경영의 미래 (The Future of Management)

게리 해멀 지음 / 권영설(한경 가치혁신연구소장 옮김

세종서적

1.    저자에 대하여

Gary Hamel

미국 경영학계의 구루
세계적 컨설팅회사인 Strategos의 설립자

출생: 1954년 1월 1일

학력: Andrews University (1975)

University of Michigan 비즈니스 스쿨 (1990)

경력

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 198q년부터 런던비즈니스스쿨(LONDON BUSINESS SCHOOL)에서 전략 및 국제경영 담당 객원 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(STRATEGOS)의 설립자이기도 하다.

「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(GURU)로 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(STRATEGIC INTENT)’와 ‘핵심역량(CORE COMPETENCE)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다.

그의 저서인 『꿀벌과 게릴라LEADING THE REVOLUTION』와 『코아 컴피턴스 경영혁명COMPTEING FOR THE FUTURE』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 경영전략가로서 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 느껴 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 위한 노력들을 기울였다. 이러한 현장 중심의 문제해결을 통해 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다.

현재 게리 해멀은 세계경제포럼(WORLD ECONOMIC FORUM)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

저서

• The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review) (1990)
• Strategy as Revolution (Harvard Business Review) (1996)
• Competing for the future (with C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press, April 1996)
• Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (with Yves L. Doz) (Harvard Business School Press, September 1998)
• Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment (with C. K. Prahalad, Howard Thomas and Don O'Neal) (Wiley, January 5, 1999)
• Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2000)
• The Quest for Resilience (with Liisa Välikangas) (Harvard Business Review) (2003)
• The Future of Management (with Bill Breen) (Harvard Business School Press, September 10, 2007)
• "Funding Growth in an Age of Austerity" (with Gary Getz) (Harvard Business Review, July–August 2004)
• "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011)

빌 브린(BILL BREEN)
보조집필자인 빌 브린은 미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다.

브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다.

현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, FOX 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다.

<출처: 위키피디아>

2.   내 마음을 무찔러 드는 글귀 – 책을 읽다 마음에 들어 온 ‘인용문’을 인용 페이지와 함께 발췌하여 적을 것

❖ 머리말: 누가 미래의 경영의 주도할 것인가

<6> 이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신(management innovation)dl 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래(future of management)를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다. à 이 책의 목적(내용)

<6> 지금까지는 이 책이 무엇에 관한 것인지에 대해 설명했다면, 지금부터는 이 책이 무엇에 관한 것이 아닌지에 대해 얘기하겠다.

<7> 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔조자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다.

<7> 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다.

1.    경영을 혁신하라

01.  경영은 이제 끝났는가?

<16> 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다.

<21> 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. 그리고 그들이 만약 성장하는 신규기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다. 이는 21세기 경영혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다.

<21> 현대경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤(Thomas S. Kuhn)이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관한 것이다.

<23> 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

02.  진정한 경쟁우위를 위하여

<29> 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.

<30> 1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜(Henri Fayol)은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기 제어하기로 설명했다.

<36> 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 

<38> 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

<42> 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

<46> 중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부부의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

<중략>