<공익을 경영하라> 을유문화사, 2006.

부제 : 무역협회 사례로 본 경영혁신 리포트

 

1.   저자에 대하여

 

인문학과 경영 분야를 접목시킨 상생의 작업으로 항상 독자들에게 신선한 비전을 제시하는 우리 시대의 대표적 경영전문가인 그는 현재 구본형변화경영연구소 소장으로 강연과 칼럼, 활발한 저술 활동을 하고 있다.

 

1980년부터 2000년까지 한국IBM에서 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄했고, IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제평가관으로 아사아 태평양 지역 조직의 경영혁신과 성과를 컨설팅했다.

 

그가 하는 일은 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’이다. 어제에 갇히지 않고 오늘다운 생각과 행동을 시도하고 모색할 수 있도록 조직과 개인을 돕는 일이 그의 일이다.

 

그에게 ‘오늘’이라는 시간은 평범한 사람들이 더 이상 주변적 인물로 남는 것을 거부하고, 자기 세계를 찾아 나서는 날이며, 그 세상의 중심인물로서 새로운 개인의 역사를 만들어가는 날이다. ‘오늘 하루’는 위대한 전환의 가능성으로 가득한 자기혁명의 현장이라는 것이 그의 믿음이다.

 

저자에 대한 개인적 평가 :

 

이 책으로 말미암아 그의 ‘변화경영전문가’로서의 입지나 전문성이 강화되었을 것 같다. 이윤을 추구하는 민간 기업의 경영혁신뿐만 아니라 정부나 공공기관 또는 비영리조직의 경영혁신도 다룰 수 있는 전문가로 확대되었을 것 같다. ‘1인 기업가’의 경영마인드를 가진 노동자로 자신을 자리매김하자는 것이 그의 첫 책에서부터 반복되는 주제다. 이것을 공익을 우선으로 하는 비영리조직에 대해서도 적용하고 있다. 대단한 실험정신과 노력을 엿볼 수 있다. 

 

두 가지 모두에서 이득이었을 것 같다. 개인적으로 자신의 전문성을 높인다는 의미에서, 또한 외부의 경영 전문가가 비영리조직의 운영에 대해 컨설팅을 함으로써 그걸 범용화할 수 있는 시도를 한 점 모두에서 그러하다. 그 다음은 정부기관에 대한 경영혁신에 대한 이야기를 했을까? 그건 모르겠다. 그는 어디로든 마음이 동하는 대로 흘러갔을 것 같다. 

 

 

2.   내가 저자라면

 

1)   뼈대와 목차

 

저자가 관심 있어 하는 것은 비영리조직의 경영혁신에 대한 것이다. 무역협회의 10년간의 혁신을 위한 노력을 심층 연구하였다. 이 사례의 범용성 추구는 각 장의 말미에 붙인 ‘집필 메모’에서 정리된다. 요새 철도 민영화 파업을 계기로 공기업의 형태로 운영되고 있는 국가 인프라에 해당하는 망산업에 대한 경영 효율화가 이슈가 되고 있다. 그것 역시 이 책이 다루고 있는 문제의식을 공유하고 있다. 여러 가지 비영리조직의 경영혁신에 이 책의 조언을 어떻게 적용할 수 있을까 하는 관점으로 책을 읽게 된다.

 

3부 9장의 뼈대를 가지고 있다. 각 장의 제목과 집필메모를 보다가 저자의 전작이 있었기 때문에 이런 통찰이 가능하다는 느낌을 가진 것이 있다. 5장의 ‘그대, 스스로를 고용하라’는 2001년에 나온 그의 책의 제목이다. 8장의 ‘글로벌 서비스를 제공하라’에서 저자는 그의 2005년 책 ‘코리아니티’에서 나온 이야기를 강조하고 있다.

 

저자가 서문에서 말한 집필 원칙에 따라 장절의 제목은 비영리조직 경영혁신에 필요한 원칙으로 가시화하고 있다.

 

무역협회의 경영혁신은 김재철 회장 취임 이후에 본격화되었다. 그는 무역협회나 공무원조직에서온 사람이 아니라 참치 회사를 운영하면서 무역의 실무를 현장에서 익힌 사람이었다. 말미에 CEO 인터뷰 기록을 넣는 것은 매우 합당한 편집 방향이라고 생각된다.

 

여는 글 Overview   1.    수익이 공익을 돕게 하라   01 방만은 공익에 대한 배신이다. -       당신 원가가 얼마요? -       경영의 기본 언어 재무와 회계 -       아무도 도와주지 않는다. 홀로 서야 한다. -       수익원을 확충하라. 그리고 철저히 감량하라. -       성과있는 일을 효과적으로 하는 것, 이것이 경영이다. -       집필메모1 02 공익 경영 – 조직의 태생적 가치를 높여라. -       비전 : 조직을 하나로 묶는 공유가치를 만들어라. -       공익과 수익의 아름다운 조화를 찾아라 -       집필메모 2   2.     작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라.   03 줄여라, 또 줄여라. -       작은 조직으로 분화하라. 분사 -       개혁 改革, 가죽을 벗기는 아픔, 인력구조조정 -       집필메모 3 04 신진대사를 촉진하고 새로운 문화적 DNA를 만들어 내라 -       응급처치가 끝나면 자력으로 치유한다. -       젊고 뜨거운 피, 조직의 DNA가 달라진다. -       투명하게 평가하고 성과에 따라 보상하라. -       집필메모 4 05 그대, 스스로를 고용하라. -       화요일 아침에 만나요 -       실사구시형 학습조직을 만들어라 -       직원이 원하는 일터와 현장을 제공하라, 체계적 경력관리 -       학습의 과실은 결국 나의 것이고 조직의 것이다. -       집필메모 5   3.    공익의 목적 역시 ‘고객을 돕는 사업’이다.   06 오직 고객을 위해 존재하라 -       누가 우리의 고객인가? -       고객은 무엇을 요구하는가? -       고객의 마음으로 현장에서 밀착 지원하라 -       집필메모 6 07 국가적 차원의 핵심 역량 계발을 지원하라 -       한국은 사람이 곧 블루오션이다. -       연구도 경쟁이다. 남이 하지 않는 연구를 하라 -       전자적 표준 프로세스를 만들어 미래 경쟁력을 강화하라 -       집필메모 7 08 글로벌 서비스를 제공하라 -       세계적 수준의 서비스를 제공하라 -       한국의 이미지와 문화를 담아 팔아라. -       집필메모 8 09 무엽협회 혁신사례가 비영리조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈   CEO 인터뷰 후기 부록 : 화요포럼 주제 및 강사 편람

 

2)    장점 및 보완점 평설

 

저자가 관심있어 하는 것은 비영리조직의 경영혁신이다. 무역협회의 10년간의 혁신을 위한 노력을 심층 연구하였다. 요새 철도 민영화 파업을 계기로 공기업의 형태로 운영되고 있는 국가 인프라에 해당하는 망산업에 대한 경영 효율화가 이슈가 되고 있다. 그것 역시 이 책이 다루고 있는 문제의식을 공유하고 있다. 나는 별정직 교육공무원으로 일한다. 나의 성과와 생산성을 어떻게 낼 지 고민한다. 그리고 우리 조직의 변화경영에 대해서, 교사들의 창의성과 역량을 계발하고 최대한 발휘하는 일, 그 성과가 고객에게 돌아가도록 하는 일에 관심이 있다.

 

 

3)   감동적인 장절

 

9 새로운 사회부문으로 등장한 비영리 공익조직들의 기능과 역할이 커지면서 공공조직 분야 속의 비효율성을 감춰둘 수 없게 되었다.

 

14 나는 무역협회의 경영혁신 사례가 과거의 방만에 대한 진검 승부였다는 것을 확인했다. 혁신은 홍보가 아니다. 조직은 생명을 가지고 있는 유기체이며, 혁신은 환부를 도려내는 정교한 수술이며, 이어지는 재활 훈련이다. 혁신은 ‘하면 좋은 것 nice to do’ 가 아니라 ‘살기 위한 필사적 노력 survival issue’인 것이다.

 

35 방만은 공익에 대한 배신이다. 국민의 세금을 낭비하게 하고 훌륭한 공적 서비스를 받을 권리를 박탈하고 사회적 신뢰를 무너뜨린다. 그러므로 공익은 반드시 경영되어야 한다. 

 

37 이익을 우선적 목적으로 하는 경영과 사회적 사명감은 둘 중의 하나를 선택해야 하는 배타적 관계가 아니다. 이것 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해해야 한다.

 

43 경제적 자립이 불가능하다면 지속 가능한 공익 서비스도 불가능하다. 그러므로 안정적 재원을 보장하는 적정한 수익이 창출되어야 한다. 이것은 경영이 필요하다는 뜻이다.

 

46 비영리조직의 존재 목적은 사회적 사명감에 있다. 사회적 사명감은 이익을 우선적 목적으로 하는 이익경영과 배타적 관계로 인식되어서는 안된다. 공익과 이익 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해되어야 한다.

 

46 조직의 비전과 개인의 비전이 일치되도록 하라. 한 조직이 비전을 가지고 있다는 것은 성문화된 비전 스테이트먼트를 가지고 있다는 것만을 의미하지 않는다. 중요한 것은 조직의 비전이 조직 구성원의 일상적 과업 속에 살아서 작동해야 한다는 것을 의미한다.

 

46 공익조직이 자신의 사명, 즉 존재 이유를 분명하게 정의할 때, 공익과 수익의 적절한 조화와 균형을 잡을 수 있는 명확한 기준을 가지게 된다.

 

74 상처는 시간과 함께 치유된다. 그리고 이상하게도 상처는 아주 커다란 구호와 제도적 장치를 통해서라기 보다는 일상 속의 작은 정과 배려 속에서 회복되곤 한다.

 

새로운 시도와 모색이 현장에서 작동하려면 반드시 사람의 문제를 해결해야 한다. Human quality, 이것이 개혁과 혁신의 성공을 쥐고 있는 보이지 않는 힘이다.

 

75 절단은 다른 치료방법이 없을 때 시도하는 치료법이다. 마찬가지로 사람을 줄이는 것은 조직 치료의 마지막 수단이어야 한다. 줄이기 전에 모든 가능한 다른 방법을 찾아 시도해 보아야 한다. 조직은 떠나는 사람들의 것이 아니다. 그것은 언제나 남아있는 사람들의 것이다. 해고는 떠나보냄으로써 끝나는 것이 아니라 남아 있는 사람들의 사기와 충성과 열정에 치명적 상처를 남기게 되기 때문에 마지막까지 쓰기를 아껴야 하는 카드다. 특히 한국처럼 관계중심적 공동체문화가 강한 조직에서는 미국적 개인주의적 환경에서보다 잃는 것이 훨씬 많다.

 

02 그러나 방만한 경영의 결과가 누적적으로 쌓여 방법이 없이 강제적 인력조정을 할 수 밖에 없을 때는 이를 피하지 마라. 특히 공익조직은 자체 직원을 위해 존재하는 것이 아니라 공공의 고객을 위해 존재한다. 세금은 낭비되어서는 안되며 국민은 질 좋은 서비스를 받을 권리가 있다. 수술은 단호해야 한다. 완전하게 도려내야 회생할 수 있다. 하는 척해서는 안된다. 조직 전체를 궤멸시킬 수 있다. 특히 전문성이 부족한 다각화를 통해 기존 인원을 유지하려 하지 마라. 비전문성과 졸속한 결정으로 사업을 망치고, 조직을 더욱 곤경에 처하게 하고, 국민의 세금을 낭비하게 한다. 잠시 모면할 수 있을 지 모르지만 결국 통폐합되거나 민간 서비스로 이양될 수 밖에 없다.

 

03 줄일 수 밖에 없다면 상처와 출혈을 최소화할 수 있는 적절한 방법을 찾아내라. 분사는 모조직과 적절한 관계설정을 통해 성공률을 높일 수 있는 한 방법이다.

 

102 연공중심의 인사체제를 탈피하고 성과와 능력 중심의 신인사제도의 중심에는 ‘연봉제’의 실시가 자리잡고 있다. 과거에는 개인별 성과와 능력과는 무관하게 직급과 호봉이 같으면 동일한 급여가 지급되어 임직원의 창의적 노력과 성과에 대한 몰입도가 떨어졌다.

 

104 변화는 일시적인 것이 아니다. 변화가 곧 일상인 문화적 DNA를 만들어 내야 한다. 이것이 조직의 문화와 시스템 속에 시장과 고객, 성과 그리고 창의성이라는 변화의 핵심 요소를 심어 두는 것이다.

 

119 전반적인 경력관리를 지원하는 방법 중에서 가장 효과적인 방법은 직원들의 욕망과 재능 그리고 전문성에 부합하는 현장을 제공해 주는 것이다. 그러나 일반적으로 조직인사관리의 맹점은 적절한 잠재력과 전문성을 적절한 직무에 배속시킬 수 있는 시스템을 가지고 있지 못하다는 것이다.  

 

126 이력서를 관리하라. 한 직장에서의 직업 안정성은 이제 무의미하다. 중요한 것은 어디서나 고용될 수 있는 고용 가능성을 확보하는 것이다. 그러므로 매년 다음과 같은 4가지 요구 사항을 만족할 수 있도록 계획하고 일해야 한다. 

-       올해 성취한 가장 자랑스러운 성취 2~3가지

-       고객으로부터 받은 감사장

-       올해 새로 취득한 자격증 /논문/ 발표문 / 저서

-       올해 새로 알게 되어 휴먼 네트워크에 추가된 인물 자산들

이렇게 매년 이력을 쌓아가다 보면 시장에서의 고용 가능성이 증대된다. 나이가 들면서 고용 가능성이 증가한다는 것보다 직장인을 위로하는 일은 없다.

 

153 모든 비즈니스는 고객을 돕는 사업이다. 그러므로 모든 비즈니스맨들은 언제나 세 개의 커다란 질문에 쉽게 대답할 수 있어야 한다. 첫번째 질문은 ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문이다. 그리고 두번째 질문은 ‘그 고객이 우리에게 무엇을 원하고 있는가?’ 이다. 세번째 질문은 ‘우리가 고객의 요구를 얼마나 잘 맞추고 있는가’하는 질문이다.

 

217 공익에도 성과가 있어야 합니다. 공익이라는 이름이나 명분 만으로는 곤란합니다. 제가 처음에 와서 강조한 것이 경영 마인드의 도입이었습니다. 공익은 중요합니다. 그러나 그것에도 분명한 효과와 성과가 필요합니다.

 

222 문사철 600이라는 표현도 썼습니다만, 문학책 300권, 역사책 200권, 철학책 100권 이 정도는 읽어야 자기의 철학을 탄탄히 할 수 있고, 역사적인 교훈도 얻을 수 있습니다. 문학책을 많이 읽으면 다른 사람들과 원활하게 커뮤니케이션하는데 큰 도움이 됩니다.

 

225 저는 직원들에게 속일 수 없다는 말을 합니다. 한국식 치마로 비유하면 위에서 보면 치마가 어떤 색깔의 어떤 모양인지만 보이지만 밑에서 보면 속치마를 입었는지, 어떤 색을 어떻게 입었는지 다 보이지 않습니까? 마찬가지로 아랫사람이 윗사람을 속일 수는 있어도 아랫사람이 윗사람에 대해 모르는 것 같아도 다 알고 있는 것이죠.

 

230 제가 좌우명으로 삼은 것이 있느데요 우선 젊었을 때 수첩에 적고 다닌 구절은 도쿠가와 이에야스의 말이었습니다. ‘인생의 짐은 무거울수록 좋다. 그것으로 인해서 인생은 성장한느 것이니까’ 이 말이 참 가슴에 와 닿았습니다. 두 번째로는 ‘최선을 다하고 그 뒤는 신의 섭리에 맡긴다’는 것입니다. 최선을 다한 사람도 실수를 할 수 있습니다. 최선을 다한 후의 결과라면 받아들여야 합니다.

 

233 미래를 보고 꼭 해야 할 일은 손해가 나더라도 해야할 것입니다. 그러나 우리는 원칙을 가지고 있습니다. ‘새로운 사업은 2년간은 손해가 나더라도 하자. 그러나 3년째부터는 적자가 안 나도록 하고 그리고 그 다음해부터는 이익이 나도록 노력한다’는 원칙입니다.

 

 

3.   마음을 무찔러 드는 글귀

 

여는 글

 

4 세계 어디를 가든 공공조직은 보수적이고 느렸다. 사기업이 가장 잘 하는 기업을 따라잡기 위해 필사적일 때 공공조직은 자기보다 못한 조직을 보면서 위안을 삼았다. 그래서 기회가 되면 비영리조직의 혁신분야를 한 번 다루어 보고 싶었다. 그러나 당분간 기다릴 수 밖에 없었다. 망설임의 이유는 심층적으로 연구해 볼만한 매력적인 사례가 쉽게 눈에 띄지 않았기 때문이다. 정부부문과 준 정부 산하 조직 그리고 학교나 병원처럼 공익성이 강한 비영리조직의 혁신 사례가 없는 것은 아니나 대체로 일반 사기업의 형식적 모방에 그치거나 아직 초보적 수준에 머물고 있었다. 그나마 객관적 신뢰도가 의심스러운 홍보의 차원이나 재미를 위해 극화된 사례가 태반이었다.

 

5 집필의 기본원칙. 즐거운 과제였다.

범용성

의미 있는 객관적 자료, 공정한 표현과 전개

장절의 제목을 비영리조직 경영혁신에 필요한 원칙으로 가시화하기

집필메모 = 키포인트

 

6 무역협회 측은 내가 모든 자료를 적극 활용할 수 있도록 도와주었다. 무역협회의 관계자들은 잘한 것을 보여 주며 자랑하기도 했다. 그러나 부족하고 아프고 모자라는 것들도 주저하지 않고 내게 보여주었다.

 

7 앞으로 공익경영의 혁신을 다룬 신뢰할 수 있는 좋은 사례들이 더욱 많아지기를 바란다.

 

Overview : 왜 우리에게 공익경영의 혁신이 절박한가?

 

8 피터 드러커는 “사회적 책임을 지는 정부의 능력은 현저히 저하되었으며 비영리조직이 사회의 중심이 되었다”고 말한다.

 

8 세계의 대다수 정부가 표방하는 ‘작은 정부’가 산적한 사회적 도전과 문제를 도맡아 해결하는 주역의 자리를 계속할 것이라는 기대는 하기 어렵다. 정부의 실패는 도처에서 확인되고 있다. 그렇다고 기업이 이를 감당할 수는 없다. 그것은 이윤을 추구하고 경쟁력을 창출해야 하는 기업 본연의 목적에 맞지 않는 것이다.

 

8 사회적 문제와 도전에 대한 올바른 해답이 정부도 기업도 아니라면, 그것은 결국 별도의 새로운 사회부문이 될 수 밖에 없다.

 

8 비영리조직의 정의 (존스홉킨스대학 레스터 설리먼 1995)

비영리조직이란 “사적으로 관리되는 조직이지만 이윤을 추구하지 않고 조직 구성원이 아니라 광범위한 공공을 지원하는 것을 목적으로 하며 자원을 분배하는 것이 아니라, 다른 서비스 제공자들에게 서비스를 제공하는 조직”

 

9 새로운 사회부문으로 등장한 비영리 공익조직들의 기능과 역할이 커지면서 공공조직 분야 속의 비효율성을 감춰둘 수 없게 되었다.

 

11 무역협회의 경영혁신은 4가지 특성으로 나를 유혹했다.

첫째, 정부나 관련기관의 지시나 강제에 의해 시작한 타율적 혁신이 아니었다.

둘째, 단단한 지속적 혁신 과정을 거쳐왔다. 혁신은 이벤트로 끝나지 않고 10년 동안 단계적이고 다면적으로 이어졌다.

셋째, 사람의 생각을 바꾸고 행동을 바꾸는 일에 최우선적 중점을 두었다. 그들은 조직의 체계적인 하드웨어의 혁신 이전에 새로운 패러다임을 이해하고 수요하는 의식혁명의 필요성을 통감했다.

넷째, 지속적 혁신 과정을 통해 갈등과 대립의 노사관계가 상생의 국면으로 전환되는 쾌거를 이루었다는 점이다.

 

13 정부는 경영혁신 우수사례로 추천을 하고 널리 알리자고 제의했으나 무역협회는 정중하게 거절했다. 그것은 누구에게 보이기 위한 제스처가 아니었다. 생존을 위한 실제상황이었던 것이다. 이 자율성과 절박함이 내 눈길을 걸었다.

 

14 나는 이 사례가 과거의 방만에 대한 진검 승부였다는 것을 확인했다. 혁신은 홍보가 아니다. 조직은 생명을 가지고 있는 유기체이며, 혁신은 환부를 도려내는 정교한 수술이며, 이어지는 재활 훈련이다. 혁신은 ‘하면 좋은 것 nice to do’ 가 아니라 ‘살기 위한 필사적 노력 survival issue’인 것이다.

 

1.    수익이 공익을 돕게 하라

 

01 방만은 공익에 대한 배신이다.

 

20 무역협회 직원들의 책상, 다이어리 등에는 ‘분단가’, ‘시단가’라는 특별한 자료가 붙어 있다.

 

23 회계교육은 급기야는 전 임직원 대상의 회계 기초지식 평가시험으로 이어졌다.

 

24 숫자를 중요하게 생각하는 태도는 성과와 직결되었다. 그것은 실천적 언어였다. 성과 있는 사업에 핵심역량를 집중시키는 경영 마인드가 비영리조직인 무역협회에도 도입된 것이다.

 

26 무역자유화 조치에 따라 무역협회의 가입이 자유화되면서 회원수의 감소 및 재정수지의 악화로 무역협회는 재정적 자립 없이는 먹고 살 수 없는 기로에 놓이게 되었다. 특계자금이 없어지는 것이 기정사실화된 상태에서 앞으로 먹고 살 일이 걱정이었다.

 

29 2004년 3월 전시컨베션시설에 대한 조기 감가상각 입법화를 통해 전시컨벤션시설의 내용연수는 종전의 40년에서 20년으로 줄게 되었다. 감가상각 내용연수를 절반으로 줄임으로써 법인세 절감효과는 향후 15년간 36억원에 이를 것으로 추산된다. 엄청난 절감 효과가 한 직원의 의욕적인 연구와 제안에 의해 이루어졌다.

 

31 모든 사업에서 전시행정 등의 겉치레를 제거하려 노력하였다.

 

31 성과가 있는 일을 얼마나 효율적으로 하였는가가 업무평가의 핵심기준이 되었다.

 

32 일을 생각하고 추진함에 있어 물량 위주의 사업수행에서 탈피하여 돈보다는 머리를 쓰는 새로운 일의 방식을 찾고 장려해갔다.

-       대학생 국화 전시

-       무역 아카데미 졸업생 해외 취업 알선

 

33 무역센터 신문고를 설치하여 부조리, 민원, 불친절 등 3개 분야에 대해 상시신고 및 처리 통지 시스템을 가동시켰다.

 

35 집필메모 1

 

방만은 공익에 대한 배신이다. 국민의 세금을 낭비하게 하고 훌륭한 공적 서비스를 받을 권리를 박탈하고 사회적 신뢰를 무너뜨린다. 그러므로 공익은 반드시 경영되어야 한다. 

 

01 기업에게 배우고 경영마인드를 도입하라. 경영의 목적은 고객을 돕는 것이고 경영의 결과는 수익이다. 반면 공익성의 강점은 누구나 설득할 수 있는 분명한 사명감에 있다. 공익성 최대의 약점은 수익을 만들어 내는데 취약하다는 것이다. 따라서 외부의 지원이 없으면 존속하기 어렵다. 경영 마인드의 도입은 질 좋은 공익 서비스가 지속적으로 제공될 수 있도록 자족적이고 적절한 수익모델을 만들어 내기 위한 것이다. 자립하라.

 

02 경영언어로 말하라. 수익의 기초는 원가 이상의 부가가치를 가진 서비스를 창출해 내는 것이다. 그러므로 원가는 경영의 기초다. 당신의 원가는 얼마인가 라는 질문은 ‘당신은 원가 이상의 부사 서비스를 제공하고 있는가?’라는 질문이다. 회계와 숫자 역시 가장 기초적인 경영언어이다. 한 조직 내에서 서로 이해 가능한 경영언어가 통용된다는 것은 경영 마인드의 적용 수준을 가늠하는 적절한 수준이다.

 

03 수익원을 확충하고 비용을 줄여라. ‘많이 벌고 적게 써라’ 이것은 조직에나 개인에게 공히 적용되는 부의 법칙이다. 가능한 모든 수익을 늘여라. 동시에 가능한 모든 비용을 절감하라. 그러나 이것이 아무것도 하지 않는 것을 뜻해서는 안된다. 수익은 성과 있는 일에 우선적으로 재투입되어야 한다는 것을 의미한다.  다음과 같은 행동강령을 기억하자.

-       성과 없는 일은 규정에 있더라도 다시 생각해 보라. 성과가 날만 한 일은 예산에 없더라도 재편성해서라도 반드시 하라.

-       전시효과나 외향적 사업은 전시장에나 보내라.

-       백 건의 이론보다 한 건의 성과가 중요하다.

-       성과에 집중하라. 그리고 최선을 다한 결과를 널리 알려라.

 

04 모든 수익은 투명하고 깨끗해야 한다. 수익원을 확충하기 위해 할 수 있는 모든 일을 모색할 수 있다. 그러나 그것은 엄격한 윤리적 기준을 따라야 한다. 비용은 적절하게 통제되어야 하고 불필요한 낭비는 철저하게 자제되어야 한다. 그러나 조직의 사회적 책임을 무시해서는 안된다. 윤리경영은 훌륭한 조직 시민이 되기 위한 엄격한 자기 규율이다.

 

02 공익경영 – 조직의 태생적 가치를 높여라

 

37 이익을 우선적 목적으로 하는 경영과 사회적 사명감은 둘 중의 하나를 선택해야 하는 배타적 관계가 아니다. 이것 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해해야 한다.

 

40 5대 핵심사업

전자무역 인프라 강화

무역 전문인력의 양성

전시의 국제화, 대형화 추진

고객 서비스의 강화

무역 연구기능의 강화

 

42 제임스 콜린스 & 제리 포라스 <Built to Last> <성공하는 기업들의 8가지 습관>으로 번역

‘비전 기업은 역설을 쉽게 받아들인다. 상반된 2개의 힘이나 사상은 동시에 존재한다. 이들은 ‘or’라는 악령에 결코 사로잡히지 않는다. 많은 사람들에게 세상은 ‘A and B’가 아니라 흑백논리를 신봉하도록 강요하였다. 그러나 비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 ‘and’의 영신을 받아들임으로써 ‘or’의 악령에서 벗어난다. ‘

 

43 경제적 자립이 불가능하다면 지속 가능한 공익 서비스도 불가능하다. 그러므로 안정적 재원을 보장하는 적정한 수익이 창출되어야 한다. 이것은 경영이 필요하다는 뜻이다.

 

45 업체가 무료로 참가하는 전시회는 대부분 성과가 낮고 지속이 안됩니다. 참가업체도 투자해야 관심을 갖고 열심을 하게 되고, 전시를 주관하는 기관도 그에 맞는 준비와 서비스를 제공하기 위해 노력합니다. 적정한 참가비를 받는 대신에 부가서비스를 통해 참가업체에게 그 이상을 되돌려주기 위해 노력하고 있습니다.

 

46 집필 메모 2

 

비영리조직의 존재 목적은 사회적 사명감에 있다. 사회적 사명감은 이익을 우선적 목적으로 하는 이익경영과 배타적 관계로 인식되어서는 안된다. 공익과 이익 역시 삶의 도처에서 발생하는 균형과 조화의 문제로 이해되어야 한다.

 

가장 먼저 조직의 비전과 사명을 명확하게 하라. 비전은 전 직원을 하나로 묶는 공유가치다. 비전은 변화의 목적지이며 조직이 이윽고 다다라야 하는 유토피아다.

 

조직의 비전과 개인의 비전이 일치되도록 하라. 한 조직이 비전을 가지고 있다는 것은 성문화된

비전 스테이트먼트를 가지고 있다는 것만을 의미하지 않는다. 중요한 것은 조직의 비전이 조직 구성원의 일상적 과업 속에 살아서 작동해야 한다는 것을 의미한다. 예를 들어 무역협회가 ‘21세기 한국 무역의 길잡이’라는 비전 스테이트 먼트를 만들었다고 하여 그것으로 비전이 있는 조직으로 자동 승격되는 것이 아니다. 이 비전이 모든 직원의 개인적 직무 속에서 하나의 공유가치로 지켜지고 실천될 때 비로소 비전이 현장에서 실현되는 것이다.

 

공익조직이 자신의 사명, 즉 존재 이유를 분명하게 정의할 때, 공익과 수익의 적절한 조화와 균형을 잡을 수 있는 명확한 기준을 가지게 된다. 예를 들어 구겐하임 미술관이 그동안 시도해온 글로벌화, 기회전시의 대량 생산, 기업후원 유치와 전시회 등은 구겐하임에게 재정적 수입을 가져다 주는데 기여했지만 예술의 영역에 머물러야 할 미술을 상업화한다는 측면에서 비판을 받고 있다. 진정 성공한 미술관 마케팅은 미술관 본연의 가치를 실추하지 않는다는 전제 아래서 펼쳐져야 한다. 구겐하임의 확장전략이 일부 성공할 수 있었던 것은 그 뒤에 수십 년에 걸쳐 쌓인 미술관 본연의 명성이 있었기 때문이다. 구겐하임이 예술적 가치가 뛰어난 미술관이 아니라 돈벌이에 몰두하는 상업적 미술관이라는 낙인을 받게 되는 순간 더 이상 상업화전략에도 대중을 유인하는 효과를 발휘하지 못하는 것이다.

 

그러므로 모든 공익조직은 공익을 희생하는 순간 존재 이유를 상실하고 만다. 공익성은 의사 결정의 매 순간 반드시 지켜져야 하는 절대적 기준이다. 공익의 사명은 매 순간 북쪽을 가리키기 위해 수없이 떨리는 나침반이다. 떨림, 절묘한 형평에의 추구, 이것이 공익경영이 조화와 균형을 잃지 않는 요결이다.

 

2.     작고 수평적인 핵심조직으로 역량을 강화하라.

 

03 줄여라, 또 줄여라.

 

50 조직 평가를 의뢰받은 외부컨설팅사의 진단은 간단했고 메시지는 분명했다. 다른 수익성이 확보되지 않는 상황에서 현재 규모의 인력을 유지해 나간다는 것은 공멸하는 길이라는 결론이었다. 조직을 날렵하게 하고 인원을 줄여야 한다는 것, 어떤 조직이든 그것보다 더 아픈 일은 없다.

 

51 외부 전문컨설팅기관의 소견을 토대로 2개월여의 태스크포스팀 활동을 거쳐서 본래의 고유 업무와 관계가 적은 조직의 분사를 결정하게 되었다.

 

53 무역협회는 코엑스 시설운영파트를 G&B 로 독립분사하기로 결정하였다. 분사의 조건은 분사 대상 인원에게 분사 당시 급여와 시장가격의 차액의 3년분을 일괄 지급하고 3년간 계약기간 보장 및 3개월 경영지원을 해 주는 것이었다. 그리고 3년 후에는 실적에 따라 재개약이 가능하며 무역협회 이외의 다른 시설관리 경업을 할 수 있다는 조건이었다.

 

56 경제단체의 인력조정이 본격적으로 추진된 1999년 이후 무역협회의 인력감소율은 32.2%로 경제 단체 중 가장 큰 폭의 인력조정을 하였다.

 

59 나는 인력조정 과정에서 실무를 보았던 체인지 에이전트들을 몇 사람 만나 보았다.

사례 1 나를 죽이고 가라

사례 2 넘치는 투서, 알고 보면 퇴직 한 풀이

사례 3 주인 없는 비영리조직에서 체인지 에이전트의 고민은 두 배

사례 4 이겨도 아픈, 상처뿐인 소송 21건

작가가 이 책을 발로 썼다는 증거

 

63 나는 퇴직자들의 일부를 만날 수 있도록 주선을 부탁했다…이 기회를 빌어 솔직하게 마음을  털어내 준 그들에게 감사한다. -à 인력조정과 필요한 부분 인용

이것도 작가가 이 책을 발로 썼다는 증거

 

65 개혁의 방향과 큰 그림이 필요했다. 그러나 우리는 그것이 무엇인지 몰랐다. 방향과 비전이 없이 닥달당했고, 다만 두려웠을 뿐이다. 개혁에 대한 공감이 필요한 때에 우리는 두려움 밖에는 없었다. 그래서 자발적으로 나간 사람들도 많았다. 개혁을 독촉만 하지 말고, 개혁 후의 멋진 그림도 보여주었어야 했다.

 

67 가장 절실하고 간절한 바람은 ‘따듯한 사람 관계, 일에 대한 뜨거운 몰입에 대한 그리움’으로 느껴졌다. 바로 이 점이 관계 중심적인 한국인들에게는 인력구조조정이 미국인들에 비해 훨씬 더 커다란 아픔과 상실로 다가오는 이유일 것이다.

 

69 2001년 퇴직금 누진제가 폐지되었다. 2004년 연봉제가 전면 확대 실시되었다. 그리고 같은 해 노조 전임자 축소가 이루어졌다.

 

71 무역협회 임직원 배우자의 생일에는 회사의 명의로 꽃바구니, 케이크, 와인 등이 배달된다.

직원의 생일에도 사무실로 케이크가 배달되어 소속팀 직원들과 조촐한 축하행사를 갖도록 배려하고 있다.

 

74 상처는 시간과 함께 치유된다. 그리고 이상하게도 상처는 아주 커다란 구호와 제도적 장치를 통해서라기 보다는 일상 속의 작은 정과 배려 속에서 회복되곤 한다.

 

75 집필 메모 3

 

혁신의 가장 어려운 부분은 사람이다. 조직을 바꾸고 프로세스를 개선하고 시스템을 만들어내고 제도를 혁신하는 것은 상대적으로 쉽다. 많은 사례와 연구결과를 가지고 있다. 비교적 쉽게 배워 오고, 적용할 수 있다. 그러나 이 새로운 시도와 모색이 현장에서 작동하려면 반드시 사람의 문제를 해결해야 한다. 그러나 이 새로운 시도와 모색이 현장에서 작동하려면 반드시 사람의 문제를 해결해야 한다. Human quality, 이것이 개혁과 혁신의 성공을 쥐고 있는 보이지 않는 힘이다.

 

01 절단은 다른 치료방법이 없을 때 시도하는 치료법이다. 마찬가지로 사람을 줄이는 것은 조직 치료의 마지막 수단이어야 한다. 줄이기 전에 모든 가능한 다른 방법을 찾아 시도해 보아야 한다. 조직은 떠나는 사람들의 것이 아니다. 그것은 언제나 남아있는 사람들의 것이다. 해고는 떠나보냄으로써 끝나는 것이 아니라 남아 있는 사람들의 사기와 충성과 열정에 치명적 상처를 남기게 되기 때문에 마지막까지 쓰기를 아껴야 하는 카드다. 특히 한국처럼 관계중심적 공동체문화가 강한 조직에서는 미국적 개인주의적 환경에서보다 잃는 것이 훨씬 많다.

 

02 그러나 방만한 경영의 결과가 누적적으로 쌓여 방법이 없이 강제적 인력조정을 할 수 밖에 없을 때는 이를 피하지 마라. 특히 공익조직은 자체 직원을 위해 존재하는 것이 아니라 공공의 고객을 위해 존재한다. 세금은 낭비되어서는 안되며 국민은 질 좋은 서비스를 받을 권리가 있다. 수술은 단호해야 한다. 완전하게 도려내야 회생할 수 있다. 하는 척해서는 안된다. 조직 전체를 궤멸시킬 수 있다. 특히 전문성이 부족한 다각화를 통해 기존 인원을 유지하려 하지 마라. 비전문성과 졸속한 결정으로 사업을 망치고, 조직을 더욱 곤경에 처하게 하고, 국민의 세금을 낭비하게 한다. 잠시 모면할 수 있을 지 모르지만 결국 통폐합되거나 민간 서비스로 이양될 수 밖에 없다.

 

03 줄일 수 밖에 없다면 상처와 출혈을 최소화할 수 있는 적절한 방법을 찾아내라. 분사는 모조직과 적절한 관계설정을 통해 성공률을 높일 수 있는 한 방법이다. 무역협회의 EC21, G&B는 모두 성공적인 분사였다.

조직의 한 기능을 잘라내어 분사하는 것은 조직의 구조조정 방식 중에서 가장 잘 쓰이는 전형적 도구 중의 하나이다. 대체로 다음과 같은 현상을 이해하고 적절하게 운영한다면 크게 도움을 받을 것이다.

 

1)     분사는 당사자들을 두려움으로 몰아넣는 경우가 많다. 조직의 구성원으로 봉급이라는 안정적인 수입원을 가지고 살아가던 직장인이 분사의 직원이 되어 나간다는 것은 울타리 밖으로 내몰리는 다른 형태의 퇴출로 인식하는 경우가 많다. 실제로 무역협회의 G&B 분사는 진통을 겪었다 설비파트 노조는 완강하게 거부했고, 3개월 동안 파업을 하기도 했다. 따라서 적절한 경영지원과 일정 기간 동안의 적자 생존 보존 장치에 대하여 고려 하여야 한다.

2)     가장 중요한 것은 당사자들이 분사라는 방식이 개인적인 명예퇴직보다 훨씬 경쟁력 있는 구조조정 방법일 수 있음을 스스로에게 설득하는 것이다. 분사 자체를 하나의 창업으로 인식해야 한다. 분사가 이루어지는 경우 그 대상이 되는 부문은 대부분 모기업의 핵심기능이 아니다. 대체로 지원 업무부서인 경우가 많다. 모기업의 핵심부서에서 벗어나 있기 때문에 그곳에서 자신들의 경력관리를 잘해 나가는데 어려움을 가지고 있는 부서인 경우가 태반이다. 따라서 분사와 더불어 자신들의 업무를 특화하여 동료들과 함께 차별적인 서비스를 제공하는 회사를 하나 차려 운영하겠다는 생각과 자세의 전환이 중요하다. 바로 이 점에서 ‘제2의 경력을 만들어 가는 창업’이라는 절체절명의 절박감으로 무장되어 있어야 한다. 매월 정해진 날짜가 되면 먹고살 양식이 나오는 순치된 직장인에서 스스로 사냥감을 찾아야 하는 야생의 경영자의 자세로 전환할 수 있을 대 분사는 직업적 경력의 훌륭한 전환점이 될 수 있다.

3)     비즈니스 수익모델을 빨리 찾아야 한다. 처음 분사할 때는 ‘매일 해 오던 일상의 일’이 시장에 내다 팔 수 있는 차별적 서비스가 되어야 한다는 중압감을 느끼게 되는 것이 일반적이다. 그러나 반드시 돈을 받고 팔 수 있는 차별적 서비스로 만들어 내야 한다. 고민해야 하고 공부해야 하고 전문화되어야 한다. 일정 기간은 모기업의 지원을 받아야 하고 적자 보존 등의 안전장치를 만들어내야 한다. 그러나 가장 중요한 것은 일정 기간 동안 주어진 실험적 시기 안에 자립할 수 있는 수익모델을 만들어 내는 데 총력을 기울여야 한다는 것이다.

 

04 인력조정이 시작되면 대체로 다음과 같은 부작용이 발생하게 된다. 서로 상처를 입혀 가는 과정이다. 동일한 병은 동일한 증상을 수반하듯이 인력조정은 어느 조직이나 비슷한 반작용을 수반한다. 다만 조직에 따라 그 강도가 다를 뿐이다.

-       시위와 파업 그리고 소모적 투쟁

-       투쟁 과정 중 행해지는 개인의 극단적 저항 / 자해 / 폭력 / 협박

-       업무를 통해 알게 된 조직 비리에 대한 고발 혹은 무고

-       인력조정 담당부서나 개인들의 심한 스트레스 / 질병

-       끊임없는 소송

 

05 인력조정이 끝나면 오랜 동안의 부드러운 치유행위가 뒤따라야 한다. 신뢰의 상실, 불안정과 두려움, 유능한 직원의 자발적 일탈, 무기력과 수동성 등은 인력조정 후에 조직 구성원이 앓게 되는 일반적 증후군이다. 따라서 신뢰를 쌓고 역량을 개발하고 열정을 바칠 수 있는 제도적 장치를 마련하고 인내심을 가지고 실천해야 한다. 이때 현장과 일상에서의 작은 배려와 애정이 공허한 제도적 진공을 메워 주는 신뢰의 접착제 역할을 하게 된다. 신뢰와 애정이 없이는 어떠한 제도적 장치도 현장에서 작동하지 않는다는 것을 명심해야 한다.

 

06 경영진과 노조는 투쟁적 역학관계에서 상생적 관계로 전환해야 한다. 누구나 하는 좋은 말이지만 쉽지 않았다. 그러나 분명한 것은 그것보다 더 좋은 방법은 없다는 것이다. 갈등이 나쁜 것은 아니다. 중요한 것은 갈등과 문제가 있을 때 마다 풀고 해소함으로써 더욱 믿을 수 있는 파트너로 성장하는 것이다. 상대방의 고통에 귀 기울 수 있는 자세가 전제되어야 한다. 귀 기울임, 이것이 신뢰의 시작이다.

 

04 신진대사를 촉진하고 새로운 문화적 DNA를 만들어 내라

 

87 줄어든 인력의 공백을 메우기 위해 비핵심 업무에 대해서는 파견직을 도입하고 외부전문인력을 아웃소싱하여 전문계약직의 형태로 활용하게 되었다. 비정규직의 근로의욕 고취 및 생산성 제고를 위하여 비정규직에 대해서도 승진 개념을 도입하여 10% 정도의 인력을 계약직으로 전환하도록 했다.

둘째는 신입직원의 충원이다.

 

89 나는 신입직원 및 젊은 직원들과의 인터뷰를 주선해 달라고 부탁했다.

 

89 볼드리지 평가관으로 세계의 여러 나라의 조직들을 진단하고 평가할 때 내가 깨달은 것은 제도와 현장 사이, 철학과 현실 사이, 해야할 일로 규정된 것과 실제로 행해지는 것들 사이의 간격을 이해하는 것의 중요함이었다. 나는 현장에서 일상적으로 벌어지고 있는 일과 감정과 느낌이 곧 현실이라는 것을 깨달았다. 현실이란 제도도 아니고 새로운 프로세스도 아니며 새로운 조직을 의미하는 것도 아니다. 그것은 실제로 벌어지는 일 그 자체, 바로 직장에서의 일상을 의미했다.

 

96 평가의 투명도를 높여라 : 다면평가, 상향평가, 그리고 수평평가

 

102 연공중심의 인사체제를 탈피하고 성과와 능력 중심의 신인사제도의 중심에는 ‘연봉제’의 실시가 자리잡고 있다. 과거에는 개인별 성과와 능력과는 무관하게 직급과 호봉이 같으면 동일한 급여가 지급되어 임직원의 창의적 노력과 성과에 대한 몰입도가 떨어졌다.

 

103 2001년부터 창의적이고 성과 중심의 조직문화 구축을 위해 객관적이고 뚜렷한 성과를 낸 직원 중심으로 포상의 기본방향을 전환하였다. 협회에서의 사은 그야말로 잘해야 받는 것이고 그만큼 귀한 것이 되는 포상의 기본원리가 가장 충실하게 적용되고 있는 것이다.

 

104 집필메모 4

 

변화는 일시적인 것이 아니다. 변화가 곧 일상인 문화적 DNA를 만들어 내야 한다. 이것이 조직의 문화와 시스템 속에 시장과 고객, 성과 그리고 창의성이라는 변화의 핵심 요소를 심어 두는 것이다.

 

01 혁신의 성과를 시스템과 제도 속에 담아라. 혁신은 일회적 이벤트가 아니다.

 

02 조직을 수평적이고 납작한 모습을 가지도록 만들어라. 수직적 계층구조를 줄여서 의사결정이 신속하게 이루어질 수 있도록 적절한 권한을 위임하라. 책임만 주고 권한은 위임하지 않는 경우는 현장에서 작동하지 않는다는 것을 명심하라. 그러나 위임만이 능사는 아니다. 결국 중요한 것은 의사결정의 질이다. 따라서 자체적으로 훌륭한 의사결정이 이루어지도록 전문성의 보완이 가능한 체제를 우선적으로 만들어 주어야 한다.

 

03 역동적이고 창조적인 젊은 조직이 되기 위해서는 끊임없는 젊은 피의 유입이 필요하다. 그러나 그들은 늘 소수이고 낮은 지위에 있기 때문에 쉽게 기존 조직 속으로 동화되기 쉽다.

04 조직을 민주화하라. 민주주의가 완벽한 것은 아니다. 그러나 지금까지 인류가 발견한 가장 효율적인 제도다. 열린 커뮤니케이션 구조를 만들어라. 이야기하게 하고 반론을 제기하게 하고 실험하게 하라. 모든 창의성은 창의적 시도가 가능한 자유로운 환경의 산물이다. 창의성의 가장 큰 적은 두려움과 무반응이다. 권위로 누르면 다만 추종할 뿐이고 여러 번 제안했으나 받아들여지지 않으면 결국 입을 닫게 된다.

 

05 투명한 평가와 보상 시스템을 만들어라. 그러나 제대로 작동될 때 가치를 가진다. 평가와 보상이 따로 놀지 않도록 조심해야 한다. 지나치게 복잡한 평가 시스템은 권하기 어렵다. 잊지 말아야 할 것은 계량화가 투명해 보이지만 정말 중요한 것은 아니고, 정서적 가치와 주관이 배제될 수 없기 때문에 균형이 중요하다는 점이다. 따라서 평가의 핵심은 신뢰다. 신뢰할 수 있다는 것은 그래서 관리자의 제1덕목이다.

 

06 평가의 가장 중요한 목적은 주어진 기간 동안의 성과를 계량하여 보상과 연결시키는 역할일 것이다. 그러나 많은 기업들이 놓치는 중요한 특징이 하나 더 있다. 바로 ‘평가를 통한 학습’이다. 평가는 평가만을 위한 것만이 아니다. 기본적으로 평가는 성찰과 반성, 격려의 과정이다. 잘한 점은 칭찬하고 못한 점은 개선할 수 있도록 도와주어야 한다. 평가의 주체나 객체 모두가 평가를 통해서 배워야 한다는 것이다. 공동학습의 장이 되어야 한다.

 

05 그대 스스로를 고용하라.

 

108 화요포럼이 자리를 잡은 데는 두 가지 비결이 있다. 첫번째는 김재철회장이 실시 이후 4년 동안 단 하루도 빠지지 않고 맨 앞에 앉아 끝까지 강의를 경청했고 직접 강사로 등단하여 열강을 했다는 점이다. 솔선수범은 리더십의 가장 중요한 항목 중 하나다. 이것이 리더의 무게인 것이다. 몸은 말보다 휠씬 무거운 것이다. 둘째는 화요포럼의 참석 여부가 다른 자기계발 과정과 연결되어 있다는 점이다. 불참에 대해서는 어떤 불이익도 주지 않았지만 참석하면 해외 연수 등에 가점을 부여하는 등의 인센티브를 주었다. 자기경영과 학습을 매주 실천하지 않는 사람에게 해외교육 역시 효과를 보기 어려울 것이라는 논리적 근거 때문이었다.  

 

119 전반적인 경력관리를 지원하는 방법 중에서 가장 효과적인 방법은 직원들의 욕망과 재능 그리고 전문성에 부합하는 현장을 제공해 주는 것이다. 그러나 일반적으로 조직인사관리의 맹점은 적절한 잠재력과 전문성을 적절한 직무에 배속시킬 수 있는 시스템을 가지고 있지 못하다는 것이다. 

 

126 집필메모 5

 

01 한 조직에 배움의 문화를 만들어 나가는 데는 경영자의 애정과 솔선수범이 중요하다.

 

02 끊임없이 교육하라. 교육은 투자효과가 불분명한 활동이며 성과를 보기까지 오랜 동안의 지속적 투자가 필요한 것이다. 교육은 ‘사람에 대한 우선적 투자는 반드시 성과를 보게 되어 있다’는 믿음에 대한 투자다.

 

03 독학하라. 정말 중요한 것은 독학이다. 자신을 위해 스스로 시간을 내어 기록하고 공부하고 연구하는 것보다 훌륭한 인재를 만들어 내는 것은 없다. 다수를 위한 교육은 평범한 행정가를 위한 것이다. 그러나 독학은 차별적 전문가를 만들어 낸다.

04 직원에게 자신이 원하는 현장을 제공하라. 현장이 가장 중요한 배움터라는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

 

05 이력서를 관리하라. 한 직장에서의 직업 안정성은 이제 무의미하다. 중요한 것은 어디서나 고용될 수 있는 고용 가능성을 확보하는 것이다. 그러므로 매년 다음과 같은 4가지 요구 사항을 만족할 수 있도록 계획하고 일해야 한다. 

-       올해 성취한 가장 자랑스러운 성취 2~3가지

-       고객으로부터 받은 감사장

-       올해 새로 취득한 자격증 /논문/ 발표문 / 저서

-       올해 새로 알게 되어 휴먼 네트워크에 추가된 인물 자산들

이렇게 매년 이력을 쌓아가다 보면 시장에서의 고용 가능성이 증대된다. 나이가 들면서 고용 가능성이 증가한다는 것보다 직장인을 위로하는 일은 없다.

 

3.     공익의 목적 역시 고객을 돕는 사업이다.

 

06 오직 고객을 위해 존재하라.

 

135 고객의 마음으로 현장에서 밀착 지원하라.

행동강령 : 현장으로 찾아가라, 할 일이 지천이다. 근무시간의 50%는 현장에 있어라. 신입직원들을 무역업체 현장으로 보내라.

사례 1 : 톨게이트 24시

사례 2 ; 심야의 인천공항, 통관 서비스가 필요하다.

사례 3 ; 중소 수출업체 관세환급금 157억원 찾아주기

사례 4 : 하주들에게 실질적인 도움을 제공하라. 수출입물류비 절감 사례

사례 5 : 우리가 부족하면 현장 전문가를 모셔 오라.

사례 6 : 수출애로를 남김없이 해결하라.

사례 7 : 스쿠터라도 선물하고 싶습니다.

 

149 키타넷 : 무역상품 블로그

인터넷 증명 발급센터

온라인 번역 센터

취업센터

 

153 집필메모 6

 

모든 비즈니스는 고객을 돕는 사업이다. 그러므로 모든 비즈니스맨들은 언제나 세 개의 커다란 질문에 쉽게 대답할 수 있어야 한다. 첫번째 질문은 ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문이다. 그리고 두번째 질문은 ‘그 고객이 우리에게 무엇을 원하고 있는가?’ 이다. 세번째 질문은 ‘우리가 고객의 요구를 얼마나 잘 맞추고 있는가’하는 질문이다.

 

01 언제나 조직의 존재 이유를 잊어서는 안된다. 명심할 것은 어떤 공익조차도 그 자체를 위해 존재하지 않는다는 점이다. 존재 이유는 하나다. 공공의 고객이 있기 때문이다.

 

02 ‘누가 나의 고객인가’ 질문에 대답하라. 주의할 일은 상사가 나의 유일한 고객이 되지 않게 하라는 것이다. 우리는 이런 조직을 권위주의적 관료조직이라 부른다.

 

03 내 고객이 내게 요구하는 것이 무엇인지 당장 대답해 보라. 지금 고객이 내게 요구하는 것이 무엇인지 5개만 써보도록 하라. 그것을 책상의 가장 잘 보이는 곳에 붙여 두라. 우선 그것들부터 잘 처리하도록 해라. 그리고 매일 그것을 더 잘 맞추기 위해 내게 어울리는 더 좋은 방법이 있는 지 찾아보자. 이것이 바로 차별적 서비스를 계발해 내는 가장 그럴듯한 방법이다.

 

04 묻지만 말고 개선하고 혁신하라. ..매년 듣기만 하고 나아지는 경우는 없는 경우가 태반이다. 이때 고객은 실망하고 배신감을 느끼고 일탈하게 된다. 고객의 소리를 수렴하여 개선된 제도와 시스템을 만들어낸다. 다시 고객에게 피드백할 수 있는 선순환 프로세스를 가지고 있을 때 우리는 혁신조직이라 불릴 수 있다.

 

05 예산 편성의 우선순위가 ‘고객을 돕는 일’이 되게 하라. 그것보다 더 중요한 일은 없다. 돈이 없어 고객이 원하는 일을 하지 못한다면 잘못된 예산 편성이다.

 

06 고객 서비스를 증진시킬 수 있는 자신만의 강령을 만들어 실천하라. 예를 들어 다음과 같은 것을 참고하자.

-       현장으로 찾아가라. 할 일이 지천이다.

-       근무시간의 50%는 현장에 있어라.

-       하는 일 모두에 ‘현장’이라는 접두어를 붙여라.

-       고객이 ok할 때까지

-       머리로 하지 말고 마음으로 하라. 더해서 몸으로 실행하라.

 

07 현장에서 밀착 서비스를 제공하라. 구체적 고객의 얼굴을 떠올리고 그들을 위해 서비스하라. 한 사람에 대한 서비스, 그것이 바로 고객 감동 서비스의 핵심이다. 잊지 말아야 할 것은 어떤 직무를 맡은 사람이든 현장이 있다는 것이다. 예를 들어 무역협회의 무역연구소 직원들이 왜 광어와 함께 현해탄을 건넜고, 그들이 어떻게 적절한 제안을 만들어냈는지를 보여주는 사례를 참고하라.

 

07 국가적 차원의 핵심 역량 개발을 지원하라.

 

174 집필 메모 7

 

01 한국인 그들이 바로 블루오션이다….한국인의 특성은 21세기적 특징에 매우 잘 어울린다. 잘 계발하면 쉽게 세계적 수준의 인재들로 편입될 수 있다.

 

02 세계를 현장으로 삼아라.

 

03 사람과 전문성을 수출하라. 열악한 조건에서 육체 노동력을 수출한 것이 과거였다면 좋은 조건에서 전문적 기술력을 수출하는 것이 앞으로 가야 할 방향이다.

 

04 현장에서 조망하고 현장에서 정보를 만들어 내라. 현장에서 조망되고 현장에서 만들어낸 정보와 연구만이 실용적 가치를 가질 수 있다.

 

05 남이 하지 않는 연구를 하라. 유일한 것이 차별적인 것이다. 이론의 여지가 없다.

 

06 첨단 기술을 활용하여 미래 경쟁력에 공헌하게 하라.  

   

08 글러벌 서비스를 제공하라.

 

200 집필메모 8

 

새로운 경쟁방식은 과거의 전통적인 경쟁 방식과는 다르다. 과거에는 비교우위가 천연자원과 생산 시설의 보유 정도에 따라 결정되었다. 땅이 넓은 나라는 농업이나 목축을 했고, 석유가 매장된 나라는 석유 산업을 일으켰다. 자본이 풍부한 나라는 자본 집중적인 산업을 육성했다.

 

오늘날의 산업은 결국 지식산업으로 개편되고 말았다. 지식 산업의 특징은 지리적 고향이 없다는 점이다. 지식산업은 지리적, 천연적 자원의 함수가 아니라 지적, 정신적, 문화적 자원의 함수라는 사실이다.

 

01 지리적 한국에 갇히지 마라. 사고의 지평선을 넓혀라.

 

02 글로벌 네트워크를 창조하라. 전 세계 한인 네트워크를 연결하여 한국이 세계로 확산되게 하라. 세계의 전 지역에 한국을 알고 한국을 좋아하는 오피니언 리더와 비즈니스 리더들에 대한 네트워크를 만들고, 지속적 관계를 통해 네트워크를 강화하라.

 

03 한국의 기술적 우위를 활용하여 리더십을 장악하라.

 

04 코리아니티, 즉 한국적 특수성을 차별성의 원천으로 활용하라.

 

05 상품을 수출하는 것이 주를 이루어서는 안된다. 한국의 문화와 한국인의 차별성을 수출해야 하기 때문이다. 무역협회가 복합무역의 개념을 도입하여 바이오 산업, IT, 의료와 관광 산업 등을 새로운 수출의 원천으로 포지셔닝하고 기존의 상품 수출에 한국의 첨단 기술력과 국가적 이미지의 후광을 실어 부가가치를 더하는 무역 패러다임의 전환을 꾀한 것은 훌륭한 미래전략이라고 할 수 있다.  

 

09 무역협회 혁신 사례가 비영리조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈

 

모든 공익은 반드시 경영되어야 한다.

오직 고객을 위해 존재하라.

적정 체중을 유지하고 신진대사를 촉진하라.

학습조직을 만들어라.

한국적 차별성을 활용하여 글러벌화하라.

보이지 않는 것을 팔아라.

 

CEO 인터뷰

 

215 저는 그 자리에서 종이를 나눠 주면서 “인사를 공평하게 잘할 사람을 한 번 뽑아 봐라.” “협회를 효과적으로 이끌러 갈 기획실장을 뽑아봐라.” 하고 지시했습니다. 그러고는 실제로 그 자리에서 다득표자를 기획실장과 총무부장으로 선출했습니다. 사전에 어떤 언질이나 준비도 없었습니다.

 

215 인사청탁은 없다. 청탁하면 반드시 불이익을 당할 것이다.

 

215 개혁에는 변화 촉진자가 있어야 합니다. 개혁을 강하게 추진할 수 있는 사람을 뽑아서 밀어붙였습니다.

 

216 비영리조직이기 때문에 성과를 계량화하는 데는 어려운 점이 있었습니다. 하지만 직원들의 의식은 많이 달라졌고, 위기의식도 많이 갖게 되었다고 봅니다.

 

216 오랜 시간 동안 무역협회가 지향해야 할 방향과 포지셔닝에 대해 고민을 많이 했습니다.

첫째, 국내 무역업체의 수출 활성화를 도울 수 있는 연구조사 기능을 강화

둘째, 수출 첨병 전시켠벤션사업

셋째, 무역아카데미를 통해 전문 무역인력 양성

 

217 공익에도 성과가 있어야 합니다. 공익이라는 이름이나 명분 만으로는 곤란합니다. 제가 처음에 와서 강조한 것이 경영 마인드의 도입이었습니다. 공익은 중요합니다. 그러나 그것에도 분명한 효과와 성과가 필요합니다.

 

218 공익성을 추구한다고 하더라도 필요한 곳에, 그리고 충분한 성과를 산출할 수 있는 부문에 우선적으로 투자해야 한다고 생각합니다. 투자를 했으면 그만한 성과를 내야 합니다.

 

218 고객이 누구냐, 이것은 중요한 질문입니다. 정부도 그렇지만 무역협회 같은 기관에는 몇 년 전까지만 해도 고객 개념이 희박했습니다. 무역협회의 고객은 회원사와 고객입니다. 또한 협회의 직원도 내부고객이라고 볼 수 있습니다.

 

219 인력은 취임 당시 347명에서 현재 239명으로 30% 이상 줄였습니다. 약 절반의 인원이 교체되었다고 볼 수 있지요. 사람을 줄이면서도 매년 신입직원을 10명 정도 채용했습니다. 저는 이것을 ‘신진대사를 원활하게 하는 것’이라고 표현합니다.

 

222 문사철 600이라는 표현도 썼습니다만, 문학책 300권, 역사책 200권, 철학책 100권 이 정도는 읽어야 자기의 철학을 탄탄히 할 수 있고, 역사적인 교훈도 얻을 수 있습니다. 문학책을 많이 읽으면 다른 사람들과 원활하게 커뮤니케이션하는데 큰 도움이 됩니다.

 

피터 드러커 <미래의 결단>

잭 웰치 자서전

<덩샤우핑 평전>

시오노 나나미 <로마인 이야기>

 

Q 세계화 속에서도 지켜야 할 우리의 강점이나 특성은 무엇이라고 생각하십니까?

A 범재경영론도 우리나라에는 범재도 우수한 자질을 가지고 있다는 맥락에서 나온 것입니다.

 

224 산을 옮기는 것은 이론이 아니라 트랙터다. (피터 드러커)

책상이 아닌 현장에서 노력하는 사람들이 많아져야 한다고 생각합니다.

 

225 저는 직원들에게 속일 수 없다는 말을 합니다. 한국식 치마로 비유하면 위에서 보면 치마가 어떤 색깔의 어떤 모양인지만 보이지만 밑에서 보면 속치마를 입었는지, 어떤 색을 어떻게 입었는지 다 보이지 않습니까? 마찬가지로 아랫사람이 윗사람을 속일 수는 있어도 아랫사람이 윗사람에 대해 모르는 것 같아도 다 알고 있는 것이죠.

 

228 부드럽게 혁신을 하는 테크닉을 알았다면 초기에 강도 조절도 하고 그랬을텐데 아쉬운 부분입니다.

 

229 어제가(2005, 8.31) 노동조합 18주년 기념식이었는데, 노동조합에서 저를 초청했습니다. 노조 설립 이래 처음있는 일이라고 하더군요. 저로서도 무역협회에 와서 7년만에 초청받은 것입니다.

 

230 사람의 능력은 죽으면 다 썩는 거야. 몸도 능력도 썩는다. 그런데 왜 아껴? 열심히 해야지. 최선을 다하는 것이 중요하다고 생각한다.

제가 좌우명으로 삼은 것이 있느데요 우선 젊었을 때 수첩에 적고 다닌 구절은 도쿠가와 이에야스의 말이었습니다. ‘인생의 짐은 무거울수록 좋다. 그것으로 인해서 인생은 성장한느 것이니까’ 이 말이 참 가슴에 와 닿았습니다. 두 번째로는 ‘최선을 다하고 그 뒤는 신의 섭리에 맡긴다’는 것입니다. 최선을 다한 사람도 실수를 할 수 있습니다. 최선을 다한 후의 결과라면 받아들여야 합니다.

 

231 직무교육도 중요하지만 인성교육도 중요하다고 생각합니다. 그래서 직무교육과 인성교육이 조화를 이룬 교육기관을 설립하고 싶은 생각이 있습니다…장학금 지급보다 더 가치있는 일을 해보고 싶다는 생각이 들었습니다.

 

233 미래를 보고 꼭 해야 할 일은 손해가 나더라도 해야할 것입니다. 그러나 우리는 원칙을 가지고 있습니다. ‘새로운 사업은 2년간은 손해가 나더라도 하자. 그러나 3년째부터는 적자가 안 나도록 하고 그리고 그 다음해부터는 이익이 나도록 노력한다’는 원칙입니다.

 

233 업무지향적이 아니라 성과지향적으로 입합니다. 돈을 아끼자는 것이 아니라 효과적인 일을 제대로 하자는 것입니다. 가급적이면 수익도 내고요. 수익이 나야 회원사를 위해 더 많은 일을 할 수 있고 국익에도 기여하지 않겠습니까?