사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다. 첫째. 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라. (p21)

상사는 권위와 능력으로 나타난다. 지위가 높아질수록 그 사람보다는 직위를 본다. 고위직으로 올라가면 업무는 어려워지지만 그만큼 보상도 커진다. 그러나 높이 올라갈수록 점점 더 외로워진다.

- 칼리 피오리나 (p23)

기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문에 근로자의 불만족이 발생한다.

- 피터 드러커 (p31)

그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 그가 무너지면 조직의 통제력 역시 의심받는다. (p33)

악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 체제가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다. (p44)

대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함 속으로 피신하려 한다. (p45)

어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라. 자격이 없는 시시한 사람일수록 더욱 더 자신을 보호한다. 소인은 몸을 보신하는데 도가 튼 사람들이다. 비열하고 상식을 벗어난 행동도 일삼는다. 살아야 하기 때문이다. 살아남는다는 것, 그것이 가장 강렬한 본능이다. (p49)

좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다. (p53)

경험을 축적하기에는 수직적 조직이 유리하고, 새로운 아이디어와 실험을 위해서는 자유로운 수평적 조직이 효율적이다. (p54)

신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다. 신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다. 리더십은 인간의 본질을 이해하고 상황의 딜레마를 다루는 것이다. 정치는 조직 속에서 관계의 힘을 작동시키는 기술이다. 그것이 바로 정치와 리더십이 불가분의 관계에 놓여 있는 이유인 것이다. (p54)

신중한 사람이라면 허름한 옷으로 빛나는 외모를 감추듯 자기보다 신분이 높은 자에게 자기를 감춘다.

- 그라시안 (p57)

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. (p60)

좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’이라고 자신 있게 말할 수 있다. 반면 가장 기억나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다. (p61)

짐 콜린스의 단계 5의 리더십

1. 능력이 뛰어난 개인

2. 공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자

3. 역량이 뛰어난 중간관리자의 리더십

4. 분명한 비전을 제시하여 구성원들에게 높은 책임 의식과 성취 욕구를 자극

5. 성장한 겸양의 리더

(p63-64)

피해야 할 상사

-         소아병적 질환을 가진 상사: 정서적 성숙도가 떨어지는 사람들, 대부분 정에 굶주려 있으며 자존심을 다치면 냉정한 사람으로 돌변한다. 그 자존심이 아주 작고 사소한 것, 어떤 기분에 좌우되기 때문에 말과 행동에 무척 조심해야 한다.

-         ‘자네가 알아서 해’라고 말하는 상사: 신뢰해서 맡기는 것이 아니라 도망치기 위해서 맡긴다. 성과보다 안전을 중시한다.

-         부하직원을 수족처럼 부리는 상사: 자신의 감정과 이해관계에는 놀랄 만큼 민감하지만 다른 사람이 받을 수 있는 마음의 상처에는 무관심하다. 순수함이 결여되어 있기 때문에 의심이 많다. 오래 사귀고 정성을 다했던 부하직원이라도 자신의 이익에 도움이 되지 않는다고 여기면 바로 버린다. 늘 다른 사람을 조종하려고 하고, 자신의 이익을 추구하면서도 겉으로는 욕심이 없는 척한다.

-         똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사

(p83-86)

조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있던지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. (p89)

효율적인 방법을 찾아보는 것, 그것이 실험이다. 결코 성과를 내지 못해도 괜찮다는 뜻이 아니다. (p95)

좋은 상사는 긍정적인 영향을 미치고 싶어 하고 나쁜 상사는 개인의 목적을 위해 부하 직원을 이용하려 한다는 점이 다를 뿐이다. (p96)

중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다. (p97)

상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 우리는 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다. (p101)

배움은 단순히 경험하는 것만으로는 부족하다. 경험을 분석하고 체계화하여 유사한 상황이 발생했을 때 재빨리 적합한 대안을 끄집어 낼 수 있어야 한다. 그러면 언제든 다른 사람을 설득할 수 있는 힘을 갖게 될 것이다. (p101)

미래에 닥칠 무수한 상황에 대처하는 기술을 익히기에 갈등만큼 좋은 것은 없다. 갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 우리의 적이 곧 스승인 것이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다. (p102)

일은

1.       태도다: 이 일에 나를 걸겠다. ‘할부 정신’은 아니다.

2.       경영이다: 정신 없이 바쁘다는 말은 일을 제대로 경영하지 못한 사람들이나 하는 말이다. 뭐든지 열심히 한다에서 강점을 가진 일에 집중한다는 전략으로 전환하는 것이다.

(p104-105)

직관적 판단능력을 키우려면 정보를 다발로 묶는 훈련을 하는 것이 좋다. (p121)

리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다. (p124)

재능이 넘쳐도 성실함이 없으면 위험하다. 신뢰와 평판 그리고 실력은 모두 성실함의 결과다. (p136)

성공을 추구하되 영혼을 팔지는 마라. 삶이 고갈되면 진정한 행복도 존재하지 않는다. 스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. (p152)

영혼을 팔아 권력을 쥔 것뿐인데 모든 인간을 조작 가능한 시시한 상황의 종속물로 취급하는 것은 위험하다. (p153)

먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. (p154)

아부로 좋은 자리를 꿰찬 사람들이 우리의 역사를 지배한 적이 있기는 하지만 그 역사는 단죄해야 할 대상이 되었다. 잠시 상사의 측근이 될 수 있을지는 모르지만 영원히 동료들의 적이 되고 말 것이다. 아부하는 사람들의 미소 속에는 잔인함이 숨어있다. (p155)

선물을 고르는 원칙

- 세월과 함께 돋보이는 선물을 해라. 세월이 지나서 짐이 되는 선물은 하지 마라.

- 생명이 짧은 것이 좋다. 먹는 것

- 희귀성

- 가장 좋은 것을 고른다.

(p170-171)

상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다. (p171)

직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히, 그리고 훌륭하게’ 해야 한다. (p178)

불편한 진실을 말하기 위한 조건

-         신뢰할 만한 관계인지 분별해야 한다.

-         직언을 할만한 자격을 갖춰야 한다. 직언은 스스로 깨끗해지고 전문가로 성장해야 한다는 숙제를 남긴다.

-         사심이 없어야 한다.

(p181-182)

직언이 받아들여져 통하면 아랫사람은 혼신의 힘을 바치게 마련이다. 나를 알아주었기 때문이다. 이것보다 더 큰 동기부여는 없다. (p182)

커뮤니케이션의 제 1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. (p187)

누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는 데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는 데 할애한다.

- 링컨 (p212)

이해하기 전에 어떤 선입관을 가지는 것은 극히 자연스럽고 인간적인 것이지만 이해하기 전에 판단을 내리는 것은 바보들이나 하는 것이다.

- 링컨 (p213)

감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다. (p214)

쓰레기 상사들이 존재하는 이유는 하나는 경영자의 의도적 배치고 다른 하나는 무책임한 방기다. (p236)

말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.

- 아프리카 속담 (p238)

참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다. (p255)

가장 급진적인 혁명가조차 혁명이 성공한 바로 다음 날이면 보수적으로 변하게 된다. (p259)

나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다. (p259)

사람들을 강압에 의해 지배하게 되면 ‘절반은 바보가 되고 절반은 위선자’가 될 수 밖에 없다.

- 토머스 제퍼슨 (p267)

진정한 전투력이란 마음에서 생기는 것이다. 어려운 상황을 이기지 못하는 이유는 지금이 힘들어서라기보다는 미래가 보이지 않아서일 것이다. (p287)

지위와 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 그렇게 해서 성공한 경우는 어느 역사에도 없었다. 대신 다른 사람들이 영향력 안으로 즐겨 들어오게 하라. 그러면 자연히 힘이 확대된다. (p292)

좋은 상사에게 가깝게 다가가라. 좋은 사람에게 가까이 가는 것을 두려워하지 마라. 가까이 다가가 ‘아직 우리가 인간이라는 것, 비천한 육체의 존재라는 것’을 인정하고, 자신의 내면에 존재하는 위대한 에너지를 따라가라. (p293)