Ⅰ. 저자에 대하여

게리 하멜(Gary Hamel)

하멜 교수는 현재 영국 런던 비즈니스 스쿨 전략 및 국제경영 객원교수로 있으며, 국제 컨설팅 업체인 스트래티고스의 설립자이기도 하다. 2008년도에는 월스트리트저널(WSJ)이 뽑은 '세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 철학자' 20인 중 1위에 올랐다. 그에게는 현존하는 세계 최고의 경영전략가이자 경영사상가라는 수식어가 따라붙고, 창의 경영 분야의 최고 권위자로 손꼽힌다. <이코노미스트>와 <포천> 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략가’로 꼽고 있으며, 지난 20년간 <하버드비즈니스 리뷰>에서 가장 많이 이름이 거론된 저자 알려져 있다. 그는 지금은 익숙한 ‘핵심 역량’, ‘경영 혁신’ 등 용어를 창시하며 현대 경영학의 틀을 새로 짰으며, '전략적 의도' '산업 혁명' 등의 개념은 전 세계 기업의 경영 판도를 선도하고 있다는 평가를 받고 있다.

하멜 교수는 또 경영 전략 부문 전문가로서 IBM, 마이크로소프트 등 세계 유수 기업들의 경영 컨설턴트로서 활약했으며 정부 지도자에게 정책 혁신과 산업 경쟁력 제고 방안을 조언하기도 했다. 캘리포니아 우드사이드에서 ‘M랩 경영연구소’ 운영하고, ‘세계경제포럼(WEF)’ 운영위원을 하는 등 활발한 사회활동도 하고 있다.

그는 한국도 자주 방문하고 있는데, 컨설팅 기업 '스트래티고스'를 통해 KT와 3년째 창의경영 프로그램을 진행중이다. 그는 강연도 활발히 하고 있는데, 특히 그의 강연료는 시간당 5만달러에서 10만 달러에 이르는 가치를 가지고 있다.

그는 한국형 톱다운 조직은 리더와 재벌 책임자에게 큰 부담이 되고 있다고 말하며, 더 혁신적인 기업이 되기 위해서는 직원들에게 더 많은 자율성을 주어야 한다고 주장한다. 통제, 관리를 벗어던지고 창의성을 고양할 수 있는 기업 문화를 구축해야 한다는 것이다. 패스트 팔로워가 아닌 게임 체인저가 되어야만 살아남을 수 있다. 미래를 예측하는 것이 아니라 미래를 만들어 가는 것, 그는 끊임없이 기업에게 혁명(Revolution)을 하라고 주장한다.

저서

2012, 지금 중요한 것은 무엇인가, 알키

2011, 시대를 앞서는 미래경쟁전략, 21세기북스

2009, 경영의 미래, 세종서적

2009, 전략적 제휴, 21세기북스

2009, 수익 창출의 원리, 21세기북스

2007, 꿀벌과 게릴라, 세종서적

Ⅱ. 내 마음을 무찌러드는 글귀

머리말

5, 당신의 회사는 누가 경영하는가? 당신은 아마 CEO나 임원, 중간 관리자를 비롯한 우리 모두가 회사를 경영하고 있다고 답하고 싶을 것이다. 당신 말이 맞다. 하지만 그것만이 전부는 아니다. 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다.

7, 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것ㄷ르은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.

Part1. 경영을 혁신하라

17, 안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다.

19, 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

19, 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다.

21, 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. 그리고 그들이 만약 성장하는 신규기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 ㅇ미직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다. 이는 21세기 경영혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다.

22, 당신이 만약 대기업의 일부가 되어 시간을 보낸다면, 자신이 일하는 그곳이 전략적으로 빈틈없고 끊임없이 혁신적이거나 만족하면서 일할 수 있는 곳이라는 기대는 버리게 될 것이다.

22, 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다.

23, 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

29, 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

36, 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군의 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새루운 방법들을 고안해냈던 군대였다.

37, 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다.

38, 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

40, 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다.

42, 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다.

46, 혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

47, 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까?

첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다.

둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다.

50, 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

50, 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두가지에 유의해야 한다.

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

51, 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

52, 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화다도록 도울 것이다.

52, 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. (중략) 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

54, 기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? (중략) 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다.

55, 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다.

56, 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다.

첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다.

둘째, 전략을 더이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다.

셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다.

56, 모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. 가장 당황스러운 것은 바로 최고경영자가 아무 일도 일어나지 않았을 때 얼마나 놀라는가에 달려 있다.

56, 변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

57, 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다.

58, 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는데 있다.

59, 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

62, 소비자의 정보 부족은 곧 기업의 높은 수익을 지탱해주는 버팀목이었다. 그러나 오늘날의 소비자는 나날이 똑똑해지고 있다.

65, 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

66, 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다.

67, 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다.

68, 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다.

68, 더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

69, “정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” 리누스 토발즈

71, 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

73, 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 엉ㅄ는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다.

76, 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면, 당장 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

Part2. 경영혁신의 현장

88, 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

91, 너무나 자주 비즈니스리더들은 CEO와 직원의 급여격차가 스위스와 소말리아의 생활수준 격차와 비슷함을 묵인하면서도 경솔하게 “우리는 하나다”라고 외치고 있다. 덕분에 일선 직원들은 더욱 최고경영자를 믿지 않으며 회사의 가치에 대해 냉소적으로 반응한다.

95, 최근 새로운 경영모델의 성공사례에서 우리가 배워야 할 것들은 무엇이 있을까?

1. 원칙이 중요하다.

2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.

3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

105, “대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다.”

109, “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.”

110, “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. (중략) “모든 헌신은 스스로 우러나온다”

111, 많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.

113, 빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다.

115, 그러면 미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?

하나, 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다. (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라)

117, 권한의 재분배는 조적의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다.

둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

셋, 겁내지 마라.

112, 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어 주는 기업 신념 등이다.

128, 페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다. “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.”

132, 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다.

133, 구글은 소규모 팀의 장점이 많다고 강조한다. 프로젝트를 작은 부분으로 나누면, 창의성은 좀 더 쉽게 등장한다는 것이다. 설득할 사람이 적고, 관리할 것들이 줄기 때문이다.

134, 현실적으로 구글에서도 각 개인이 좋아하는 프로젝트를 만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20퍼센트를 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 뒤 6주의 시간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다.

135, 진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다.

140, 구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

Part3. 경영의 미래를 상상하라

150, “낡은 기술에 고나련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이였습니다.”

151, 사실 당신은 경영에 관한 대부분의 편견을 다른 사람에게서 물려받았다. 그 유산은 유명한 CEO, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다.

153, 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다.

154, 관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다.

155, 경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다.

155, 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.

156, 권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃을 것이다.

159, 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역활분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 ㄹ복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

161, 구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. 직원은 뭔가 새로운 것을 시도하기 위해 많은 시간을 들일 필요가 없다.

164, 기업이 기능과 부서에 따라 종업원들을 배치하자, 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다. 업무가 점점 세분화될수록, 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다. 결국 제품의 품질과 효능에 대한 책임감도 같이 줄어들었다. 종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어버렸다.

166, 경영이론의 딱딱한 지층을 깊이 파헤칠수록 근본적 혁신을 이룰 수 있는 가능성은 더 커진다.

우선 경영이론을 깊이 파헤칠때, 당신은 수십년 동안 또는 대대로 검증받지 못했던 편견을 끄집어내는 기회를 얻을 수 있다.

둘째, 원인을 파헤치면서 당신은 관습적으로 이루어진 경영방식을 재정립하는 데 필요한 이해를 샇을 수 있다.

170, 어째서 다른 대기업은 셈코 또는 구글이나 고어처럼 생각하지 않는가? 왜 이런 사례들은 흔치 않은가? 이미 서두에서 말했듯, 대부분의 관리자는 시간과 노력을 들여 경영정설을 분석하지 않기 때문이다.

170, 당신의 회사에 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

175, 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

178, 픽사로 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다. “저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.”

181, 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

182, 급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다.

183, 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

183, 의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공객적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. 사원도 경영진이 좋아할 프로젝트에 대해 의견을 말할 수 있어야 한다.

183, 상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.

184, 적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. 요즘같이 빠르게 모든 것이 변화하는 세상에서도 기업은 특정 생태계에 지나치게 의존하는 경향이 있다. 회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한두가지의 사업모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다.

188, 시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다.

190, “민주주의는 독재와 달리 절벽으로 내몰려 벼랑에서 떨어지지 않는다.”

193, 선출직 공직자는 귀에 거슬리는 비판자에게 공객적으로 대답해야 한다. 그들은 독재체제에서는 얼마든지 무시하거나 억압할 수 있는 그런 비판을 매일 접해야 한다. 하지만 이 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다.

195, 적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다.

195, 과학이 언젠가 신앙의 자리를 차지할 것이라는 생각은 종교적 신앙이 주로 자연 세계가 어떻게 작용하는지에 대한, 미신적이고 미흑된 추측이라는 잘못된 가설에 바탕을 두고 있다. 과학적 발견의 햇빛이 무지의 어두운 밤을 헤치고 나타날 때, 원시적 미신은 여름 햇볕 아래의 이슬처럼 사라질 것이다. 하지만 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다.

200, 굉장한 기업 풍토를 구축하기보다 훌륭한 인간 풍토를 쌓아올리는 데 정신을 집중하라는 것이다.

201, 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은 부류끼리만 어룰린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다.

202, 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕과 런던과 같은 도시가 오래전부터 인류의 창의성에 대한 용광로였는지 설명ㅁ하는 데 도움을 준다.

205, 새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어놓아야 한다.

214, 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신간인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직 형태를 찾아나서야 한다.

219, 웹은 개방 원칙에 세워져 있는 반면, 임원들이 가장 중시하는 미덕은 통제인 것 같다.

222, 우리는 다른 사람들이 흉내낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면, 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 없었기 때문이다.

224, 창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다.

225, 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. (중략) 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

229, 왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려하는가? 그들은 자신의 엄청난 연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. 매년 엄청난 액수의 연봉을 손에 쥐는 것은 그들이 큰일을 하고 있기 때문이라고 빋는 경향이 있다.

233, 하지만 자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다, 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다.

238, 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 향상 뛰어날 것이다.

241, 만약 직원들이 자신이 관심을 가진 일을 하고 있다면, 그들은 상사가 염려하는 일에 대해 주의를 덜 기울일 것이다. 하지만 이것은 효율성에 대한 근시안적인 정의이다. 그런 정의로는 직원들이 마음속에서 하고 싶지 않은 일을 지시받아 마지못해 수행할 때 생겨나는 부작용을 설명할 수 없다.

Part4. 경영의 미래를 구축하라

248, 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 겨리핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전헤 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다.

문제1. 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

문제2. 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처사업 기회를 사장시키기도 한다.

문제3. 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다.

문제4. 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

문제5. 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

258, 신규사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하라면, 우선 수익을 올리기보다는 배우려는 자세가 필요하다.

266, 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다.

273, 실험을 격식을 떠난 비공식적이고 게임처럼 보이게 만들어라. 그러면 당신으 결과를 얻기 전에 그리고 데이터가 쌓이기 전에, 반대 의견이 늘어나는 위험을 최소화할 수 있다.

274, 회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.

- 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

- 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라

- 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

- 성과측정 지표를 명확히 하라

- 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

- 지원자를 잘 활용하라

- 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

- 반복하라

- 포기하지 마라

275, 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

278, 경영혁신은 언제나 핵심 화두로 떠올라야 한다.

285, 당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 가지 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다.

첫째, 넓으 ㄴ시야에서 볼 때, 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까?

둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까?

286, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. (중략) 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 낳은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

290, 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과, 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

역자의 말

293, 책에서 ‘당신’이라는 주어를 달고 나오는 얘기가 여지없이 나의 이야기였기 때문이다. 평소에 풀리지 않던 화두에 대한 해멀의 생각에는 동지애를 느낄 정도였다. 그래선지 내가 남의 책을 읽는 것인지, 내 생각을 정리하고 있는지 분간이 가지 않을 때가 많았다. 읽는 재미는 말할 것도 없고.

294, 물론 주의할 것도 있다. 관념의 유희라는 거창한 말이 아니더라도 무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보여도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다.

Ⅲ. 내가 저자라면

책을 읽으면서 계속 지금 다니는 회사와 다녔던 회사들을 떠올렸다. 직접 경험했던 소중한 정보들은 이 책을 더욱 몰입하면서 읽을 수 있게 해주었다. 특히 왜 변화에 계속 실패한는지에 대한 부분은 무릎을 딱 치는 통찰력을 주었다. 이와 관련하여 마지막의 역자의 말에 적은 부분은 깊은 공감이 되었다.

책에서 ‘당신’이라는 주어를 달고 나오는 얘기가 여지없이 나의 이야기였기 때문이다. 평소에 풀리지 않던 화두에 대한 해멀의 생각에는 동지애를 느낄 정도였다. 그래선지 내가 남의 책을 읽는 것인지, 내 생각을 정리하고 있는지 분간이 가지 않을 때가 많았다. 읽는 재미는 말할 것도 없고.

가끔 책을 읽다가 이런 경험을 하기도 하는데, 경영의 미래 역시 내가 생각했던 것들을 해멀이 정리해주는 기분이 들었다.

목차

머리말, 누가 미래의 경영을 주도할 것인가.

Part1. 경영을 혁신하라.

01 경영은 이제 끝났는가?

02 진정한 경쟁우위를 위하여

03 경영혁신을 위한 핵심과제

Part2. 경영혁신의 현장

04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

05 혁신 민주주의를 확립하다

06 빠른 진화를 경쟁우위로

Part3. 경영의 미래를 상상하라

07 익숙한 것에서 탈출하기

08 새로운 우너칙을 받아들이며

09 변두리에서 배우기

Part4. 경영의 미래를 구축하다

10 경영혁신가로 우뚝 서기

11 경영 2.0으로의 항해

역자의 말, 당신의 경영을 업그레이드하라