Ⅰ.저자에 대하여

다니엘 핑크

엘빈토플러와 함께 세계적인 미래학자중 한명으로 꼽히고 있으며, 미래 모델을 가장 잘 제시하는 이 분야의 전문가이다.기존 관습을 벗어나서 새로운 사고를 하라는 그의 주장은, 개인에게는 내적동기를 강화하도록 장려하고, 기업에게는 새로운 비지니스 모델을 제시하고 있다.

예일대 로스쿨에서 법학박사를 취득하였고, 미국 상원의원 경제정책 담당 보좌관을 연임하고, 95년부터 97년까지 클리턴 정부 엘 고어 부통령의 수석 연설문을 작성하였다. 뉴웨이브 경제 잡지 〈패스트 컴퍼니(Fast Company)〉의 기고가 겸 편집위원으로 일했으며, 그 외에〈뉴욕 타임스〉, 〈워싱턴 먼슬리〉, 〈뉴 리퍼블릭〉등에 경제, 기술, 노동에 관한 기사, 평론, 서평을 기고하기도 했다.

지난 2011년에 미국의 경영 사이트인 '싱커스50(Thinkers 50)'이 2년마다 선정하는 세계 50대 경영 사상가에 이름을 올렸으며 현재 미국에서 '아웃라이어'의 말콤 글래드웰과 함께 가장 영향력 있는 경영 작가로 손꼽히고 있다. 워싱턴 D.C.에서 부인과 세 자녀와 함께 살고 있다.

저서

2013, 파는 것이 인간이다, 청림출판

2012, 새로운 미래가 온다, 한국경제신문

2011, Drive, 청림출판

2008, 위풍당당 직장생활백서, 청림출판

몇가지 흥미로운 그의 인터뷰들

Q.경제 상황이 안 좋으면 마케팅과 디자인 비용을 줄이는 경우가 많다. 그렇다면 불황을 극복하는 데 디자인은 어떤 역할을 할 수 있을까?

A.우리를 혼란스럽게 하는 것이 경제적 불황이라는 생각 자체가 옳지 않다. 이는 철저하게 좌뇌형 인간의 생각에서 야기된 표현이다. 전 세계를 우울하게 만든 것은 경기의 둔화가 아니라 새로운 생각의 고갈이라고 본다. 즉 우뇌형 인간의 역할이 더욱 절실하게 요구되는 시기다. 경기 침체라는 것은 반복적으로 순환하는, 결코 끝나지 않는 경제 현상이다. 또 조금 나아졌다고 해도 언젠가 다시 도래할 것이다. 우리는 다른 시각에서 이 현상을 받아들여야 한다. 다각적으로 활용되는 디자인은 불황을 극복할 수 있는 좋은 수단이 될 것이다.

Q.영업을 위한 최고의 비결을 무엇인가?

A.가장 중요한 점은 이것이다. 좋든 싫든 이제는 모든 사람들이 영업을 해야 한다는 점이다. 하지만 과거에 했던 방식의 영업이 아니다. 물건이든 서비스든, 자신의 아이디어든, 기획안이든 다른 사람들에게 잘 팔기 위해서는 더욱 인간적이고 개방적이 되어야 하며 세일즈하는 방식에 대해 더욱 정직해져야 한다.

Q.한 때 위대한 기업으로 칭송 받았던 노키아나 소니 같은 기업이 갑작스럽게 내리막길을 걸으며 추락하고 한 번도 들어보지 못했던 페이스북 같은 기업이 새롭게 등장하며 기업간 경쟁구도가 한 치 앞도 예측하기 어렵게 급변하고 있다. 이러한 변화의 시대에 기업의 성공 전략은 무엇인가?

A.기업들은 클레이튼 크리스텐슨 하버드대학 경영학 교수의 조언을 따라 스스로 파괴하도록 노력해야 한다. 기업이 변화에 뒤쳐지지 않고 경쟁력을 유지하려면 기업 내에 자사의 핵심 사업을 파괴하고 몰락시키는 것이 유일한 목적인 사업 부서를 만들어 운영해야 한다. 그렇게 하지 않으면 다른 기업이 당신 기업의 핵심 사업을 파괴할 것이다.

Q.어디에도 속하지 않고 혼자 일하는 프리 에이전트가 일자리를 찾지 못하는 젊은이들에게 대안이 될 수 있을까?

A.모든 사람들이 프리 에이전트가 되라고 추천하지는 않는다. 다만 프리 에이전트가 되기로 결심했다면 3가지를 강조하고 싶다. 극단적일 정도로 엄청나게 열심히 일해야 하고 자신의 고객과 소비자들에게 초점을 맞춰 일해야 하며 합리적인 수준의 리스크는 기꺼이 감수해야 한다는 것이다.

Q.'위풍당당 직장 생활 백서'에 등장하는 회계팀 신입사원 에릭은 지금 하고 있는 일이 원래 자기가 하고 싶었던 일이 아니라며 직장을 그만두고 싶어 한다. 하지만 당신은 에릭에게 직장을 그만 두고 원하는 일을 시작하라고 조언하지 않았다. 왜인가?

A.지금 자신이 스스로에게 바른 질문을 던지고 있는지 확실히 해야 한다. 만약 당신이 자신에게 "내가 지금 모든 것을 바꿀 수 있을까"라고 자문한다면 대답은 거의 언제나 "노(No)"다. 당신은 그럴 수 없으며 이건 질문 자체가 잘못됐다. 당신이 물어야 하는 질문은 "상황이 좀더 나아질 수 있도록 내가 할 수 있는 범위에서 작은 일 한 가지를 바꿀 수 있을까"이다. 이 질문에 대한 대답은 거의 언제나 "예스(Yes)"이다. 그리고 커다란 변화는 이러한 작은 시도들이 축적되면서 나타난다.

Q.애플의 공동 창업자 스티브 잡스는 성공하려면 자신이 정말 원하는 일을 해야 한다고 조언했다. 당신의 생각은 어떤가?

A.다시 말하지만 작게 시작해라. 일단 당신이 지금 가장 하고 싶어 하는 일과 비슷한 무엇인가를 시도해보고 그 과정에서 무엇인가를 배우고 한걸음씩 나아가라.

Q.당신은 '위풍당당 직장 생활 백서'에서 성공적인 직장 생활의 비결 가운데 첫째로 계획을 세우지 말라고 했다. 계획이 오히려 삶을 옭아매는 족쇄가 되는 경우가 많기 때문이라고 설명했는데 당신은 어떤가. 계획을 세우지 않나?

A.나는 일과 관련해 장기적인 계획을 세우지 않는다. 나는 다만 다음에 할 만한 큰 프로젝트를 모색한다. 내가 정말 흥미를 느낄 수 있고 다른 사람들에게도 도움이 될 것 같고 최소한 조금은 돈벌이가 될 만한 프로젝트를 발견하려고 노력한다.

Ⅱ. 내가 저자라면

글이 쉽다. 단순하면서도 명쾌하다. 책을 다 읽었을 때 그가 주장했던 하나의 이야기가 완벽하게 가슴에 들어왔다. 내적 동기. 다양한 예를 들고 있지만 복잡하지 않았고, 책이 하나의 이야기에 집중하고 있어서 혼란스럽지 않았다. 왜 그가 세계 50대 경영 사상가인지 이해가 되었다. 이처럼 독특한 사고를 이처럼 쉽게 설명할 수 있다니. 참으로 존경스러웠다.

하지만 책 내용이 너무 이상적이다. 급진적인 생각들은 분명 기존의 관습에 저항을 받게 된다. 그래서 주장과 함께, 과도기적인 상황을 해결해줄 명확한 비전이 필요하다. 하지만 이 부분에 대해 명확한 근거가 부족한 것 같다. 예시로 들었던 몇가지 사례들과 구글이나 위키피디아 이야기 역시 특정 분야에 한정하고 있다. 아마 쉽지 않을 것이다. 내적 동기를 강화하기 위한 기업들의 노력들이 얼마나 진지한가도 확인해 볼 필요가 있다. 복지나 내적 동기를 마케팅적 요소로 활용하는 기업들이 많은 것도 사실이다.

내가 이론을 제시하는 책을 쓴다면, 그리고 아주 급진적인 이론을 주장하게 된다면, 아마도 나 역시 많은 예시를 들 수 없을 것이다. 하지만 적어도 내 주장을 다른 이들이 수긍하길 원한다면 더욱 더 많은 조사와 실험이 필요할 것이라고 생각한다. 획기적인 사고의 전환은 많은 이들에게 혼란을 준다. 하지만 그것이 옳다면 어떻게든 설득하는 방법밖에 없다.

Ⅲ. 내 마음을 무찌러드는 글귀

서론

7,당시 과학자들은 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구가 원동력이 된다고 믿고 있었다.

-첫째, 생물학적인 욕구

-둘째, 일정한 방식으로 행동할 경우 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 관련된 것이다.

-기존 사회를 이끌어가는 경제학 원리였다.

9, 이 욕구는.. (다른) 욕구들만큼이나 근본적이며 강력할지도 모른다. 더욱이 (이 욕구가) 학습을 촉진하는 데 동일한 효과를 보니다고 믿을 만한 이유가 있다.

-내적 욕구, 내재된 동기를 말한다.

14, 그는 “돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다”라고 말했다. 카페인을 섭취하면 몇 시간 잠을 쫓을 수 있는 것처럼 보상은 단기간의 촉진제가 될 수 있다. 그러나 그 효과는 결국 사그라지며, 심지어 일을 지속할 수 있는 장기적인 동기마저 줄어든다.

15, 그는 발표 논문에서 “아이들이나 직원, 학생들의 내재 동기를 개발하고 고양하는 데 관심이 있는 사람이라면 금전적인 보상처럼 외부에서 통제되는 체제에 집중해서는 안된다”라고 밝혔다.

34, 라카니와 울프에 따르면, 다양한 이유 중에서 “즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가장 폭넓고 강력한 동기가 되었다”고 보고한다. .. 전 세계의 공개소스 프로젝트를 연구한 세 명의 독일 경제학자도 참여자들에게 ‘주어진 소프트웨어의 문제점을 정복하는 재미’와 ‘프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구’가 큰 동기가 되었다는 사실을 밝혀냈다.

42, 프레이의 말대로 “내재 동기는 모든 경제활동에서 매우 중요하다. 사람들이 외부 자극에 의해서만, 혹은 주로 외적 자극에 의해 동기를 부여받는다고는 상상하기 힘들기 때문이다.”

45, 연산적 업무에서는 외적 보상과 처벌이 좋은 효과를 가져온다는 사실을 밝혀냈다. 한편 발견적 업무에서는 외적 보상이 오히려 해로운 영향을 미칠 수 있다.

46, 본직적으로 흥미로은 일에 외적 보상이 더해질 경우 동기가 감소하고 성과가 약화될 수 있다.

-여러가지 예시를 들고 있지만 참으로 신기하다.

47, 기계적이며 별로 흥미롭지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다.

48, 요약하자면 동기 2.0은 호환성에서 세 가지 문제점이 있다. 2.0이라는 운영체계는 많은 신생 사업모델이 우리가 하는 일을 구성하는 방법과 조화를 이루지 못한다. 왜냐하면 인간은 외재 동기를 부여받아 수익 극대화를 추구할 뿐만 아니라 내재 동기를 부여받아 목적 극대화도 추구하기 때문이다.

또한 이 운영체계는 21세기의 경제학이 우리가 하는 일에 대해 생각하는 바와 어울리지 않는다. 마침내 경제학자들도 우리가 단순한 정신의 경제학적 로봇이 아니라 완전히 성숙한 인간이라는 사실을 깨닫게 되었다.

더욱이 동기 2.0이라는 운영체계는 우리가 실제로 직장에서 하는 대부분의 업무와 조화를 이루지 못한다. 가혹할 정도로 기계적이며 따분하고 다른 이의 감독을 받아야 했던 업무가 이제 점점 더 창의적이고 흥미로우며 자기주도적인 것으로 변해가고 있다.

51, 그러나 일단 기준선이 충족된 후에는 당근과 채찍이 원래 의도와는 전혀 다른 효과를 가져올 수 있다. 동기를 향상시키기 위해 계획된 방법 땜누에 오히려 동기가 줄어들게 된다.

53, “일이란 반드시 해야 하는 것이며, 놀이란 하지 않아도 되는 것이다.”

54, 보상이 있기에 흥미진진했던 일이 틀에 박힌 지루한 업무로 변형되고, 놀이는 일이 된다. 보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 고결한 행동까지 모두 도미노처럼 무너뜨린다.

57, 자신의 일을 사랑하는 산업 디자이너에게 히트작을 만들 때마다 보수를 주겠다고 해보자. 그러면 그 디자이너는 단기적으로는 미친 사람처럼 일에 몰두하겠지만 결국 장기적으로 자신의 일에 대한 흥미가 줄어들 것이다.

-사람들은 보상을 이용해서 다른 사라마의 동기와 행동을 증진시키는 혜택을 얻기를 기대하지만 그 와중에 내재 동기가 잠심되는 비용이 발생한다.

63, 명료한 생각과 높은 창의성을 얻기 위해 제시된 인센티브가 실제로는 생각을 흐리게 하고 창의성을 둔하게 만드는 것이다. 왜 이런 일이 벌어진 것일까? 보상은 본질상 우리의 시야를 좁힌다. 해결점까지 분명한 길이 있는 경우의 보상은 앞만 바라보며 더 빨리 나아가게 해주기 때문에 도움이 되지만, 양초 문제처럼 도전적인 상황에서 ‘만약-그러면’의 조건적 동기유인제는 효력을 발휘하지 못한다. 이 시험이 보여주듯이 보상은 사람들의 시야를 좁히며, 기존 물건의 새로운 쓰임새를 볼 수 있는 포괄적인 시야를 흐리게 한다.

65, “다른 사람을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우에 작업이 즐거움보다는 ‘일’에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다.”

69, 현금이라는 인센티브가 주어진다고 해서 원하는 행동을 더 많이 끌어낼 수는 없었다. 이타적인 행동을 더럽힐 뿐만 아니라 선행을 베푼다는 내재적 욕구를 ‘밀쳐내기’ 때문이다.

71, 사람들이 숙련에 이르기 위해 스스로 설정한 목표는 대부분 건전한 편이다. 그러나 판매목표나 4분기 수익, 표준 시험점수 등 다른 사람들이 강요한 목표는 위험한 부작용을 가져오기도 한다.

72, 외적 보상을 유일한 중요 목적으로 설정하게 되면 사람들은 방법이 아무리 추악하더라도 상관하지 않고 지름길을 선택하기도 한다는 문제가 불거진다.

73, 목표는 초점을 편협하게 만들고 비윤리적인 행동을 야기하며 위험을 증가시키고 협동심과 내재 동기를 줄이기 때문에 관련 조직에 체계적인 문제를 야기할 수도 있습니다. 조직에 목표를 적용할 경우 주의가 필요합니다.

78, 수보로프의 설명대로 “보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 계속해서 보상을 이용하게 된다.” 기존의 보상으로는 더 이상 만족할 수 없는 상황이 곧 발생하고, 보상은 보너스가 아니라 당연한 것으로 여겨진다. 그렇기 때문에 동일한 효과를 얻으려면 주동자가 그 이상의 보상을 제공해야만 한다.

83, 사람들은 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상을 유발하는 지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다.

83, 반면 조건적인 보상이 연루되지 않거나 인센티브가 적절하게 이용되면 성과가 향상되고 이해력이 깊어진다. 위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다.

86, 기준선의 보상이 공정하고 적절하게 보장되어야 한다는 것에서부터 이야기를 시작해야 한다. 건전한 기준선이 없다면 어떤 종류의 동기라도 영향을 미치기가 쉽지 않으며, 아예 영향을 미치지 못하는 경우도 있을 것이다.

89, “따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식당할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않거나 거의 없기 때문이다.”

91, 이 업무는 열정을 불러일으키지도, 그렇다고 심오한 사고력을 요구하지도 않는다. 이런 경우에 당근은 해가 되기는 커녕 도움이 된다.

-이 일이 필요한 이유에 대해 이론적 근거를 제시한다.

-일이 지루하다는 사실을 인정한다.

-자신만의 방식으로 임무를 완성하는 것을 허용한다.

95, 필수조건: 외뷔의 보상은 전혀 예상치 못한 것이어야 하며, 일이 완성된 후에 제시되어야 한다.

95, 다시 말해서 ‘만약-그러면’의 보상은 위험하니 ‘이제-했으니까’ 보상으로 바궈보자.

95, 애머빌 역시 한 연구에서 ‘보상을 일종의 사후적 보너스로 받은 사람들이 최고 수준의 창의성을 보여주었다’는 사실을 밝혀냈다.

102, 자기결정성 이론은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 이 이론에 따르면, 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세가지 있다. 바로 유능성, 자율성, 관계성이다.

106, 이 환자들은 과도한 경쟁욕과 공격성, 성급함, 시간에 쫓기는 것등 특정한 성향을 복합적으로 드러낸다. 이런 경향이 있는 사람들은 자신과 타인, 환경, 시간, 때로는 삶 자체를 상대로 오랫동안 쉬지 않고 종종 무의미한 투쟁을 벌인다.

112, I유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다.

-이 행동 유형은 원래부터 고정된 속성이라기보다는 환경과 경험, 맥락에서 생겨나는 성향이라고 하겠다.

112, I유형은 장기적으로 X유형을 능가한다.

113, I유형의 행동은 돈이나 인정을 무시하지 않는다.

120, 군터는 경영이란 직원들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만둘어주는 것이라고 믿고 직원들에게 더 많은 자율성을 주려고 했다.

124, 경영에서는 행동을 취하거나 전진하려면 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 또한 사람들이 일단 움직이기 시작한 후에는 감독이 필요하며, 굳건하고 믿을 만한 감독이 없으면 그들은 결국 헤매게 될 것이라고 여긴다.

126, 자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보다 인간에 대한 개념이다.

129, 이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을 요구한다.

133, 그는 “유능한 사람을 고용해서 그냥 놔둬라”라는, 간단하지만 전폭적인 신조를 지지랳다.

-3M의 회장이었던 윌리엄 맥나이트의 말.

152, “인간의 역사는 언제나 더 큰 자유를 향해 진행되어왔다. 자유를 향해 밀고 나가는 것이 우리의 본성이기 때문이다.

156, 자율성의 반대는 통제다. 자율성과 통제는 행동범위의 양극단을 차지하기 때문에 지향하는 목적점도 다르다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다.

156, 숙련이란 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망을 뜻한다.

162, 사람들은 몰입상태일 때 삶에서 가장 만족스러운 최고의 순간을 경험한다. 과거에는 인지되지 않았으며, 불가사의하고 초자연적으로 보이던 이 정신상태가 올고 보니 상당히 풀어내기 쉬운 편이었다. 몰입상태에서의 목표는 분명하다.

167, 사람들은 직장에서 자신이 해야 할 일과 할 수 있는 일이 조화를 이루지 못할 때 자주 좌절한다. 해야 할 일이 자신의 능력을 넘어서면 불안이 엄습하고, 반면 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함이 찾아온다.

168, 똑똑한 조직들이 직원들에게 몰입친화성을 증가시키고 숙련의 기회를 향상하기 위해 전형적으로 이용하는 두 번째 전략은 바로 톰소여 효과의 긍정적인 측면을 자극하는 것이다. 외부의 보상 때문에 놀이가 일로 바뀔 수 있다는 2장의 주장을 역으로 돌려보면 일을 놀이로 만들 수도 있다.

169, 몰입은 숙련에 필수적이다. 그러나 몰입과 숙련은 서로 다른 시간의 축에서 작용하기 때문에 몰입이 숙련을 보장하지는 못한다. 몰입은 한 순간에 일어나는 반면 숙련은 달이 지나고 해가 지나고 심지어 몇 십 년이 지나는 동안 펼쳐진다.

170, 자기 자신과 자신의 능력에 대한 믿음(드웩이 '자기이론'이라고 명명한 것)이 자신의 경험을 해석하는 방법과 성취의 한계를 결정한다는 것이다.

171, 지능을 고정된 것이라고 믿는다면, 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도가 된다. 반면 지능을 증가시킬 수 있는 것이라고 믿는다면 교육이나 전문적인 기회는 곧 성장의 기회가 된다.

173, 좌절을 피할 수는 없지만 좌절이 길잡이가 되어줄 수 있다고 인정했다.

173, X유형의 행동은 지능의 실체이론을 바탕으로 하며, 학습 목표보다 성과 목표를 선호하고 노력을 나약함의 표시라고 여기고 무시한다. 한편 I 유형의 행동은 지능의 증가이론을 바탕으로 하며, 성과 목표보다 학습 목표를 중시하고, 노력을 중요한 무언가를 더 잘할 수 있는 방법이라 여기고 환영한다. 첫 번째 마음가짐으로 시작한다면 숙련에 이를 수 없으나 두 번째 마음가짐으로 시작할 때 숙련은 반드시 찾아온다.

175, 숙련은 고통이다. 숙련으로 가는 길이 몰입처럼 근사하긴 하지만, 우리가 관심을 갖고 있는 분야를 더욱 잘하기 위해 거쳐야 하는 그 여정이 무지개가 떠있는 꽃 길은 아니다. 그 여정이 꽃 길이라면 더 많은 사람들이 참여할 것이다. 숙련은 고통스러우며 그다지 재미가 없을 때도 많다. 이것은 전문가들의 성취를 연구해서 숙련을 지원해주는 요인을 밝혀낸 심리학자 앤더스 에릭슨의 연구결과 이기도 하다. 그는 "예전에는 타고난 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년간의 격렬한 연습 결과였다고 지적한다. 운동이나 음악, 경영에서 숙련에 이르려면 오랜 시간(일주일이나 한 달의 노력이 아니라 10년)의 노력(어렵고 고통스러우며 힘들며 모든 것을 소진하는 노력)이 필요하다.

176. 어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면 재능만큼이나 투지가 필요하다.

176, 노력은 우리의 삶에 의미를 주는 요인이다. 노력이란 자신이 무언가에 신경을 쓰고 있으며, 자신에게 그 무언가가 중요하며, 자신이 그 무언가를 위해 기꺼이 일하겠다는 것을 의미한다. 자신이 목적으로 삼고 전념을 다해 노력하는 그 무언가를 스스로 소중하게 여기기 않는다면 우리는 참으로 불쌍한 존재가 되고 만다.

179, 숙련이라는 점근선은 좌절감을 심어준다. 우리는 완전히 얻지도 못할 것을 향해 왜 손을 뻗는 것일까? 하지만 이 점이야말로 점근선의 매력이다. 왜 손을 뻗지 않겠는가? 숙련을 달성한다기보다 숙련을 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것이다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다.

182, 우리는 생존하기 위해 몰입이 필요하다. 몰입은 영혼의 산소다.

182, 더욱이 칙센트미하이는 사람들이 여가를 즐기기보다 업무에 충실할 때 몰입상태에 이르는 경우가 많다는 놀라운 결과를 얻었다. 업무 중에서 자기목적을 경험할 수 있는 구조(분명한 목표, 즉각적인 피드백, 자신의 능력과 조화를 이루는 도전)를 갖춘 것이 많다. 이런 상황에서 우리는 더 즐길 뿐만 아니라 더 잘하게 된다.

183, 아이의 삶에는 자기목적의 경험이 넘쳐난다. 아이들은 여러 종류의 몰입 순간을 향해 질주한다. 아이들은 즐거움에 사로잡혀 힘이 넘치고, 가능성을 추구하는 마음가짐을 갖고 있으며, 웨스트포인트 생도처럼 자신의 일에 전면한다. 아이들은 끊임없이 숙련을 추구하면서 두뇌와 몸을 이용해서 탐색하고 주변 환경에서 피드백을 얻는다. 하지만 삶의 어느 시점에 도달하며 아디들은 더 이상 그러지 않는다. 무슨 이유 때문일까? "자기가 하고 있는 일이 유치하다는 생각이 들어서 부끄러워진 것이다"라고 칙센트미하이는 설명한다.

189, 생산성과 만족도가 가장 높은 사람과 동기부여가 가장 잘된 사람들은 자신을 뛰어넘는 큰 명분을 위해 자신의 욕망을 건다.

189, 목적이란 중요한 무언가에 방해가 되지 않는 범위 내에서 누릴 수 있는 예쁜 액세서리에 불과하다. 바로 이런 시각 때문에 동기 2.0은 인간의 정체성이라는 중요한 부분을 경시하게 되었다.

196, 게리 헤멀은 "경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다." 고 지적했다. … 그는 경영의 리더들이 "영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다." 고 덧붙였다.

198, 예전에는 직원들이 옳은 일을 하겠다는 내재동기를 갖고 있었지만, 이제는 회사가 소송 당하거나 벌금을 부과 당하지 않게 해야 한다는 외재동기만 남은 것이다.

202, 자신이 소중하게 여기는 무언가를 획득하게 되면 한층 더 풍요로워질 것이다. 그러나 소중하게 여기는 것을 얻더라도 더 풍요로워지기는커녕 악화되는 경우도 있다. 이 혼란스러운 생각, 즉 단순히 목적을 갖고 있다는 것만으로는 만족감을 얻을 수 없고 제대로 된 목적을 가져야만 만족할 수  있다는 이 생각을 이해하지 못하면 제 아무리 똑똑한 사람이라도 자기파멸의 길에 들어설 수 있다.

203, 목적을 추구하는 것은 인간의 본성이다. 그리고 이 본성은 인구통계상 선례가 없으며 최근까지도 거의 상상할 수 없었던 수준으로 밝혀지고 표현되고 있다. 그 결과 우리 경제가 되살아나고 우리 세계도 다시 만들어질 것이다.

204, 과학은 20세기 전형적인 당근과 채찍 동기(경영의 당연한 측면으로 여겨지는 것)가 효력을 발휘하는 경우도 있다는 사실을 밝혀냈으나 이 동기는 심각할 정도로 편협한 환경에서만 효율적이다. 더욱이 과학은 동기 2.0의 운영체제의 핵심인 '만약-그러면'의 외적 보상이 비효과적인 경우가 많으며, 현재와 미래의 경제와 사회발전을 이루는데 중요한 창의적이고 개념적인 높은 수준의 능력을 해칠 수도 있다는 점도 밝혀냈다.

204, 높은 성과를 이루는 비밀은 인간의 생물학적 요구나 보상과 처벌의 욕구가 아닌 제3의 드라이브, 즉 스스로 삶을 이끌고 자신의 능력을 소비하고 확장하며 목적이 있는 삶을 살고 싶다는 인간의 뿌리 깊은 욕구 안에 숨어 있는 것이다.

205, 과학적 진실과 경영 현실 사이에서 조화를 찾기란 쉬운 일이 아니다. 오래된 개념을 버리는 것은 어려운 일이며 오래된 습관을 버리기란 더더욱 어렵다.