구스피릿 23번째 북리뷰

“경영의 미래 (게리하멜, 2009, 세종서적)”

1. 저자소개

게리 하멜 (Gary Hamel) 경영구루, 비즈니스 철학자로 불리는 경영 전문가이자, 국제 경영컨설팅 회사인 스트라테고스의 창립자이다. 1975년 앤드류대학을 나온 그는 1990년 미시간 경영대를 나오기도 했다. 그는 core competence(핵심역량)이란 개념의 창시자이다. 2008년 월스트리트 선정 세계에서 가장 영향력있는 비즈니스 철학자(business thinker)로 뽑히기도 했고, 포춘지 또한 그를 “가장 영향력 있는 경영전략 분야 전문가로 꼽기도 했다. 하지만 2013년 월스트리트 저널 선정 비즈니스 사상가에는 뽑히지 못했다(2013년에는 폴 크루먼, 조셉 스티글리츠, 마이클 포터, 로버트 라이히, 무하마드 유느스 등이 뽑혔다).

그는 현재 캘리포니아 웨스트우드에 거주하고 있으며, 최근에는 경영 리더들이 가장 최적화된 조직을 구성할 수 있는 방안을 논의하는 온라인 커뮤니티 'MIX(Management Innovation Exchange)'를 운영하고 있다.

* 약력

- 1954년생

- 미국 미시간대학교 경영대학원 박사

- 영국 런던 비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

- 미국 하버드 비즈니스 스쿨 객원교수

- 미국 미시간대학교 객원교수

- 영국 런던 비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소 설립자

- 컨설팅기업 스트라테고스 설립자

- '전략적 의도', '핵심역량'의 용어 개념 창시자

* 주요저서

The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review) (1990)

Strategy as Revolution (Harvard Business Review) (1996)

Competing for the future (with C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press, April 1996)

– 시대를 앞서는 미래 경쟁전략(2011, 21세기북스)

Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (with Yves L. Doz)

Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment (with C. K. Prahalad, Howard Thomas and Don O'Neal) (Wiley, January 5, 1999)

Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2000) – 꿀벌과 게릴라(2001, 세종서적)

The Quest for Resilience (with Liisa Välikangas) (Harvard Business Review) (2003)

The Future of Management (with Bill Breen) (Harvard Business School Press, September 10, 2007) – 경영의 미래(2009, 세종서적)

"Funding Growth in an Age of Austerity" (with Gary Getz) (Harvard Business Review, July–August 2004)

"What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011) – 지금 중요한 것은 무엇인가(2012, 알키)

* WSJ’s Top 2008 Most Influential Business Thinkers/Gurus

Name                       Area of Expertise                            Recent Book

1.  Gary Hamel           Strategy Guru       The Future of management

2.  Thomas L. Friedman      NY Times Columnist        Hot, Flat and Crowded

3.  Bill Gates                    Microsoft Chairman         Business at the Speed of Thought   

4.  Malcolm Gladwell        Author, Public Speaker           Blink, The Tipping Point

5.  Howard Gardner               Harvard Professor                Responsibility at Work

6.  Phillip Kotler                   Northwestern Professor            According to Kotler          

7.  Robert B.  Reich                       Ex-labor secretary             Supercapitalism

8.  Daniel Goleman                      Psychologist                      Social Intelligence

9.  Henry Mintzberg                    McGill Professor                 Strategy Safari

10.  Stephen R. Covey               Author, Speaker                7 Habits, 8th Habit

11.  Jeffrey Pfeffer               Stanford Professor            The Knowing Doing Gap

12.  Peter Senge                        Author, Speaker                  The 5th Discipline

13.  Richard Branson          Entrepreneur, Virgin Founder         Big Shots

14.  Michael E. Porter              Harvard Professor         Redefining Healthcare           

15.  Michael S.  Dell                    Dell Founder                    Direct from Dell

16.  Geert Hofstede                       Author                   Culture’s Consequences

17.  Clayton M. Christensen        Harvard Professor         Seeing What’s Next            

18.  Jack Welch                        Former CEO General Electric       Winning              

19.  Tom Peters                        Author                   In Search of Excellence

20.  Myron S. Scholes                 Nobel Laureate          Taxes and Business Strategy

21.  Ikujiro Nonaka                Hitotsubashi professor    Knowledge Management

2. 마음에 무찔러 드는 글귀

머리말 - 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

호기심 많은 그 아이처럼, 나도 당신에게 질문을 하나 할까 한다. 당신의 회사는 누가 경영하는가? 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. 5

⇒ 큰 뜻에서는 동의하지만, 결국 회사는 소유주에 의해 경영되고 있다. 20세기 초반의 여러 경영법칙 중에서 필요한 것만 골라서, 그리고 필요한 부분만 인용하여 활용하고 있으니 말이다.

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에  뒤처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다.6

⇒ 경영학 이론이 절대적이라고 생각하면 안되는 이유. 2008년에 출간된 이 책도 이런면에서 맹점이 있을 수도 있다.

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 6

⇒ 그는 책의 말미에서 이렇게 말한다. ‘누가 재발명할 것인가’. 정답은 당신이다.

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어가는 것을 돕고자 한다. 7

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 7

이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.7

⇒ 나는 실행가보다는 몽상가에 가깝다. 문제해결능력과 실행능력을 키울 필요가 있다.

01. 경영은 이제 끝났는가?

그리 머지 않은 미래에 성공을 거둘 경영방식은 어떤 모습을 하고 우리에게 나타날까? 10년 20년후를 상상하자 13

지난 반세기 동안 우리가 목격한 기술, 생활방식 등의 중요한 변화와 비교해볼 때, 경영은 상대적으로 천천히 발전한 것처럼 보인다.14.

진화 초기에는 산과 산 사이의 높은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다. 시간이 지날수록 진화를 통해 산 위로 오르는 종들은 퇴화하는 종보다 점점 줄어든다. 결과적으로 진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 15

20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어던 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다. 15

산업시대에 세워진 경영모델은 S곡선의 끝자락에서 활력을 잃어가고 있다. 17

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 19

현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. 19

구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다.….., 그러나 불행하게도 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 해결해야 하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다. 22

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 잇는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 23

현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기는 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레데릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다. 23

⇒ 경영학이나 산업공학에서 어김없이 등장하는 ‘과학적 관리법’의 창시자이다. 그의 과학적 관리법은 산업혁명시대, 공장근로자 시대의 업무 효율성에 일대 혁명을 가져왔다고 회자되지만, 동시에 인간을 기계의 일부로 만들어버리는 부작용을 낳았다. 그를 보면 문득 찰리채플린의 당시의 사회 풍자가 담겼던 ‘모던타임즈’가 생각난다.

테일러는 경험과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 높일 수 있다고 믿었다. 과학적 관리이론의 아버지로 불리는 그는 21세기 관리자들도 적으로 쉽게 인정하는 것들, 이를테면 쓸데없는 업무, 미숙한 작업, 엄격하지도 못하면서 비현실적인 성과기준, 업무 요구사항과 근로자 능력의 부조화, 근로의욕을 떨어뜨리는 시스템 등에 맞서 싸웠다. 23

테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 결과적으로 관료제는 조직의 리더와 리더의 행동을 예측할 수 있게 만든다. 베버가 말하는 이상적인 조직은 아래와 같이 몇 가지 두드러진 특징을 가진다. 24

ㆍ조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

ㆍ직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다

ㆍ직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다

ㆍ관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다

ㆍ조직의 모든 임직원들은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다. 25

02.  진정한 경쟁 우위를 위하여

다른 종류의 혁신과 비교 했을 때 경영 혁신은 경쟁 우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.29

경영 혁신은 관리 업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 즉 경영 혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻한다. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영 혁신으로 분류될 수 있다. 경영 혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치 창조를 포함한다.30

이러한 사례들은 경영 혁신이 회사의 지속적인 경쟁 우위를 형성하는 데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여 준다. 실제로 경영 혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁 우위를 지속시키는데 도움을 주는 것 같지 않다.34

전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사 작전과 새로운 군사 배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다. 장기간에 걸친 우위의 핵심 요소로서 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 한다. 즉 역사적으로 일관되게 승리를 거둔 군대는 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기 부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해 냈던 군대였다. 그들이 바로 경영 혁신가들이었다. 36

⇒ 중요한 것은 시스템과 서비스가 아니다. 아니 중요하지만 그 보다 더 중요한 것이 있다. 사람을 움직이는 마음, 이는 직원도 고객도 마찬가지이다.

경영 혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁 우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영 원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.38

서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니 바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다.40

한 회사의 기본 원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. 경쟁 기업 또한 경영 프로세스에 연결된 개인의 혁신을 포함하는 체계적인 경쟁 우위를 모방하기가 매우 어렵다.40

모든 경영 혁신들이 경쟁 우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁 우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다. 46

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 못한다. 노벨상을 수상한 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. 50

⇒ 예전, ‘빅씽크 전략’이란 책을 읽은 적이 있다. 트로이쪽으로 기울어가던 전세를 일시에 되 찾아온 트로이 목마나 핸드폰 사업과 관련 사업을 지형을 바꿔버린 ‘아이폰 또는 아이팟’과 같은 것이 예로 들어진다. 흔히 카이젠으로 불리는 개선이 아닌 혁신, 우리에게 필요한 것은 혁신일지도 모른다.

전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 잇는 문제’와 ’당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. 50

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 방법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이다. 51

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제로 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. 52

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 52

기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. 54

자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 가장 중요하다는 얘기다. 56

모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다. 56

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 다만 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. 65

혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다. 67

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 67

혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 67

 “정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” 69

이런 바쁜 환경에서 사람들의 주의력을 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남에 있게 될 것이다. 69

회사의 계급구조는 다양한 역할을 하는 많은 사람들의 활동의 조정하는 데에는 딱 맞는다. 그러나 일정 범위를 초월하는 창의적인 일에 사람을 고무시키기에는 적절치 않다. 77

커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 77

⇒ 변경연이 좋은 예가 될 수 있을 것이다.

관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서는 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다. 77

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 79

도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어지는 것이 아니다. 또 하루짜리 워크숍을 한다고 생겨나는 것도 아니다. 오히려 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. 79

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. 80

⇒ 많은 회사들에게 있어 가장 부족한 것은 불명확한 비전와 이마저도 제대로 공유되지 않는 현실이다.

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. 87

홀프드 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있다. 89

 “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” 90

다른 많은 기업과 달리 홀푸드의 일선 종업원들은 고객을 위해 옳은 일을 할 자유와 이익을 위해 옳은 일을 할 인센티브를 동시에 갖고 있다. 90

자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여준다. 90

어떤 종류의 업무와 사람들이 가장 많은 급여를 받는지 알기 때문에, 이러한 급여 비교를 통해 직원들 스스로 자신의 기술을 개발하고 새로운 책임을 맡기 위해 노력한다. 91

"우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명에 충실히 따를 뿐이다" 95

기존의 업체들은 새로운 비즈니스 콘셉트 그 이상의 것과 경쟁하고 있다고 보아야 한다. 그들은 커뮤니티와 미션, 그리고 완전히 다른 경영철학과 싸우고 있는 것이다. 95

‘두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직’.96

홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장 상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다. 97

⇒ 무한한 자유가 주어지고 적절한 보상이 주어지는 회사는 우리에게 이상적으로 비추어진다. 하지만, 조금 더 들여다 보면 그 안에는 수익과 성과에 대한 끊임없는 추구가 있다. 그 압박과 속도와 성취를 즐기지 못하면 이는 피말리는 전장터가 될 수도 있다. 모두가 혁신을 추구하는 것은 아니며 모두가 성공을 좋아하는 것도 아니다. 안정적인 환경을 좋아하는 사람에게 홀푸드, 구글, 고어 등의 성과기반의 혁신기업은 맞지 않는다.

기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다…….. 이에 반해 매캐이처럼 성공적인 경영 혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. 98

05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다. 100

빌 고어는 경영진이 흔히 X이론관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다. 103

홀푸드와 같이 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다. "재미있게 일하면서 돈을 벌자" 104

대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다. 그의 관점에서 볼 때 의문이 떠오르지 않을 수 없었다. 왜 권위적이고 형식적인 구조가 항상 먼저 있는 것일까? 고어의 믿음에 따르면 "권위적 계층의 허울"이라고 불렀던 비공식적인 관계 기반이 깔려 있었다. 그의 목표는 "허울을 제거하자" 였다. 105

빌 고어는 권위적 조직의 단순성관 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다. 105

동료들은 보스가 아니라. 팀을 위해 책임을 진다. 107

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. 108

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 109

빌 고어는 <헌신과 맹종의 차이>를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, "권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐"이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무분담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다. 110

"만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"이라고 말한다. 110

고어에서는 사람들이 다방면으로 광범위한 호기심을 가졌다고 여기기 때문에, 아무도 단일 업무에 100퍼센트의 시간을 쏟아 부을 것이라고 예상하지 않는다. 111

많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다. 111

빌 고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하며, '우리가 결정한다는 것'은 '그들이 결정한 것'으로 바뀌고 만다. 빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다. 113

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 115

일을 해내기 위해 직함에 의존하는 리더들은 고어모델을 부러워하는 것 못지않게 이를 불안스러운 시선으로 바라본다. 전통엔 얽매인 관리자는 권한과 지위가 분리된 조직의 현실과 직면할 때, 당연히 쩔쩔맬 수밖에 없다. 116

대부분의 임원들에게 경영직함과 직책의 수준을 정확히 측정하여 권한과 일치시키는 것은 경영활동의 명확하고도 편리한 현실 중의 하나이다. 117

다른 사람들이 기꺼이 관습적인 경영방식의 지혜들을 노트 여백에 메모할 때, 빌 고어는 장 전체를 뜯어고쳤다. 118

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. 123

"저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠." 124

‘70-20-10’ 이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70 %는 기초사업을 업그레이드 한다. 20%는 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10%는 부가적인 아이디어에 집중한다. 127

회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. 127

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” 128

재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. 129

⇒ 언젠가 누군가에게 들었을지도, 어디선가 봤을지도 모른다. 대부분의 회사는 A 급 인재를 바라지 않는다. B급이건, C급이건 자신이 잘 부릴 수 있는 사람을 원한다. 따라서 회사 주요 요직의 인재가 A급이나 B 급이라면 그들은 B급이나 C급의 인재를 원한다는 이야기이다. 악순환이다.

채용 과정은 가혹할 정도로 까다롭지만, 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다. 129

회의하는 동안 지위나 특권이 회의를 짓누르지도 않았다. 130

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 132

⇒ 변경연이 그렇다!

지난친 감독이 혁신에 방해가 된다는 것은 곧 분명해졌다. "나는 할 수 있다고 생각한다"라는 구글의 기업문화가 "당신은 할 수 없다"라는 관료주의의 위험에 빠졌다. 132 

구글의 통제는 관리자 대 부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다. 133

⇒ 홀푸드와 비슷한 환경이다

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. 134

20퍼센트의 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 135

"만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다." 135

굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다. 139

 “우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” 140

인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. 141

07. 익숙한 것에서 탈출하기

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상 유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” – 마샬 150

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영 방식을 생각해 낼 수 없다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀 있다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.150

사실 종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기이다. 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어 고쳐야 했다. 그러니 종업원이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.153

의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영 혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 가장 면밀하게 조사할 대상은 관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다.153

만약 위험이 따르지만 시험해 보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.155

문제는 바로 그것이다. 사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다.155

자, 당신은 직장사회 시스템에 관한 기본적인 진실에 도달했다. 권한이 소수의 리더에게 집중될수록 시스템은 점점 활기를 잃은 것이다.156

완강한 경영 정설은 바로 사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각을 가지고 있다는 것이다. 158

대부분의 기업에서 통제는 표준 업무 절차, 엄격한 감독, 상세한 역할 분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.159

다음과 같은 네 가지 원칙이 충족되면, 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것이다 : 160

1. 일선 직원이 성과에 책임을 진다.

2. 팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3. 직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다.

4. 성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다.

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다.161

많은 자유는 적은 감독을 의미하고, 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. 그리고 이는 관리자가 줄어들 수 밖에 없다는 뜻이다.162

규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었다. 예전에는 근로자에게 자기 관리를 허용했지만 산업 사회로 들어오면서 폭 넓은 관리 계층의 확대가 불가피해졌다. 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 하지만, 종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있을 뿐이다.165

경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다.170

08. 새로운 원칙을 받아들이며

우리는 불규칙적인 세상에서 살고 있다. 불규칙적인 사람들은 불규칙적인 수단을 이용하여 불규칙적인 제품을 만들고, 불규칙적으로 이득을 얻는다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. 178

“저는 혼란을 일으키기 위하여 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.” 178

지질학적 자료에 따르면 진화는 결코 안정적이고 점진적인 과정이 아니었다. 환경의 압력을 받았던 기간 동안 진화속도는 흔히 돌연변이의 변형보다도 빨리 움직였다. 진화는 때때로 외관상 여분의 기관을 보유한다. 이는 재생산이라는 측면에서 보았을 때, 그다지 쓸모없어 보이더라도 우연히 조건이 바뀌면 유용하게 쓰일 수 있다. 이는 ‘사전 적응’ 이라고 알려져 있다. 180

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.182

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다. 183

대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다. 기업에서도 이사회가 주도하는 쿠데타가 있을 수 있지만, 경영이 악화될 때나 일어날 수 있는 일이어서 기업을 방향을 바꾸는 데에는 비효율적일 수밖에 없다. 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. 191

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. 197

신앙은 매력적인 거래가 있을 때, 사람들을 변화시킨다. 199

제이콥스의 견해에 따르면 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업 구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. 제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다. 201

⇒ 단순함이 진리인 경우가 있다. 아이팟이 그랬고 모바일 앱이 그렇다. 시스템이 복잡하다고 해서 업무 효율이 늘어나고 고도의 분석이 가능한 것은 아니다.

09. 변두리에서 배우기

과학에서와 마찬가지로 경영에서도 새로운 진리를 우리에게 알려주는 것은 변칙이다.214

고객과 멀리 떨어져 있고 대부분의 감정적 자산을 과거에 투자한 경영진의 견해를 중시하는 것은 탄력적인 기업을 구축하는 방법이 아니다.218

블로그 세계에서 권위는 위에서 내려오지 않고, 대규모 마케팅 예산으로 구입할 수도 없다. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것 뿐이다.219

웹은 개방 원칙에 세워져 있는 반면, 임원들이 가장 중시하는 미덕은 통제인 것 같다.219

일 대 다수 의사소통은 괜찮다. 다수 대 일 의사소통은 견딜만 하다. 하지만 다수 대 다수라면? 대다수의 임원들은 그곳에서 반란이 시작된다고 생각한다. 바로 이런 점들 때문에 토론 게시판과 블로그가 강력한 힘을 발휘하는 것이다. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다.221

내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.224

창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간 관계 또는 경력이 아니라 재능이다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.225

무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기 보다, 정보 기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다.233

최고 경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다.233

이상적인 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다.234

섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다.237

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.238

성공적인 참여 시스템을 통해 참여자들은 다양한 방법으로 자신의 노력을 인정 받을 수 있다.240

위에서 시킨 일은 효율적인 이점도 있기는 하다. 하지만 그 이점은 자유로운 직원들이 내놓은 아이디어의 대가를 상쇄할 만큼 충분히 많지 않다. 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영시스템을 구축해야 한다. 그럼 이런 시스템이 주는 혜택은 무엇이 있을까? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.242

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영 시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영 사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.243

⇒ 혁신적인 변두리 조직을 찾을 수 없을까? 

10. 경영 혁신가로 우뚝 서기

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 방법론이다.248

결국 용기를 내어 신규 사업을 시작하더라도 지속적 사업에 부과했던 것과 똑 같은 기대치를 감당해야만 했다. 또한 새로운 벤처 사업은 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 때문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. 251

⇒ 수익과 성과에 대한 압박으로 인해 시도/도전 자체가 무산된다면 그 기업은 발전할 수 없다.

소규모 사업이 최고 경영진의 관심이라는 비료가 없다면 대형 사업으로 성장하지 못한다는 것을 알았다.257

신규 사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기 보다는 배우려는 자세가 필요하다.258

IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영 혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다 (6번부터는 베스트바이의 교훈)

1.       시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

2.       뜯어고치기보다 보완해 가는 것이 더 쉽다.

3.       혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.

4.       측정 지표가 중요하다.

5.       꾸준히 노력하라.

6.       정치적 위험을 최소화하라.

7.       지원자들과 함께 시작하라.

8.       게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

9.       오래된 것을 없애려 들지 마라.

10.      반복하라.

11. 경영 2.0으로의 항해

당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름 하는 배짱을 가져야만, 경영 우위를 구축할 수 있다.276

 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. 당신에게는 수소 폭탄이 필요한 것이 아니라 경영 혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다.278

만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁 우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다.282

어째서 직원에게 직장 생활을 지배하는 경영 프로세스를 계획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다.284

경영 혁신과 관련된 질문에 대한 대답이 이틀짜리 임원 워크숍이나 기업 차원의 스터디 그룹에서 나올 수 있으리라 기대하면 큰 오산이다. 오히려 경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다.285

인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.286

경영 목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 즉, 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영 혁신의 목표를 이룬 것이다. 286

인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다.286

수천 년 동안, 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서 뿐이었다. 이제 제 3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 태어났다.287

인터넷의 힘은 위계 질서와 관료 제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력을 갖고 있다. 이것이 핵심이다.288

웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다.288

지식 경제의 도래가 굴뚝 기업을 모두 없애지 않는 것과 같이, 경영 이후 경제는 임원이나 관리자가 없는 세상을 초래하지는 않을 것이다. 하지만 관리 업무가 점점 더 관리자에 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아올 것이다.290

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료 계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.290

 “이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” 291

경영 DNA의 변신이 없다면, 경영 작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다.291

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영 모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.291

역자의 말 ; 당신의 경영을 업그레이드 하라

마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다.

⇒ 다니엘 핑크도 이런 말을 했다. 목표가 오히려 사람들의 시야를 흐려 놓는다고……

3. 내가 저자라면

< 목 차 >

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

Part1 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?
성숙기에 들어선 경영학
옛 시스템을 넘어
새로운 변화
벗어나기 힘든 경영 DNA
혁명 과제들

02. 진정한 경쟁우위를 위하여
경영혁신의 정의
경영혁신의 힘
혁신에서 경쟁우위로
혁신 중의 혁신, 경영혁신
멀리 못 보는 경영자들

03. 경영혁신을 위한 핵심과제
대담해져라
경영혁신을 위한 방향 설정
변호의 속도만큼 민첩하게
전 직원을 혁신실천가로
임직원 모두가 최선을 다하는 기업

Part2 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다(홀푸드)
소비업계의 혁명가
이단적인 경영모델
경영혁신가를 위한 조언
경영혁신 아젠다 재점검

05. 혁신 민주주의를 확립하다(고어)
경영혁신가, 빌 고어
중요한 교훈
경영혁신 아젠다 재점검

06. 빠른 진화를 경쟁우위로(구글)
새로운 경영모델
구글이 주는 교훈
경영혁신의 아젠다 재점검

Part3 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에 탈출하기
관습과 싸워라
고정관념 뒤집기
핵심과 상반되는 가치

08. 새로운 원칙을 받아들이며
새로운 원칙이 주는 힘
경영 게놈을 밝히다
경영 게놈의 재정립
새로운 원칙의 실현

09. 변두리에서 배우기
새로운 시각
긍정적인 일탈자
변두리를 주목하라
주변부를 핵심으로 끌어들이다

Part4 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝서기
IBM의 성장엔진은 어떻게 구축되었는가
집단 지혜를 활용하다

11. 경영 2.0으로의 항해
기발한 생각을 역량으로 만들어야
미래를 내다보며 일하다

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드 하라
주석

* 내가 저자라면

이 책은 자타가 공인하는 대표적인 경영서의 하나다. 개인적으로도 구본형 선생님의 ‘익숙한 것과의 결별’과 더불어 가장 흥미롭게 읽은 경영서적이기도 하다. 저자는 경영혁신이란 주제에 대해 언급하며 혁신에 성공한 세가지 중요 회사 – 홀푸드, 고어어소시에이츠, 구글 – 를 언급하고 경영방침과 문화를 언급한다. 그리고 그들에게선 지난 20세기를 지배했고, 변화의 시대인 21세기에도 여전히 유지되고 있는 경영의 관습들이 어떻게 바뀔 수 있는지를 제시하고 있다. 직원들은 회사에서 일어나는 모든 일 – 판매, 채용, 개선, 수익창출 – 에 자유롭게 그리고 자발적으로 참여했고, 회사는 그렇게 할 수 있는 환경과 동인 – 적절한 보상, 관습을 타파한 환경 마련 –을 제공했다. 경영의 미래, 경영 2.0의 시대는 통제에서 자율로, 수평에서 수직으로 움직일 것이고 누구나 참여할 수 있는 환경이 되어야 할 것이다. 하지만 그 곳에는 자율과 보상만 있는 것이 아니라 책임 또한 수반되어야 할 것이다. 조직은 구성원들의 자발적인 참여를 통해 상당한 수익을 창출할 것이다. 하지만, 이 모든 과정을 즐길 수 없다면 구성원들에게 경영 2.0의 환경은 피말리고 숨막히는 현장이 될지도 모른다. 그렇기 때문에 그 안에는 즐거움과 성취감도 동반되어야 한다.

공감할 수 있는 책이다. 회사를 다니는 사람이거나 조직에 몸담고 있는 사람들이라면, 또는 조직을 이끌어 가는 사람이라면 이 책을 읽으며 충분히 질문하게 될 것이다. “나는 혁신에 대해서 생각하고 있을까? 우리 회사가 혁신을 바라보는 시선은 어떠한가?”

질문하게 되는 책이다. 여타 많은 경영서적들은 일종의 이론과 틀을 제시하려 한다. 블루오션전략에서는 경쟁사와 자신의 강점을 비교/분석하는  ‘전략캔버스’란 툴을 제시하였고, 베인앤 컴퍼니의 경영컨설턴트 프레드릭 라이헬드는 그의 저서에서 NPS(Net Promoter Score : 순 고객추천지수)라는 지표를 제시했다. 이 밖에도 5 Force Model(마이클 포터), Core Competence(핵심역량 : 게리하멜 & C.K. 프라할라드) 등 경영서적과 그 이론에서 나온 툴 또는 기준들은 상당하다. 하지만 이 책 ‘경영의 미래’에서는 그러한 툴이나 기준 또는 특정 이론(법칙) 이 나오지 않는다. 대신 많은 질문들이 그 자리를 대신하고 있다.

‘그리 머지 않은 미래에 성공을 거둘 경영방식은 어떤 모습을 하고 우리에서 나타날까?’ 책의 첫 문장도 질문으로 시작한다. 그 뒤 저자는 수 많은 질문들을 열거한다.

…… ‘어떻게 모든 임직원이 혁신활동에 참여할 수 있도록 만들 것인가? 그리고 그들이 어떻게 창의성을 높이는 도구로 무장할 수 있도록 할 것인가?’

‘이 제품은 고객의 불편함을 해소해줄 수 있을까?’

‘치명적인 위험 없이도 방향을 돌린 기업들이 있는가?’

‘경영 기업을 재발명 해야 한다. 누가 재발명 할 것인가?’……

대충 펼친 페이지에서도 어김없이 한 두 질문은 나오는 듯 했다. 결국 이 책은 우리들에게 ‘질문하는 방법’ 또는 ‘제대로 된 질문’을 하는 방법을 제시하는 것처럼 보인다. 그래서인지 나 또한 저절로 질문하게 되었다. ‘우리 회사는 도전, 혁신, 창조를 외치면서 과연 이를 진정 바라고 있는 걸까? 아니면 이 가치들을 믿기나 하는 것일까?’, ‘나는 내 삶에서 어떠한 변화와 혁신을 바라는가? 그렇게 하기 위해서 나는 무엇을 해야하는가?’, ‘변경연 2.0은 과연 어디로 나아가야 할까? ‘

며칠 전, 책을 읽으며( 난 이 책을 두 번째 접하는 것이었다) 너무나 공감한 나머지 옆에 계신 차장님께 책이 재미있다며 이 책을 권하기도 했다.

“차장님, 이 책 경영서적인데요. 참 재미있어요. 제가 두번째 읽는 책인데 관리자들이 꼭 읽어야 책인 것 같아요. 회사에 대해서 생각이 많아져요. ”

그러자 웃으며 차장님이 답했다.

“그럼 우리한테는 별로 안좋은 책이네?!”

예상치 못한 대답에 다소 놀랐지만, 그 대답에는 많은 것을 담고 있었다. 회사에 대한 생각이 많아진다는 나의 말에서 책의 분위기가 회사가 추구하는 방향과는 조금은 다르다는 것을 아신 것 같고, 동시에 차장이란 직급은 원하든 원치 않든 회사가 추구하는 방향에 따르고 구성원들을 이끌어가는 위치에 있기에 이에 반하거나 변화하게 선도하는 책은 차장님에게는 조금은 골치 아픈 일일지도 모르기 때문이다. 그 대답 한마디에서 내가 몸담고 있는 조직 또한 변화를 위해선 많은 도전과 시련과 시행착오가 필요할 것이고, 이는 결코 녹녹치 않은 과정이 될 것이란 것을 직감했다.

나는 이 같은 책은 쓸 수 없을 것이다. 태생이 그리 이성적이거나 전략적인 사람이 못되기 때문에, 이같이 체계적인 이론을 바탕으로 한 책은 나에게 맞지도 않다. 더욱이 이 책은 구성이나 흥미면에서 그다지 흠잡을 곳이 없는 것처럼 보인다. 문제제기와 실례제시, 그리고 또 다른 실례(IBM와 베스트바이)를 통한 이론의 발전 등 구성도 간결하고 주제제시도 명확하다. 내가 저자라면 아마도 내가 몸담은 조직들 – 동아리, 회사, 변경연 등 – 을 뒤돌아보며 이상적인 조직의 모습이란 무엇인지 돌아보는게 되지 않을까 싶다.