Ⅰ. 저자에 대하여

칼리 피오리나(Carly Fiorina, 1954,09.06 ~ )

풋풋한 대학상, 전공때문에 IT에 대해 관심을 가질 무렵 피오리나는 이미 유명 스타였다. 자신감 있는 외모와 당당한 목소리는 세계적 기업의 CEO로 손색이 없었다. 하지만 무엇보다 피오리나가 유명했던 이유는 여성 임원이라는 점이였다. 남자들이 판치는 비지니스 세계, 그것도 칙칙한 공대생의 전유물이였던 IT업계에서 당당히 여성CEO로 가치를 빛냈다. 그녀는 HP의 CEO이자 유명인이였고, 드림웍스의 유명애니메이션 슈펙의 사랑스런 공주 피오나의 모티브였다.

피오리나는 텍사스 주 오스틴 출생이다. 흔히 텍사스 출생은 터프하고 단순하다는 편견이 있지만 피오리나에게는 예외이다. 피오리나의 부모는 자신의 딸이 문학적인 지성인으로 성장하기를 원했다. 어려서부터 많은 교육과 다양한 경험을 받았던 피오리나는 고교시절 읽은 알베르 카뮈의 '이방인'이라는 책을 읽고 철학에 대해 깊이 사색한다. 집안에서는 법대에 입학하기를 원했지만, 피오리나는 UCLA 법대를 6개월만에 뛰쳐나온다. 부모의 실망과 반대를 뿌리치고 법대를 나올 수 있는 용기와 강단이 있었던 것이다. 그녀는 이미 그때부터 자기 삶의 주인공이 자신이라는 것을 알고 있었다. 

피오리나는 법대 대신 스탠퍼드 대학에서 그토록 원했던 사학과 철학을 전공하였다. 그녀는 또 부동산회사 브로커로 일하다 당시 함께 일한 조지와 빌 덕분에 매릴랜드 대학 경영대학원에서 MAB 과정을 밟기도 한다. 그녀는 대학 동기였던 토드와 결혼을 하고 이탈리아로 떠났는데, 이탈리아에서는 영어 교사를 하면서 토드의 뒷바라지를 한다. 다시 미국으로 돌아온 피오리나는 토드와 이혼하게 되고 AT&T에 입사하게 된다. 여기서 그녀는 프랭크를 만나고 두번째 결혼을 하게 되고 MIT에서 석사학위를 딴다.

처음 피오리나는 AT&T 장비부분인 네트워크 시스템 영업직에 입사한다. 그녀나이 26살, 아직 경험없고 어린 여성에게 회사에서 중요한 일을 맡길리가 없었다. 그녀는 허드렛일을 전전하게 되지만 작은 일에도 열정적인 모습을 보이면서 성장한다. 결국 그녀는 35살에 네트워크 부분 최초의 여성 임원으로 승진하게 된다. 또 40세에는 북미 영업 담당 이사로 승진하는 기록을 세운다. 96년에는 AT&T에서 루슨트테크놀로지를 분사하는 업무의 총책임자로 발탁되게 된다. 여기서 피오리나는 기업분사를 성공적으로 주도하였는데, 분사로 인해 얻은 30억 달러 수입은 당시 기준으로 기업공개 분야의 최고 액수였다. 이후 루슨트 테크놀로지의 글로벌 서비스 부문 책임자가 되어, 200억 달러 이상 매출을 올리는 대표를 맡으면서 경영 능력 인정받게 된다. 또 루슨트 테크놀로지 주가는 무려 12배가 오륵게 된다.

99년은 피오리나에게 역사적인 한해였다. 당시 거대한 공룡기업인 HP(휴렛패커드)에서 그녀를 CEO로 스카웃 한 것이다. 피오리나에게는 거대한 모헙이였다. 하지만 그녀는 정면도전을 한다. 그리고 그녀는 휴렛패커드 최초의 외부 출신 회장이자, 대형 컴퓨터 업체 최초 여성회장, 세계 상위 20대 기업 최초의 여성회장등 여러가지 타이틀을 갈아치우면서 HP에 입성한다. 당시 남편 프랭크는 아내를 돕기 위해 회사를 사직하고 집안일을 맡아 화재가 되기도 하였다.

HP에서 그녀는 강력한 구조조정을 한다. 당시 민주적이였던 HP 기업문화에 정면도전한 피오리나는 강력한 구조조정, 정리해고, 사업정리등을 단행한다. 또 컴팩과 합병을 추진하였다. 컴팩과의 합병은 주주들과 언론 그리고 내부 직원들이 반대하였고 특히 창업자 가족들의 반대가 컸다. 하지만 그녀는 포기하지 않았고, 결국 특별주총을 열어 표결에 붙여 컴팩과의 합병을 추진하게 된다. 하지만 이런 독단적인 업무진행은, 외부의 화려한 스포트라이트에 비해 기업내부의 인기를 얻지 못하게 된다. 또 HP의 실적부진과 주가 폭락이 지속되면서, 2005년 갑자기 사임하게 된다. 그녀는 회사를 나오면서 거액의 퇴직금을 받았는데, 실적부진을 쫓겨난 CEO가 거액의 퇴직금을 받았다는 이유로 다시한번 언론의 주목을 받기도 하였다.

그녀는 이후에 TSMC 사외이사로 지내다가 유방암에 걸렸고, 유방암에서 회복되면서 정계에 진출한다. 2008년 공화당 존 메케인 후보의 고문역활을 하고 2010년 공화당 예비선거에 승리하지만 실제 2010년 11월 선거에서는 패하게 된다. 현재는 피오리나 재단의 의장으로 제 3세계와 소외된 여성들을 지원하는 활동에 나서고 있다.

Ⅱ. 내 마음을 무찌러드는 글귀

프롤로그

14, 일자리를 잃을 수도 있다는 것은 전에도 알았다. 강한 사람들과 어마어마한 이해관계를 놓고 큰돈이 걸린 승부를 벌이던 참이었지만, 이런 식으로 끝날 줄은 미처 몰랐다.

15, 이 모든 것을 느꼈지만, 두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.

1. 부모님께 받은 선물

19, 이야기를 어떻게 끝내야 하는지는 어떻게 시작했느냐와 관계가 있다.

21, 부모님은 모두 증명할 것과 피해야 할 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 불안정했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다. 그들은 근면과 극기와 의지를 가치 있는 삶과 훌륭한 인품의 기본 요소로 여겼다.

22, 부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지치고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉 모습이 아닌 내면으로 평가되었다.

26, 어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람들을 알기 위해 질문 함으로써 존경심을 표현할 뿐 아니라 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.

27, 작지만 강력한 부족에 대한 충성심과 크지만 추상적인 국가라는 관념이 충돌할 때 국가를 세우기가 얼마나 어려운지 알게 되었다.

28, 시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.

28, 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 부모님에게는 두려움과 결핍감이 있었기에 스스로를 채찍질했다는 것을 알았다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안 된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐주셨다. 그리고 변화가 어렵기도 하고 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다. 매번 이탈이나 상실과 함께 큰 모험이 찾아왔다. 질문하고 대답을 듣는 효과를 깨달았다. 어디에서나 사람들은 가르쳐줄 것이 있으며 나눠주고 싶어하니까. 그러므로 나는 대단한 행운아라는 사실을 깨달았다.

2. 이방인

31, 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다... 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.

33, 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다.

34, 내게는 뭐든 가능했지만, 무슨 일을 선택하든 우수성과 헌신과 자제력을 발휘해야 했다. ... 부모님은 재능과 열정에 맞는 일을 열심히 추구해야 한다는 것만 강조하셨다.

35, 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.

36, “행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다.

3. 다음 직장을 생각지 말라

39, 아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다.

40, 나는 일에 최선을 다했고 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다.

41, 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

41, 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것을 알았다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.

4. 새로운 두려움

45, 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다. 나는 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.

45, 그들이 내게 도움을 구하면서 두려움을 설명하자, 나는 자신감과 능력을 모두 키워줌으로써 변화시킬 수 있겠다고 생각했다. 그것이 나중에 리더십을 설명할 때 자주 이용하는 개념이 되었다. "훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 '우리가 해냈다'고 말하게 하는 사람이다."

47, 시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사뿐 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적으로 의사 소통하는 방법도 익히게 된다. 야심 있는 임원이라면 적어도 영업 업무 경험이 한 번은 있으리라 믿는다.

48, 세월이 흐르면서 다른 일에서도 같은 유형을 보게 되었다. 두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼, 새롭고 낯선 일에 당면하면 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.

5. 숙녀가 일어날 때까지는

50, 늘 새로운 환경에 맞닥뜨리면 하던 대로 했다. 많이 묻고, 대답을 평가할 수 있도록 자료를 충분히 읽었다.

54, 반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.

55, 어떤 분위기에서 비즈니스를 할지 고객에게 선택권을 주는 것은 내가 그들을 존중한다는 마음의 표시였다. 그러면서 나 자신을 보호하는 데 필요한 조치를 취한 것이었다.

58, 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.

6. 마음이 한 선택들

60, 처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 이해하게 되었다. 직장에서는 그런 경험을 몇 번이고 해봤지만, 결혼 생활에서 현실로 드러나니 가슴이 찢어질 듯이 아팠다. 나를 사랑한다고 말하던 사람이 어떻게 내 재능에 분개할 수 있을까?

7. 얼굴 마담

68, 회사의 정치는 실제 정치처럼 권력에 기반한다. 누가 권력을 잃느냐, 누가 권력을 원하느냐, 누가 권력을 획득하느냐에 달려있다. 나야 권력 같은 게 워낙 없는 사람이니, 나만이 할 수 있는 방식으로 경기에 임했다.

69, 승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다. 관리자들 중 일부는 똑똑했고, 일부는 아니었다. 정직한 사람들도 있었고 아닌 사람들도 있었다. 초급 관리자 중에서 더 뛰어난 관리자가 될 것 같은 이들이 있었고, 관리자가 되지 말았어야 할 것 같은 중간 관리자들도 있었다.

71, 누가 다른 목적을 위해 내 명성을 거짓으로 더럽히는 일은 다시는 당하지 않을 작정이었다. 사실 이런 일은 언제나, 어떤 부류의 사람들에게나 일어난다. 조직적인 거부와 비열한 책략은 매일 벌어지는 일이다.

72, 직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다.

8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

75, 어떤 문제가 생길지 스스로 공부해서, 그 내용을 다른 사람들에게 설명하는 데 많은 시간을 할애했다. 그 과정에서 훌륭한 선생님이라면 다 아는 것을 몸소 깨닫게 되었다. 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

78, 나는 그들이 존중받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다.

82, 새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.

83, 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다.

83, 처음 20분 안에 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다고 설득할 수 있으면, 대부분의 사람들은 나머지 이야기를 잘 들어준다. 그 20분 사이에 어떤 사람이든 편견을 떨쳐버리고 내 말에 귀 기울이게 할 수 있다면, 능력을 발휘할 수 있게 된다.

85, 상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당해야 할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다. ... 이것은 두려워도 해야 할 일이었다. 내가 그와 당당히 맞서지 않는다면, 내 책임을 다하는 게 아니었으니까.

85, 난 그때까지 사랑을 받으려고 열심히 노력했다. 누구나 사랑받고 싶어하지만, 특히 여성들은 상대에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어한다. 그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다.

86, 뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다.

89, “캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요.”

90, 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다.

90, 최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다.

9. 눈물을 아껴요

98, 정면 돌파는 쉽지 않다. 적어도 나한테는 그렇다. 마음을 다져야 하고, 매번 고민에 빠진다.

101, 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕구보다 중요하다. 그 당시 나는 그렇게 믿었다. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그 때문이다. 오늘날도 그렇게 믿는다.

102, 나중에 빠르게 진행하려면 처음에는 천천히 가야 하는 경우도 있다.

105, 주차장에서 혼자 울었다. 내가 울고 있다는 사실이 당황스러웠다. 내가 운다는 게 화가 났다. 무엇보다도 또다시 과소평가당했다는 사실에 의기소침해졌다. 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠느라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. (중략) 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라... 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다.

10. 성공의 본질

108, 지금 판을 바꾸지 못한다면, 이기는 게임을 벌일 수가 없었다. 또 이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. 게임에서 진다고 해도, 게임은 공정하고 정정당당해야 했다.

118, 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요할 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다. (중략) 나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다.

118, 우리가 승리한 것은, 마지막 목표를 늘 마음에 품었고 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다. 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

11. 목적지가 아닌 여정

122, MIT에는 수재들이 넘쳐난다. .. 하지만 그곳의 분위기가 독특한 것은 다들 머리가 좋기 때문만은 아니었다. 이곳은 규율과 혹독한 연구가 의무인 학교이기도 하다.

126, 이곳은 우리가 ‘산 사람이든 죽은 사람이든 누구하고든지 하룻밤을 보낼 수 있다면 누구와 왜 보낼 것인가?’라는 놀이를 하는 장소가 되었다.

127, 목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.

12. 정면충돌과 이해

135, 비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기 몹시 힘들 뿐이다.

137, 내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다.

138, 어느 조직 심리학자에게 이런 말을 들은 적이 있다. “사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정 할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.” 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고, 그것을 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

141, 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다. 아시아 문화권에서는 함께 술을 마시면 신뢰와 존경이 쌓인다. 사무실이라는 제한된 공간에서 벗어나서 맑은 정신이 흐트러지면, 누구나 서로에 대해 더 잘 알게 된다. 그러면 상대의 스태미너와 끈기, 판단력을 가늠할 수 있다. 1990년대 초반 아시아 국가들의 술 마시는 관습은 아주 두드러졌다.

13. 힘의 결과

147, 인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.

149, 사람은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여받는다. 조직도 마찬가지다.

152, 이틀 후 그는 해고당했다. 내 밑에서 일하지 않았으나, 나는 그의 상관을 설득해서 조치를 취하게 했다. 조직은 충격을 받았지만, 그 일에 담긴 메시지는 분명했다. 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다. 우리가 지켜보거나 감시하지 않을 때 그가 청렴하게 처신할 것 같지 않았다.

153, 사람들은 타인의 힘과 성공을 높이 평가하거나 분개한다. 성공한 강한 사람들은 존경받고 동시에 공격당한다. 타인의 성공에서 고무되는 사람들도 있다. 목적을 혼자서 이루지 못한다고 생각하는 사람들은 목적과 세부 지침이 마련되면 강한 사람들에게 달라붙는다. 똑같이 강하고 성공적인 사람들은 상대방과 의견이 다를 경우 공개적으로 정면충돌하지만, 상대를 존중하는 마음이 있다. 또 어떤 이들은 상대의 성공이 본인의 부족함을 강조하기 때문에 미워한다. 자기보다 더 성공한 사람들을 질투하기도 한다. 질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다.

14. 변화하려는 마음

172, 변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프스윙, 새로운 일. 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙하지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다.

173, 그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다.

15장 한 장을 넘기며

175, 팀원들은 자신을 믿는 것보다 내가 더 많이 믿어주는 기쁨을 알게 되었다. 그들이 스스로 기대한 것 이상의 자긍심과 기쁨과 자신감을 얻는 것을 바라보는 것은 즐거웠다.

175, '좋았던 옛날'을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적이었다. 낡은 습관에만 의존하지 않고, 새로운 운용 방식을 터득하도록 동기 부여를 하는 것도 필요했다.

182, 로드 쇼는 하루 8번씩 설명회를 열며 3주간 정신없이 진행되었다. 그래도 난 매 순간이 좋았다. 팀을 이루는 강렬한 쾌감과 처음으로 뭔가 한다는 짜릿함이 있었다. 새로운 회사 깃발이 상쾌한 뉴저지의 바람에 펄럭이자 또 눈물이 나왔다. 나는 루슨트를 사랑했다.

16장 버스를 타고 앞으로

188, 호마는 긴 연설을 마치면서 말했다. ‘자, 버스에 올라타고 행진을 합시다. 행진하지 않을 사람은 내리도록 하세요.’ 우리는 실행에 옮기기 시작했고, 목표를 이루기 시작했다. 또 우리 조직은 추진력을 감지하기 시작했고, 뛰어난 실행에는 항상 자신감이 뒤따랐다.

194, 내가 일하는 동기는 돈과 스톡 옵션이 아니었다. 나는 돈으로 사는 것들을 즐기고, 그것들을 산다. 회사에서 고용자의 가치를 상징하는 것이 급여라는 것도 인정한다. 또 내가 경쟁력 있는 보상을 받을 만하다고 믿는다. 하지만 돈으로 내 마음을 살 수는 없다. 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다. 정렬과 협동에는 '그냥 잘 지내봅시다' 라는 모호한 개념 따위는 필요 없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동하고 있는지. 언제 성공하는지 알 필요가 있다. 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다는 점도 알아야 한다.

196, 비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방식으로, 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측을 피할 수 있다. 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그렇기 때문에 말로 의사 소통한 내용은 반드시 문서 자료로 보완되어야 한다.

197, 고칠 수 없으면 만들어라.

201, 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.

17장 고독

207, ”그건 모른단다, 칼리. 사람 일은 몰라.”

209, 나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다.

18장 채용

218, HP 이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 것이 필수적이었다.

221, 나는 그에게 HP 사람들과 거의 10년간 거래해 봤는데, 그 세월 동안 누구도 다그브해 하는 기미가 없었다고 말했다. 모두 유쾌하고 예의 바르며 정말로 좋은 사람들이었지만, 경쟁심이나 시간이 중요하다고 느끼는 사람은 보지 못했다. 모두들 기술과 가치에 대해서만 말했지, 고객이나 경쟁사들에 대해서는 말하지 않았다.

222, 몇 달간 HP에서 일하면서, 나는 'HP 방식'의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. '개인에 대한 존중'은, 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의 바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어버렸다. '고결함의 기준'은 죄를 범하는 것에 적용되어, 거짓말하지 않는 것 정도를 의미했다. 그것이 태만이라는 죄에까지 작용되지는 않아서, 목청을 높여야 될 때 입 다물고 있을 수 있었다. 또 정말 생각하는 바를 말할 필요도 없었다.

19장 그것 아르마니 슈트인가요?

232, 조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.

233, 나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어 가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다.

236, HP는 깊이 뿌리내린 문화를 가진 관료적인 조직이었다. 이방인은 드물었고 보통은 따돌림 당했다. 의미 있고 지속 가능한 변화는 내부에서 우러나와야 가능했다. 나는 그 변화의 촉매제가 될 수는 있어도, 현 임원진의 다수가 변화를 끌어안아 자기 것으로 삼지 않는다면 변화는 일어나지 않을 것이었다. 직원들은 변화하라는 요구를 받으면, 아는 사람들에게 의지한다. 신임 CEO가 "우린 변해야 합니다."라고 말하는 것으로는 부족했다. 직원들은 다른 사람들에게 그 말을 들어야 변화할 수 있을 것이었다.

20장 천 개의 부족들

251, 마침내 꼭 거즈 붕대로 칭칭 감긴 건물들을 방문한 기분이라고 말했다. 바깥은 불협화음이 들리고 햇빛이 눈부시도록 환하고, 수천 가지의 짜릿한 야망들이 관심을 끌려고 야단이었다. 그런데 HP 내부는 소리가 잠잠하고, 빛은 뿌옇고, 친절하고 늙은 아버지 같은 빌과 데이브의 상냥한 이미지만 보일 뿐 시장의 매몰찬 현실은 감지되지 않았다. 특히 HP의 본부들은 원래의 창고와 너무 비슷해서 커다란 무덤이나 누에고치같이 느껴졌다. 모든 성공은 보호된 환경 속에서 평가되고, 내부에는 암투가 만연해 있었다.

252, 그들이 창업한 회사에 들어가니, 빌과 데이브를 넘어선 미래를 상상하지 못하는 집단과 맞닥뜨리게 되었다. 그들은 늘 추구하던 전략과 관행들을 넘어설 엄두를 내지 못했다. 과거는 안락하고 지혜의 원천이기에, 직원들은 추억을 길잡이로 삼았다…직원들은 자신과 서로에 대한 자신감이 부족했다. HP 직원들에게는 시간이 정지해버린 상태였다. 그들은 창업주들 없이 어떻게 나아가야 될지 몰랐다. 그들은 변화를 두려워했다. 뭔가 바꾸어서 모든 걸 망가뜨리면 어쩌나? 조직은 약하고 소심했다.

253, 지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니까. 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다. 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다.

253, "칼리, HP에는 변화 매개체 정도로는 부족해요. 우리에게는 '변화 전사'가 필요하다고요." 그녀가 옳았다. 또 그녀의 예상은 맞아떨어졌다. 몇몇 사람에게 나는 변화의 챔피언이 될 테지만, 다른 이들에게는 위험천만한 이단자가 될 터였다.

254, 내부에 머물면서 룸 미러만 쳐다봐서는 곤란했다. 시장으로 나가서 앞을 보며 방향을 잡아가야 했다…우리에게는 더 많은 리더가 필요했다. 관리자들은 자원을 통제하지만, 사람들은 리더를 따른다. 관리자들은 알려진 영역과 제한된 조건 내에서 필요한 결과를 산출하는 사람들이다. 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP 방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까.

21장 리더가 되겠다는 선택

256, 우선 새 팀을 면밀히 관찰하는 것이었다. 그들은 누구인가? 그들은 어떻게 행동하고 상호 작용하는가? 리더는 인품, 능력, 파트너십의 4가지로 가늠된다.

257, 두 번째 목표는 경영진에게 자기 부문은 회사라는 전체의 일부임을 인식하게 만드는 것이었다.

22. 변화의 전사

270, 실제로 밀고 나가기 위해서는 충분히 속도를 내어 움직여야 했다. 점진적인 변화가 더 안전해 보이지만, 점진주의는 때로 관성과 저항을 이기는 데 필요한 힘이 부족해지기도 한다. 멈칫거리면 실패하고 만다. 일단 변화가 시작되면 후퇴는 치명적이다. 배수진을 쳐야 되는 상황이 생기곤 하기 때문이다.

272, 과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면, 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때, 리더들은 행동을 선택한다.

274, 필요한게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. 다른 사람들의 지원을 받거나 앞으로 나가는 것보다 후퇴하는 편이 훨씬 나쁘다는 인식이 필요하다. 또 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 것이 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전도사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 이 때문이다.

275, 내가 그 관리자에게 대답했다. “그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.” 그 후 5년간 나는 이 말을 하고 또 했다.

277, 나는 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”  HP 직원들이 동료들에게 전하기 좋고 쉽고 강력한 어구였다. 변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.

278, 항해하는 배는 나아가는 추진력과 충분한 힘을 얻어야 하지만, 직선으로 나아가지 않는다. 목적지가 정해지고 항로가 결정되면 배는 지그재그로 나아가며, 변하는 바람과 파도와 날씨에 따라서 돛을 움직인다. 여정의 끝에 성공적으로 안전하게 도착하려면 융통성이 필요하다.

278, 이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다. 특히 기업 전체 구조의 조직적인 변화에는 진솔하고, 분명하며, 꾸준하고, 지속적이며, 어디에나 통하는 의사소통이 요구된다. 사람들은 경쟁적인 메시지를 듣거나, 메시지에 반항하거나, 전혀 듣지 않기 때문에, 나는 원래 계획한 의사소통 양의 10배를 쏟아야 진정한 변화를 이룬다고 믿는다..... 사람들은 내 말을 들어야 했지만, 한편으로 나를 신뢰해야 했다. 그러므로 의사소통은 진솔하고, 포부와 위험 요소가 균형 잡히고, 현실적이며, 소소한 부분을 갖춘 큰 아이디어가 담겨 있어야 했다. 의소소통은 반복해서 말한 다른 것들과 일관성이 있어야 했다. 또 모든 의사소통에서 가장 중요한 아이디어는, 변화는 필요하고 가능하며 우리는 선택한 것을 이룰 수 있다는 것이었다.

282, 자주 있는 일이지만, 비평하는 집단은 그 수가 적어도 옹호자들보다 목소리가 크기 마련이다.

283, “좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다.

23장 영락없이 똑같다니까

291, 내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져 나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다.

292, 강력한 기업은 전세계를 향해 뻗어가고 그러므로 세계에 대해 책임을 진다. 지구에서 가장 큰 규모의 경제 단체 100군데 중 기업이 52군데나 차지한다. 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다.

24장 큰 아이디어, 소소한 세부 사항

297, 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아 들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.

298, 전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다.

300, '수평적'인 것은 '중앙 집중화'와는 다르다. 중앙 집중화 된 의사 결정은 전통적이고 수직적이며 명령과 통제의 방식이다. 여기서는 단일한 중앙 부서에서 결정이 내려진다. 수평적인 의사 결정은 여러 조직과 지사로 분산된다. 각각의 의사 결정자는 프로세스 맵에 의해 그들의 역할을 안다. 개별적인 결정이 중요할 수도 있지만, 전체 과정의 효율성 역시 중요시해야 한다.

301, '명령과 통제'는 더 이상 적절하지가 않다. 따라서 우리는 "틀을 만들고 사람들을 풀어놓으라" 라는 명제를 채택했다.

302, 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. HP의 재도약에서 핵심적은 부분은 관리자들을 리더로 키우는 것이었다…리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.

307, 완벽이 아니라 전진이 목표라는 점을 알았고, 가장 큰 위험은 우리가 가다가 멈추는 것이라는 사실도 알았다. "실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다."

25장 사슬 톱 칼리

333, 아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면 결속하기 시작한다.

334, 양쪽 회사의 DNA를 뽑아서 21세기를 경쟁하고 승리할 수 있는 새로운 기업을 만들어야 했다. 그래서 처음부터 새로운 문화를 조성하는 일이 테크놀러지 로드 맵이나 IT 시스템이나 고객 관리 같은 통합 노력만큼 중요했다.

26장 최악의 더러운 싸움

344, 참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유는 이룰 수가 없다. 그러므로 시간을 두고 브랜드에 투자하고 이를 키워야 한다. 그럴듯하게 꾸민 브랜드는 가치 있는 브랜드가 아니다. 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다. 내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 의미한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미한다. 우리는 공정한 싸움을 했고, 더러운 비방은 하지 않았다.

346, 목표를 세운 날부터 성과가 나오는 날까지, 사람들이 알고 있는 일처리 방식과 결국 이해한 일처리 방식 사이에는 큰 차이가 있기 마련이다.

351, "항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다." HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 HP가 세워진 것이 아닙니다.

351, 내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다. 따라서 충분한 시간과 정보만 준다면, 그들은 선하고 지각 있는 선택을 한다.

351, 역사의 행보는 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다. HP는 장래를 걱정하는 많은 사람들의 회사다. HP는 자리를 보존하거나 제 주머니를 챙기거나 과거를 보존하는데 연연하는 소수를 위한 회사가 아니다. 나는 이것을 위해 싸웠다.

27장 채택해서 밀고 나가기

354, 합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 '고객 우선'이란 원칙에서 시작했다. 매일 고객을 대면하는 업무를 맡은 직원들에게는 그 일만 하게 할 작정이었다.

357, 우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는 것이었다. 두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다.

28장 모든 것이 가능하다

361, 나는 '차고'의 첫번째 규칙은 "당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라"여야 하고, 마지막 조항은 "우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라"여야 한다고 주장했다…모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다. "모든 것이 가능하다(Everything is possible)”는 HP의 구호가 되었다.

365, 21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. 물론 불의와 편견과 불평등은 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위나 돈, 권력과는 아무 관계가 없다. 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.

370, 비즈니스의 변혁에는 활동의 우선순위를 정하고, 노력할 사항들을 정리하는 큰 아이디어가 필요하다. 우리는 '리더십 틀'이라는 큰 아이디어에서 출발해서, 막 위축되기 시작하던 회사의 모든 면을 바꾸었다.

371, 변혁이 요구된다면, 최고 경영자는 이런 운영 상의 세부 사항들을 다른 사람들에게 그냥 넘겨서는 안 된다….비즈니스는 개념이 아니라 결과의 문제이다. 또 결과는 큼직한 아이디어가 아닌 세부사항에 대한 것이다. 최고 경영자라면, 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다. 그런 다음 필요한 궤도 수정을 해야 한다. 어떤 이는 내가 '작전하는 타입'처럼 보이거나 말한다고 생각했다. 실제로 비즈니스에서 실적을 내본 사람이라면 안다. 작전적인 실행은 경영자의 본질이지, 스타일이나 인성의 문제가 아니라는 것을.

29. 권력 정치

289, 그저 ‘융통성’을 보여주기 위해 조치를 위할 수는 없다. 조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다. 의자를 재배치하면 도면상으로는 그럴듯해 보일지 모르지만, 조직에 큰 혼란이 일어난다.

390, 신뢰는 비즈니스의 필수 요소이다. 어떤 이사회나 경영진도 신뢰 없이는 효율적으로 운영할 수 없다.

30. 내 영혼을 가졌다는 것

405, 그들은 날 대면할 용기가 없었다. 그들은 내게 감사 인사도, 작별 인사도 하지 않았다. 그들은 결정 사항이나 이유를 설명해 주지 않았다. 이취임에 관련해 의견이나 개입을 요청하지 않았다.... 문을 열고 들어서니, 이사 둘을 제외한 전원이 떠난 상태였다. 나는 해고당했음을 직감했다. 보브 놀링이 “이사회는 변화를 주기로 결정했어요, 정말 유감입니다. 칼리”라고 말 했을 때, 나는 그가 내 축출을 반대했다는 것을 알았다. (중략) 이사회는 이번 일이 내 결정이라고 발표해야 한다고 생각했다. 즉, 내가 ‘옮길 때’가 되어서 그런 결정을 했다고 말해야 한다는 것이었다. 나는 언제나 어떤 결과가 나오든 진실이 최선의 해답이라고 믿는 사람이다. 회의실을 떠난 지 2시간이 안 지나서, 나는 신님 의장인 패티에게 메시지를 보냈다. 이사회가 날 해고했다는 진실을 밝힐 거라는 내용이었다.

410, 인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없다.

에필로그

413, 해가 뜨고 지는 관경을 보는 게 참 좋다. 일상사에서 위안을 느끼고, 이 순간이 다시 오지 않는다는 걸 알게 되니 경이로움이 밀려온다. 느리고 자연스런 생활의 흐름이 좋다. 밤에 자고, 일어나고 싶을 때 일어나는 게 좋다. 언제든 하고 싶은 마음이 드는 순간, 그 일을 하는 게 좋다. 1시간쯤 매나 딱따구리나 벌새를 지켜보는 게 좋다. 오늘처럼 특별히 할 일도, 특별히 갈 곳도 없이 아이들과 하루를 보내는 게 좋다.

나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복 받았다는 기분이 든다. 기회와 경험을 누리는 축복, 걸어온 여정에서 사람들을 만나는 축복, 상상도 못할 정도의 재정적인 독립을 할 수 있는 축복, 사랑하는 이들에게 사랑받는 축복, 나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’란 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다.

Ⅲ. 내가 저자라면

칼리 피오리나에 대해 자세히 알지 못하지만 그녀가 미국에서도 꽤나 호불호가 갈리는 인물인 것 같았다. 성공과 실패, 인자함과 강인함의 두얼굴을 가진 CEO이며, 가장 영향력 있는 여성 CEO였다. 피상적으로 그녀를 알고 있는 입장에서 대단해 보이기만 했던 피오리나가 미국내에서는 꽤나 부정적인 여론이 많다는 사실은 의외였다. 정말로 그녀의 기사에는 호의와 비난이 항상 반반씩 보였다. 그녀의 정치인으로의 커리어가 순탄치 않은 것은 아마도 이런 대중의 인식이 작용했을 것 같았다.

그런 것과 별개로 힘든 선택들은 꽤나 재미있는 자서전이였다. 그녀의 어린시절부터 최근의 일까지 시간순서대로 아주 자세하게 기록했다. 특히 그녀의 인생에 영향을 끼친 인물들은 (호의적이든 부정적이든) 실명과 함께 그들의 성격이나 행동방식까지 아주 자세하게 기록하고 있었다. 한국의 재벌과의 미팅 이야기도 꽤나 흥미로웠다.

하지만 모든 자서전이 그렇지만, 자서전은 주인공에 대해서 너무나 관대하다. 그것이 자서전의 특징인지 모르지만(잡스의 자서전에는 잡스의 부정적인 면도 많이 그리고 있다) 그녀의 결정과 행동이 모두 옳았었던 것인지는 생각해 볼 문제이다. 또 실제 그녀의 아킬레스건인 강력한 구조조정과 직원해고에 대해서는 의도적으로 감추는 것 같은 기분이 들었다.

하지만 그녀는 좋은 리더이자 시대를 빛낸 위대한 CEO였다. 특히 업무에 대해 열정적으로 대하는 그녀의 모습은 그냥저냥 직장생활을 하는 수많은 직장인들에게 자극을 줄 수 있을 것 같다. 개인적으로 요즘들어 열심히 일한다는 것에 대해 회의감이 드는 입장이다 보니, 이 책에서 열심히 일하는 피오리나를 닮고 싶다는 생각은 들지 않았다.