경영의 미래

게리 해멀

세종 서적

1. 지은이에 대하여

게리 해멀 Gary Hamel

현재 세계적을 손꼽히는 경영 전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS)의 전략 및 국제 경영 담당교수로 재직하고 있으며, LBS 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스의 설립자이기도 하다. 월스트리트저널은 21세기 최고의 경영 구루 Guru 로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 이코노미스트와 포천 역시 그를 세계를 선도하는 경영전략전문가로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 전략적 의도 strategic intent 와 핵심역량 core competence 등과 같은 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 그의 저서인 <꿀벌과 게릴라>와 <코아 컴피턴스 경영혁명>은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러 이기도 하다. 그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

2. 마음을 무찔러 오는 글귀

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1968년 크리스마스 이브, 아폴로 8호는 달 궤도를 돌았던 (인류가 만든) 첫번째 우주선이었다. 아폴로 8호가 지구로 돌아오는 중에 지상 관제사의 아들이 아버지에게 물었다. “누가 우주선을 운전하나요?” 이 질문을 들은 우주비행사 빌 앤더스(Bill Anders)는 “아마 아이작 뉴턴경이 조정하고 있을 거야”라고 대답했다.

호기심 많은 그 아이처럼, 나도 당신에게 질문을 하나 할까 한다. 당신의 회사는 누가 경영하는가? 당신은 아마 CEO나 임원, 중간 관리자를 비롯한 우리 모두가 회사를 관리하고 있다고 답하고 싶을 것이다. 당신 말이 맞다. 하지만 그것만이 전부는 아니다. 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다.

이들 창시자의 영향은 기업경영 전반에 매우 널리 퍼져있기 때문에 각 기업들이 갖고 있는 경영기법도 근소한 차이만을 보이고 있다. 그들은 유사한 지휘체계의 인사관리, 보고체계, 검토 시스템에 의존한다. 이것이 바로 CEO가 한 회사에서 다른 회사로 쉽게 옮길 수 있는 이유이기도 하다. 이들은 각 회사의 조정석에서 비슷한 경영의 레버를 움직이고 다이얼을 돌린다.

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조금만 깊이 들여다본다면 현재에 이루어지는 대부분의 경영방식은 1,2세대 전의 기업경영과 별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다.

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우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄만한 일은 아니다.

현대 경영의 시작이 정확히 언제라고 말하기는 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다.

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테일러에게 생산성 증가의 비밀은, ‘체계적인 관리’ 그 자체였다.

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진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

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경영혁신의 정의 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.

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선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

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기업은 끊임없는 노력을 통해 경쟁우위를 창출할 수 있다. 아마도 훌륭한 리더를 만들어내는 데 있어 GE만한 회사는 없을 것이다.

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GE의 성과는 일회적인 혁신의 산물이 아니라 장기간에 걸쳐 품질을 개선하기 위한 쉼 없는 열정의 결과이다. 또한 계속되는 경영혁신은 이러한 열정이 있기에 가능했다. GE는 이미 2006년에 새로운 리더십 프로그램을 소개했다. 이번 프로그램은 기업의 유기적인 성장률을 높이는 데 도움을 주는 임원진을 만들고자 하는 프로그램이다.

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혁신단계

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특허보호가 없을 경우, 대부분의 제품은 빠르게 복제되고 만다. 또한 급속도로 빨라지는 기술발전 덕분에 종종 신생기업들은 기존 개척자들을 능가할 수 있는 기회를 쉽게 얻을 수 있다. 결국 혁신적인 제품만으로는 어느 한 기업이 장기간 산업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다.

제품혁신 위에는 전략혁신이 있다.

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지난 70년이 넘도록 ‘기술혁신’과 관련된 논문은 5만2천 건 이상, ‘제품혁신’은 3천 건 이상, 상대적으로 최신 이론인 비즈니스모델 혁신을 포함한 ‘전략혁신’은 600건 이상이다. 반면에 ‘경영혁신’,’조직혁신’,’관리혁신’ 등과 관련된 논문은 300건 이하로 검색될 뿐이고 그마저도 대부분 새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다.

오늘날도 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요 받고 있다.

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대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

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큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

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진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

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1.       전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2.       혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3.       직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

“나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?”등을 확인할 수 있는 벤치마킹 사례를 보여줄 것이다.

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경영진들은 제품과 서비스를 주기적으로 바꾸어야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그들은 전략, 사업모델, 역량과 핵심가치는 불변한다고 가정한다. 이제 그런 가정은 점점 무의미해진다. 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다, 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다.

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혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할만한 가치가 있고, 이중 투자할 만한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다. 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. 벤처 투자자는 이 계산을 쉽게 이해한다. 전형적인 벤처 캐피탈 회사는 수천 개의 사업계획서를 검토하고 수백 명의 예비 사업자들을 만난다. 그리고 10여 개의 회사에 투자를 하고 그 중 한두 개의 기업이 구글(Google)이나, 시스코(Sisco), 또는 바이오 제약회사인 암젠(Amgen)과 같은 기업이 되길 기대한다. 하지만 피할 수 없는 이런 법칙을 인정하는 관리자는 거의 없다.

1996년 풋내기 신생기업에 불과했던 이베이(eBay)가 단숨에 350억 달러를 초과하는 시장가치를 가질 것이라 누가 상상했겠는가?

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과잉투자는 다음과 같은 요인들에 의해 점점 심화된다. 첫째, 대부분의 기업에서 새로운 아이디어에 대한 수요자는 해당 조직 하나뿐이다(수요독점은 구매자가 하나이고, 공급독점은 공급자가 하나다). 둘째, 자원재분배 과정은 보통 새로운 아이디어에 대해 좋지 않은 편견을 갖고 있다. 즉, 정말 뛰어난 아이디어는 일정 수준의 비용과 일정 등을 필요로 하지만 당장 만족스럽지 못한 이윤을 낸다는 선입견이 그것이다.

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여전히 말과 현실 사이에 커다란 차이가 있다. 만약 당신이 이것을 의심한다면 신입사원 몇 명을 찾아서 다음과 같이 질문하라.

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1.       당신은 비즈니스 혁신가가 되기 위해 무슨 준비를 했는가? 어떤 훈련을 받았는가? 당신에게는 어떤 도구들이 주어졌는가?

2.       당신은 혁신코치나 멘토에게 접근할 방법이 있는가? 부서에 당신의 아이디어를 개발할 수 있도록 도와줄 전문가가 있는가?

3.       당신의 아이디어를 실험하기 위해 자금을 조달하는 것이 당신에게는 얼마나 쉬운가? 초기 자금을 받는데 얼마나 걸리는가? 그러기 위해서 몇 명의 상급자를 통해야 하는가?

4.       당신의 직무설명서에 혁신이 포함되어 있는가? 혁신 성과에 따른 보상을 받을 수 있는가?

5.       예산과 기획, 인원 충원 등의 경영 프로세스가 당신의 혁신 업무를 돕고 있는가 아니면 방해하고 있는가?

창의력을 차별하지 마라.

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월풀의 3만5천명이 넘는 직원들이 비즈니스 혁신원리를 교육받았다는 사실을 말했다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

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우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말헤, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

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꽤 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는지를 설명하는 데 많은 도움을 준다.

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명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다. 관리를 적게 한다는 것은 관리지수가 적다는 것 이상을 의미한다.

감독, 엄정한 계획, 종합적인 평가, 엄격한 방침, 강제적인 절차 등 경영 전반에 깔린 전제들은 활기차고 약간은 반항적이며 열광적인 사람들로 가득 찬 회사를 만드는 것과는 완전히 반대되는 개념이다.

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당신이 나를 비현실적인 이상주의자라거나 바보 같은 생각이라고 비난하기 전에 몇 가지 명확히 살펴 볼 것이 있다, 나는 우리가 모든 조직을 보이스카우트처럼 바꿔야 한다고 주장하는 것이 아니다. 물론 월급이라는 유인책 없이 매일 직원들을 출근하게 하는 건 불가능하다.

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당신은 자신과 동료에게 “어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?”라는 질문을 받음으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다.

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이를 위해서는 도덕적 명령(moral imperative)이 필요하다. 애플처럼 아름다운 제품을 만들 수 있도록 많은 임직원에게 동기를 부여하거나 제넨테크(Genentech, 미국 최대 항암제 제조업체)의 미션처럼 고칠 수 없다고 생각되던 질병을 고칠 수 있도록 만들기도 한다. 그리고 위키피디아(Wikipedia)처럼 전 세계에 널려 있는 지식을 모든 사람이 활용하게 만들 수 있다.

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1.       회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2.       직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3.       직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

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기존 경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라. 이 책은 당신의 포부와 영감을 진정한 경영혁신으로 바꿀 수 있도록 안내할 것이다.

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홀푸드의 비즈니스모델은 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

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진짜 신선하고 친환경적인 식품에 더 높은 가격을 부과했다. 식품업계의 스타벅스가 된 셈이다.

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2006년 1월, 홀푸드는 회사 에너지 소비를 전부 충당할 수 있는 재생에너지를 풍력발전소에서 구매했다. 커뮤니티틑 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다.

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홀푸드의 고위 간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

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원칙이 중요하다. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나오는 것이다.

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메케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것”이라고 말한다. 그러나 전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다. “메케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자이다.”

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홀푸드는 분명한 성과를 내는 커뮤니티라고 할 수 있다.

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고어는 공기가 통하면서도 방수가 되는 야외 활동복으로 명성을 얻었다.

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빌 고어의 생각에 따르면, 듀폰은 전통적 사업모델인 기초 산업원료의 대규모 생산에만 충실하여 TFE라는 이상야릇하지만 가능성이 보이는 이 원료를 새롭게 활용하려는 이 아이디어를 사장하고 말았다.

부양할 다섯 자녀와 대학 교육에 들어갈 학자금이 많아 두 사람은 이 모험적인 사업이 성공하지 못하면 파산할 지경이었다. 하지만 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다. ‘기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)’에서 깊은 영향을 받았다. 맥그리거는 당시 우세했던 경영정설에 과감하게 도전했다. 맥그리거가 ‘X이론’이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.

빌 고어는 경영진이 흔히 X이론 관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만, 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다. 그런데 이것은 분명히 그가 만들고 싶어하던 바로 그 모범사업이었다. 그래도 해답을 필요로 하는 의문은 여전히 많았다.

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계층이 없고 누구나 다른 사람들에게 자유롭게 말할 수 있는 회사를 과연 설립할 수 있을까? 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고, 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 있을까? 핵심사업 자체가 없는 회사란 불가능할까? 사람들이 기존 핵심사업들에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾으려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? 여전히 수익성을 높이고, 계속 성장하면서도 이 모든 일을 해낼 수 있을까?

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빌 고어는 계층 조직을 포기할 때의 위험 가능성을 알았다. 창살구조는 변화무쌍한 시장에 기민하게 대응할 수 있을까? 지휘계통에 따라 목표를 폭포처럼 들이붓지 않는다면, 원칙과 방향은 어디에서 올까? 빌 고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다.

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동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모 없는 생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에게 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

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연구를 시작한 지 3년 뒤, 마이어스 팀은 결국 음색을 3배나 오래 유지하는 기타 줄을 만들어 대성공을 거두었다. 오늘날, 엘리시르 기타줄은 경쟁사에 비해 50퍼센트 이상 더 팔리고 있다.

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부서가 특정 규모에 도달하면, ‘우리가 결정한다’는 것은 ‘그들이 결정한’ 것으로 바뀌고 만다. 빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다.

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“이 제품은 고객의 불편함을 해소해줄 수 있을까? 얼마나 많은 고객들이 이 제품을 필요로 하고, 개선된 해결책에 얼마나 많은 돈을 낼까?” 개발이 시작되면 화두는 고어가 시장에서 성공을 거둘 수 있느냐로 바뀐다. 이 단계의 질문은 다음과 같다. “기술 우위를 지킬 수 있을까?” “제휴사를 찾아야 할까?” “극복해야 할 법적 규제가 있을까?” 이런 문제를 해결하면, 그 다음 초점은 수익성으로 쏠린다. “안정된 이익을 올리도록 가격을 높이 책정할 수 있을까?” “돈 버는 사업시스템을 구축할 수 있을까?” “손익분기점을 얼마나 빨리 돌파할까?” 아이디어를 현실 제품으로 몰고 가는 예정된 시간표도, 달력으로 확인하는 일정표도 없다. 고객 가치를 둘러싼 대화가 필요 없는 아이디어를 제거하는 동시에 흥미진진한 제품 아이디어가 진정한 가치를 지니기까지는 오랜 시간이 걸린다.

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고어는 큰 도박에 한 번의 배팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다.

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급진적 경영혁신이 흔히 조직 설계의 중심적 기둥을 부수는 것은 놀랄 일도 아니다. 도요타에서 종업원들에게 권한을 부여하든, 홀푸드에서 팀원에게 재량권을 주든, 고어에서 차별이 적든 아니든, 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려 보내고, 밖으로 밀어낸다. 대부분의 관리자들은 권한위임에 일부 동의한다. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들이 분명히 열의를 잃을 것이다. 다음 장에서 더 깊이 살펴보겠지만 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다.

통합적인 대형화 설비의 절약에 비해 그들이 가진 일체감(esprit de corps)의 상실을 어떻게 비교할까?

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민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영방식이 아닐지 몰라요, 하지만 삶의 질은 독재보다 훨씬 낫습니다.”

120

50년이 지난 뒤, 트렌드에 밝은 경영자들은 복잡 적응계(complex adaptive systems)과 자기 조직화팀(self-organizing teams)이라는 용어를 남발하고 있다.

126

신문의 광고와 기사에 대한 정교분리 방침을 수용했다.

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마이어는 브린과 페이지가 세그웨이(Segwey) 스쿠터를 만든 발명가인 딘 캐먼(Dean Kamen)에게 기계공학의 원칙에 대해 도전한 이야기를 들려주었다. 다른 사람들은 그들이 뻔뻔스럽다고 생각할지 모르지만 마이어는 다음과 같이 그 주장을 반박했다. “그들은 단지 딘의 사고 방식이 궁금했을 뿐입니다.”

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매주 슈미트와 임원진은 6시간에 걸쳐 구글의 각 팀 멤버와 대화를 진행한다. 아는 팀원으로 하여금 자신이 중요한 프로젝트에서 일하고 있다는 믿음을 심어줄 수 있고, 슈미트와 임원진들은 구글의 최전선 혁신가들의 생각을 직접 들을 수 있다.

136

궁금증에서 시작해 직접 움직이면서 배우는 이런 접근방법은 구글 직원 스스로 가설을 만들고 이를 시험할 기회를 주어 전 재산을 도박에 거는 잘못을 피해가고 있다.

150

“낡은 기술에 관련된 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가지는 사람들은 늘 주변인물이었습니다.” 에스키모에게 눈에 대한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련된 단어가 매우 많다.

154

1.       변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다.

2.       변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다.

3.       변화는 최고경영진으로부터 시작된다.

156

고위층에 권력이 집중될 때, 몇 명의 임원진들은 조직력을 장악하고 제멋대로 권력을 휘두를 수 있다. “그래요, 하지만 고통스러운 반환점을 피하고 싶다면, 당신은 고위 경영진에게 전략 수립의 독점권을 허용하면 안 돼요.”

167

셈코의 신임 사장이 된 셈러의 첫 번째 조치는 회사 경영진의 3분의 2를 해고하는 일이었다. 어느 시점에서 800명이나 되는 셈코의 어떤 부서는 관리자가 한 명에 지나지 않게 됐다. 오늘날 셈코는 대략 10가지의 사업(셈러는 정확한 숫자는 모른다고 주장했다)을 거느리고, 직원 숫자는 1982년의 90명에서 3천 명 이상으로 늘어났다. 회사의 사업은 엔지니어링 서비스와 첨단산업 제품에 집중해 있다.

177

이런 진부한 경영원칙에는 또 다른 제약이 있다. 이런 원칙들은 업무를 효율적으로 할 수 있게 도와 최고경영진의 일을 수월하게 만든다.

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세계에서 가장 성공적인 애니메이션 스튜디오인 픽사의 회장으로 재임하던 스티브 잡스는 자주 특이한 사람들을 뽑았다. 그들 중 한 명이 심슨가족으로 유명한 애니메이션 작가 브래드 버드였다. 기업은 조직에서 불규칙을 제거하려는 임원들로 가득하다.

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적응력을 키울려면 시스템도 다양화하여야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. 요즘같이 모든 것이 빨리 변화하는 세상에서도 기업은 특정 생태계에 지나치게 의존하는 경향이 있다. 회사는 틀에 박힌 사암을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한두 가지의 사업 모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아닌 생존전략이다.

188

시장은 정치에 관심이 없고, 감정에 치우치지도 않는다.

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민주주의 우위에 따르면 민주주의는 극빈 지역에서조차 독재정치를 능가한다. 개발도상국에서 채택한 민주주의는 독재정치보다는 경제위축과 비상사태를 적게 겪는다.

191

사람들은 민주주의의 적응력을 의심하기 때문에 여전히 강력한 CEO에 의존하고 있다. 민주주의 과정은 성가시고 과정이 느린 것으로 유명하다. 따라서 이렇게 주장할 수도 있다. 독재자는 필요한 순간 결정을 내릴 수 있다. 독재자는 합의를 이끌어내기까지 시간을 낭비하지 않는다. 리더는 군사와 언론 등의 권력을 통제하기 때문에 바로 행동할 수 있다.

문제는 독재의 경우 한 사람 또는 리더그룹의 지혜에 지나치게 의존한다는 점이다. 모든 기업이 리콴유(싱가포르 초대 수상)와 같은 CEO가 이끈다면 문제되지 않을지도 모른다. 하지만 정치와 경제에서 리콴유와 같은 리더를 찾기 어렵다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

194

높은 사람 앞에서 대담한 이단자들은 흔히 머리를 조아리는 탄원자로 바뀐다. CEO가 눈살을 찌푸리고 미심쩍은 질문을 던지면, 그들은 꽁무니를 빼고 달아날 구멍을 찾는다. 이에 적응하려면 대안이 필요하다. 대안에는 이의제기가 필수이다. 따라서 경영혁신가인 당신은 우리 회사의 경영과정이 반대 의견을 격려하는지 스스로 물어보아야 한다. 만약 그렇지 않다면 나는 그것을 바꾸기 위해 무슨 일을 할 수 있을까?

195

리더십은 분배되어야 한다. 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.

219

ü        CEO가 사내 게시판을 활용하여, 누가 새로운 마케팅 책임자가 될지에 관한 조언을 구한다.

ü        제품개발 부서장은 온라인 광장을 개방하여, 왜 신제품 출시일자가 자주 지연되는지 또는 어째서 신제품이 목표를 충족시키지 못하는지에 대해 토론한다.

ü        이사회는 임원의 보수나 최고경영진의 약점에 대해 온라인 토론을 주최한다.

ü        사업부의 계획은 내부 웹사이트에 발표되고, 회사의 전 직원은 그것을 비판하도록 요청 받는다.

274

ü        구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

ü        기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

ü        혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라.

ü        성과측정 지표를 명확히 하라.

ü        정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라.

ü        지원자를 잘 활용하라.

ü        실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라.

ü        반복하라(실험하고 배우고 또 실험하고 배우라)

ü        포기하지 마라(혁신가는 끈기를 가져야 한다)

3. 내가 저자라면

경영학 서적을 읽는 느낌이 들지 않았다. 이 책은 자기 회사를 경영하는 사람, 즉 CEO에게 필요한 이야기이다. CEO가 아닌 사람이 이 책에서 주는 대로 행동한다면 대단히 괴짜로 불릴 것이며, 나아가 조직의 질서를 방해하는 사람이 될 것이다.

내가 저자라면 최고 경영자가 되는 사람들을 대상으로 책을 쓰지 않겠다. 누구나 자신의 삶에 최고 경영자가 되는 방법을 쓰겠다. 누구나 자기 삶에 최고 경영자가 될 수 있다. 누구나!

저자의 표현대로 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 끊임없는 자기 변화가 필요하다. 문제는 변화와 혁신을 부추겨야 한다는 점이다. 혁신적으로 일하는 사람은 기존의 질서가 저항할 때 방어를 하면서 동시에 새로운 질서를 찾아 공격을 해야 한다. 방어와 공격 두 가지를 모두 성사 시킬 때, 기존 질서는 흔들리고 새로운 질서를 잡아간다.

혁신을 일으키려는 사람이 어떻게 방어과 공격을 모두 해낼 수 있는가? 보다 민주적으로, 보다 비중앙집권적으로, 보다 창의적으로 새롭게 바꾸고 싶은 사람은 새로운 방식이 보다 리스크가 적고 수익이 좋음을 증명해 내야 한다. 이것이 어려운 부분이다.

나는 책을 읽으며 회사 경영을 생각하기 보다는 내 자신의 혁신과 변화를 위해 무엇을 해야 할 것인가에 집중하며 읽었다. 변화하고 싶고 보다 성장하고 싶은 내 마음을 이 책의 저자가 마치 이해해 주는 것 같았다.

내가 내 자신에게 혁신을 위해 무엇을 하고 있는지 게리해멀 방식 (p 66) 으로 물어 본다.

1.       당신은 혁신가가 되기 위해 무슨 준비를 했는가? 어떤 훈련을 받았는가? 어떤 도구들이 주어졌는가?

2.       당신은 혁신 코치나 멘토에게 접근할 방법이 있는가? 부서에 당신 아이디어를 개발할 수 있도록 도와줄 전문가가 있는가?

3.       당신의 아이디어를 실험하기 위해 자금을 조달하는 것이 당신에게는 얼마나 쉬운가? 초기 자금을 받는 데 얼마나 걸리는가? 그리기 위해서 몇 명의 상급자를 통해야 하는가?

4.       당신의 일상적 계획 중에 혁신이 포함되어 있는가? 혁신 성과에 따른 보상을 스스로에게 주고 있는가?

5.       예산과 기획 등의 자기 경영 프로세스가 혁신 업무를 돕고 있는가 방해하고 있는가?