상사가 나를 좋아할 수 밖에 없게 만드는 법 1 - 공을 돌려라 (동아)
2008년 6월

“ 9월 21일 계묘. 맑음. 아침에 진군하여 화를 쏘고 화포를 놓아 종일 서로 싸웠다. 바닷물이 너무 얕아서 다가가 싸울 수 없었다. 남해의 적이 경강선을 타고 들어와 정탐하려 하자 허사인등이 추격했다. 적들은 배에서 내려 육지를 타고 산으로 도망갔다. 그 배와 그 속에 있는 여러 물건들을 빼앗아 도독 진린에게 보냈다. ”
- 이순신의 난중일기 중 1598년 무술년, 9월 21일 일기


상사가 자신의 공을 빼앗아 갔다고 느끼면 대단히 분개한다. ‘나의 노고로 만들어 낸 업적을 가로 채고, 내 아이디어를 마치 자신의 아이디어 인양 떠벌리는’ 상사는 매우 파렴치한 인간으로 생각한다. 결국 자신은 땀 흘려 재주넘는 곰에 불과하고 상사는 돈을 챙길 뿐 곰의 노고를 모른 척하는 장사꾼 같다는 생각이 들면 더 이상 그를 위해 일하고 싶은 생각이 들지 않는다. 결코 기분이 좋은 일은 아니다. 그리고 그런 상사 역시 매우 경박한 사람일 가능성이 매우 크다. 그러나 그런 일로 상사와의 관계를 그르쳐서는 안된다. 크게 떠들 일이 못된다. 왜냐하면 상사란 기본적으로 그 부하 직원들의 힘을 통해 공을 이루려는 사람이기 때문이다. 내가 상사의 성공에 기여했다면 나는 상사에게 매우 중요한 사람이 되어 가고 있다는 것을 의미한다. 인식의 초점을 ‘나는 적절한 대우를 받아야 하는 중요한 사람’이라는 생각에서부터 ‘나는 어떻게 조직에서 중요한 사람이 되어 갈까’ 라는 생각으로 이동할 수 있어야 한다. 내가 힘써 한 일의 공을 상사에게 돌리고, 그의 성공을 돕는 것이 현명한 전략이다. 나에게 돌아오는 보상은 ‘상사에게 내가 중요한 사람이 되어 가고 있다’는 점이다. 상사로 하여금 나 없이는 공을 세울 수 없으며, 나 없이는 좋은 아이디어를 빌려올 곳이 없다는 것을 알게 하는 것이 상사를 장악하는 가장 현명한 길이다. 그러므로 ‘그가 내 공을 가로챘다’ 라고 생각할 일이 아니다. ‘상사가 내 공을 빌려갔고, 나는 상사에게 중요한 사람이 되고 있다’라는 인식의 전환이 중요한 것이다.

임진왜란 때 조선을 돕기 위해 파병되어 온 명나라 수군도독 진린은 1598년 7월 16일 수군 5천명을 이끌고 합류하여 조선 수군과 함께 공동 작전을 수행하였다. 이순신이 그해 11월 19일 노량해전에서 전사할 때 까지 모두 4개월 동안 이순신과 함께 하면서 이순신의 천재와 인품을 가장 잘 알고 지냈던 유일한 타국인이었다. 진린은 거칠고 오만한 인물로 전해지고 있다. 그러나 그는 이순신에게 매료 되었다. 지휘권 역시 거의 대부분 이순신에게 양보하였다. 이순신 역시 전리품과 적의 수급등을 진린에게 양보함으로써 그의 명분과 공로를 위해주는 일에 인색하지 않았다.

이순신에게 중요한 것은 적을 격파하고 나라를 구하는 것이다. 그러나 진린에게 중요한 것은 명분과 공로였다. 이순신은 원군으로 온 진린이 무엇을 원하는지 알고 있었다. 그는 진린에게 명분과 공을 돌림으로써 명의 수군이 조선수군의 충실한 지원군으로 남게 만들었다. 마지막 노량해전에서 진린은 퇴각하는 왜선과 싸우고 싶지 않았을 것이다. 왜장 코니시 유키나가의 뇌물과 퇴로 보장의 간청을 받아들이고 싶어 했다. 남의 나라에서 피를 흘려야할 이유가 없었을 것이다. 그러나 그는 결국 이순신의 상황판단과 설복에 따라 왜군의 퇴로를 차단하는 작전에 합세하게 되었다. 이순신은 원정군의 대장과 작은 일로 대립되는 것을 피했다. 그러나 중요한 일에서는 소신을 가지고 진린을 설득했다. 아니 중요한 일에서 그의 도움을 확보하기 위해서 작은 일에서 양보하고 모든 공을 그에게 돌렸던 것이다.

후에 진린은 ‘ 이순신은 천지를 주무르는 재주와 나라를 바로 잡은 공이 있다’ 라는 최고의 찬사를 바쳤다. 그는 이순신의 죽음을 누구보다도 슬퍼했다. 이순신이야 말로 크고 작은 싸움에서 모두 자신에게 공을 돌려 준 훌륭한 파트너였던 것이다. 진린은 싸우면 싸울수록 더 많은 공이 자신에게 돌아온다는 것을 알게 되었다. 이순신의 목적은 그를 싸움으로 끌어 들여 빈약한 조선의 해상장악력을 강화하는 것이었다. 진린이 인격적으로 훌륭한 파트너였기 때문에 이순신을 힘껏 도운 것이 아니다. 그는 어디서나 볼 수 있는 거만하고 참기 어려운 큰 나라의 원정군 사령관 중 한 사람이었다. 그를 충실한 지원자와 파트너로 만들어 낸 사람은 이순신이었다. 그는 적과 싸우기 전에 먼저 함께 싸워야할 우군의 마음을 먼저 챙겨 두었다. 그것이 그가 싸울 때 마다 이길 수 있었던 가장 중요한 승리의 요소 중의 하나였던 것이다.

상사와 공을 다투지 마라. 그가 모든 공을 가로채 버리면 회사가 내가 쌓은 업적을 어떻게 알고 어떻게 나에게 기회를 줄까를 염려하지마라. 열심히 일했고, 그것이 당신의 공로이며 당신이 그 행위의 주역이었다는 것을 알 만한 사람들은 이미 다 알고 있다. 그래도 마음이 아프고 화가 나고 상사가 꼴도 보기 싫고 더 이상 도와주고 싶은 마음이 생기지 않으면 스스로에게 이렇게 자문해 볼 필요가 있다. 이 일이 정말 나 혼자 이루어 낸 일일까 ? 만일 상사의 도움이 없었다면, 내 옆에서 나를 도와 준 내 동료의 도움이 없었다면, 어려울 때 마다 나를 도와주고 격려하고 손을 빌려 준 그 많은 사람들이 없었다면 이런 성취가 가능했을까 물어봐라. 성공과 승리를 가능하게 했던 크고 작은 도움들을 하나씩 복원시켜보라는 뜻이다.

우리들은 언제나 아주 쉽게 ‘베네팩탄스’ beneffectance‘ 현상에 빠지기 쉽다는 것을 잊지마라. 이 단어는 beneficence 라는 단어와 effectance라는 단어를 합성한 사회심리학 용어다. 사람들은 너나 할 것 없이 다소의 차이는 있지만 자신이 관련된 좋은 결과에 대해서는 자신의 공로가 결정적인 기여를 했다고 느끼는 경향이 강하다. 반면에 자신이 관련된 나쁜 결과에 대해서는 자신의 잘못이라기보다는 다른 사람들의 실수와 잘못 때문에 발생한 것이라고 쉽게 믿어 버리는 인지적 오류를 범하기 쉽다는 것이다. 내가 다른 사람보다 빨리 승진하면 내 능력이 뛰어 나서고, 다른 사람이 빨리 승진하면 아부에 능하거나 줄을 잘 선 정치적 인간이라고 생각하기 쉽다. 나이가 들어 내가 하면 사랑이 무엇인지 아는 순순한 그레이 로맨스가 되고, 남이 하면 나이 값도 못하는 어리석고 추악한 스캔들이 된다는 인식적 오류에서 벗어나기 어렵다. 마찬가지로 대부분의 상사들도 이런 베네팩탄스 현상에서 자유롭기 어렵다. 다시 말해 부하 직원이 좋은 성과를 내면 자기가 때맞추어 결정적인 아이디어나 지원을 제공했기 때문이라고 믿기 쉽다. 자신의 기여를 좋은 결과를 만들어 낸 결정적 원인으로 꿰맞추는 오류는 반드시 그 사람이 나쁜 사람이거나 야비한 인간이어서가 아니며, 일반적으로 사람들이 저지르는 인지적 오류라는 것을 가슴으로 이해하는 것은 인간관계를 잘 이끌어 가는 성숙과 성찰이다.

상사가 공을 이루게 하라. 빼앗아 갔다고 여기지 말고 자진하여 그에게 공을 돌려주고 그를 빛내 주는 것이 그의 지원을 확보하고 상사를 내 일에 묶어두는 길이다. 상사가 나를 지원하고 나에게 손을 빌려 주면 반드시 그 공을 얻게 될 것이라는 점을 인식시켜라. 내가 바로 가장 훌륭한 투자처라는 것을 상사가 알게 해야 한다. 작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어내라. 어떤 일을 자신의 의도와 디자인대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회가 주어진다는 것 보다 더 큰 보상은 없다. 기회를 얻는 것, 그것이 바로 공을 돌린 보상이다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그것이 더 커다란 상사의 지원을 얻어내는 가장 훌륭한 전략 중의 하나다.