권은 베스트셀러였다. 이 책들은 나의 전문성을 보강해 주었고, 변화경영전문가라는 브랜드를 갖게 해 주었다.

109 관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 우리는 일하기 위해 회사에 오는 것이다. 일이 핵심이다. 그러므로 일에서 밀리면 개인적으로 좋은 인상을 가지고 있다 하더라도 상사의 신뢰와 도움을 얻기 어렵다. 반대로 일로 버틸 수 있다면 일단 좋은 관계를 만들어 낼 수 있는 강력한 교두보가 만들어진 셈이다.

적절하게 NO라고 말하지 못하면 존중받지 못한다.

110 ‘아니요’라고 말하지 못하는 사람은 이용하기 쉬운 사람이라고 생각한다. 그들은 부하직원이 힘들게 해 준 일에 감사를 표하지도 않고, 그 태도를 존중해 주지도 않는다.

겁이 많고 마음이 약한 사람 주위에는 늘 교활한 인간들이 기생한다. 교활함이 가장 좋아하는 것은 약함이다. 고마운 척 양의 탈을 쓴 채 속으로는 마음이 여린 사람을 비웃는다. 반대로 마음이 여린 사람은 상사의 요구를 거절하면 관계가 악화되거나 기대를 저버리게 될까봐 두려워한다.

110 착하다는 것은 마음이 약함을 뜻하지 않는다. 모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중받기 위해서는 주도적인 사람이 되어야 한다.

111 거절 할 때의 판단 기준은 분명히 존재한다.

첫째, 상사가 요구하는 일이 내 업무 영역 안에 속한다면 ‘해야할 일’이다. 이런 이들은 상사가 지시하기 전에 해치워야 한다. 내 일을 거절해서는 안된다. 일에서 밀리거나 일을 두려워하면 상사나 동료로부터 존중받지 못한다.

둘째, 내가 해야할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다. 일회적인 일이거나 그럴만한 사정이 있다면 받아들여라.

셋째, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라. 특별한 상황 속에 있는 것도 아니고 별 설명없이 나에게 어떤 일을 맡기려고 할 때 쉽게 “예”라고 하는 것은 경솔하다. 상대의 설득력에 좌우되지 말고 내 의지대로 생각해야 한다. 상사가 강요하거나 불쾌한 표정을 지서라도 바로 물러서면 안된다. 앞으로 계속해서 휘둘릴지도 모른다.

이때 두 가지 상황을 가정해보자….상대를 돕는다는 즐거움이 크다면 승낙해도 좋다. 이것은 자발적 허용이다. 다음으로 일을 할 때 마음이 불편하고, “그때 거절했어야 하는데”라는 후회가 밀려오고 짜증이 날 것 같다면 거절하는 것이 현명하다. 상사와 일시적으로 관계가 불편해진다고 해도 그 책임은 상사에게 있다. 불합리하고 부적합한 일을 당연하게 생각하며 부탁했기 때문이다. 그 부탁 자체가 이미 불편한 관계의 화근이다. 진정으로 나를 존중해주는 사람이었다면 어쩔 수 없이 일을 부탁하게 된 경로를 충분히 설명하고 미안한 마음을 표현했을 것이다. 따라서 이런 경우에는 거절하는 것이 서로 관계를 망치지 않는 현명한 길이다.

넷째, 내가 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.

다섯째, 마땅히 거절해야 하지만 거절한 후 관계 악화가 걱정되는 경우도 있다. 거절하기 불편한 정도가 아니라 압력이 느껴질 때가 그렇다….하지만 이때는 반드시 정중하게 거절해야 한다.

113 거절하는 것이 현명하다고 판단되면 그 요령을 익히자. 상황에 다라 부드럽게 거절할 줄 알아야 갈등을 막을 수 있다.

113 거절의 이유를 분명하게 밝혀라.

나의 객관적인 판단을 근거로 거절하는 이유를 설명해라. 그 일을 하는 것이 상대방이나 나 모두에게 부정적인 결과를 가져올 것임을 분명하게 알려야 한다. “내가 이 부탁을 거절했으니 다른 사람에게도 부탁할 일이 아니다”라고 충언을 할 수 있어야 한다.

114 다른 적합한 사람을 추천하라

내 영역의 일이 아니고 다른 적합한 인물이 있다면 그 사람을 추천해 주는 것이 좋다. 물론 책임을 회피하기 위해 다른 동료를 끌어들여서는 안된다. 책임과 능력이 분명할 때 추천하라.

114 가벼운 변명이 필요한 경우도 있다. 이 경우에는 진심을 다해 말하는 것이 중요하다. 기꺼이 도와줄 마음은 있지만 내 코가 석 자인 경우다. 이때는 사정을 충분히 설명하여 상대의 기분을 상하지 않게 하는 것이 오해를 줄이고 관계를 깨지 않는 접근법이다.

114 믿을 수 있는 사람의 부탁은 가능하면 들어주는 것이 좋다. 그러나 교활하고 의심스러운 사람이라면 부탁을 들어줄 가치가 없다. 노고에 대한 기쁨도 보상도 없을 것이다.

114 수용과 거절, 모두 중요한 의사결정이다. 할 수 없는 일, 해서는 안되는 일, 하기 싫은 일을 다른 사람의 부탁으로 대책없이 맡는 것은 지혜로운 일이 아니다. 관계가 불편해지는 것을 피하기 위해 내키지 않은 일을 하는 것은 한두 번이면 족하다.

우유부단은 치명적인 결함이다.

116 사실 나는 의사결정이 빠른 사람이 아니다. 선택을 해야 할 일이 생기면 긴장부터 한다. 사소한 일이든 큰일이든 선택 자체가 어렵다. 그것은 살아가면서 여건 곤란한 일이 아니었다. 음식점에서 뭘 먹을 지 생각하고 백화점에서 옷을 고르고 가족 여행지를 선택하는 일 모두 내게는 쉽지 않은 것들이다.

그러나 나의 결정 자체의 품질은 나쁘지 않다. 시간이 많이 걸리기는 하지만 결과는 대부분 만족할 만 했다. 장고 끝에 좋은 수를 두는 것이다. 특히 장기적인 관찰이 필요한 사안에서는 훌륭한 결과를 끌어냈다. 20년간 일할 수 있는 최고의 직장, 그 기간 동안 발견한 나의 강점 분야, 좋은 아내, 그리고 내 평생의 직업, 내 선택은 대체로 훌륭했다. 물론 운도 따라 주었다. 그럼에도 일상 속에서 일어나는 선택은 여전히 나에게 불편했다.

117 결정을 유보하는 습관이 기질 때문이라면 반드시 보완책을 마련해 두어야 한다. 기질은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 치명적 약점을 보완할 수 있는 방법을 마련하여 그 분야에서 발생할 수 있는 문제를 방지하라는 뜻이다.

117 성격유형모델 응용연구 전문가 폴 티저(Paul D. Tieger)는 우유부단이 인식형 사람들에게서 나타나는 보편적 특성이라고 말한다.

118 인식형은 결정 자체를 좋아하지 않으며 결정을 내리고도 후회하는 경향이 많다.

118 시간도 정확하게 지키지 않는다. 책임감이 없다가보다 길고 긴 시간의 강에서 정해진 시간이란 별 의미가 없다고 생각하기 때문이다.

118 일자체보다는 일이 주는 보람과 의미 그리고 흥미를 우선시한다.

118 일견 이런 사람이 상사의 신임을 받아 승진할 가능성은 없어보인다. 그렇다 인식형은 가장 비조직적인 사람들이다. 하지만 몇 가지 기질적 약점을 보완하면 최고의 인재가 될 수 있다. 약한 기질을 보완하여 끝어올리고 강점을 살려 균형을 잡아주는 것이다.

119 의사결정 프로세스를 바꾸어라

119 작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다.

119 1만원 이하 물건은 첫 인상이 좋은 것은 1분 이내에 선택하고, 5년 이상 써야 하는 것은 주머니 사정이 허락하는 한 가장 비싼 것을 고른다

120 시간을 칼같이 지킨다.

120 시간을 엄수한다. 우유부단한 사람들에겐 언제나 시간이 늘어지는 것이 문제이기 때문에 두 가지 기준을 설정하도록 한다. 먼저 약속 시간 10분 전에 도착한다. 약속의 경중을 따지지 마라. ‘10분 전 도착’ 이것이 목표다. 소요 시간을 빠듯하게 잡지 마라. 미리 도착하여 10~20분 정도 혼자 시간을 보낼 수 있는 일을 준비한다.

또한 모든 일을 마감 하루 전에 끝낸다. 그럴 경우 마지막 하루는 여유를 부릴 수 있다.

121 쓸데없는 정보는 버려라. 버려라. 버려도 괜찮다.

122 중요한 사안인 경우에는 마음이 편해질 때까지 충분한 자료를 모아라. 그리고 신중하게 결정을 내려라. 이는 인식형의 강점이다. 일을 끝내는 것보다 일 속에서 보람을 찾고 즐기는 것을 좋아하니 최고의 성과를 내는 환경을 만들 수 있다. 창의적이고 상상력이 풍부해서 더 혁신적인 기술을 찾아내는 데도 뛰어나기 때문에 이러한 강점을 꾸준히 계발하면 최고의 리더, 최고의 경영자로 성장할 수 있다.  

제4장 상사가 나에게 열광하게 하는 법

124 스스로 희생자라고 생각하지 마라. 상사를 적으로 만드는 것도, 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려있다. 우리가 누군가를 좋아할 때 꼭 분명한 이유가 있는 것은 아니다. 확실한 것은 “상대방이 내가 관심을 가질 수 밖에 없도록 만들었다”는 사실이다. ‘강력한 자석처럼 끌어당기는 매력’ 이는 무의식적으로 리더십의 바탕을 이루기도 한다.

124 잘 따르는 사람이 잘 이끌 수 있다. 우리는 지위와 상관없이 리더도 되고 팔로워도 된다.

125 혁신적인 조직에서는 리더와 팔로워, 리더십과 팔로워십의 순환이 원활하다. 조직을 위해 일하고 헌신하고 다른 사람의 성공을 돕는 사람이 훌륭한 팔로워이자 리더인 것이다. 

125 상사와 잘 맞지 않으면 최소한 상사가 나를 거부하지 않도록 나아가 나를 좋아하도록 완충지대를 확장하라. 먼저 상사의 업무 스타일과 태도를 이해하라. 상사가 중요하게 생각하는 부분은 더 관심을 기울이고 신경을 써라. ‘나는 중요한 사람으로 대우받고 있는가?”라고 묻지 말고, “어떻게 하면 그에게 중요한 사람이 될 수 있을까?”라는 주제로 고민하라.

125 나와 상사 사이의 완충지대까지는 기꺼이 상사를 마중 나갈 준비가 되어 있어야 한다. 내가 변한다고 중심을 잃는 것이 아니다. 나의 허용 가능한 경계의 범위를 넓혀 관대해지는 것이다.

직장에서 나에게 가장 큰 영향력을 미치는 사람은 가장 가까운 상사이다. 직속상사, 그들을 놓치지 마라. 그가 바람직한 리더가 아니라는 이유로 최선을 다하지 않는 것은 비겁하다. 이는 가장 중요한 자신에 대한 리더십을 잃는 것이나 마찬가지다.

회사가 좋아하는 인재의 조건

상사가 부하직원을 좋아하는 진짜 결정적인 이유

131 상사가 중요시하는 부하직원의 자질

-       일에 깊은 애정을 가지고 몰입하는 열정

-       최고의 목표를 설정하여 차별화를 시도하는 창의적 실험 정신과 혁신성

-       늘 고객에게 감동적인 서비스를 제공하는 정신

-       자기 분야의 전문가가 되기 위해 새로운 지식으로 무장하는 평생학습의 자세

-       상사와 동료를 중요한 스폰서로 인식하고 깊은 관계를 유지하려는 겸손한 대인관계 능력

133 신뢰는 능력만으로는 얻기 힘들다. 물론 능력이 뛰어나면 일에 대한 신뢰를 얻을 수 있지만 지정한 믿음을 얻으려면 또 하나의 요소가 필요하다.

“내가 원하면 언제라도 그 직원의 능력을 빌려 쓸 수 있다. 그는 나에게 불리한 일이나 내가 원하지 않는 일은 하지 않을 것이다.” 상사로부터 이런 마음을 얻으려면 그를 전적으로 따르며 배반하지 않을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 상하든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. 상사와 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 친밀감은 감정적인 요소이기 때문에 조심스럽게 접근해야 한다.

우리는 나에게 관심을 가지고 위해 주는 사람을 좋아한다. 상대의 꿈이 이루어지도록 사심없이 도와주는 사람을 좋아하지 않을 수 없다. 상사를 이렇게 대하는 사람은 당연히 그의 마음을 얻게 될 것이다.

133 스스로 이렇게 질문해 보라

“지금 내 상사는 평생을 같이 가도 괜찮은 좋은 파트너인가?”

만일 그렇다면 전력을 다해라.

134 편애의 이유는 복잡하고 다양하지만 가장 큰 원인은 아이 자신에게 있다. 부모가 편애를 유발하는 것이 아니라 아이의 차이에 대응하는 것이다. 아이 스스로 부모가 더 자신을 사랑하도록 만드는 것이다.

135 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. 상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 자는 직원은 세 가지 매력의 요소를 지니고 있다.

첫째 요소는 열정이다. 열정은 냉정한 경영의 세계에 등장한 지 얼마 되지 않은 키워드인데, 나는 이것이 매력의 가장 중요한 원소라고 생각한다. 열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정은 우리를 눈에 띄게 하며 사람을 빠져들게 한다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 그러므로 열정은 스스로 이끈다. 열정이 없으면 다른 사람을 끌어당길 수 없다.

둘째 요소는 성실함이다. 열정이 붉은 드레스를 입고 자태를 뽐내는 화려한 여인이라면 성실은 수수하지만 깨끗하고 단정한 옷을 입은 부인이라 할 수 있다 .성실함으로 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다.

136 성실함은 가장 기본적인 조건이다. 성실한 사람은 시간이 갈수록 은근한 광휘에 휩싸이게 된다. 오래딜수록 가치가 높아지는 엔티크 가구처럼 매력을 오래도록 유지하는 힘이 바로 성실함이다. 재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다.

137 일등 사원의 마지막 매력 요소는 타고난 강점이다.

137 승진과 기회를 놓고 서로 다투어야 한다면 어떻게 할 것인가?

겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다. 유능한 상사는 능력에 따라 매력적인 직원을 쓴다. 성과를 내는 것이 가장 중요하므로 개인적 친밀감을 기준으로 인력을 배치하지 않는 것이다. 일을 할 때는 오직 매력으로 판단해야 한다. 원만한 대인관계 능력, 친화력, 네트워크 능력 등 관계의 능력도 모두 매력이다.

상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어두라

140 시간이 지나면서 나는 이 사람에게서 치명적인 약점을 발견했다. 시간 개념이 명확하지 않은 것이었다. 5분이나 10분씩 지각하는 일도 잦고 마감일을 지키는 일은 드물었다. 당연히 고객과 약속한 기한도 맞추지 못했다.

140 그가 왜 약속한 시간을 지키지 못하는지 관찰해 보았다. 먼저 그는 일의 우선순위가 없었다. 중요한 일에 시간을 많이 쓰지도 못했고, 긴급한 일을 먼저 해내지도 못했다. 하나의 일을 끝내지 않고 대충 해둔 상태로 이 일에서 저 일로 옮겨 다니고 있었다. 모든 일이 불완전한 상태로 뒹굴고 있었던 것이다.

이 사람 이야기가 바로 내 이야기다.

141 몇 년이 지나 그는 나를 찾아와 상담을 요청했다. 지금 상사와 관계가 좋지 않다는 것이다. 관계가 나빠지면서 제때 중요한 업무의 진도 보고를 하지도 못하고 도움을 요청하기도 어려웠다고 한다. 그는 소심한 사람이었기 때문에 더욱 그랬을 것이다. 일의 진행 상황을 보고 받지 못햇던 상사는 일이 터진 다음에야 잘못된 것을 알고 크게 당황하곤 했다. 그런 일이 반복되면서 관계는 더욱 악화되어 갔다.

141 자신의 적성에 맞는 일을 찾았고, 좋은 사회성과 남을 배려하는 선한 마음을 가지고 있었지만 일에 대한 열등감에서 벗어나기 어려웠다. 그는 여전히 “괜찮습니다. 혼자 할 수 있습니다. 염려 마세요. 다음 주까지 끝내겠습니다”는 말만 반복했다. 결국 회사에 오래 남을 수 없었다.

142 적절한 순간에 상사에게 일의 진척상황을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백은 일과 관계의 중증 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.

143 어떤 경우는 상사의 도움없이 혼자 할 수 있다고 생각할 수도 있다. 그렇다 하더라도 가벼운 도움과 지지를 요청하는 것이 훨씬 현명하다. 그것이 나의 프로젝트에 상사를 개입시킴으로써 상사의 관심과 지원을 확보하는 방법이다. 상사와 나를 한팀으로 묶으면 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다.

헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라

147 상사와 공을 두고 다투지 마라. 그가 모든 공을 가로채 버리면 그 누가 내 업적을 알아주고 기회를 줄 것인지 염려하지 마라. 내가 열심히 일했으면 그 일의 숨은 공로자라는 사실을 알 만한 사람은 다 알고 있다.

148 작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.

결정적 장면을 만들어 내는 빛나는 조연이 되어라

149 어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다. 사실 조연은 일을 즐기기에 더없이 좋은 자리에 있다. 책임에는 벗어나 있으면서 팀의 허리 역할을 하고 자유롭게 일을 열심히 하기만 하면 된다. 욕심만 비우면 쉽게 차지할 수 있는 자리이기도 하다.

상사와의 관계에서는 주연을 넘보지 말아야 한다. 여러 사람이 모일 때 훌륭한 조연은 사람의 사기를 진작시키고 주연이 돋보이도록 만든다. 조연이 주연보다 튀면 위험하다.

152 “성공하기 위해 애쓰기 보담은 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라”

성공지향적인 사회에서는 앨버트 아인슈타인의 이 말이 더 이상 설득력이 없을 지도 모른다. 하지만 나는 이 말을 믿는다. 삶이 고갈되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다.

누구나 칭찬을 좋아한다.

155 없는 것을 있다 하고 잘못된 것을 좋다 하는 것은 아부다. 하지만 있는 것을 있다 하고 좋은 점을 좋다 하는 것은 솔직함이다.

157 겉으로 매우 훌륭해보이는 사회적 명사들 중에 아내에게 진정으로 존경받는 사람은 매우 드물다. 섞여 부대끼다 보면 볼 것 못 볼 것을 다 보게 되기 때문이다.

159 상사의 강점이 발휘된 구체적 사례를 함께 기억하면 좋다.

160 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 자신에게 주지시켜 주어야 한다. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. 스스로 잘했다고 여길 때 그것을 알아주고 박수쳐 주는 사람이 있다면 반갑고 기쁠 것이다.

무반응이야말로 사람을 지치게 한다.

161 칭찬 요령을 몇 개 확보해 두자

질문형 칭찬

클리닉형 칭찬

미소와 제스쳐를 곁들인 단문형 칭찬

선의의 배려를 두려워하지 마라

163 직장생활을 하면서 내가 가장 후회스러운 일이 있다면 내가 좋아하는 상사에게 최선을 다하지 못한 점이다.

164 좋아하는 상사에게 더 애정을 쏟지 못한 이유는 동료들에게 내가 아부하는 사람으로 비칠까 두려웠기 때문이다.

165 애정과 관심을 적극적으로 표현하라

164 첫째 부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위이다. 그러나훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다.

165 상하관계는 수로와 같다. 위가 막히면 아래로 흐를 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면 흐름을 막아 물이 고이고 썩는다. 모두 수로 관리에 실패한 경우다.

165 둘째, 표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다. 대부분의 사람들은 상사에게 애정을 표현하는 일을 꺼려한다. 동양적 가치관에서는 이심전심의 그윽함이 관계의 향기라고 생각했다.

165 관심을 표현하고 지원을 받아 훌륭한 성과로 보답하는 것이 직장인의 자세다. 그윽하다는 ㄱ것이 아름답지 않다는 것이 아니다. 다만 그런 깊은 관계에 이르려면 먼저 서로를 잘 알고 신뢰할 수 있어야 하는데, 그 단계까지 가기 위해서는 관심을 표현하고 선의의 배려에 적극저이어야 한다는 말이다. 

165 셋째, 자연스럽게 관심을 표현하는 나만의 방법을 만들어라.

166 마찬가지다. 늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다. 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다. 

169 사적인 관계를 위해 할 수 있는 작은 일들

169 내가 어디에 있든지 나는 그에게서 배운 ‘사적인 순간’을 활용하려고 애쓴다.

169 방법은 많다. 나의 기질과 잘 어울리는 방식을 찾는 것이 중요하다.

첫째, 나는 간혹 누군가에게 접근하는 방법으로 편지를 택한다. 이메일을 활용하는 경우도 있지만 가끔은 불편한 고전적 방식을 쓰기도 한다. 편지를 쓰면서 혹은 다 써서 우체국으로 들고 가는 동안 이 사람에 대하여 좀 더 긍정적인 생각을 떠올릴 수 있다.

170 둘째, 소박하지만 고르느라고 애쓴 흔적이 있는 작은 선물을 주는 것도 좋다. 선물을 고른다는 것은 매우 힘든 일이다. 특히 나같이 충분한 자료가 모여야 결정을 내리는 종류의 사람에게는 빨리빨리 결정하는 것이 고역이다. 선물을 고를 때 중요한 원칙은 “세월과 함께 돋보이는 선물을 해라. 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 말라”는 것이다. 먼저 생명이 짧은 것이 좋다. 가장 단명하는 선물은 당연히 먹는 것이다. 선물로 받지 않으면 먹어보기 힘든 것은 그 자체로 좋은 선물이다. 다음으로 시간이 갈수록 선물의 가치가 높아지는 것이 좋다. 따라서 어떤 종류가 되었든 가장 좋은 것을 고르는 것이 좋다. 예를 들어 넥타이를 하나 고르려고 마음먹었다면 최고의 브랜드를 선택하라. 열쇠고리도 나쁘지 않다. 대신 최고를 고르라. 간단한 동전지갑이라도 최고의 제품이어서 받는 순간 오래 간직하고 싶다는 느낌을 일으켜야 한다. 선물에 이야기를 담아두는 것 역시 훌륭하다. 그 자체로 이야기를 품고 있는 것이 바로 사진이다. 상대가 사진을 부담없이 오래 간직하려면 아이러니하게도 함께 찍은 사진보다는 독사진이 낫다. 고급스러운 느낌의 액자에 넣어 선물하면 좋다. 또 하나의 부담없는 선물은 책이다.    

제5장 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

“감히, 능히, 그리고 훌륭하게 직언했다.”

174 바른 말, 직언은 매우 위험한 일이다. 때로는 자기의 자리까지 걸어야할 때도 있다.

“애꾸눈도 볼 수 있고, 절름발이도 밟을 수 있다. 그러나 이런 사람이 자기 분수를 모르고 함부로 호랑이 꼬리를 밟으면 호랑이가 그를 물어 흉하다.” (주역)

175 주역에서는 직언을 리호미(履 虎 尾 : 호랑이 꼬리를 밟는 일)에 비유했다. 호랑이 꼬리는 내리고 있으면 항문, 즉 구리고 냄새나는 것을 덮을 수 있고, 바짝 세우면 맹수다운 용맹과 힘을 자랑할 수 있다. 직언이란 상사의 잘못이나 부족한 점 심지어 비리를 지적하고 바로잡아야 하는 과정에서 권위에 도전하게 되는 것이니, 호랑이 꼬리를 밟는 일처럼 대단히 위태로운 일이라는 뜻이다. 

174 역사는 쓴소리와 충언을 아끼지 않은 사람들의 충절을 기리기도 하지만 직언이 받아들여지지 않아 어려움을 겪거나 목숨을 잃은 사람들의 수많은 사례도 보여준다.

176 직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언할 수 있다.

176 ‘감히 그리고 능히’ 조언을 했을 지는 모르지만 ‘훌륭히’ 조언한 사람은 못되는 것 같다. 그는 언제나 상사의 심기를 긁기 일쑤였다.

177 어느날 위징이 당태종에게 간언을 하자 화가 치민 당태종이 자리를 박차고 나가 버렸다. 화가 난 채로 중궁전으로 오니 장손황후가 맞이하며 그 이유를 물었다.

“또 그 시골뜨기 위징 때문이오. 늘 짐을 괴롭힐 궁리만 하는 자이니 내 조만간 이 자를 처치해 버리고 말겠소.”

장손황후는 아무 말없이 조용히 안으로 들어가 잠시 후 조복을 차려입고 황제에게 하례를 드렸다. 조복이란 정식으로 황제를 알현할 때 입는 옷이다. 태종이 놀라자 황후는 차분히 말했다.

“역사책을 읽으니 군주고 어질고 현명해야 그 신하들이 충성스럽다 했습니다. 위징이 거리낌없이 직언을 한 것은 폐하가 어질고 현명하다는 증거가 아니고 무엇이겠습니까? 훌륭한 지아비를 두었으니 경하드리는 것입니다.”

177 밖에서 난 화를 안에서 또 참아야 하니 군주로서 그 스트레스가 만만치 않았을 것이다. 황후는 그것을 알고 있었고, 그를 높이고 충신을 보호하여 마음을 편안케 했다. 그것이 그녀가 태종 못지 않은 훌륭한 황후로 중국인들에게 추앙받아 온 이유일 것이다.  

불편한 진실을 말하기 위한 3가지 조건

179 춘추전국 시대 한비자는 아랫사람이 윗사람을 설득할 때의 어려움을 세난에서 다음과 같이 설파했다.

“상대가 명예를 중히 여기는데 이익에 대하여 말하면 비천한 자라 생각하여 받아들이지 않을 것이다. 반대로 이익을 중히 여기는데 명에에 대하여 말하게 되면 세상 물정을 모르고 융통성이 없다는 이유로 배척을 당하게 된다. 속으로는 이익을 바라면서 입으로는 명예를 중히 여기는 사람에게 명예에 대하여 이야기한다면 겉으로는 받아들이는 체하다 결국 버리고 말 것이다.”

180 불편한 진실을 말하기 전에 할 일이 있다. 지금부터 소개할 세 가지 조건을 갖추고 있는 지 점검하는 일이다.

첫째, 불편한 진실을 말할 수 있는 관계인지 아닌 지 분별해야 한다. 상사와 나 사이가 직언이 가능한 거리인지 판단해야 한다는 뜻이다. 직언의 거리는 신뢰의 거리와 동일하다.

181 만일 적절한 신뢰의 범위 안에 있지 않다면 직언은 통하지 않을 것이며 오해를 불러일으켜 두 사람은 함께 하기 어려운 관계로 치닫게 될 것이다. 가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라. 신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다.

181 둘째, 직언을 할 만한 자격을 갖춰야 한다.

181 현명한 자를 골라 그들에게만 직언을 할 수 있는 자유를 주라 (마키아벨리)

182 직언을 하기 위해서는 자신의 일에 누구보다 밝은 전문성과 윤리를 갖추고 있어야 한다. 자신이 깨끗하지 않은데 비리를 지적하기 어렵고, 일을 잘 모르면서 잘못을 따질 수 없으며, 사건을 잘 파악하지 못하고 있는데 쓴소리를 하기 어렵다. 스스로 자격을 갖춘 후에야 상사를 위해 바른 말을 할 수 있다. 그런 의미에서 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다. 이것이 직언의 생산성이다.

182 감히 직언을 할 수 있는 세번째 조건은 사심이 없어야 한다는 것이다. 가장 중요한 대목이다. 가장 어려운 부분이면서 가장 안전한 장치이기도 하다. 직언은 순수해야 한다. 자신의 이익을 위해 감추어진 딴 보따리가 들어 있으면 안된다.

182 직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치기 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다.

183 내가 아직 조건이 갖추어지지 않았다면 때를 기다려야 한다.

직언의 기술

184 우리가 만나는 대부분의 상사는 평범하다. 위징보다는 장손황후의 기지와 부드러움이 필요하다. 직언을 하되 “훌륭하게” 해야 한다. 다음과 같은 몇 가지 요령을 익혀두자

첫째, 과거의 사례가 어땠는지 조사해 봐야 한다. 상사에게 가장 잘 통하는 적절한 설득의 방법을 찾아내는 것이다.

둘째, 업무의 세밀한 부분까지 살펴서 문제의 원인을 명확하게 알고 있어야 한다. 또한 지적만 할 것이 아니라 여러가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현해야 한다. 그런 다음 각가의 제안에 대한 장단점을 분석하여 상책, 중책, 하책으로 나누어 우선순위를 매겨라. 주역에서는 이것을 고상(考 祥) 이라 부른다.    

셋째, 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다. 중간관리자와 일반 사원은 처한 입장이 다르다.

넷째 이해하기 쉽게 말한다. 실제 사례나 은유를 빌어 명확하게 표현하는 것이다. 1940년 제2차 세계대전 당시 미국의 시어도어 루스벨트(Theodore Roosevelt) 대통령은 막대한 군수물자를 영국에 조달하기 위한 법안, 즉 전시 연합국 무기대여법이 필요하다는 것을 절감했다. 그는 이 법안에 대해 국민으로부터 지지를 받기 위해 다음과 같이 설명했다.

“이웃집에 불이 났습니다. 저는 호스를 가지고 있습니다. 옆집 사람이 제 호스를 소화전에 연결하여 화재 진압을 하면 저도 진화에 도움을 준 셈입니다. 그가 호스를 빌리려 하는데 그때 제가 이런 말을 하면 어떨까요?

“이봐요. 이 호스 가격은 15달러예요. 그러니 15달러를 지불하고 가져가세요.” 이렇게 말할 수는 없습니다. 저는 15달러를 요구하지 않겠습니다. 불을 끈 다음에 호스를 다시 가져오면 되니까요.   

절대 어렵게 말하지 말라. 핵심 메시지를 전달할 수 있는 쉬운 이야기나 이미지를 전달해두면 큰 효과를 거둘 것이다.

마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다. 주역에서는 이것은 유인 (幽人)이라고 한다. 글자 그대로 표현하면 ‘어지러운 세상을 피하여 조용한 곳에 숨어 사는 사람’이라는 뜻이다. 직언을 할 때 자신의 정당함, 전문성 그리고 정직성을 부각시키려 하는 욕망은 자신을 내세운다는 뜻이다. 이때 상대는 당연히 불쾌해지기 마련이다.

187 직언이 비난과 질책으로 오해되는 가장 결정적인 이유는 바로 자신을 숨기는 과정이 모자라기 때문이다. 커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다.

187 커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원으 얻기 위한 것임을 명심하자.

나로부터 좋은 순환고리를 만들어라 : 거울신경세포

189 상사와 아직 직언을 할 수 있을 만큼 가까워지지도 않았고 전문적인 견해도 부족하지만, 상사에게 불편한 진실을 알려 더 좋은 조직이 되게 하고 싶을 때는 어떻게 하는 것이 좋을까? 오해를 낳을 수 있는 불완전한 말보다는 안전한 방법이 있다. 바로 행동으로 직접 보여주는 것이다.

189 거울신경세포는 이탈리아 파르마 대학의 연구팀이 1993년 원숭이의 뇌에서 처음 발견했다. 한 연구원이 아이스크림을 들고 원숭이 앞에 서 있자 원숭이의 뇌의 일부가 매우 활발하게 움직이기 시작했다. 이은 원숭이가 직접 제 손에 아이스크림을 쥐고 있을 때의 뇌반응과 일치하는 것이다.

거울신경세포는 실제 행동하지 않더라도 그저 바라보는 것으로도 자신이 직접 경험할 때와 똑같이 따라 움지이는 세포다. 그 후 이 세포는 신경과학자들의 연구에 의해 사람의 뇌에도 존재한다는 것이 증명되었다. 아이들이 부모의 표정을 그대로 따라하는 이유는 바로 거울 신경세포때문이다. 거울 신경세포는 이미지에만 반응하는 것이 아니라 목소리에도 반응한다.

190 상사가 스트레스를 받은 상태에 있거나 처져 있으면 부하직원의 뇌가 이것에 반응해 사무실 분위기도 어둡고 침울해진다. 반대로 상사가 밝고 잘 웃으면 조직도 활발해지며 결속력이 높아진다. 그래서 어떤s 상사는 사무실에 들어서는 순간 주위를 환하게 만들지만 어떤 상사는 늘 어두운 먹구름을 몰고 다니는 것이다.

190 주도적이라는 것은 내가 먼저 시작하는 것이다. 상사의 기분에 감염되는 종속적 존재에서 벗어나 내가 먼저 상사에게 활동적 바이러스를 전염시켜야 한다. 상사의 표정과 감정에 수동적으로 따를 이유가 없다. 내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. 내가 노래하면 다른 사람들도 덩달아 흥겨워진다. 거울 신경세포를 좋은 관계로 가기 위한 주도적인 도구로 활용하자.

191 내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. 

제6장 상사와 한 번 나빠진 관계를 회복하는 법

화해를 위한 마음의 자세

198 직장에서 상사와 나쁜 관계에 있다는 것은 불행의 연속을 의미한다. 아무리 나쁜 상사라도 최소한 중립적인 자리에는 가 있어야 한다.

198 화해는 언제나 두 사람을 대상으로 한다. 나와 사이가 나빠진 사람 그리고 나 자신, 이렇게 두 사람이다. 언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. 화해할 결심에 이르게 하라는 것이다.

매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다. 화해를 해야 나도 짐을 덜 수 있다. 이 불편하고 껄끄러운 관계를 끝내겠다는 결심, 그것이 화해의 첫걸음이다.

둘째, 화해의 제스처가 무시당하지 않을까 걱정될지도 모른다. 이때는 화해의 기쁨을 먼저 상상해보자. 잘못되면 자존심을 구길 거라는 두려움 대신 어려운 일을 주도적으로 해냈다는 행동에 초점을 맟춰라. 생각해보라. 갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.

셋째, 도와줄 사람이 있는 지 찾아보자.

넷째, 결심이 서면 단번에 실천해야 한다.

다섯째, 단번에 본론으로 들어가는 것이 좋다.

200 다음과 같은 마음의 짐을 벗으면 성공확률이 높다.

첫째, 현실을 직시해라. 그냥 아무 일도 없었다는 듯 지내는 것은 지뢰밭을 걷는 것과 같다.

둘째, 기필코 이겨야겠다는 생각을 버려라. 서로의 성공에 기여하려는 자세를 가져라

셋째, 잘잘못을 잊지 않고 점수까지 매기는 태도는 곤란하다.

넷째, 앞에서는 아무 말 못하면서 뒤에서 불평하고 투덜거리는 자세 역시 버려야 한다.

화해하러 가기 전 두려움을 이기는 법 : 두 뿔 사이로 빠져라

203 스티븐 스콧(Steven Scott)의 <백만장자의 이력서>에서 아이디어를 얻음

204 현실은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다.

무엇을 어디까지 화해하면 좋을까?

207 상대를 비난한다는느낌을 갖게 하거나 고쳐야 할 일처럼 조언하는 태도는 상사의 자존심을 건드려 자신의 입장을 강변하게 만들거나 주제와 별로 상관없는 나의 약점을 들추어내게 함으로써 관계를 오히려 악화시킬 수 있다는 뜻이다. 성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다. 그 일이 내게 어떤 여려움과 혼란과 상처를 주었는지를 이야기함으로써 상대가 스스로 자신의 행동을 돌아보게 하는 것이 현명하다.

208 뚜렷한 사건이 없이 그저 처음부터 눈 밖에 났다면 어떻게 관계를 개선하는 것이 좋을까? 이 경우는 상대의 좋은 점을 적극적으로 찾아내고 칭찬을 해 주면서 편견을 깨고 새로운 이미지를 구축하는 것이 좋다.

208 대부분의 상사들은 냉정을 가장하고 있다. 부하직원이 자신을 어떻게 생각하든 개의치 않는다고 호기롭게 말하기도 한다. 그저 중간관리자로서 할 일을 할 것이라고 말한다. 그러나 그 말은 진심이 아니다. 사람은 누구나 사랑받기를 원한다. 자신의 언행을 다른 사람이 어떻게 생각하는 지 신경쓰지 않는 사람은 이미 패배자다. 사회속의 비사회인이기 때문이다. 상사 역시 부하직원에게 사랑받고 싶어한다. 다만 그것이 유약한 사람으로 보일까봐 염려하는 것뿐이다.

209 물은 아래로 흐르지만 따듯한 공기는 위를 향해 오른다. 우리가 상사의 감정과 영혼 속으로 스며들수 있다는 사실을 잊지 말자. 이 주도성, 이 자부심, 인생을 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있다는 이 열정에서 누구에게도 뒤지지 말자.

화해의 현장에서 활용할 수 있는 커뮤니케이션 기술

210 성공적으로 화해하기 위해서는 “갈등과 오해는 묵히지 않는다”는 원칙을 지켜야 한다. 시간이 지나면 관계를 회복하기가 더 힘들어진다.

211 첫번째 단계는 두 사람의 새로운 출발을 위해서 의식을 준비하는 것이다. 먼저 특별한 장소로 그를 불러내라. 술집도 좋고 카페도 좋다. 혹은 개인의 이야기가 묻어 있는 어디라도 좋다. 장소가 결정되면 상사를 찾아가 잠시 시간을 내 달라고 요청하라. “드릴 말씀이 있습니다. 제가 모시겠습니다. 시간을 많이 빼앗지 않겠습니다.” 정도의 짧은 초대가 좋다. 당장 그날 저녁이어도 좋다. 사무실에서는 하지 않는 것이 좋다.

212 화해는 담판이 아니다. 그저 상대방에게 나라는 사람을 조금 더 진솔하게 보여 줌으로써 상대가 내게 가지고 있는 어두운 그림자를 덜어내게 하고 나를 매력적인 사람으로 재인식하게 만드는 것이다. 그러므로 화해의 시작은 서로에 대한 이해를 목적으로 하라. 조금 더 잘 이해하기 위해 이 자리를 마련한 것이라 생각하라.

212 누군가와 논쟁을 할 때 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할 지 생각하는데 할애한다. (링컨)

213 첫째, 내가 본 것에 대한 내 생각만 설명한다. 결론을 짓거나 상대방의 의도나 동기에 대해서는 말하지 마라

둘째 그 사건으로 나의 감정이 어땠는지 이야기한다.

감정을 다룰 때는 목소리 톤에 주의해야 한다. 감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다. 갈등은 내용보다는 그 내용을 상대에게 어필하는 과정에서 더 증폭된다.

셋째, 갈등을 빚은 그 사건이 나에게 얼마나 중요한 일인지를 설명한다. 혹은 상사가 시킨 그 일을 상사가 원하는 방법으로 수행한다는 것이 왜 그렇게 어려웠는지 설명한다.

세번째 단계는 상대에게 충분히 해명할 기회를 주는 것이다. 나의 이야기를 마친 후에는 상대의 응답에 귀를 기울여야 한다.

네번째 단계는 동의가 이루어진 몇 가지 사안에 대하여 즉각적으로 실천에 옮기는 것이다. 화해는 실천을 통해 긍정적 효과를 창출한다. 이 때 상사는 이러한 변화를 즐기고 잘 받아들일 것이다. 

최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라

217 우리는 이미 최악의 시나리오 역시 예상하고 있었기 때문에 차분하게 대처할 수 있다.

첫째, 예기치 않은 공격을 받았을 때는 반격보다는 어떤 차선책을 쓸 지 고민해야 한다.

둘째 긴장이 되었을 때 그 순간의 격랑을 이겨낼 수 있는 자기 이완법을 익혀둔다.

셋째 상대방의 관점과 시선에서 사물을 보면 상대의 진짜 생각에 접근해 갈 수 있다.

넷째 어떠한 경우에도 감정과 의견을 앞세우기 보다는 사실에 기초하려는 자세를 지녀야 한다.

복원된 관계를 유지하기 위한 필수적 장치

220 예의의 필수요소는 적절한 거리이다. 사람 사이의 불편함을 제거하기 위한 훌륭한 공적인 태도라고 볼 수 있다.

220 다음 세 가지만 지켜도 기본적인 생활 예의는 완성된다.

첫째, 만나면 인사하라. 특히 상사를 만나면 반드시 인사하라. 목례여도 좋고 웃음이어도 좋고 간단한 인사말을 던져도 좋다. 하루에 몇 번을 만나든 인사한다.

둘째, 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사한다.

셋째, 목소리에 반응한다.

222 언제나 먼저 배려하라

아주 간단한 일이다. 어느 경우든 상사가 우선순위에 있음을 느끼게 하라. 만일 부서가 함께 놀러 갈 일정을 잡는다면 먼저 상사의 일정이 가능한 지, 선호하는 곳이 있는 지, 어떤 음식이 좋은 지 간단히 물어보는 것이다. 식당에서 주문을 할 때도 무엇을 시킬 지 먼저 물어라. 차를 타든 문을 나서든 상사를 먼저 배려하는 것이 상식이다. 따라서 이러한 상식이 지켜지지 않는다면 권위에 대한 도전이라고 느끼게 될 것이다.

223 농담을 할 때는 한계를 넘지 않도록 주의해야 한다. 특히 배경 지식이 없으면 함께 웃을 수 없는 ‘조건적 농담’의 경우 상사를 농담의 소재로 쓰는 것은 좋지 않다. 농담이 통하면 좋다. 그러나 웃자고 한 이야기가 상처로 남을 수도 있다. 

제7장 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

무능하고 악질적인 관리자가 기업에 떠넘기는 쓰레기 비용

227 잊어서는 안 된다. 싸움에는 반드시 ‘작은 새의 기침’이 있어야 한다. 곰과 사자를 침묵시킬 수 있는 치명적 기침, 내 안에 숨겨진 강력한 도구를 찾아내야 한다.

경영자의 실패 : 왜 회사는 무능한 상사들을 방치할까?

236 경영자의 의도적인 배치, 무책임한 방치

의도적 배치는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 나타나는 일반적 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리자들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다. 이는 히틀러가 친위대와 비밀경찰을 육성했던 방법이다. 이런 회사에 다니는 직원이 선택할 수 있는 길은 한 가지다. 빨리 나와 다른 회사는 찾는 것이다. 상사를 바꾸기 보다는 회사를 바꾸는 것이 낫다. 맥킨지의 에드 마이클스(Ed Michaels)는 무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 조치가 빨리 이루어지지 않는 결정적인 이유는 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일햇던 사람을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이라고 지적한다. 그들의 경력 전체를 고려할 때 과거의 공헌이 지금의 태만과 무능력을 상쇄한다고 생각하고 묵인하는 쪽을 선택하는 것이다. 그러나 나쁜 관리자들을 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다.

쓰레기 상사에게 존중을 얻어내는 3가지 기술 : 상황적, 전략적, 무작정 막무가내 다루기

237 수순은 간명하다. 객관적 기준에 의해 정리가 불가피하다고 판단되면 재빨리 한 단계 낮은 지위로 좌천시키거나 다른 부서로 배치하는 것이다.

첫째, 나쁜 상사가 원하는 일이나 적성에 맞는 일을 찾아주려는 성실한 노력을 해야 한다.

둘째, 중간 관리자를 강등시킬 때도 가능하면 귄위와 위엄을 유지할 수 있도록 최대한 배려해야 한다.

238 말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 서 있어야 한다. (아프리카 속담)

상냥하게 말만 하는 것보다는 무기를 들고 상냥하게 말할 때 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다. (알 카포네)

사람들은 벨벳 장갑 속의 철의 손에 의해 이끌어진다 (나폴레옹)

241 가장 중요한 호신술은 감정적 전투력을 키우는 것이다. 그것은 싸우기 전 필승을 다지는 군가의 역할을 한다. 울리히 샤퍼(Ulrich Schaffer)의 시를 우리의 권리 선언으로 삼자

네겐 널 지킬 권리가 있어

너를 이해하지 않으려 작정한 사람들

그러면서 이미 널 알고 있다고 말하는 사람들

네 생각을 존중해 주지 않는 사람들

네 생각을 지배하려는 사람들로부터 말이야

네겐 권리가 있어

등을 돌릴 권리

그 사람들을 저버릴 권리

그 사람들을 더 이상 네 삶으로 초대하지 않을 권리

그 사람들 말에 끌려다니지 않을 권리

그 사람들을 만나지 않을 권리

네가 그 사람들의 결정을 받아들이지 않은 것에 대해

늘 해명하지 않아도 되는 권리 말이야

244 상사에게 감정적 빚을 지워라. 묵묵히 참아내면 반드시 보상이 있다.

251 분명히 있다. 이 힘을 확보하면 그의 고삐를 잡을 수 있고 그를 자제하게 할 수 있다. 그를 통제하는 것이 아니라 자제하게 하는 것, 그리하여 함께 가는 것, 이것이 목표다.

252 상대가 나의 상사라는 것을 잊지 마라. 그 지위의 힘을 인정하는 것은 조직 생활의 기초이며, 일부러 도전할 필요가 없다.

252 그가 나를 함부로 대하는 것을 막기 위해서는 ‘부당한 처벌’의 힘을 제약해야 한다.

첫째, 일의 장악력을 높여라. 이 분야에서 상사에게 밀리면 안된다. 먼저 일을 처리하는 부분에서 상사가 나의 전문성에 의존하도록 만들어 주어야 한다. 결국 내가 그의 곁을 떠나는 것이 그에게 치명적이라는 것을 깨닫게 하라, 나만한 사람을 구하기 어려울 것이라는 것을 각인시켜라.

252 핵심은 이렇다. 일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 이것은 상사와의 관계를 개선하기 위한 것이기도 하지만 개인의 경력을 위해서도 필수적이다. 침의 첫번째 원칙은 일에서 밀리지 않는 것이다. 일의 장악력이 회사에서의 인간관계의 어려움을 도와준다. 일에서 밀리면 관계에서 역시 모멸을 당하기 쉽다.

둘째, 나의 강점으로 상대를 제압하라

셋째, 약한 사람들의 작은 힘을 모아라.

254 먼저 힘을 확보하라. 힘이야말로 설득과 협상의 조건이다.

255 참을 수 있으면 싸우지 말고 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안된다.  

제 8장 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부도 되지 못한다.

260 나쁜 상사는 그냥 사라지지 않는다. 문화가 그 구성원들을 구속하듯 나쁜 상사는 알지 못하는 사이에 우리의 피 속으로 스며든다.

문제를 해결할 사람은 나 자신이다. 문제의 일부가 되지 못하면 해결책의 일부가 될 수 없다. 다른 사람이 나의 문제를 해결하도록 놔두어서는 안된다.

262 <통합의 리더십> 아담 카헤인

분열

출현

융합

263 인생에서 중요한 결정을 할 때는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴에 연결된 감정에 따라 움직인다.

264 심리학자 칼 로저스는 “가장 개인적인 것이 가장 보편적인 것”이라고 말했다.

어떤 경우든 한 공간에서 서로에게 유용한 사람이 될 수 있다는 기본적인 목적은 공유할 수 있다. 나는 이것이 믿음의 문제이고 태도의 문제라고 생각한다. 같은 목적을 공유할 때는 헌신해야 하나. 하나가 되기 위해서는 서로에 대한 갈망이 있어야 한다. ‘내가 곧 전체적인 문제의 일부’라는 생각이 중요하다.

상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다. : 관용

265 관용은 대인 관계의 핵심이다.

269 나는 미국 예일대 교수 에이미 추아의 저서 <제국의 미래>를 참고하여 관용의 역사를 정리했다. 나의 관심은 어떻게 관용의 개념을 기업의 경영에 적용할 것인지, 어떻게 내 주위로 사람들을 끌어들이는 방법으로 쓸 수 있는 지이다. 리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고, 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다.

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않도록 사로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 주어야 한다.

270 식민지 미국이 해가 지지 않는 나라 대영제국을 넘어선 이유는 세계의 재능 있는 이민자들을 수용했기 때문이다. 관용은 강요하지 않고 그 사람의 있는 그대로를 받아들이는 것이다. ‘너는 너, 나는 나’의 관계가 아니라 ‘우리’임을 느낄 수 있도록 내 쪽으로 끌어당기는 것이다. 이것이 가지는 관용의 전략적 의미다. 여기서 전략이란 ‘이야기의 끝’을 예견하는 지혜로운 판단과 처신’을 뜻한다.

관용적인 상사를 만나면 운이 좋은 것이다. 함께 ‘우리’가 되면 된다. 그러나 운 나쁘게도 강압적이고 배타적이고 폐쇄적인 상사를 만나게 되었다면 어떻게 해야 할까? 유효한 전략은 상사를 내 관용의 세계로 끌어들여 그 힘의 일부를 내 힘으로 활용하는 것이다.

270 관용은 힘이 있는 사람이 아랫사람을 품어 주는 것만을 말하지 않는다. 아랫사람이 관용을 통해 힘을 얻을 수도 있다. 사람을 끌어당겨 내 힘을 끊임없이 더해 가는 것이다.

272 상대의 약점과 모자라는 점을 품어준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 사람의 고약함은 대체로 그 사람의 모자라고 약한 부분이 왜곡되어 나타나는 경우가 많다. 그 사람들 자신도 이미 자신의 고약함을 잘 알고 있다. 그럼에도 불구하고 비슷한 상황에서 어쩔 수 없이 반복되는 콤플렉스가 있기 마련이다. 사람들은 콤플렉스가 뒤틀어져 표출되는 괴팍하고 고약한 언행을 두려워하고 피하고 조롱한다.

관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어주는 것이다.

273 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다. 먼저 사람들이 두려워하고 피하려 하는 상사의 문제점을 찾아보자, 나 자신에게 물으면 답이 나올 것이다. 나를 가장 힘들게 하는 점이 무엇인가? 나와 기질적으로 잘 맞지 않아서 충돌이 일어날 수도 있지만 어떤 경우는 상사의 특정 언행에 대해 모든 사람이 다 질릴 때가 있다.

그 점이 바로 상사의 약점이고 왜곡된 콤플렉스다. 또한 인간적인 약점이고 관계의 걸림돌이다. 바로 그 지점, 그 곳이 상사의 마음에 들어가는 통로다. 그 부분을 수용하면 곧 신뢰를 얻을 수 있다. 이질적인 괴팍함을 받아들이는 관용의 힘이란 그런 것이다. 관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위의 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다.

상사를 평가하는 심판관이 되어라 : 그린카드와 레드카드

274 상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래가 달려 있기 때문이다.

275 나에게 점수를 딴 일은 그린 카드에 적는다. 반대로 나에게 점수를 잃은 일을 했을 때는 레드카드에 기록한다. 그리고 나는 상사가 리더로서 얼마나 잘 경기를 풀어 가는 지 지켜보는 심판이 되는 것이다. 상사에게 점수를 매기는 일이다. 신나지 않은가?

문제 상황

핵심개념

이 이야기를 나는 어떻게 적용할 수 있는가?

278 리더십의 요소들이 어떻게 구체적으로 작용하는 지를 보여주는 관찰기록이며 나의 리더십을 연마하기 위한 실전훈련 기록이다.

만일 쓰레기를 만드는 일을 한다면 최고의 쓰레기가 되어라.

287 진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다. 희망에 대해 노신은 이렇게 말한다.

희망이란 본래 있다고도 할 수 없고 없다고도 할 수 없다.

그것은 마치 땅 위의 길과 같은 것이다.

본래 땅 위에는 길이 없었다. 걸어가는 사람이 많아지면

그것이 곧 길이 되는 것이다.

맺는 말

290 이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는 땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 대부분의 직장인들은 그렇게 타오르지 못한다. 젖은 장작처럼 연기만 내거나 불쏘시개가 있을 때만 잠시 타오르다 꺼지고 만다.

291 좋은 상사는 나무들이 남김없이 전소하도록 불길을 터주는 사람이다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 가장 큰 성과를 낼 수 있다.

291 나는 이 세상의 모든 상사들과 부하직원들에게 한 가지씩만 강조하고자 한다.

291 세상의 상사들이여 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.

291 상사가 자신에게 충성스러운 사람을 탐색하기 시작하면 냉정을 잃고 편협해진다. 일은 충성으로 이루어지는 것이 아니다. 재능 있는 사람이 스스로 헌신함으로써 그 성과가 빛나게 되는 것이다.

역사는 열린 사회의 관용이 승리로 가는 길임을 증명해왔다. 충성을 바라면 닫히게 되고, 닫히면 패배하게 된다. 열린 마음으로 그 사람에게 가장 잘 맞는 일을 찾아 등용하라. 친소를 가리지 말고 재능 있는 자를 찾아 적소에 배치하고, 공을 세우게 하고 모든 공을 나누어 고루 혜택이 가게 해야 한다.

292 세상의 부하직원이여, 그럼에도 불구하고 좋은 상사에게 가까이 다가서기를 망설이지 마라

293 인도의 고대 경전 우파니샤드는 ‘가까이 앉다’라는 뜻이다. 스승 가까이 앉으면 스승은 깊은 깨달음을 준다. 스승은 어디에나 있다. 좋은 상사에게 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체’의 존재라는 것을 인정하고 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라

294 누군가의 상사가 되면 아랫사람의 충성과 관계없이 그 재능을 가려 쓰는 것이 최선이지만, 누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다.

294 어쩌다 우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성과 능력을 다해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력자로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라, 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛나게 하라.

294 이제 가장 중요한 메시지를 전달할 때가 된 것 같다. 내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와는 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다. 직함과 직위가 없어도 그가 바로 실질적인 리더들이다.

리더는 스스로를 주도하는 사람이다. 부하직원이라도 상사에게 긍정적인 영향력을 미칠 수 있다. 상사로 하여금 우리를 돕게 할 수 있고, 상사에게 영감을 주고, 상사가 공을 세우게 하고, 상사를 격려하고 고무시킬 수 있다. 부하직원 없이는 상사가 성과를 달성할 수 없다.

경영은 틀림업이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 한다. 상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 속에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다.