<월드 클래스를 향하여> 생각의 나무, 2000,

 

1.   저자에 대하여

 

변화경영전문가인 저자는 현재 ‘구본형 변화경영연구소’ 소장이며, 칼럼니스트와 저술가로 활발한 활동을 하고 있다.

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E-mail : bhgoo@bhgoo.com

Tel : 011-766-9709

서강대학교와 대학원에서 역사학과 경영학을 공부했다. 한국 IBM에서 경영혁신팀장으로 변화와 개혁의 실무를 총괄했다. 1991년부터 1996년까지 IBM 본사의 말콤 볼드리지국제 평가관으로 호주, 대만, 말레이시아, 중국, 홍콩 IBM 등 아시아 태평양 지역 조직의 경영 건강을 진단하고 컨설팅하였다.

1999년 교보문고가 발표했던 ‘전문가 100인이 선정한 90년대의 책 100선’에 그의 책 <익숙한 것과의 결별’이 선정되었다. 모두 8권이 선정된 경제, 경영서 부분에서 그의 책은 유일한 국내 저자의 도서였다.

 

저서

<낯선 곳에서의 아침> 생각의 나무, 1999

<익숙한 것과의 결별> 생각의 나무, 1998

 

역서 /감역

<밀레니엄 리포트-미래예측> 해냄, 1997

<원칙과 인간을 통한 경영혁신> 자작나무, 1996

<서비스 및 마케팅 조직의 품질혁명> 다은, 1995

 

전문분야

Management Quality Assessment (M. Baldrige Model)

Human Transition /Self Notivation

Change Accelaration

 

저자에 대한 개인적인 평가

 

나는 여느 때처럼 심상하게 책 왼날개를 베껴적었다. 이 책은 새 책인데 절판된 이후에 헌책방으로 보내졌나 보다. 나는 알라딘 중고서적 부문에서 주문을 했고, 동인천 자유공원 올라가는 길에 있던 간판을 본 적 있는데서 왔다. 책값은 2000원, 배송비가 더 비쌌다. 그곳으로, 그 곳에서의 나로 나를 데려간다. 뭔가 조짐이 심상찮다.

 

이 책의 저자소개는 매우 흥미롭다. 그가 아직 회사원이었을 때 저술한 책이다. 낮에는 정상적으로 출근을 하면서 새벽과 주말에 책을 한 권 쓰자면 그는 매우 고단했을 거다. 이 책을 끝으로 그는 퇴사한다. 저자 소개의 첫 머리는 마치 명함을 보는 것 같다. 홈페이지와 이메일 주소 전화번호가 나온다. 그가 전작에서 말했던 대로 살고 있음을, 그가 이미 1인기업가임을 드러내는 부분이다. 저자 소개가 간략하지만 핵심을 짚고 있다. 저서 목록을 주루룩 읽다가 흥미로운 점을 발견했다. 그가 경영혁신팀장으로 일하면서 팀원들과 공저로 번역을 해서 책을 출간한 것은 이미 들어 알고 있었다. 그 책들 역시 1년에 한 권씩 나왔음을 오늘 알게 된다. 그는 1998년에 자신의 책을 처음 썼지만 역서는 그 3년 전에 이미 내기 시작해서 매년 한 권씩, 3권, 그러니까 3년을 냈다. 3년간 공저로 책을 번역하고, 그 다음에는 직접 써서 3권을 냈다. 실질적인 성과로 남은 그의 독립 준비는 6년, 아니 3년 짜리 2회차의 자기혁명 프로젝트 공이 든 것인 듯 하다.  

 

 

2.   내가 저자라면

 

1)   뼈대와 목차

 

말콤 볼드리지 경영평가관으로 6년간 일을 했다. 이 모델을 가지고 자신의 회사인 IBM과 다른 회사들을 경영컨설팅했다. 이 모델은 우수하고 함축적인 평가체제이지만 복잡하고 어려운게 흠인가 보다. 이 경험을 바탕으로 쉽고 실용적인 안내서를 써보려는 게 이 책의 목적이라고 나는 이해했다. 그의 포부는 가슴을 뛰게 한다. ‘월드 클래스를 지향하는 경영인을 위하여’ 썼다. 세계인류가 되려면 어떻게 할까, 세계적인 기준을 가지고 나가야 한다고 보았다. 말콤 볼드리지 평가 모델이 말하는 7가지 기준에 대해 설명해 놓았다. 7가지 기준은 시장과 고객, 리더십, 전략 기획, 인적 자원, 프로세스 관리, 정보와 분석, 경영성과다. 이것의 순서와 가충치의 판단은 각자의 경영관에 따른다. 그래서 이 책은 전체 3부로 이루어져있다. 1부는 글로벌 경영 표준으로서 말콤 볼드리지 모델의 7가지 기준을 개괄 소개한다. 2부에서는 7가지 각각에 대한 개론이다. 3분에서는 글로벌 경영의 표준과 활용방안을 제안한다. 

 

프롤로그 Part one. 한국적 경영과 글로벌 경영 표준 1.     우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다 2.     글로벌 경영 표준 Part two. 글로벌 경영 표준의 7가지 기준 1.     기업의 환경과 경쟁의 매커니즘 – 시장과 고객 2.     기업의 꿈과 미래 – 리더십 3.     기업의 이성 – 전략 기획 4.     기업의 피와 에너지 – 인적 자원 5.     기업의 뼈대 – 프로세스 관리 6.     기업의 신경망 – 정보와 분석 7.     기업의 평가 결과 – 경영성과 Part three. 월드 클래스를 향하여 1.     글로벌 경영 표준의 활용방안 2.     월드 클래스를 향하여 에필로그

 

 

2)   장점과 보완점

 

이 책을 읽게 되어 다행이다. 이 책 속의 저자는 작은 승리들을 쌓으라고 평소 다른 책에서 수없이 이야기를 했다. 자기혁명을 위한 3년의 계획을 짜라고 한 건 바로 이 책의 전작인 <낯선 곳에서의 아침을>에서다. 그런데 여기 그의 3년 자기혁명을 2회차 한 기록이 남아있다. 3권은 동료들과 공저로 번역한 책을 1년에 한 권씩 3년간 냈고, 그 다음에는 스스로 저자가 되어 책을 썼다. 그는 이 책까지 쓰고서 20년간의 직장인 생활을 접었다. 그의 나이 마흔여섯살이다. 이 책의 서문은 “나는 떠난다”이다. 그의 전 직장에서 자신에게 기회를 주었던 상사의 실명을 거론하면서 감사를 표하고 있다. 구체적인 삶을 준 가족과 저절로 존경의 마음이 일어나는 일흔여덟의 스승님에 대해서도 감사를 표한다. 평범한 직장인에서 스스로 세운 학습계획을 지켜 몸을 일으킨 사람의 열정과 승리감이 곳곳에 배어있다. 그걸 느낄 수 있었다. 그리고 돌림병처럼 전염을 일으키고 산불처럼 옮겨 붙었다.

 

그의 직장생활 경력은 IBM에서 20년간 일하는 동안 변화경영 분야에서 16년간 일했다는 거다. 그리고 말콤 볼드리지 국제심사관으로 6년을 아시아태평양의 여러 나라의 경영을 평가했다는 게 핵심 경력으로 모든 저자 소개에서 반복된다. 6년이면 그 일의 직무와 직무에 기반한 사고체계에 익숙할 수 있으리라. 그게 뭔지 항상 궁금했었다. 이 책을 통해 비로소 궁금증이 풀린다. 이 저자 이전에도, 다음에도 다른 사람이 심사관으로 활동하고 있으리라. 그 중에서 그 모델을 가지고 책을 낸 평범한 시민이 있을까? 자신이 좋아하고 잘하는 직무에 배치되어 일 속에서 배우고 자신을 훈련할 수 있는 기회를 갖도록 하는 것’은 최고의 인사정책인듯 하다.

 

그는 그 모델을 일반인에게 소개하는 쉬운 경영서를 한 권 썼다. 바로 이 책이다. 그런데 이 책의 장점은 말콤 볼드리지 모델의 소개가 아니라, 평범한 직장인이었던 한 남자가 자신에게 익숙한 볼드리지 평가체계를 가지고 세계 규준의 경영 지침을 한국 경영자에게 제시하려는 포부에 있다. 월드클래스를 지향하는 한국 기업들에게 헌사를 바치고 있는 이유다. 만약 그가 볼드리지 평가체계 자체만을 소개하는 것으로 머물렀다면 이 책은 매우 지엽적인 것이 되었을 거다. 그렇게 헌사하는 젊은 저술가의 열정이 매력적이다. 그가 다국적기업의 회사원으로 일했기 때문에 이런 국제적인 시야를 가질 수 있었을까? 그건 모르겠다. 암튼 이런 식으로 자신의 직무와 경험을 시세좋게 활용해서 그는 1인 기업가로 독립했다. 1인기업가 역시 그가 전 저서를 통해서 주장하는 지식사회에서 대안이 될 고용형태를 실험하는 것이었다.

 

책의 구성이 일관적이다. 3부분으로 구성되는데 볼드리지 모델의 7가지 개념에 대해 다루는 7개의 장들로 짜인 두번째 파트가 당연히 주인공이다. 첫번째 파트에서 한국적 경영에서 부족한 부분을 진단하고 국제규준을 익힐 필요성을 주장한다. 설득력있는 도입이다. 세번째 파트에서 그렇다면 월드클래스를 향해 가려는 한국 기업에게 어떤 조언을 줄 건지를 정리해놓고 있다.  

 

이후 그의 책에서 1권씩 다루어진 주제가 이 책에 그대로 다 들어있어서 재미있었다. The Boss 쿨한 동행, 사람에게서 구하라, 구본형의 그리스인 이야기, 구본형의 신화읽는 시간, 코리아니티 등의 씨앗이 여기에 아직 개화되지 않은 채로지만 완전한 형태로 존재한다.  

 

보완점이라기 보담은 궁금한 점이 있다. 볼드리지 모델을 토대로 설명을 하고 있기 때문에 그의트레이드 마크인 ‘인문학과 경영학을 버무리는 솜씨’에도 불구하고 “볼드리지? 나와는 상관없는 소리지’라고 생각하게 되어 진입장벽이 높은 것 같다. 또 하나는 발간된 해와 현재 사이의 14년의 세월의 풍화작용에서 이 책 안에서 성공적인 기업과 경영인으로 거론된 이들이 얼마나 잔존하는 지를 내가 잘 몰라서 그들이 여전히 성공적인지가 궁금해진다. 이 책의 타깃 독자를 기업 경영자를 삼은 것 같은데, 한 회사의 경영을 평가하는데 필요한 모델을 도입하는 결정권을 쥔 이가 경영자이긴 하지만 독자층이 매우 좁은 것 같다. 타이핑을 하다보니 정작 볼드리지 모델은 잘 모르겠고 파트 원과 파트 쓰리의 썰로 풀린 이야기들이 재미있었다. 그리고 수많은 책들에서 거론된 미래 트렌드에 대한 이야기가 재미났다. 지적 허영을 즐긴다고 어디선가 저자가 이야기하곤 했는데 그 풍성함이 재미있었다. 다만 시험공부하던 습관이 있어서 일단 모르는 것, 첫째, 둘째, 셋째로 정리된 것이 나오면 동그라미를 치고 밑줄을 그어 외워야 한다는 강박증이 느껴져서 괴로왔다. 나는 7가지 개념 정도만 알아두면 좋을 것 같다. 내가 근무하는 환경에 적용할 만한 게 있을까 생각을 해본다.  

 

 

3)   감동적인 장절 30여 개와 소감

 

따희, 구리구리, 그리고 해니에게

그들은 나에게 구체적인 삶을 주었다.

가족에게 하는 헌사인듯 하다. 뭉클했다. 융처럼 그도 가족이 구체적인 부표임을 고백하고 있다. 식구를 애칭으로 부르고 있다. 정답다. 나는 그를 어떤 애칭으로 부를까? 소나무달?

 

연초에 은사를 찾아뵙고 세배를 드렸다.

올해로 일흔여덟이시다.

삶과 사회에 대해 통렬하지만 온화하셨다.

여전히 그러셨다.

어떻게 그럴 수 있을까? 나도 그렇게 살고 싶다.

존경이란 마음 속에서 스스로 일어나는 것이다.

 

감사의 말

나는 20년간 IBM을 위해 일했다.

이 훌륭한 회사는 내 청춘이었다.

이제 떠날 때가 되었다.

내게도 특수교육은 나의 청춘이었다. 스물한 살에 대학에 가서 마흔둘까지 일했다.  

 

2000년 3월, 꽃이 피기 시작하면 나는 ‘1인 기업’을 만들어 창업할 것이다. 두번째 인생으로의 여정은 그렇게 내가 바라는 대로 시작될 것이다.

 

나는 좀 더 자유로워지길 바란다.

산과 나무와 바다, 그리고 바람과 햇빛으로부터 배울 것이다.

나는 좀더 즐거워질 것이다.

마음이 가는 대로 읽고 생각하고 버리고 쓸 것이다.

나는 좀더 기여하고 싶다.

타고난 자기보다 나아지기 위해 애를 쓰는 모든 사람들과 구체적인 삶을 공유할 것이다.

드디어 때가 무르익었다. 말과 그 안에 담긴 마음이 붉다.

 

21 세계화라는 말은 지금까지는 서구화와 동의어였다. 더 솔직하고 정확하게 실체를 규정하면 미국화를 의미했다. 아시아적 가치에 대한 기대와 희망이 자주 거론되는 이유는 미국이 아시아를 규정하는 것을 아시아인들이 두려워하고 거부하기 때문이다. 아시아 역시 아시아적 가치를 세계 표준의 보편적 윤리 속에 당당히 정립시키고 싶기 때문이다. 그러나 아시아적 가치를 어떻게 규정할 지 아직 통일된 의견이 없다.

 

어쩌면 유교가 아시아의 보편적 윤리의 기둥이 될 수 있을지도 모른다. 그러나 뼈아픈 자기 성찰과 반성 없이는 그렇게 될 수 없다. 유교의 부정적 측면들, 예를 들어 권위주의와 남성우월주의 그리고 통제와 질서에 대한 지나친 경도가 창의성과 상상력, 다양성을 인정하는 자유와 수평적 관계를 강조하는 새로운 밀레니엄의 요구 사항과 어떻게 화합할 수 있을 지 심각하게 모색하지 않으면 안된다.

이런 모색이 재미나다. 내가 아시아인이기 때문이다. 나는 세계시민의 시각을 가지면서도 나의 특수성을 잘 살린 사람이고 싶다. 그게 내 집에 앉아서도 가능한 세상이니.

 

25 주의해야 할 점이 하나 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.

 

위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남은 때’라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다. 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일류가 될 수 있다.

나도 이리 살고 싶다. 이런 순간이 많은 하루하루를 보내고 싶다.

 

25 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면 좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다.

 

26 첫째, 일반 경영인이 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다. 이것을 스스로에게 시험해 보고 싶었다.

둘째, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다. 나는 이 모델을 소개한다는 마음을 버렸다. 이 모델을 다시 만든다는 생각으로 접근했다.

셋째, 가능한 한 일반인의 언어로 표현하는 것이다. 이 책의 고객은 일반 경영인이며 직장인이다. 그들의 언어로 표현되지 않고는 이해되지 않는다. 이해되지 않으면 활용될 수 없다. 고객중심은 볼드리지 모델의 핵심 정신이다.   

30 고민이 되는 국면을 맞을 때마다 늘 일반인의 시각으로 되돌아갔다.

그럼에도 불구하고 이 책은 내게 어렵게 느껴졌다. 이건 신화에 대한 책에 대해서도 마찬가지로 적용되는 집필 원칙이다.

 

32 이 책을 쓰면서 나는 내내 하나의 생각에 몰두해 있었다. 한국이라는 틀을 넘어서지 못하면 세계인이 될 수 없다. 존경받는 세계인이 될 때만 한국인이라는 국적은 빛날 수 있다. 괴테가 보편성을 갖지 못하고 독일인에 머물렀다면 세계는 독일 문학을 세계의 유산으로 인정하기 힘들었을 지 모른다.

나도 신화의 보편성에 주목하기. 어떻게 나라는 개인의 그렇고그런 일상과 보편적인 주제를 연결할 수 있을지.

 

32 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의의 희망을 더한 사람에게 가야 한다. 나는 이 책을 통해 그 일을 돕고 싶었다. 주어진 현실을 따라 가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다. 나는 한국인들이 그런 경영자들 속에 신선한 주류를 만들어 갈 수 있기를 바란다.

젊은 저술가의 열정이 붉다

 

54 1999년 볼드리지 기준에서 할당한 기준의 우선순위 및 배점

경영 성과 (450)

(최고 경영자와 중역의) 리더쉽 (125)

전략 기획 (85)

시장과 고객 (85)

정보와 분석 (85)

인적 자원 (85)

프로세스 관리 (85)

 

63 직원은 기업의 살아있는 구체적인 모습이다. 활력이 있는 직원은 그 조직이 활력에 차 있음을 반영한다. 수동적인 고용인이 아니라 마치 1인 기업을 경영하는 경영자처럼 고객을 배려하고 가치를 제공하려고 애쓰는 직원은 그 기업이 고객 중심적임을 가장 확실하게 증명해 준다. 

그렇다. 내가 일하는 학교에서도 직원들이 활력이 있고 밝을 때 아이들에게 행복하게 해 줄 수 있다. 

 

84 Key question  A : 누가 고객인가?

87 Key question  B : 고객이 지금 그리고 미래에 바라고 있는 것은 무엇인가?

 

93 모멘트 오브 트루스 (moment of truth) 투우사가 마지막 한 대의 창으로 소를 쓰러뜨려야 하는 바로 그 순간이다. 그래서 이 말의 번역도 ‘진실의 순간’보다는 ‘결정적 순간’이 더 어울린다.

 

113 리더십에 관한 전문가 베니와 나누스는 비전은 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심에 자신이 서 있다는 느낌’을 줄 수 있어야 한다고 말한다. 생떽쥐베리는 좀 더 문학적으로 표현한다.

“만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 마라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불러 넣으라.” 

 

118 지니 덕은 전체적인 균형을 강조한다. 한 분야에서의 변화는 다른 영역의 균형을 파괴한다. 마치 모빌의 균형을 잡듯, 경영자는 다양한 변화 프로그램들의 상호 영향을 고려하여 전체를 관장할 수 있어야 한다. 조각을 떼어내어 따로따로 관리할 때 우리는 실패할 수 있다. 이 균형의 핵심에 서서 일관된 방향을 제시하는 것이 바로 비전이다. 비전은 미래의 관점에서 현재를 조망하는 일관성이며 통합력이다. 이것이 기업의 다양한 활동을 일관된 하나로 묶는 비전의 힘이다.

나도 삶의 비전과 직업을 통해 추구하는 비젼을 먼저 설정 또는 점검해야겠다.

 

128 미국 트리뷴지는 최근 한국을 위기 극복의 모범으로 꼽았다. 한국은 위기 덕분에 우물 안 개구리인 ‘주식회사 한국’을 해체하고 세계화된 ‘다국적 기업 한국’으로 거듭나는 계기를 마련했다고 평했다.

 

143 갑작스러워 보이는 모든 일도 조용히 준비해 가는 사람들에게는 오랜 시간이 걸린 일임을 우리는 안다. 그러므로 우리는 현재의 승자들이 구상하는 미래를 일견함으로써 21세기 ‘승리의 길’로 가는 갈림길들을 눈여겨볼 필요가 있다.

그가 갑자기 <익숙한 것과의 결별> 책을 써냄으로써 유명해졌지만 그 아래에는 수많은 노력이 준비되었다. 이 책은 그의 여섯권 째 책이다. 그리고 볼드리지 모델 심사관으로 6년여 일했던 경험 역시 들어있다. 그러니 그의 전작주의를 통해서 알게된 건 그가 솟아나오기 전의 수면 아래에 쌓여있던 시간들이다. 자기 적성에 잘 맞는 직무를 다루는 일을 선택해서 했던 시간이 전제되어 그는 <필살기> 책을 쓸 수 있었다. 한 권의 책이 아니라 이 책까지 세 권의 책을 내고서 퇴직했다. 3권을 쓰기 전에는 3권을 공저로 번역했다. 3년단위의 실험을 2회에 걸쳐서 했다.      

 

178 모든 외적인 동기유발 전략은 자생적인 동기유발을 파괴할 수 있다. 나는 슈프렝어의 말에 공감한다. 그러므로 내적인 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

 

184 경제학자 좀바르트는 경제활동의 핵심은 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에 의해서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함에 있다’고 말했다.

 

324 내부 전문가를 계발하고 보유하는 것은 기본적으로 기존의 인력을 활용할 수 있기 때문에 비용의 측면에서 해 볼만 하다.

학교에서 내부 전문가로 양성될만한 직무는 무엇일까?

è  수석교사제 (행정과 수업을 분리했을 때 수업을 전담하고 수업에 강점을 가진 교사)

 

331 내부 변화 경영 전문가들이 태부족인 경우에는 좋은 재질의 사람으로서 이 경력에 관심이 있는 살마들을 선정하여 먼저 볼드리지 기준에 따른 경영진단 기법을 습득할 수 있게 하는 것이 여러가지로 도움이 된다. 우선 경영을 보는 시야가 넓어진다. 그리고 지금의 경영 건강 상태를 객관적으로 진단할 수 있는 안목이 자라게 된다. 그러면 자연스럽게 어떤 종류의 개선이나 혁신 프로그램부터 시작할 지 알게 된다.

전체를 보는 시야를 가질 수 있는 훈련은 무얼까?

 

333 중국의 춘추 전국 시대는 가장 혼란한 시대였지만 또한 가장 창의적인 위대한 시대였다. 중국역사상 정신적으로나 사회적으로 가장 자유로운 시기였다.

 

364 조직의 성과는 개인적 창의력의 집단적 상승 효과이다.

 

365 나는 앞으로 경영의 최우선적 과제는, 어떻게 개인의 다양성을 인정하고 그 상상력을 존중함으로써 최선의 창의적 성과를 끌어낼 수 있는가라는 질문에 대한 대답이라고 믿는다.

 

 

3.   마음을 무찔러 드는 글귀

 

따희, 구리구리, 그리고 해니에게

그들은 나에게 구체적인 삶을 주었다.

아마도 아내와 딸들, 가족에게 하는 헌사인듯 하다. 뭉클했다. 융처럼 그도 가족이 구체적인 부표임을 고백하고 있다. 식구를 애칭으로 부르고 있다. 정답다. 나는 그를 어떤 애칭으로 부를까? 소나무달?

 

연초에 은사를 찾아뵙고 세배를 드렸다.

올해로 일흔여덟이시다.

삶과 사회에 대해 통렬하지만 온화하셨다.

여전히 그러셨다.

어떻게 그럴 수 있을까? 나도 그렇게 살고 싶다.

존경이란 마음 속에서 스스로 일어나는 것이다.

 

세계로부터

존경받는 경영인이 되고자 하는

모든 분들께

이 책을 드린다.

스승님께 드리는 헌사, 그리고 이 책을 읽으려는 독자에게 드리는 헌사다.

 

감사의 말

나는 20년간 IBM을 위해 일했다.

이 훌륭한 회사는 내 청춘이었다.

이제 떠날 때가 되었다.

 

2000년 3월, 꽃이 피기 시작하면 나는 ‘1인 기업’을 만들어 창업할 것이다. 두번째 인생으로의 여정은 그렇게 내가 바라는 대로 시작될 것이다.

 

나는 좀 더 자유로워지길 바란다.

산과 나무와 바다, 그리고 바람과 햇빛으로부터 배울 것이다.

나는 좀더 즐거워질 것이다.

마음이 가는 대로 읽고 생각하고 버리고 쓸 것이다.

나는 좀더 기여하고 싶다.

타고난 자기보다 나아지기 위해 애를 쓰는 모든 사람들과 구체적인 삶을 공유할 것이다.

 

15 세계 표준 모델리라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속에 숨어 있는 미국의 이해가 반영된 규칙을 의미한다. 그러므로 미국을 이해하는 것이 중요하다. 그들을 이해하지 않고서는 전체 게임의 룰을 이해할 수 없기 때문이다.

 

17 19세기 중반 인도인들은 적극적으로 영어와 영국의 사상들을 배워 지배자 영국을 닮으려고 했지만 영국은 이들 교육받은 인도인들을 거부했다. ‘닮음’을 추구하는 그들은 ‘검은 원숭이’ 일 뿐이다. 나는 인류의 역사가 마음 깊은 곳에서 이러한 편견의 한계를 벗어났다고 생각하지 않는다. 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다.

콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. 그리하여 주몽이 로빈 훗보다 원조 활잡이며 한 수 위라는 것을 입증해 주는 방법 밖에는 없다. 어떤 룰을 적용하더라도 늘 더 잘 쏠 수 있다는 것을 보여줌으로써 세계 표준의 살아 있는 모델이 되는 것이다. 세계로 하여금 우리에게서 배우게 하는 것이다.

두번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.

 

18 지난 4년간 미국에서만 동양 정신에 관한 책이 800여 종이나 출간되었다. 인간 중심의 세계관이 인간의 정신적 피폐를 가져 오는 속에서, 인간을 자연의 일부로 이해하고 받아들이는 동양의 정신은 미래 구원의 보편적 패러다임이 될 가능성이 커졌다.

 

18 이 모델의 어려운 점은 한국적이되 한국적 역사와 지역성을 뛰어넘어 보편성을 띨 때 비로소 받아들여진다는데 있다.

 

18 우리에게 지금 필요한 것은 한국적 정체성을 기초로 확장되고 보편화된 인류의 공유물을 만들어 가는 것이다.

 

20 한국적인 것의 세계적 상품화는 그 속에 인류의 보편적 기호와 문화와 정신을 담지 않고서는 불가능하다. 마음을 움직이지 못하면 문화는 존재하지 않는다.

 

20 세계는 지금 두 가지 추세에 직면하고 있다. 하나는 세계화이고 또 하나는 지역화이다. 전 지구가 하나로 통합되어 가고 있는 것도 사실이지만, 인류는 실질적으로 인종과 언어, 종교, 국토, 사회 계층, 성, 연령층으로 세분화되어 가고 있다. 그리고 이 두 가지 추세는 서로 분리할 수 없이 뒤 섞여 있다.

 

21 세계화라는 말은 지금까지는 서구화와 동의어였다. 더 솔직하고 정확하게 실체를 규정하면 미국화를 의미했다. 아시아적 가치에 대한 기대와 희망이 자주 거론되는 이유는 미국이 아시아를 규정하는 것을 아시아인들이 두려워하고 거부하기 때문이다. 아시아 역시 아시아적 가치를 세계 표준의 보편적 윤리 속에 당당히 정립시키고 싶기 때문이다. 그러나 아시아적 가치를 어떻게 규정할 지 아직 통일된 의견이 없다.

어쩌면 유교가 아시아의 보편적 윤리의 기둥이 될 수 있을지도 모른다. 그러나 뼈아픈 자기 성찰과 반성 없이는 그렇게 될 수 없다. 유교의 부정적 측면들, 예를 들어 권위주의와 남성우월주의 그리고 통제와 질서에 대한 지나친 경도가 창의성과 상상력, 다양성을 인정하는 자유와 수평적 관계를 강조하는 새로운 밀레니엄의 요구 사항과 어떻게 화합할 수 있을 지 심각하게 모색하지 않으면 안된다.

 

21 요하임 C. 페스트는 <히틀러 평전>의 한국어 서문에 다음과 같은 취지의 글을 썼다.

 

사람들은 히틀러가 시대에 대항한 괴물이라고 생각한다. 그들은 자유, 민주주의, 스스로의 결정, 민족들의 상호 이해와 협력 등이 시대의 방향이라고 믿고 있다. 그러나 그렇지 않다. 히틀러는 오히려 모든 시대, 모든 사람들이 중요하게 생각하는 성향 및 동경과 결부되어 있다. 안전을 향한 욕구, 공동체로부터 집단 보호를 받고 싶은 욕구, 하나의 믿음을 향한 욕구, 초개인적인 목적과 위대한 미래를 향한 욕구, 이런 것들은 모든 시대 모든 문화권에 속한 사람들에게 친숙한 원초적 욕구들이다. 이런 욕구를 가진 사람들은 카리스마를 가진 개인의 명령에 쉽게 복종한다.

히틀러는 고도의 전략적 고려, 심리적 능란함, 이해하기 쉬운 선동적 구호들을 통해 고독한 대중을 유도하여 자신의 약속을 믿게 만들었다. 그의 승리와 성공은 수 백 년 간 인류가 만들어 온 문명이라는 덮개가 얼마나 허약하고 깨지기 쉬운 것인지를 보여 준다.

 

23 자유 방임적 민주주의가 전체주의라는 서자를 만들어 내는 것을 목격하면서 그는 민주주의의 위기를 통감했다. (칼 만하임) 그리고 세계적 규모의 컨트롤 스테이션의 설치를 강력히 주장했다. 권력은 자유를 구현하기 위해 쓰여져야 하며, 그것을 보장하기 위해서는 민주적 기획이 필요하다고 믿었다. ‘자유를 위한 기획’이 가능하려면 국가와 민족, 사회와 계급 같은 사회적 실체에 매이지 말라고 당부했다. 그대신 존재라는 더 넓고 풍요로운 곳으로 나가라고 했다. 존재의 바다 속에서 그가 건져낸 것은 허무와 부조리가 아니라 치열한 정신 세계였다. 지적 영혼에 예술적 품위를 부여하고자 했으며 도덕 교육을 실천의 핵심으로 삼았다. 산업 사회의 합리성과 대중문화의 비합리성이 만들어내는 정신적 갈등과 피폐로부터 인간을 구제하려 했지만 실패했다. 패배할 수 밖에 없는 지적 모험 앞에서 우리는 엄숙해진다. 패배로부터 더 많이 배울 수 있기 때문이다.

 

23 한나 아렌트가 지적한 대로 20세기 전반의 나치즘과 스탈린주의는 악이 개인의 악한 본성에서 유래한 것이 아님을 입증했다.

?

 

24 앞으로 경영자는 어느 때보다도 강력한 영향력을 가지게 될 것이다. 돈과 경제력은 물리적 권력보다 더 강력한 힘이 되어가고 있기 때문이다. 그만큼 사회적 책임도 막중하다.

 

25 주의해야 할 점이 하나 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.

위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남은 때’라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다. 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일류가 될 수 있다.

 

25 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면 좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다.

 

 26 이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 말콤 볼드리지 모델을 경영자와 직장인들이 실용적인 측면에서 이해하고 활용할 수 있도록 그 핵심을 소개하려는 우선적 목적에서 집필되었다. 각 기업의 경영 수준을 평가하고 포상하는 이 모델은 1987년 미국 의회의 동의를 얻어 1988년부터 시행되었다. 제정 목적은 단순하고 명료하다. 전반적 산업 분야에서 일본 기업들에게 밀리며 경쟁력을 잃어 가던 1980년대의 미국 기업들에게 경쟁력을 되돌려 주기 위한 국가적 차원의 경영 지도를 실시한다는 것이 그것이다. 10년이 지난 지금 이 경영 모델은 미국을 대표하는 가장 포괄적이고 보편적인 모델이 되었다. 1999년부터 이 모델은 비영리조직인 학교와 병원에까지 확대 적용되었다. 뿐만 아니라 미국의 40개 주 이상에서 시행되는 경영품질 모델의 원형이 되었다.

이 모델에 대한 개략적인 소개가 서문에서 진행되고 있다. 타당하다.

 

29 이 상을 수상한 기업들은 경영 자체와 기업의 성과 측면에서 가장 훌륭한 경쟁력을 갖춘 월드 클래스 수준이다.

 

26 일반경영인이 보기에는 어렵다. 복잡하고 난해하다. 중복적이고 가변적이다.

 

26 첫째, 일반 경영인이 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다. 이것을 스스로에게 시험해 보고 싶었다.

둘째, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다. 나는 이 모델을 소개한다는 마음을 버렸다. 이 모델을 다시 만든다는 생각으로 접근했다.

셋째, 가능한 한 일반인의 언어로 표현하는 것이다. 이 책의 고객은 일반 경영인이며 직장인이다. 그들의 언어로 표현되지 않고는 이해되지 않는다. 이해되지 않으면 활용될 수 없다. 고객중심은 볼드리지 모델의 핵심 정신이다.   

그럼에도 불구하고 이 책은 내게 어렵게 느껴졌다. 이건 신화에 대한 책에 대해서도 마찬가지로 적용되는 집필 원칙이다.

 

30 고민이 되는 국면을 맞을 때마다 늘 일반인의 시각으로 되돌아갔다.

 

31 평가관으로서 시각과 심사 서류를 작성해야 하는 피심사 조직의 실무 책임자라는 동전의 앞뒷면 같은 이중적 역할을 통해 나는 이 모델의 강점과 약점을 모두 파악할 수 있게 되었다. 강점은 정교하다는 것이고 약점은 복잡하다는 것이다. 잘 쓰면 조직적이고 체계적인 경영 모델이 될 수 있지만 잘못 쓰면 다른 혁신 프로그램과 마찬가지로 서류상의 게임에 지나지 못한다.

 

31 어디든 균형이 중요하다. 실용성과 전문성, 정교함과 복잡함, 일상성과 이벤트 사이의 적절한 균형점이 필요하다. 세계 표준 모델을 이해하되 이해에서 그치는 것이 아니라 그 강점을 일상에 적용하여 실리를 얻을 수 있는 황금의 균형점을 찾아보자는 것이 이 책을 쓰면서 품고 있던 과제였다.

 

32 이 책을 쓰면서 나는 내내 하나의 생각에 몰두해 있었다. 한국이라는 틀을 넘어서지 못하면 세계인이 될 수 없다. 존경받는 세계인이 될 때만 한국인이라는 국적은 빛날 수 있다. 괴테가 보편성을 갖지 못하고 독일인에 머물렀다면 세계는 독일 문학을 세계의 유산으로 인정하기 힘들었을 지 모른다.

나도 신화의 보편성에 주목하기. 어떻게 나라는 개인의 그렇고그런 일상과 보편적인 주제를 연결할 수 있을지.

 

32 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의의 희망을 더한 사람에게 가야 한다. 나는 이 책을 통해 그 일을 돕고 싶었다. 주어진 현실을 따라 가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다. 나는 한국인들이 그런 경영자들 속에 신선한 주류를 만들어 갈 수 있기를 바란다.

 

 

Part one. 한국적 경영과 글로벌 경영 표준

 

제 1장. 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다

 

42 건강한 기업의 조건 – 한국 경영자의 견해

첫째, 기업의 재무성과가 좋으면,

둘째, 기업의 이미지와 경영자의 리더십,

셋째, 직원의 계발과 처우에 대하여

넷째, 고객 만족과 시장에서의 경쟁력

 

44 전제조건

첫째, 좋은 기업에 대한 명확한 기준 설정

둘째, 계량화 가능해야

셋째, 광범위하면서 일반적이어서 산업분야가 달라도 공통적으로 적용될 수 있어야.

넷째, 경영평가에 그치지 않고 경영 개선과 혁신의 이정표로 쓰일 수 있어야.

 

46 볼드리지 모델에 더해진 것

정보의 분석과 활용

프로세스 관리

전략 기획 능력

 

48 평생 학습을 하지 않고는 이미 다가와 있는 지식 사회에서 설 자리가 없다.

 

54 1999년 볼드리지 기준에서 할당한 기준의 우선순위 및 배점

경영 성과 (450)

(최고 경영자와 중역의) 리더쉽 (125)

전략 기획 (85)

시장과 고객 (85)

정보와 분석 (85)

인적 자원 (85)

프로세스 관리 (85)

 

59 월드 플래스에 도달한 기업의 점수는 850점. 만점이 아닌 이유는 그들 역시 끊임없이 개선하고 혁신하지 않으면 경쟁에서 탈락할 수 있기 때문. 진보와 개선은 완벽함을 향한 끝없는 열정이다.

 

제 2장. 글로벌 경영 표준

 

61 7가지 기준들이 하나의 구조적 통합성을 가진 유기적 시스템이다. 통합적 전체라는 시선을 놓치지 말아야 한다.

 

62 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.

 

62 리더십은 시장과 고객이라는 기업 환경과 경쟁의 매커니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈가 행동을 의미한다.

 

62 조직 구성원들이 조직 내에서 자신의 꿈과 재능을 성취하도록 돕는다. 그리고 그들의 성과를 조직의 성과에 직결시킴으로써 함께 번영한다. 이것이 볼드리지 모델 속에 숨어 있는 리더십의 개념이다.

 

63 꿈이 꿈으로 끝나지 않으려면 행동이 필요하다. 그리고 행동은 체계적인 준비를 필요로 한다.

 

63 전략은 정보를 기초로 한다. 그 다음에는 의사 결정을 한다. 장기적인 포석을 하는가 하면 단기적인 우선 순위에 따라 기업이 가지고 있는 자원을 배분한다. 이것은 구체적이고 사실에 기초한 일련의 체계적인 기획 과정이다.

 

63 직원은 기업의 살아있는 구체적인 모습이다. 활력이 있는 직원은 그 조직이 활력에 차 있음을 반영한다. 수동적인 고용인이 아니라 마치 1인 기업을 경영하는 경영자처럼 고객을 배려하고 가치를 제공하려고 애쓰는 직원은 그 기업이 고객 중심적임을 가장 확실하게 증명해 준다. 

그렇다. 내가 일하는 학교에서도 직원들이 활력이 있고 밝을 때 아이들에게 행복하게 해 줄 수 있다. 

 

64 업무와 관련된 기본 질서가 바로 프로세스이다.

 

64 기업의 기본적 활동은 조직 내에서 수직적으로 행해지는 것이 아니라 범부서적인 수평적 활동을 통해 만들어진다.

 

69 나는 단순히 볼드리지 모델을 소개하기 위해 이 책을 쓰지 않았다. 내 목적은 범용성이 강한나 세계적인 기준을 하나 소개하고, 이 기준에 현재 한국 기업의 경영 수준을 비추어 보아 객관적 경쟁력 수준을 수치화할 수 있도록 하는 것이었다.

 

Part two. 글로벌 경영 표준의 7가지 기준

 

제 1장. 기업의 환경과 경쟁의 매커니즘 – 시장과 고객

 

77 사업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다. 이것이 시장 경제가 서 있는 바탕이다.

 

78 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.

 

80 포드사의 예

우리는 생산 원가를 고민하지 않았다. 새로운 가격 설정이 원가절감을 가능하게 한다.

 

80 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.

 

83 세분 시장과 표적 시장을 어떻게 정의하고 규정하는가는 막연하게 시장과 고객이라고 불리는 실체에 접근하는 가장 기초적이며 중요한 작업이다.

나는 책의 독자(시장)을 어떻게 세분하여 표적화할 건가? 어떤 필요를 가진 사람에게 어떤 도움을 줄 수 있을까? 이 질문이다.

 

84 Key question  A : 누가 고객인가?

87 Key question  B : 고객이 지금 그리고 미래에 바라고 있는 것은 무엇인가?

 

89 내 경험으로 보아 고객요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지 정도이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보다.

 

89 중요한 포인트가 있다. 고객의 현재의 요구뿐만 아니라 미래의 기대와 꿈을 발견해 내야 한다는 것이다. 이때 사회적, 심리적, 문화적, 인구통계적 추세가 중요한 고려의 대상이 될 것이다.

 

92 첫째, 고객이 제품이나 서비스에 만족한 경우 재구매율은 약 84퍼센트에 달한다. 그리고 다른 사람에게 자신의 만족스러운 경험을 전달하고 추천하는 경우는 91퍼센트에 달한다. 그것도 한 사람에게만 그렇게 하는 것이 아니라 평균 세 사람에게 추천한다.

둘째, 문제가 발생했을 때 만족스럽게 해결해 주었을 경우 재구매율은 무려 92 퍼센트에 달한다. 다른 사람에게 추천하는 경우도 94퍼센트로 아무 문제가 없이 만족했을 때보다 오히려 더 높다. 그리고 1인당 평균 세 사람에게 추천한다.

셋째, 문제가 발생했지만 불만족스럽게 대응한 경우에는 재구매율이 46퍼센트에 불과하다.

 

93 모멘트 오브 트루스 (moment of truth) 투우사가 마지막 한 대의 창으로 소를 쓰러뜨려야 하는 바로 그 순간이다. 그래서 이 말의 번역도 ‘진실의 순간’보다는 ‘결정적 순간’이 더 어울린다.

 

94 얀 칼존. 스웨덴 항공회사 리네프리그 사장 그는 곧 국내 항공의 핵심을 파악했다. 아침저녁에는 비즈니스맨들로 인해 예약이 넘치는 반면 낮 동안은 좌석이 텅텅 빈 채 운행되었다. 그는 낮 시간을 위한 표적 고객층을 조정했다. 여유 시간을 낮은 가격으로 즐기고 싶어하는 일반 여행객에게 맞추었다. 그는 낮 시간 항공 가격을 내림으로써 좌석을 채워나갔다.   95 전세계적인 경기 침체에도 불구하고 비행기를 탈 수 밖에 없는 사람들, 그들이 바로 비즈니스맨이라는 사실을 간파했다. 일반석의 가격으로 일등석의 대우를 해 주었다. 유로클래스. 비즈니스 클래스의 탄생을 의미한다.   95 얀 칼존은 현장의 직원에게 자유 재량권을 주었다. 직원에게 노라고 말하지 않도록 격려했다.

 

97 결정적 고객 접점은 어디인지, 각 고객 접점별로 어떤 고객의 요구와 기대가 존재하는 지, 그리고 각각의 기대수준은 어떻게 객관화된 표준으로 구체화되고 있는 지를 설명할 수 있어야 한다.

학교에서도 적용할 수 있다.

 

99 기업에 대하여 불평을 하는 고객들은 아직도 그 기업과 관계를 지속하고 싶어하는 사람들이다.

 

99 적어도 영업 사원들을 통해 직접 들어오는 불만을 회사 전체의 자산으로 확보하고 관리할 수 있는 구체적 방안이 확보되어 있어야 한다. 또한 불평을 체게적으로 해결할 수 있는 프로세스와 측정 기준이 존재해야 한다.

 

제 2장. 기업의 꿈과 미래 – 리더십

 

108 리더십 기준은 최고 경영진이 보여주는 기업 내부의 조직 리더십과 기업의 사회적 책임으로 크게 대별된다.

 

110 볼드리지 모델은 ‘최고 경영진’을 ‘최고 경영자와 그(그녀)에게 보고하는 중역들’로 규정하고있다.

 

112 리더십에서 50퍼센트 이상의 점수를 받으려면 대부분의 중역들이 하루 일과 중 고객과 직접 관련된 일로 구체적으로 어떤 일을 하고 있는 지 그리고 그 일에 자기 시간의 어느 정도를 쓰고 있는 질에 대한 자료를 가지고 있어야 한다. 적어도 1/3 정도의 시간을 고객을 만나고 그 의견을 바탕으로 개선과 혁신을 리더하는데 사용하고 있어야 한다. 50퍼센트 정도의 수준은 되어야 세계 시장에서 기업의 문을 닫지 않고 겨우 생존할 수 있는 정도의 자생력을 가지고 있다.

 

113 리더십에 관한 전문가 베니와 나누스는 비전은 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심에 자신이 서 있다는 느낌’을 줄 수 있어야 한다고 말한다. 생떽쥐베리는 좀 더 문학적으로 표현한다.

“만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 마라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불러 넣으라.” 

 

114 존즌 앤 존슨 사의 타이레놀 사건에 대한 대처 : 그들은 자신들이 스스로 정한 회사의 기본적 원칙과 비전을 지키려고 애썼다. “우리는 의사를 비롯한 모든 의료인은 물론 병을 앓고 있는 모든 사람과 그들의 어머니, 그리고 우리 회사의 제품과 서비스를 사용하는 모든 사람들에게 우선적 책임이 있음을 믿고 있다.”

 

116 50퍼센트의 직원이 비전을 일상적 판단 기준으로 준용하고 있다면 나는 이 분야에서 50퍼센트 이상의 평점을 줄 의향이 있다.

 

117 고객, 협력업체, 직원으로부터 어떤 형태로든 피드백 시스템을 가지고 있지 않은 기업은 50퍼센트 수준을 넘을 수 없다.

 

118 지니 덕은 전체적인 균형을 강조한다. 한 분야에서의 변화는 다른 영역의 균형을 파괴한다. 마치 모빌의 균형을 잡듯, 경영자는 다양한 변화 프로그램들의 상호 영향을 고려하여 전체를 관장할 수 있어야 한다. 조각을 떼어내어 따로따로 관리할 때 우리는 실패할 수 있다. 이 균형의 핵심에 서서 일관된 방향을 제시하는 것이 바로 비전이다. 비전은 미래의 관점에서 현재를 조망하는 일관성이며 통합력이다. 이것이 기업의 다양한 활동을 일관된 하나로 묶는 비전의 힘이다.

나도 삶의 비전과 직업을 통해 추구하는 비젼을 먼저 설정 또는 점검해야겠다.

 

119 고객 만족은 직원 만족을 통해 가능하다. 말콤 볼드리지 국가 품질 경영상을 수상한 페더럴 익스프레스의 경영 원칙 중 하나는 ‘직원 만족을 통한 고객 만족’이다. 열정이 없는 직원은 고객 감동에 참여하기 어렵다.

 

123 개인의 자유는 시대마다 민주주의와 시장 경제 뒤에 숨어 있는 원동력이 되어 왔다. 기업은 하 개인의 재산이라기보다는 공동체이며 그런 의미에서 그곳에서 일하는 사람들은 직원이기 이전에 시민이다.

 

123 기업의 사회적 책임은 크게 두 가지로 대별된다. 하나는 기업이 만들어 내고 있는 제품과 서비스가 사회에 미치는 영향을 중요하게 생각한다. 또 하나는 개인 혹은 공인으로서 최고 경영자나 직원이 어떻게 적극적으로 공동체의 공동선을 위해 건전한 시민으로서 역할을 수행하고 있는가를 묻는다.

 

124 초보적이고 비계획적이고 일회적인 참여

 

124 한국에서 영업을 하는 다국적 기업의 예에서 좀 더 체계적인 계획성을 읽을 수 있다. 이러한 예는 외국에 진출한 한국 기업의 현지화 노력에도 참고가 될 수 있을 것으로 보인다.   125 다국적 농약 회사인 노바티스 아그로 코리아는 1998년 9월부터 경북 안동과 전남 나주 등 농촌 현장을 누비는 농민지원팀을 가동중이다. 8명의 팀원이 방문하여 정확한 농약사용법과 병충해 상담을 전담한다. 제품 판매와는 상관없이 100퍼센트 컨설팅만 하고 있다.   전남 나주공장에 120명을 고용하고 있는 한국 3M은 공장인근 마을 국도에 야간 교통 사고가 자주 발행하는 것을 막기 위해 1999년 교통 안전용 형광 표지판 24개를 만들어 기증했다. 이러한 노력은 자시의 제품을 지역 공동체의 이익과 일치시키는 반복적이고 지속적인 기획이라고 볼 수 있다.   세계적 금융기관인 HSBC는 국내에서 외면받고 있는 국악교육 지원사업에 적극적이다.   한국 IBM은 사라져가는 전통 예술인 풍물놀이를 보존 육성하기 위해 매년 ‘전국 고교 풍물놀이 겨루기’ 행사를 10여년간 실시해오고 있다.   부모가 없거나 부모의 보살핌을 받을 수 없는 아이들이 모여 사는 곳이다.   노스웨스트 항공은 한국 펄벅재단과 협조하여 199년부터 국내 혼혈아 50명이 미국에 있는 후원가족을 찾거나 후원 가족이 방한할 때 전액 무료 항공권을 제공하고 있다.

 

128 미국 트리뷴지는 최근 한국을 위기 극복의 모범으로 꼽았다. 한국은 위기 덕분에 우물 안 개구리인 ‘주식회사 한국’을 해체하고 세계화된 ‘다국적 기업 한국’으로 거듭나는 계기를 마련했다고 평했다.

 

128 세계 12위의 무역대국인 한국의 경제는 이제 내가 버는 것과 남이 벌어가는 것을 선악의 개념으로 나누어 보는 이분법 논리를 벗지 않고는 세계를 시장으로 삼을 수 없다.

연기법이 정말로 적용이 될 건가?

 

129 기업의 사회적 책임 중에서 환경 문제를 빠뜨릴 수 없다. 이것은 21세기의 세계를 무대로 한 경영에서 고려해야 할 가장 중요한 공적 책임 중의 하나인 것이 확실하기 때문이다.

 

130 명실공히 유전공학은 녹색황금이 될 것이다.

 

131 공유물을 사유화함으로써 초래된 비극은 인류 역사상 가장 흔한 예 중의 하나이다. 이것은 인간의 집단 의식 속에 잠재되어 신화와 전설 속에 내재한다. (미노스왕)

 

132 고대의 전설에 따르면 잘못을 저지른 사람은 왕비가 아니라 왕이었다. 그래서 왕은 왕비를 비난할 수 없었다. 왕이 된 이상 하 개인일 수 없다. 의식을 통해 개인은 ‘과거를 향해서는 죽고 미래를 향해서는 거듭나는’ 통과 의례를 치른 셈이다.

 

제 3장. 기업의 이성 – 전략 기획

 

139 처음 인터넷은 핵 공격에도 살아남을 수 있는 군사 기지를 연결하는 통신 체계로서 미국에서 건설되었다.

 

140 미래를 위한 전략적 투자 없이는 리더가 될 수 없다.

 

143 갑작스러워 보이는 모든 일도 조용히 준비해 가는 사람들에게는 오랜 시간이 걸린 일임을 우리는 안다. 그러므로 우리는 현재의 승자들이 구상하는 미래를 일견함으로써 21세기 ‘승리의 길’로 가는 갈림길들을 눈여겨볼 필요가 있다.

그가 갑자기 <익숙한 것과의 결별> 책을 써냄으로써 유명해졌지만 그 아래에는 수많은 노력이 준비되었다. 이 책은 그의 여섯권 째 책이다. 그리고 볼드리지 모델 심사관으로 6년여 일했던 경험 역시 들어있다. 그러니 그의 전작주의를 통해서 알게된 건 그가 솟아나오기 전의 수면 아래에 쌓여있던 시간들이다. 자기 적성에 잘 맞는 직무를 다루는 일을 선택해서 했던 시간이 전제되어 그는 <필살기> 책을 쓸 수 있었다. 한 권의 책이 아니라 이 책까지 세 권의 책을 내고서 퇴직했다. 3권을 쓰기 전에는 3권을 공저로 번역했다. 3년단위의 실험을 2회에 걸쳐서 했다.      

 

144 비즈니스 세계를 함께 번영하거나 쇠퇴하는 하나의 생태계 하나의 비즈니스 공동체로 인식해야 한다. ( 모토로라의 크리스토퍼 갤빈 회장)

 

148 무한 경쟁 시대에 생존과 승리의 요건으로 전문화와 차별화를 꼽는 기업들의 예를 간단히 나열해 보자.

 

148 질레트의 마이클 홀리 회장은 품목별 1위를 차지하는 제품이 총매출의 80퍼센터를 차지한다며 자신이 가야할 방향을 설명한다.

 

153 볼드리지 모델이 중요하게 생각하는 전략 기획이라는 기준은 전략을 어떻게 세우느냐에 초점을 맞추고 있다. 이 기준은 기업이 어떤 전략을 갖는지에 대해서는 묻지 않는다. 전략적 내용 자체는 기업이 판단할 일이다. 그러나 어떻게 장단기 전략적 목표를 수립하는가라는 질문은, 전략 자체가 무엇이든 그 전략의 내용과 품질을 결정하는 과정을 중요시한다는 것을 의미한다. 그리고 이러한 전략적 방향과 목표는 어떻게 구체적 실천 계획으로 세분되어 조직 전체에서 실천되고 있는 지를 제시해야 한다.

 

155 볼드리지 평가관들은 전략적 기획 소유 기간으로 약 4주 정도가 적절한 것으로 보고 있다.

 

157 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다.

 

163 생산성에 대한 비교를 하면서 전략과 관계가 있는 에피소드가 있어서 옮겨본다. 한국인 열 명, 독일인 열 명, 일본인 열 명을 각각 뽑아 세 개 조를 만들어 놓았다. 각 조에게 각각 가로, 세로 10미터씩 되는 구멍을 파도록 했다. 그리고 어느 조가 가장 빨리 직업을 완수하는 지 내기를 시키고 각 조가 어떻게 작업을 완성해 가는 지를 관찰했다. 머리좋고 씩씩하고 부지런한 한국인은 각자가 이미 해야 할 일이 무엇인지 알고 있기 때문에 한 귀퉁이씩 잡고 삽으로 파들어 간다. 일본인들은 모인다. 그리고 십장을 뽑는다. 십장이 하라는 대로 한다. 독일인도 작업을 시작하기 전에 모인다. 그리고 전략을 짜고 역할을 정한다. 키 높이 정도까지 파들어 간 후, 흙은 어떻게 퍼 나를 것이며 누가 그 일을 어떻게 할 것인지를 짜놓는다. 초반까지는 한국인들이 앞섰다. 독일인들이 전략을 자는 동안 이미 한국인들은 구멍을 꽤 파들어갔기 때문이다. 그러나 흙이 쌓이고 각자가 하고 있는 활동 범위 속에서 한국인들이 각각 어려움을 겪고 있는 동안 독일인들은 전략에 따라 일관되게 행동한다. 결국 이 게임에서 독일인들이 우승을 했다. 그 다음은 일본인들이다. 한국인들은 가장 늦었다.  이것은 바로 생산성의 문제다. 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어내지 못하는 것은, 개인의 개별 성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다.

 

제 4장. 기업의 피와 에너지 – 인적 자원

 

165 코쿤족 cocoon 누에고치 속의 애벌레처럼 가정에 터전을 잡고 사이버 공간을 통해 모든 것을 해결

 

166 한국통신 서울 지역 야간 114 전화 번호 안내 업무 완전 재택 근무 체제로 전환 휴렛 패커드는 일주일에 열 시간씩 3일만 일하면 정규 보수의 75퍼센트를 받을 수 있고 주 4일씩 재택 근무를 할 수 있는 체제를 갖추었다. 이 제도는 남녀 공통으로 적용되지만 특히 육아나 출산 등으로 회사를 떠났던 30대의 우수한 여직원들이 대거 재입사하는 계기를 마련하여 시너지 효과를 내고 있다.

 

167 개인이 정보화로 철저히 무장될 것으로 예상되는 새로운 밀레니엄에는 재택 근무자로 대변되는 ‘지식인간’이 ‘회사 인간’을 대신할 전망이다.

 

168 여성적 사고는 남성의 직선적 사고와는 달리 다양한 연관 요소들을 거미줄처럼 엮어 사고하는 경향이 강하다. 인류학자 헬렌 피셔는 이러한 사고 형태를 거미줄 사고라고 부른다. (web thinking) 시몬느 보부아르는 <제2의 성>에서 ‘여성으로 태어나는 것이 아니라 여성으로 키워진다’고 했다. 그후 50년이 지나는 동안 여러 과학적 증거들을 통해 몇몇 본질적인 대목에서 ‘여성은 여성으로 태어난다’ 는 것이 밝혀지고 있다고 헬렌 피셔는 주장한다. 말하자면 남자와 여자는 뇌에 들어 있는 회로판(circuits in the brains) 자체가 다르다는 것이다. 그리고 그 타고난 ‘여성적임’이 새로운 밀레니엄의 특성에 한층 더 적합하다는 것이다. <제1의 성 ; 여성의 타고난 재능이 어떻게 세상을 바꾸고 있는가?>

 

168 사업, 커뮤니케이션, 의료, 교육 분야에서 여성이 두각을 나타낼 것이다.

 

171 경제적으로 발전한 국가에서 여성은 이제 많은 아이를 낳지 않는다.

 

171 미국의 경우 실제로 50대에 접어 든 여성들은 수많은 기업체에서 관리자가 되어 있다. 최근 들어 여성 창업자의 수는 남성 창업자 수의 두 배를 넘어서고 있다.

 

172 피터 드러커가 ‘뱅킹은 존재하겠지만 뱅크는 사라질 것’이라고 적절하게 예를 들었듯이, 일은 남아 잇겠지만 물리적 직장은 사라질 것이다. 직장보다는 직업의 개념이 본질적임을 의미한다.

 

173 지식사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서부터 나온다. 개인이 가지고 있는 에너지와 창조력을 일관된 방향으로 모아 조직의 성과로 직결시킬 수 있는 경영자야말로 훌륭한 리더이다.

 

174 한국은 지나간 산업사회의 성공을 가능하게 했던 충성심 이라는 핵심적인 관계소 대신 지식 사회에 걸맞는 새로운 관계소의 정립이 시급해졌다. 수직적 고용관계는 수평적 계약 관계로 이행되었으며 기여한 것만큼 보상하는 것이 새로운 원칙이 되었다. 전문성과 기여가 보상의 기준이 된 것이다.

 

178 모든 외적인 동기유발 전략은 자생적인 동기유발을 파괴할 수 있다. 나는 슈프렝어의 말에 공감한다. 그러므로 내적인 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

 

184 창의력은 내적 동기 유발에 의해서만 가능하며 실천과 행동에는 호기심과 기쁨이 뒤따른다. 일 자체에 대한 관심은 일 자체에 내재하는 것이다. 그것은 외부의 보상에 의해 강화되지 않는다. 개선 아이디어는 돈을 통해 나올 수 없다.

 

184 경제학자 좀바르트는 경제활동의 핵심은 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에 의해서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함에 있다’고 말했다.

 

189 성과를 칭찬받을 때 직원은 피노키오에 불과하다. 그러나 존재를 인정받을 때 그는 정렬적인 창조자가 된다.

 

194 고객의 만족은 직원의 만족에서 시작한다. 이 대목은 이와 관련하여 직원의 근무 환경, 복리 후생, 그리고 직원 만족 등을 다루게 된다.

 

196 맨프레드 안토니는 노동이 만족스러우려면 다음과 같은 특성이 있어야 한다고 말한다.

첫째 계획과 실천을 연계시킬 수 있는 경우

둘째 창조적인 잠재력이 효력을 발휘하는 경우

셋째 소모된 에너지와 생성된 에너지의 비례가 적당한 경우

넷째 다른 사람들에 의해 인지된 경우

 

200 실천의 철학은 간단하고 명쾌하다. 직원이 나아지면 회사가 나아진다는 믿음이다. 그러기 위해서는 먼저 직원을 진정한 파트너로 진지하게 받아들이는 것부터 시작해야 한다. 양극화시키는 대신 통합해야 하며, 특정한 사람을 배제하는 대신 포용하는 경영진이 필요하다. 의지의 관철이 아니라 모범을 보여 실천하는 자세가 중요하다.

 

201 한국 기업의 경우, 권위주의를 제1의 적으로 규정하고 스스로 버리는 것에서부터 개혁이 시작되어야 한다.

 

201 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인이 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때 정신은 괴멸한다.

 

제 5장. 기업의 뼈대 – 프로세스 관리

 

204 전쟁이 끝난 직후 두 사람은 우연히 만나 함께 술을 나누게 되었다. “그때 내가 훔쳐간 것은 마차였지요. 짚더미는 그저 위장이었고.”

 

204 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋을 받아 부가가치를 더해 아웃풋을 만들어 내는 행위를 말한다. 고객이 원하는 것이 아닌 것을 만들어 내는 것은 부가가치 행위가 아니다. 자원의 낭비에 불과하다. 시장경제 체제하에서 가치를 결정하는 것은 고객이기 때문이다. 그러므로 프로세스는 고객을 가정하고 전제한다.

 

205 좋은 프로세스는 효과적이고 효율적이다.

 

222 사람들은 보통 서비스는 형태가 없는 것으로 알고 있지만 결코 그렇지 않다. 유형성은 서비스의 품질을 결정하는 매우 중요한 요소다. 서비스의 유형성이란 물리적 시설, 장비, 커뮤니케이션의 자료, 직원의 외양 같은 것들이다. 예를 들어 호텔 직원의 복장이 깨끗하고 단정할 때 투숙객은 좋은 느낌을 받는다. 콘도미니엄의 분양 팜플릿이 매력적이면 분양하는 업체를 더 신뢰하게 된다. 수리 기술자가 신식 장비를 쓰고 있으면 그 실력에 무관하게 안심이 된다. 그러므로 서비스는 무형이 아니라 유형으로 인식된다.

 

230 지원 프로세스들은 고객과의 접점에서 일하는 현장 직원들을 내부고객으로 인식하고 지원하는 태도가 정립되어 있지 않으면 성과를 거두기 어렵다.

시험공부하던 습관이 있어 밑줄 긋고 요약하고 외우려 드는 경향이 이 책의 독서에서 재발된다. 그대로 두고 보거나 무시하거나. 저자의 요지에 해당하는 객관적 포인트와 주관적 포인트? 일단 이해부터 해야. 그런데 상당히 지루하다.

 

제 6장. 기업의 신경망 – 정보와 분석

 

정보를 어떻게 수집하고 있으며 이 자료를 어떻게 분석하고 활용하여 올바른 의사결정에 이르고 있는 지를 알고 싶어하는 대목이다. 이 기준의 핵심은 기업의 정보 시스템과 전략적 방향을 일치시기기 위한 정보센터에 대한 질문이다.

 

249 고객 만족도 관련 성과, 자료

시장 및 재무적 성과, 자료

인적 자원 관련 성과, 자료

공급업체 및 협력업체 관련 성과, 자료

조직 효과성 측정 결과, 자료

 

259 주요 경쟁업체와의 성과 비교 및 벤치마킹이 이루어지고 있는가?

 

259 레너드 ‘아이디어 클럽’이라는 이름을 붙인 이 버스는 직원들을 열두 명씩 태우고 온갖 종류가게에 적용할 지를 고민한다.   메리오트 호텔은 직원들을 다른 호텔에 투숙시켜본다.   피코크 페이퍼 : 사람의 문제를 해결하도록 하기 위해 직원들은 회사로부터 약간의 돈을 받는다. 그리고 무엇이든 사고 싶은 것을 사도 좋으나 적어도 다섯 개 이상의 가게를 들른 후 그 경험을 기록하게 한다.

 

떳떳하게 훔치는 것 ; 벤처마킹 ( 섬유회사 밀켄)

 

제 7장. 기업의 평가 결과 – 경영성과

 

275 개념적으로 보아 경영 성과 기준은 매우 명쾌하다. 가장 간명하고 더 이상의 설명이 필요하지 않다. 오직 숫자만 본다.

 

280 핵심지표들에 대해 5년 이상의 자료 요구

 

281 목표 대비 성과를 주목할 필요가 있다.

 

284 기술적 조언을 하면 결과를 보여주기 위해 가장 좋은 방법은 그래프와 표를 사용하는 것

 

Part three. 월드 클래스를 향하여

 

제 1장. 글로벌 경영 표준의 활용방안

 

297 건강 증진은 검진으로부터 시작된다.

 

298 경영의 건강을 검사하고 증진할 수 있는 수단으로서 볼드리지 모델은 매우 매력적이다. 경영 전반을 포괄하고 매년 기업 환경의 변화를 포용하고 스스로 개선해 가는 살아 숨쉬는 모델이다.

 

한가지 결함이 있다면 일반 경영자가 자가 진단용으로 사용하기에는 어렵고 복잡하다.

 

299 1980년대 이 모델이 만들어질 때 미국인들은 일본인 품질 개념에 경도되었다. 일본에게 배운다는 겸허한 자세에서 시작했다. 그러나 지금 그들은 품질은 여러 측정 지표 중 하나에 불과하다는 것을 알게 되었다. 일본인들이 가이센이라고 부르는 점진적 개선만이 유일한 방법이 아니라는 것도 알게 되었다. 그래서 미국인들은 이 모델의 접근법 속에 ‘점진적 개선’과 ‘혁신”이라는 개념을 함께 심어주기 시작했다. 변화를 다루는 모델을 그때의 환경에 맞게 조정하고 개선해 간다는 것은 이 모델이 가지고 있는 가장 힘있고 신뢰할 수 있는 근면성이다.

점진적 개선과 급박한 변화(혁신)은 언제나 있다. 돈오돈수, 돈오점수 이런 것과도 비슷한 듯. 두 개의 다른 사유체제이면서 다른 변화 방식이네.  

 

300 여전히 이 모델이 유효한가? 

수상업체에 대한 논란

나도 이게 궁금하다.

 

303 IBM의 경우 1991년부터 볼드리지모델을 자체 단위 조직의 경영수준을 평가하는 모델로 채택했다. 당시 이 기업은 150여개에 달하는 국가에서 영업을 하고 있었으며 혁명적 전환이 요구되는 시점이었다.

 

303 IBM은 사내 경영 컨설턴트들을 양성했다. 볼드리지 평가관들로부터 직접 교육받고 실습을 통해 육성된 컨설턴트들은 첫 한 해 동안 거의 100개의 사내 조직들을 평가해 나가기 시작했다.

 

309 IBM내의 단위 조직들은 대체로 1년 단위로 심사를 받아 자신의 점수를 지난해와 비교하도록 했다.

 

314 서류심사, 현장심사

한국 IBM의 경우 전문가 두 사람이 두 달 동안 전적으로 매달려 전체를 통제하고 지원했다. 그리고 중역들이 7가지 기준의 하나씩을 책임졌다. 일단 한 달 정도에 걸쳐 자료가 수집되면, 자료를 기초로 두 사람의 전문가가 주어진 질문에 맞게 정리하여 기술했다. 이 작업이 한 달은 족히 걸린다.

 

323 50%의 의미는 개선과 혁신이 일상적 생활의 일환으로 전환하는 분기점이라는 점이다. 바로 개선과 혁신의 생활화가 조직 문화 속에 뿌리를 내리기 시작하는 변곡점인 셈이다. 그래서 이 점이 중요하다. 이 점이 자생적 존속과 퇴출의 갈림길이다.

 

324 내부 전문가를 계발하고 보유하는 것은 기본적으로 기존의 인력을 활용할 수 있기 때문에 비용의 측면에서 해 볼만 하다.

학교에서 내부 전문가로 양성될만한 직무는 무엇일까?

è  수석교사제 (행정과 수업을 분리했을 때 수업을 전담하고 수업에 강점을 가진 교사)

 

331 내부 변화 경영 전문가들이 태부족인 경우에는 좋은 재질의 사람으로서 이 경력에 관심이 있는 살마들을 선정하여 먼저 볼드리지 기준에 따른 경영진단 기법을 습득할 수 있게 하는 것이 여러가지로 도움이 된다. 우선 경영을 보는 시야가 넓어진다. 그리고 지금의 경영 건강 상태를 객관적으로 진단할 수 있는 안목이 자라게 된다. 그러면 자연스럽게 어떤 종류의 개선이나 혁신 프로그램부터 시작할 지 알게 된다.

전체를 보는 시야를 가질 수 있는 훈련은 무얼까?

 

333 중국의 춘추 전국 시대는 가장 혼란한 시대였지만 또한 가장 창의적인 위대한 시대였다. 중국역사상 정신적으로나 사회적으로 가장 자유로운 시기였다.

 

334 지금 우리는 혼동 속에 있고, 새로움의 가능성 속에 있다. 자유와 평등 사이의 개념적 갈등이 심화되고 개인과 공동체의 조화가 새롭게 쓰여져야 할 위치에 있다. 세계가 하나의 세상으로 수렴하는가 하면 국가와 종족과 종교와 계급 등에 따라 세분화하는 분명한 지역화를 경험하고 있다.

 

335 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다.

 

337 디지털시대의 환경특성

정보 확산성

복잡성, 원인과 결과가 일대일로 연결되지 않는다.

다양한 개체성, 조직은 오히려 일사불란한 조직 인간 대신 창의적 개인을 요구한다.

 

340 프랑스를 대표하는 사상가 질 들뢰즈와 심리학자 펠릭스 가타리는 우리가 직면하고 있는 이러한 카오스를 ‘무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도’라고 정의 하고 있다.

 

제 2장. 월드 클래스를 향하여

 

345 전문가는 자신의 영역에서 모든 문제를 파악하는 정신적 편협성에서 벗어나기 어려웠다. 자신의 입장만을 대변한다. <공간의 사회>에서 피터 리트너는 이것을 ‘원인과 결과가 섞인 문제’리고 표현했다.

 

347 인테넛은 누구도 통제할 수 없다. 스스로 통제할 수 있을 뿐이다. 이것은 인성 교육이 중요하다는 것을 의미한다. 스스로 통제하고 제어할 수 있을 때 기술은 인류의 행복에 기여한다.

 

353 미국의 영광은 단순한 기술력만의 승리는 아니다. 이것은 또한 정책의 승리이기도 하다. 기술은 정책적 지원 없이는 사회화되기 어렵다.

 

360 영국의 경영학자인 찰스 핸디는 미래 기업의 인적 구성상의 특성을 다음과 같이 정의하고 있다.

 

첫째, 경쟁력 있는 기업은 결국 전문적인 핵심 인력만으로 구성되어 있을 것이다. 핵심인력이란 고도의 기술력을 가진 전문가 집단, 기술자, 그리고 정예화된 관리자로 구성된다. 그리고 이들에 대한 보상은 회사의 실적과 연계된 개인의 성과에 따라 이루어질 것이다.

둘째, 기업을 구성하는 핵심인력을 제외한 인적 자원의 필요는 주로 외부의 벤더를 이용하게 될 것이다. 아웃소싱

셋째, 정규직원과 벤더 외에 조건부 근로자가 또한 중요한 인적 자원을 구성하게 될 것이다.

넷째, 고객이 직접 기업의 업무에 참여하게 될 것이다. 셀프 서비스, 자동 인출기 같은 것들이 그 대표적인 것들이다.

 

364 제레미 리프킨은 ‘지난 200년 동안 인류는 기계가 빼앗아 가버린 일자리를 떠나, 그 기계가 창출한 다른 일자리를 찾아 헤매는 거대한 이동을 목격할 수 있었다’고 말한다. 농업에서 제조업으로 다시 서비스업으로 그리고 이제 우리는 지식 사회의 문턱을 넘어섰다. 전혀 개로운 법칙이 존재하는 세상으로 진입하는 것이다. 많은 전문가들이 21세기의 바람직한 개인적, 사회적 특성으로 창의성과 상상력과 다양성을 제1의 순위로 꼽는다.

 

364 조직의 성과는 개인적 창의력의 집단적 상승 효과이다.

 

365 나는 앞으로 경영의 최우선적 과제는, 어떻게 개인의 다양성을 인정하고 그 상상력을 존중함으로써 최선의 창의적 성과를 끌어낼 수 있는가라는 질문에 대한 대답이라고 믿는다.

 

369 모든 변화는 마음으로부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. 우리의 의식 수준은 우리가 바라보는 것을 결정하고 피동적인 관찰자로서 우리가 직면하는 세상을 결정한다. 쉽게 말하면 우리가 세상을 창조하는 것이다.

 

370 20세기를 넘어서며 20세기로부터 배우지 못한다면 역사는 우리에게 아무런 도움도 주지 못할 것이다. 나는 칼 포퍼의 견해에 동의한다. 열린 사회는 소수이건 다수이건 각자의 자유와 권리가 인정되어야 한다. 미래를 담보로 현재가 희생되지 않으며 미신과 운명에 이성을 맡기지 않는다.

 

370 우리에겐 두 가지 규칙이 있다. 하나는 무엇이든 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안된다는 것이다.  

 

에필로그

373 우리는 지금 미증유의 혁명기에 있다. 따라서 지금은 대단한 도약이 절실한 시점이다. 도약할 수 있느냐 없느냐가 생존의 문제인 지점에 와 있는 것이다. 인류는 분명히 새로운 역사가 기다리고 있는 변곡점에 와 있다.

 

374 지금 내가 서 있는 곳, 도착해야 할 곳

 

376 파산이 없는 자본주의는 지옥의 개념이 빠져버린 기독교와 같다.

 

376 나는 이 책을 통해서 한국 경영자들이 자신의 기업이 서 있는 위치를 알아내는 작업을 돕고 싶었다. 더 이상 한국이라는 배타적 시장이 존재하지 않기 때문에 한국 속에서의 위치가 아니라 세계 속에서의 객관적 위치를 파악할 수 있도록 편리한 실용적 수단을 제공하고 싶었다.

 

377 만약 이해하기 쉽고 적절한 모델이 제공되고 스스로 객관적이라는 자제심을 가질 수 있다면 자신보다 좋은 평가자는 없다.