총 4부로 나누어 1부에서는 경영혁신의 중요성을 이야기한다. 2부에서는 실제의 현장으로 초대하여 홀푸드, 고어, 구글의 사례를 다루고 있다. 3부에서는 경영의 미래를 말하며 몽상가와 실행가의 두 가지 모습을 함께 보여주더니, 4부에서는 경영의 미래를 구축하라고 말한다. 단순하면서도 구체적이다. 혁신의 사례를 들어서 경영혁신을 설파하는 저자의 방식이 적절했다. 구글, 고어, 홈푸드 모두 미국회사로 경영혁신의 전형적인 사례로 손꼽힌다. 특히 인상적인 것은 브라질 회사 셈코의 이야기다. 언젠가 셈코의 혁신에 관한 책을 읽은 적이 있었지만 다시 봐도 셈러 회장의 개혁은 통쾌했다. 취임하자마자 임원진의 3분의2를 자른 것은 혁신의 최대 걸림돌이 관리자임은 간파한 경영혁신가의 통찰이 실행된 장면이다. 개혁이 힘든 것은 기득권의 저항 때문이다. 자기들 이권이 걸려있으니 필사적일 수 밖에 없을 것이다. 여하튼 현재는 유사이래 가장 빠른 속도로 패러다임이 바뀌고 있는 변혁의 시기이다. 이런 때에 변화하지 않으면 도태할 수 밖에 없다. 그래서 경영혁신이란 말이 시대의 화두가 된 것이라 할 수 있다.

저자는 자신의 이론을 풀어나갈 때 조목조목 강의하듯이 매 꼭지마다 핵심 키워드를 부각시키고 풍부한 사례와 지식으로 알아듣기 쉽게 설명해 준다. 특히 비유적 언어의 사용이 무척 매혹적이다.

나는 이 책을 읽으면서 저자의 경영혁신 이론을 가족 기업과 같은 작은 회사나 1인기업가에게도 적용해 볼 여지가 있는지 유심히 살펴 보았다. 그 점에 있어 특히 구글은 인터넷 시대를 살아가는 우리에게 시사하는 바가 크다. 인터넷 방식으로 삶의 방식이 개편되어 가고 있는바 구글의 혁신 방식은 1인기업가에게도 적용이 가능하다고 생각한다. 저자가 구글이 소규모 신흥 벤처회사 같은 대기업이라고 말한 대목이 있다. 서너 명이 팀을 이루어 프로젝트를 진행하는 구글의 조직이 세계 최고의 혁신 기업을 만든 것이다. 이제부터의 세계는 개인의 창의력을 십분 발휘할 수 있는 인터넷이란 장이 있으며 이를 네트워크를 통하여 다른 사람의 지혜와 결합함으로써 더욱 시너지를 낼 수 있는 시대가 되었으니 개인에게도 최적의 환경이 조성된 셈이다.

그러나 경영혁신에 대해 무척 할말이 많은 저자도 잘 알고 있다. 자신이 멘토로서 도울 수는 있으나, 진정한 혁신가의 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다는 것을 말이다. 

3. 나를 무찔러온 글귀

머리말? 누가 미래의 경영을 주도할 것인가 

6. 경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어 버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤쳐지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다.

7. 당신의 미래를 당신 스스로 만들어 나가는 것을 돕고자 한다. 나의 목표는 경신혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 될 수 있지만 결국, 비전은 당신의 것이어야만 한다.

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그 곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성을 제대로 인정받을 수가 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업을 꿈꾼다. 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.

Part 1. 경영을 혁신하라

48. 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것이 아니기 때문이다. 뭔가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴보았듯이 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

71. 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 인간의 자연스러운 회복력이나 창의성을 고갈 시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영 원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담한 비약 등에는 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분 만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만 그들 대부분 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

72-73. 적응력과 혁신이 성공의 필수 조건이 되어버린 현재에는 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다. “이렇게 한다면 멋지지 않을까?” 라는 말로 얘기를 시작 한다 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실행시키는 비밀의 열쇠이다

열정 35%, 창의성 25%, 추진력 20%, 지성 15%, 근면 5%, 복종 0%

Part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

85. 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려 보아라. 그 곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다. 이 모든 특성을 다 갖고 있는 회사가 홀푸드이다. 이 회사는 기존 관행을 과감히 타파하면서 비즈니스 모델을 바꾸고 있다.

86. 홀푸드는 널찍한 공간에 보기만 해도 군침이 도는 유기물 농산물과 자연식품으로 가득 차 있다. 홀푸드의 비즈니스 모델은 강력하지만 단순한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

87. 홀푸드는 유기농 식품과 지속가능한 농업에 집중했고 이는 그 어떤 경쟁자와도 다른 방식이었다. 홀푸드는 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. 홍보나 가격인하로 경쟁하는 기존 라이벌과 다르게 홀푸드는 진짜 신선하고 친환경적인 식품에 더 높은 가격을 부과했다. 일부 비평가들이 홀푸드를 Whoile Paycheck(급여만큼 비싸다)으로 개명해야 한다고 비난하는 것도 사실이다. 이런 비난들에도 아랑곳없이 홀푸드는 건강을 위해 선택하는 업체가 되었다. 1992년 기업공개 이후 15년 동안 주가가 거의 3,000% 가까이 올랐다.

89. 홀푸드 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있다. 이 작은 팀은 가격결정이나 주문, 채용, 매장 내 홍보 등 운영상 중요한 모든 결정에 책임을 지고 있다. 팀 리더는 상점 관리자와 의논하여 어떤 상품이 현지 고객의 관심을 끌 것인지 결정하고 들여놓을 자유가 있다.

90. 자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기부여에 필요한 노력과 관료제에 필요한 통제를 줄여 준다. 메케이는 다음과 같이 말한다. 오스틴에 있는 본사에서 내려오는 규칙은 많지 않으며 오히려 각 팀에서 스스로 분석하는 경향이 있다. 동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다.

91. 홀푸드의 투명성은 급여 데이터뿐만 아니라 곳곳에 퍼져있다. 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일매출, 팀 매출, 상품 원가, 점포당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다. 매장의 팀들은 상품 주문과 가격 결정을 내리기 위해 보다 구체적인 재무 데이터가 필요하다. '비밀은 없다'라는 홀푸드의 경영 철학은 회계장부를 공유하는 것만이 노사간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고경영자는 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

92. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영양가 있는 식품을 팔고, 지속 가능한 농업에 기여하며, 유기농식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 다음과 같이 회사의 핵심 아이디어로 요약된다. “모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구”

95. 매우 충성스러운 고객 중 일부는 홀푸드가 확장하는 동안 그들이 축구해온 가치를 저버리지 않을까 걱정하고 있다. 그리고 소규모로 유기농을 생산하는 농민들은 공급업체를 합병하려는 움직임으로 인해 지방에서 소규모로 키운 농산물을 홀푸드에 납품하기가 점점 어려워지고 있다고 불평하고 있다. 게다가 거대한 몸짓으로 홀푸드에 대항하는 경쟁자가 계속 늘어난다. 홀푸드는 월마트가 유기농 식품을 전면적으로 판매키로 함에 따라 앞으로 거센 경쟁에 휘말리게 될 것이다.

96. 원칙이 중요하다 
홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영 원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. 지난 25년 동안 홀푸드에는 이런 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동시켜 왔다. 이를 통해 활기가 넘치는 팀원들의 일상을 배려하고 있다. 이런 광범위하고 진화된 경영 시스템은 단숨에 생겨나는 게 아니다. 또 벤치마킹한 다른 산업에서 오는 것도 아니다. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나오는 것이다.

97. 경영 혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영 방식이다
홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작하는 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것이다. 이런 점이 그를 진부한 비즈니스 모델로부터 벗어나 혁신적인 비즈니스 모델을 발명할 수 있게 했을지도 모른다. 우리 고유의 가치와 사명이 일치하는 것을 먼저 물어봐야 한다.

97. 경영 혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다
홀푸드는 여러 방면에서 상충 관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장 상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공의 핵심이다. 책임은 꿈을 가진 각 팀들이 혼란에 빠지지 않도록 도와준다. 또 내부 경쟁은 강한 커뮤니티 의식이 자기 만족으로 변질되지 않게 한다. 그리고 뛰어난 재무 결과는 대부분의 비영리 조직들이 갖기 어려운 규모의 경제 효과를 가능하게 한다. 기업들은 자주 기업 내 어려운 상충 관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 큰 고통이기 때문이다. 양립할 수 없는 상충 관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다.

98. 홀푸드의 독특한 경영 방식
직원들에게 자유 재량권을 충분히 주라. 그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라. 그 결과에 책임을 지도록 하라. 모든 이해당사자의 이해관계가 상호의존적 임을 잊지 말고 관리하라. 재무 투명성을 높여라. 직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들라.

99. 우리는 우리의 고객이 예상하는 높은 수준의 품질 기준을 유지하면서도 최고의 식료품 업체가 될 것이다. 한마디로 요약하면 홀푸드는 분명한 성과를 내는 커뮤니티이라고 할 수 있다.

05. 혁신 민주주의를 확립하다

101. 대기업은 어디냐 할 것 없이 혁신을 반기지 않는다. 만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 스스로 그것을 만들어 내야 한다.

경영혁신가 빌 고어는 1958년 17년동안 듀폰의 재직한 후 독립하여 자신을 회사를 설립 했을 때 중요한 문제는 많았다. 그리고는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고, 투자하고, 성공하는 회사를 꿈 꿨다. 20년이 지난 지금 고어앤어소시에이트 라는 회사에서 꿈을 실현했다. 당신은 어쩌면 고어의 인기 상품인 고어텍스 섬유를 입었을 수도 있다. 고어는 공기가 통하면서도 방수가 되는 이 야외 활동복으로 명성을 얻었다.

102. 고어는 또 개발중인 초기 프로젝트들이 언제나 많다. 이곳은 창업회사처럼 활동하면서 돈을 버는 대기업이다. 그 팀이 대기업의 일부에 지나지 않았을 때도 집중적인 소규모 팀의 온실에서는 창의력, 열정, 용기가 흘러 넘쳤다. 빌 고어는 의문을 던졌다. 왜 회사 전체를 관료주의에서 탈피하도록 계획할 수 없을까?

103. 듀폰은 전통적 산업 모델인 기초 산업 원료의 대규모 생산에만 충실하여 pt fe 라는 이상야릇하지만 가능성이 보이는 이 원료를 새롭게 활용할 수 있는 아이디어를 사장하고 말았다.

빌 고어와 그의 아내 제네비에브는 그동안 저축했던 돈을 긁어모아 회사를 세우고 자신의 집에 있는 지하실에서 제품을 생산하기 시작했다. 부양할 5 자녀와 대학교육에 들어갈 학자금이 많아 두 사람은 이 모험적인 사업이 성공하지 못하면 파산할 지경이었다. 하지만 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다.

104. 계층이 없고 누구나 다른 사람들에게 자유롭게 말할 수 있는 회사를 과연 설립할 수 있을까? 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 없을까? 핵심사업 자체가 없는 회사란 불가능 할까? 사람들이 기존 핵심 사업에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾아 내려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? 여전히 수익성을 높이고 계속 성장하면서 이 모든 일을 해낼 수 있을까? 빌 고어는 이것이 가능하다고 생각했다.

104. 계층 구조가 아닌 창살 구조 
당신은 고어가 팬 케이크처럼 수평적 조직임을 알게 될 것이다. 이곳에는 관리 계층도 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고 보스도 없다. 홀푸드 같이 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고 모든 팀들은 다음과 같은 공통 목표를 가지고 있다. 재미있게 일 하면서 돈을 벌자.

105. 빌 고어는 사다리와 같은 계층 보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 창살 구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다. 다시 말해 이 조직은 정보가 중간에서 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크라는 뜻이다. 청살 구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며 매체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

105. 허울을 제거하자 
지휘 계통에 따라 목표를 폭포처럼 들이붓지 않는다면, 원칙과 방향은 어디서 올까? 빌 고어는 권위적 기업조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고 그는 계층구조 보다 창살구조를 선호했다.

107. 보스 대신 후견인
신입 직원이 여러 기술 사이에서 적성을 알아내고 특정 팀의 필요에 맞는지 확인 하도록 도와주는 것은 후견인의 몫이다. 고어답게 직원은 자신이 자유롭게 후견인을 새로 구할 수 있다. 마찬가지로 팀은 신입직원을 선택할 때 자유롭게 받아들이거나 거부할 수 있다. 신뢰가 깊고 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에게 그들은 감시 받을 대상이 아니라 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

108. 맘놓고 실험할 수 있는 자유 
모든 직원들에게는 일주일에 반나절 장난 시간이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 완전히 그 시간을 쓸 수 있다 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. 직원들은 누구나 고어의 혁신적인 제품들 대부분이 이런 장난스러운 프로젝트에서 출발 했다는 사실을 알고 있다. 결국 회사가 태어나는 역사적 순간은 1969년에 찾아왔다. 빌 고어의 아들이자 현재 고어 회장인 로보트 고어가 우연히 ptfe를 잡아 당겼다. 그 결과 그는 폴리머, 즉 늘어난 ptfe가 질기면서도 구멍이 많다는 사실을 알게 되었다. 고어텍스란 상표로 잘 알려진 ptfe는 회사의 최대 사업을 이룩하는 섬유 분야를 비롯한 수많은 제품의 출발점이 되었다. 고어 제품 혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 신념에서 출발 한다.

108. 또 다른 사례인 고어의 기타 줄 사업을 들어 보자. 연구원인 데이브 마이어스는 고어텍스 섬유에 함유된 바로 그 폴리머를 가지고 산악 자전거 바퀴살을 코팅해 보았다. 예상외의 성과를 보고 만족한 마이어스는 잔모래가 달라붙지 않도록 차단하는 바퀴살 코팅이 기타 줄에도 이상적이라고 생각했다. 강철 코일에 기름이 묻었을 때 기타 줄은 음색 특성을 잃어버린다. 마이어스는 주로 심장 이식을 연구하는 연구원이었고, 회사는 이제까지 음악 산업에 진출한 적이 없었지만 장난 시간에 기타 줄 프로젝트를 실험 하기로 결정했다.

109. 연구를 시작한지 3년 뒤 마이어스 팀은 결국 음색을 3배나 오래 유지하는 기타 줄을 만들어내 대성공을 거두었다. 오늘 날 엘릭시르 기타 줄은 경쟁사에 비해 50% 이상 더 팔리고 있다. 다른 회사의 의료기기 생산 팀에서는 가장 잘 팔리는 기타 줄 생산 공정은 상상조차 할 수 없다. 하지만 고어에서 이것은 당연하고 자연스러운 일이다. 고어는 아이디어의 산실이다.

110. 명령 대신 헌신 
만약 당신이 이 곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것이다.

113. 집중적이지만 핵심사업이 없는 
고어는 직물, 전자, 의료, 산업재의 4 부서로 구성되어 있지만 고어의 리더들은 회사 핵심사업 영역을 규정하는데 많은 시간을 허비하지 않는다. 고어는 현재 1천 개 이상의 제품 군을 보유하고 있지만 몇 가지의 제품으로 세계시장을 장악하고 있다. 리더들은 외과용품과 같은 기존 시장에서 고어의 존재를 부각시키려고 노력하는 한편, 폴리머에 관한 고어의 전문지식을 더 많이 활용해야 한다고 생각한다. 또한 이를 위해서는 직원들에게 혁신에 대한 폭넓은 무대를 제공한다. 직원들은 호기심을 추구하는 자유와 회사 전체에서 유능한 인재를 모집하는 능력을 보유하고 있다. 이를 통해 고어는 현재의 사업을 확장하는 투자와 시장을 창출하기 위한 투자 사이의 건전한 균형을 유지할 수 있다.

113. 끈질기면서도 위험을 기피하는 
끈기는 고어의 가차없는 혁신의 또 다른 요소이다. 고어는 인내심이 강한 회사이다. 유망한 프로젝트는 직원 몇 사람의 관심을 끌기만 해도 오랫동안 지속할 수 있다.

115. 고어는 큰 도박에서 한 번의 배팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고, 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대 성공을 거두었다. 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다. 고어는 약 50년 동안 지속적으로 수익이 늘어났고 단 한 해도 손실을 기록한 적이 없다.

115-116. 중요한 교훈
하나, 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다

왜 고어의 경영모델은 약 50년 전 못지않게 지금도 기묘하고 유례없어 보이는가? 아직도 고어는 개인소유이다. 회사의 주주들이 등쌀에도 소멸하지 않는다. 색다른 경영 관습을 지킬 수 있기 때문이다. 고어의 독특한 경영 시스템은 계층 구조를 가진 회사에서 권한과 특권을 가지고 마음 편하게 성장한 임원들 몹시 당황케 만든다. 이런 조직이 어떻게 성공할 수 있을까? 당신의 명령을 내릴 직속 부하가 없는 곳, 아무도 당신을 따르고 싶어 하지 않는다면 당신의 권한이 줄어드는 곳, 대단한 직함의 월계관으로 당신의 신뢰와 지적 우월성을 인정 받을 수 없는 곳이 바로 고어다.

117. 경영 혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려 보내고 밖으로 밀어낸다. 대부분의 관리자들은 권한 위임에 일부 동의한다. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간 그들은 분명히 열의를 잃을 것이다. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다.

117. 둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택 보다 더 잘 보인다.

118. 고어의 직원들은 회사의 이런 까다로우면서도 자유로운 경영 관습을 경쟁력의 주요 원천이라고 생각한다. 경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때 가장 중요한 경영 혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다.

119. 3 겁내지 마라 
그는 종래의 경영 정설을 뒤엎는 것을 두려워하지도 않았다. 간접 조직을 줄이는 일과 고어처럼 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 이는 종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이와 같다.

119. 고어의 독특한 경영 방식
계층조직을 없애라. 혁신과 창조 과정을 용이하게 하도록 하라. 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라. 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직에 승인을 받아야 하는 절차를 없애라. 상사의 영향력을 최소화 하라. 인적 자원을 배치할 때 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라. 관련이 없어 보이는 프로젝트를 할 수 있도록 근무시간의 10%를 내주어라. 새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라.

=> 창살형, 평등 조직이 고어의 코드다

06. 빠른 진화를 경쟁 우위로 - 구글

122. 구글은 그 모든 클릭을 현금으로 바꾸는 마법의 연금술, 검색에 바탕을 둔 광고를 발견했다 산업혁명가와 다름없는 구글은 소프트웨어 산업을 크게 바꿨다 웹에 관한 소프트웨어를 온라인 서비스의 형태로 전달한다. 마이크로소프트의 매출이 주로 라이센싱에서 이루어지는 반면 구글은 다양한 유형의 웹 기반 콘텐츠를 광고와 연결하여 클릭 건수 방식으로 수익을 내고 있다. 구글 서비스의 대부분은 검색과 지메일, 구글맵과 같이 독자적인 제품을 기반으로 하고 있다. 그 결과 마이크로소프트가 서로 밀접하게 얽혀 있는 제품 라인을 업그레이드 할 때 고민해야 하는 복잡한 개발 과정을 구글은 겪지 않는다.

122-123. 새로운 경영모델

구글을 독특하게 만든 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해 낸 사람들에게 주는 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근 등.

실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다. 그들은 그렇게 급격하게 변화하고 발전하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방식을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. 마이크로스프트의 오피스 특허를 표적으로 삼은 구글앱스는 새로운 사업모델을 개발하려는 좋은 사례이기도 하다. 주로 기업용으로 제작된 구글앱스는 이메일, 일정, 문서 제작 등과 같이 업무에 필수적인 콘텐츠를 포함하고 있다.

124. 거의 100퍼센트에 가까운 수입이 검색광고에서 나오고 있다. “저희는 몇 년 내에 또다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자기에게 꼭 필요한 제품들만 기억하겠죠. 구글의 신제품 중 결국 80%가 결국 실패할 것이라고 추정한다. 이제 구글은 매년 10억 달러에 달하는 예산을 바탕으로 많은 신규사업에 투자할 여유가 있다. 자신들의 핵심사업을 기민하게 진화시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공의 결정적인 지표인 셈이다. 선두를 지키는 길은 끊임없이 혁신하는 길뿐이다.

125. 느슨하게 연결된 구글의 다면적 개발 접근방법에 깔려있는 논리는 단순하다. 기민하고 독자적인 수많은 구글의 팀들은 우연히 미래의 성공을 발견할 수 있는 회사의 확률을 높여준다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어 진다. 선수는 변하기 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다. 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

126. 구글5.0

구글은 광고에서 비롯된 여러 소득원을 활용하여 새로운 서비스에 투자하고 있다. 구글북서치, 세계 최대의 도서관 들에서 책을 디지털화하는 야심찬 계획이 여기서 나왔다.

=> 이 얼마나 무모한가! 이런 게획이 구글에 의해 자행되고 있다는 게 놀라운 일이다. 구글어스도 마찬가지다. 지구상 모든 책과 모든 지도를 디지털화 하겠다. 그것이 한갓 꿈이 아니라 지금 이루어 진 사실이거나 진행되고 있는 프로젝트란 것이 놀라울 뿐이다.

127. 슈미트는 노벨에서 구글의 회장으로 취임했다. 그는 구글에 오고 나서야 이 회사가 진정으로 혁신을 위한 완벽한 환경을 지니고 있다는 것을 알게 되었다. 70-20-10 이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 인력의 70%는 기초사업을 업그레이드 한다. 20%는 구글체크아웃, 구글이미지 등 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10%는 정부의 공공사업인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 업무에 사용한다. 2006년 구글은 진행중인 370건의 프로젝트 중 62%인 230건은 핵심사업에 관한 것이고, 나머지 38%인 140건은 창의적 아이디어에 관한 프로젝트였다.

127. 대학원 같은 회사

두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다.

128. 세상을 바꿀 기회

인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다. “10년에서 15년 정도 걸려 해결할 수 있는 문제를 찾는 것이 목표랍니다. “ 따라서 잘 알려진 대로 구글 직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 그들이 지식의 민주화를 외치거나 세상사람들의 배우는 방식을 바꾸자는 이야기에 말려들고 말 것이다. 마이어는 말한다. “ 우리는 사람들의 교육기회를 확대하고 똑똑한 세상을 만들려고 합니다. 사람들의 지식을 향상시키는 것이죠.”

129. 평범한 사람이 없는 직장

똑똑한 A급 사람은 A급 사람하고 일하고 싶어 한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다.

=> 모차르트를 질투한 살리에르가 생각난다. 유유상종이라고 구글에 A급 인재가 모일 수 밖에 없는 이유가 설득력이 있다. 최고의 인재들이 최고의 환경에서 일하니 어찌 최고의 회사가 되지 않겠는가?

130-132. 너무나 수평적이고, 놀랍도록 분권화 된

많은 점에서 구글 조직은 인터넷과 유사하다. 직원들끼리의 관계는 민주적이고 수평적이며 또한 밀접하다. 브린과 페이지는 가설에 의문을 제시하고 기존의 틀을 깰 때 발전이 이루어 진다고 강조했다. 구글의 연구가들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기 보다는 혁신가의 의무에 가깝다. 주장과 반박이 방안을 휩쓸고 지나갔고, 슈미트는 이를 바라보면서 서너 개의 테니스 경기를 한꺼번에 관람하는 느낌이 들었다고 했다. 구글 직원은 자유롭게 의사를 표현할 수 있고, 그 의견을 100퍼센트 신뢰하거나 배척하지 않기 때문에 회의하는 동안 지위나 특권이 회의를 짓누르지도 않았다.

그는 만약 자신이 CEO로서 성공하려면 자신의 경영스타일이 구글의 방식을 따라야 한다는 것을 본능적으로 알았다. 사실 슈미트는 전략을 발표하기 보다는 문제를 일으키는 편이다. 사실 이는 파티에서 주인 노릇 정도만 한다는 뜻이다. “ 만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의깊게 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다. 이는 팀원으로 하여금 자신이 중요한 일을 한다는 믿음을 줄 수 있고 임원진은 구글의 최전선 혁신가들의 생각을 직접 들을 수 있다. 그들이 하는 질문 자체는 그리 훌륭하지 않지만 그룹 자체의 상호작용은 매우 뛰어납니다. 그 대화를 통하여 스스로 아이디어를 발전시킵니다.

133. 지메일과 같은 큰 프로젝트조차 30명의 사람들이 서너 개의 팀으로 나뉘어, 각각 스팸을 거르거나 속도를 개선하는 등 특정 서비스 향상을 작업했다. 대부분의 연구원들은 1 팀 이상에서 작업하고, 아무도 팀을 바꾸기 위해 인사부의 승인을 받을 필요가 없다. 가능하다면 우리는 사람들이 일을 수동적으로 맡기보다 사고를 저지르기 원해요. 만약 기회를 잡았다면 움직이면 됩니다. 구글은 소규모 팀의 장점이 많다고 강조한다. 프로젝트를 작은 부분으로 나누면, 창의성은 좀 더 쉽게 등장한다는 것이다. 설득할 사람이 적고 관리 할 것들이 줄기 때문이다.

134. 소규모 팀은 구글 직원들이 서로 친하게 지내는 회사와 같은 느낌이 들도록 해준다. 대기업이라기 보다는 창업회사와 더 유사하다. 구글의 이 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

134-135. 직감에 따라 행동할 수 있는 자유
20%를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 이 정책 덕분에 구글은 지속적으로 전략적 선택권을 늘일 수 있었고, 동시에 우수한 인재를 확보할 기회를 얻었다. 또한 구글은 다양한 문제에 관심을 지닌 사람들 채용한다. 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20% 프로젝트에서 나왔다. 20% 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100% 소진하지 않도록 막아준다. 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다.

135. 저비용으로 가능한 신속한 실험
진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험을 결과이다. 우리의 목표를 야구의 비교한다면 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다. 그렇기 때문에 구글 직원은 작은 구글 아이디어를 많이 생각해 내도록 격려 받는다. 한마디로 다른 경쟁사보다 저비용으로 빨리 실험할 수 있다면 당신은 더 많은 아이디어를 실험하고 미래에 선두로 나서는 확률을 높일 수 있다는 것이다.

구글 랩이 등장 했다. 호기심 많은 이용자는 랩에서 제공한 개방적인 웹에 접속하여 출시 준비 중인 다양한 구글 서비스를 시험 삼아 다룰 수 있다.

=> 타석에 많이 등판함으로써 안타나 홈런을 칠 기회를 더 많이 얻을 수 있는 것과 같이 작가에게는 더 많은 글을 써야 괜찮은 작품이 나올 확률이 올라 갈 것이다. 우선 질보다 양으로 승부하는 것이 좋은 전략인 것 같다.

136. 구글의 도전에 대한 철학은 세계의 도서관을 디지털화하는 프로젝트까지 확장되었다. 구글 북서치라고 하는 이 새로운 프로그램은 다른 기존의 도전들과 마찬가지로 한 권의 책을 디지털화를 하려면 얼마나 걸릴까? 라는 단순한 궁금증에서 시작되었다. 이 문제를 풀기 위해 페이지와 마이어는 두 개의 집게가 꽂힌 합판을 준비하고 메트로놈으로 속도를 측정하면서 300 쪽짜리 책을 한 쪽씩 사진을 찍기 시작했다. 마이어가 페이지를 넘기고 다른 연구원이 사진을 찍으면서 잉크를 화소로 바꾸는데 걸린 시간은 총 40분이었다. 이렇게 탄생한 광학문자인식 프로그램은 디지털 사진을 디지털 책으로 바꾸고, 5일 후 두 사람은 책을 검색할 수 있는 소프트웨어를 만들어 냈다. 궁금증에서 시작해 직접 움직이면서 배우는 이런 접근 방법은 구글 직원 스스로 가설을 만들고 이를 시험할 기회를 주어 전 재산을 도박에 거는 잘못을 피해 가고 있다.

137. 차별화 된 보상체계
기업을 공개하자마자 주가는 계속 가파르게 상승세를 이어나갔다. 하지만 구글 역시 모든 창업 회사에 나타나는 문제를 피해갈 수 없었다. 주가의 큰 변동이 없을 때도 이런 수퍼스타를 어떻게 계속 유지할 수 있을까? 구글은 보상을 철저하게 구분함으로써 이를 해결 했다. 구글의 연간 보너스는 기본급의 30%에서 60% 정도이나, 이윤을 창출한 아이디어를 생각해 낸 사람에게는 더 많이 제공된다. 역대 최고의 포상은 기업가 정신으로 불타오르는 애릭 비치가 이끄는 팀에게 수여되었다. 에릭은 입사하자마자 단 한 가지 질문에 매달렸다. 구글이 얼마나 이익을 낼 수 있을까? 결국 비치는 스마트 애드라는 광고 아이디어를 찾아내기에 이르렀다. 구글의 애드센스는 고객이 배너를 클릭해야만 돈을 벌 수 있었다. 따라서 어떤 비싼 핵심단어라도 사용자가 클릭하지 않는다면 수입으로 연결될 수 없었다. 스마트 애드의 비법은 바로 모든 광고의 클릭 비율을 예측하여 수익이 덜 나는 광고를 걸러낼 수 있게 도와 주었다. 이 새로운 프로그램은 구글 광고 클릭 수를 20% 늘려주고 비치가 속한 팀은 총 1 천 만 달러의 포상을 받았다. 구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다.

139. 전사 차원의 지속적인 대화
크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다.

139-140. 사업에 관한 폭 넓은 정의 
슈미트는 구글이 어떤 비즈니스를 하는 것이냐는 질문에 이렇게 대답 한 적이 있다. "우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울뿐입니다" 구글은 실패할 수도 있지만 이 반짝이는 사업모델만큼은 실패하지 않을 것이다.

140-142. 구글이 주는 교훈

1) 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다. 구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다

2) 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다

3) 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다. 인터넷은 인간의 능력을 배가하기 때문에 발전 속도가 빠르다. 게다가 인간이 좋아하는 일을 더 쉽게 하도록 만들어 준다. 즉, 인간관계를 맺고 의견을 말하며, 공유하고, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영 혁신은 성공할 확률이 가장 많고 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. 권한 위임이 높은 회사 환경은 놀랄 일이 아니다. 얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구 할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기고 관료주의적인 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다.

142-143. 경영혁신 회의 아젠다, 구글의 두드러진 경영 실무

전략 과정을 개방하라. 오래된 감독자에게 지배되지 않도록 조심하라. 위계 질서를 수평으로 유지하라. 미래의 움직임을 가장 잘 알 수 있는 일선 직원의 의견이 고위 경영진에게 올라가는 과정을 단절시키지 마라. 반대 의견은 존중하라. 20% 시간을 주고 승인권자의 수를 최소로 줄여라. 도전 문화를 구축하라. 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라. 게임을 바꾸는 아이디어를 생각해 낸 직원에게 획기적인 포상을 주어라. 영역을 초월한 프로젝트에서 일하도록 격려하라. 70-20 -10 방식을 공식화하라. 아이디어를 구체화하기 위해 시장에서 실험할 수 있는 자유를 주어라. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

3장 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

148-150. 아웃사이더의 장점

많은 의사들은 오래 전부터 매운 음식, 스트레스, 폭음이 위궤양의 원인이라고 믿었다. 이 고정관념이 너무도 강했기 때문에 2명의 오스트레일리아 학자인 배리 마셜과 로빈 워런이 위궤양의 원인은 박테리아 때문이다’라는 주장을 펴자 의학계는 콧방귀를 끼었다. 당시 대부분의 사람들은 위장과 같은 불모에 가까운 산성 환경에서는 아무 것도 살 수 없다고 생각했다.

위벽의 생체조직에서 나선형 모양의 작은 박테리아를 많이 발견할 수 있었다. 그러나 과연 이 박테리아들이 위궤양의 주범일까? 배양된 박테리아를 동물에 주입해도 위궤양이 발생하지 않자, 이 대담한 연구자는 3일이 지난 세균을 직접 삼키는 방법으로 실험을 재개했다. 72시간이 지난 뒤 그는 몹시 불쾌한 증상에 심각한 위염을 앓으면서 깨어났다.

자신의 가설을 실제로 확인하자, 마셜은 항생물질과 비스무트를 사용하여 위 궤양 치료 프로그램을 만들기 시작했다. 몇 주 만에, 그는 이 요법을 사용하여 환자의 위궤양을 치료할 수 있었다. 이 결과를 보고 흥분한 마셜은 브뤼쉘의 미생물 학회로 달려가 자신의 발견 성과를 열심히 설명했다. 하지만 참석자들은 그의 주장을 믿으려 들지않고 강하게 반발했다. 심지어 그를 미친 사람이라고 부르는 학자도 있었다. 마셜은 랜싯지와 뉴잉글랜드저널오브메디신지에 연구 성과를 제출했지만 보기 좋게 거절당하고 말았다. 몇 년이 지나서야 마샬과 워런의 혁신적인 연구는 전 세계의 위궤양 치료 성과를 밖ㄹ 수 있게 되었다. 첫 실험을 한지 20년이 지나서야 지칠 줄 모르는 2명의 연구자는 학회에서 인정을 받았고, 결국 2005년에는 노벨 의학, 생리학상을 공동으로 수상했다.

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 받아들인 사람은 늘 주변 인물이었습니다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀있다. 위계질서의 개념이 얼마나 철저하게 경영에 물들어 있는지 살펴보자. 지휘 계통, 피라미드, 보스, 부하, 상명하복, 하의상달 등 이 모든 용어들은 권한과 권위의 형식을 내포하고 있다.

152. 1914년1월, 헨리 포드라는 자동차 거물이 생산직 근로자의 일금을 2.5달러에서 5달러로 올렸을 때, 포드를 맹렬하게 비난하는 사람들을 혼란에 빠뜨렸다. 포드의 이직률은 1913년에는 매월 31.9%에 달했지만, 1915년 무렵에는 1.4%로 급감했다. 포드의 핵심적 통찰력은 이렇다. 보수를 많이 받은 근로자들은 미국 경제의 성장력에서 비롯된 혜택을 누릴 수 있는 여유가 생기고, 점점 커지는 소비욕구를 충족시키기 위해 열심히 일할 것이다.

153. 그 시절의 사람들이 타임머신을 타고 날아와 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다. 현대 직장은 인간의 가치와 습관을 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하는 것 보다는 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다.

=> 인간의 본능은 자연스럽게 자신이 주도적으로 무엇에도 구애됨이 없이 시간을 타고서 살아가는 것이지 시간에 자신을 맞추고 재단하며 사는 삶은 부자연스러운 것이다.

154. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다.

155. ‘왜?’를 이끌어 내라. 사람들은 파괴적인 변화를 싫어한다.

162. 누가 이득을 보고 있는가?
이 편견은 누구에게 가장 이득이 될 것인가? 이를테면 직원들이 지나치게 자유로운 것이 위험 하다고 생각하는 편견은 사람들에게 어떻게 이득이 될 것인가? 말하는 자유는 적은 감독을 의미하고 적은 감독은 곳 권위의 상실을 뜻한다. 그리고 이 말은 관리자가 줄어들 수 밖에 없다는 뜻이다. 당신이 관리자가 없어도 된다고 생각해도 이는 그리 놀랄 일이 아니다. 이것은 경영이 가지고 있는 통념이기 때문이다.

163-166. 만약 종업원이 자신을 관리할 수 있다면 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 선택과 결과를 구분하라. 신념은 특정 계층의 이익에 도움이 된다. 자유와 규율은 상호배타적인가? 만약 그렇다면 이 상충관계에서 벗어날 수 있는 대안을 우리가 상상할 수 있을까? 컴퓨터는 스스로 작업을 할 수 있을 만큼 똑똑하지 않으며 지시가 내려지기 전까지는 그냥 가만히 있을 뿐이다. 종업원도 마찬가지이다 산업화가 이루어지기 전 농부와 장인은 고객과 가까운 사이였다. 그들은 고객의 반응을 따로 확인 할 수 있었다. 그런데 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다. 직접적인 반응을 볼 수 없는 그들은 자신의 노력에 대한 효과를 측정하기 위해 고객과 더 밀접한 누군가에게 귀를 기울일 수 밖에 없었다. 그들은 기계의 일부분이 되어 버렸다. 동료간의 유대감도 멀어지게 만들었다. 성과에 대해 눈곱 정도의 책임 감만 가지고 있는 종업원은 회사 실적이라는 짐을 진심으로 짊어지기 어렵다. 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다. 할 일 없는 종업원, 못쓰게 된 창의성, 얼어붙은 조직 등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만, 여전히 약 100년 전에 만들어진 경영 모델의 부작용에 괴로워하고 있다. 그래도 역사가 운명이 되어서는 안 된다. 새로운 접근 방법이 현재의 고리타분하고 경직된 조직에도 이식 가능 한가? 우리는 과거의 속박에 얽매일 수 밖에 없는가? 이것들은 모든 경영 혁신가에게 중요한 질문이다.

167-170. 셈코 - 핵심과 상반되는 가치
셈코 신임 사장이든 샘러의 첫번째 조치는 회사 경영진의 3분의 2를 해고 하는 일이 었다 이후 그는 직원 스스로 자기관리를 한다는 방식을 통해 세계에서 가장 급진적인 실험 중 하나를 실시해 왔다.

셈코의 경영 모델을 고어나 구글보다 더 급진적이다. 셈러의 주장에 따르면 회사는 관습적 경영방식과는 단절을 선언했다. 몇 가지 예를 들면 다음과 같다.

회사는 이제 공항의 귀빈실과 같은 작은 시설로 변모했다. 자신의 근무시간을 선택할 수 있다. 언제 근무할지 얼마나 많이 일할지도 결정할 수 있다. 회사는 내부 감사 직원이 없다. 셈코는 직원들 사이에서 명예와 신뢰를 높이기 위해 열심히 노력한다. 부서의 이익은 공유 된다. 봉급을 스스로 결정한다. 샘코 자체의 봉급 자료에 접근 할뿐만 아니라 다른 회사의 보수수준과 비교할 수 있는 자료를 얻는다. 샘코에는 공식적 구조가 없다. 조직도 없다. 사업계획도 전략도 2개년, 5개년 계획도 목표나 사명선언문도, 장기 예산도 없다. 회사에서 제일 원칙은 만약 직원이 제품이나 프로젝트에 관심이 없다면 모험이 결코 성공하지 못한다는 전제에서 시작한다. 회사가 두각을 나타내려면 종업원은 회사가 아닌 자신의 관심사를 재확인 할 필요가 있다. 그들은 스스로 관리 하면 안 되는가? 왜 그들은 도전하고 의무를 제기하고 정보를 뜻뜻이 공유할 수 없을까?

셈코는 종업원에게 유례없는 통제권을 부여하고 개인적 성실성, 동료들의 압력, 경제적 이기심에 의존하고 직원으로 하여금 자유를 현명하게 행사 하도록 정보의 자유롭게 접근 하게 해주었다. 이곳에서는 어린아이와 같이 취급 받는 사람은 아무도 없다. 셈러가 기존의 간부들을 전부 내 보낸 뒤 남아있는 관리 계층이 식욕 부진에 걸린 것은 당연하다. 셈코 직원의 이직률은 1 퍼센트를 넘지 않았다. 셈코의 경영 혁신은 네온사인 광고판가 다름없다. 셈러는 셈코의 경영혁신이 76곳 이상의 경영대학원에 수업 사례 연구로 활용되고 있다고 주장한다. 만약 이 주장이 사실이라면 어째서 다른 대기업은 셈코나 고어, 구글처럼 생각하지 않는가? 왜 이런 사례들은 흔치 않는가? 대부분의 관리자는 시간과 노력을 들여 경영 정설을 분석하지 않기 때문이다. 독특하면서도 복잡한 경영 시스템은 사람들을 위협하여 입을 다물게 하기 쉽다. 경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방 시키고 혼합 하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구 하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다 왜?

177-178. 새로운 원칙을 받아들이며 
사람들은 무질서한 종업원들 끝없이 체계화 하려고 했다. 표준과 통제, 계획과 절차를 통해 얻은 규칙은 이를 쉽게 만들어 준다. 이 덕분에 경영진은 탈선 하려는 사람들은 쉽게 가려낼 수 있고 계획을 절차에 따라 수정할 수 있다. 각 부문의 사업 리더는 이에 힘입어 전체 프로세스를 예측하고 실행할 수 있다. 반면 상사가 중간관리자의 잘못을 간파할 기회는 점점 줄어든다. 이런 경영원칙 때문에 경영진은 자신들이 직원들을 제대로 통제 한다는 환상에 빠진다.  현대 경영의 성경에는 놀랄 일을 만들지 말 것이 첫 번째 계명으로 적혀있다. 사람들은 고도로 잘 짜인 제품개발 과정을 통해 아이팟에서 업그레이드 된 아이팟을 만들어 낸다고 생각하겠지만, 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해 낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. 픽사의 회장으로 취임한 스티브 잡스는 자주 특이한 사람을 뽑았는데 그 중 한 사람은 ‘심슨 가족’으로 유명한 애니메이션 작가 브래드 버드 였다. 버드는 다음과 같이 말했다. “우리가 진정으로 걱정해야 할 것은 자기 만족 입니다. 균형을 깨뜨리기 위해서라도 외부인물이 필요합니다. 저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고 되었지만 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.” 대부분의 회사들은 탈선 대신 적응과 순응, 복종을 칭찬하는 경영 DNA를 가지고 있다 과거의 경영 시스템은 변화를 도태 시킬 수 있다.

181. 생물다양성
유전적으로 동일한 개체군은 진화를 위한 원자재가 부족한 셈이다. 따라서 환경의 급격한 변화는 종 전체를 위험에 빠뜨릴 수도 있다. 이는 경영혁신가에게 어떤 교훈을 주는가? 21세기 조직에 있어 다양성과 선택은 어떤 의미인가?

181-182. 실험은 계획을 이긴다
사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐 지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황 에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 미래의 계획에 의 하기 보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

당신의 회사가 재빠르게 반응할 수 있으려면 기업들은 작은 사전 적응이라도 많이 가지고 있어야 한다. 사실 이는 구글과 고어의 마음대로 쓸 수 있는 20%의 시간에 깔려있는 논리 이기도 하다. 직원의 행동에 기대기 보다 미리 적응할 기회를 주는 정책이 필요하다. 대부분의 기업이 너무 많은 일을 해치우는 것은 절박한 현실에만 반응하기 때문이다. 즉 한가로이 쉬지도 못하고, 즉석에서 실험할 여유도 없으며, 당장 유용하지 못한 프로젝트를 제대로 변호할 길도 없다. 그렇기 때문에 많은 회사들은 변화 곡선의 잘못된 쪽에 서게 된다 경영혁신가로서 당신이 할 일은 회사의 경영 시스템이 전략적으로 적응하도록 격려하는 일뿐이다.

184. IBM은 2006년 7월 ‘이노베이션 잼’이라는 프로그램을 온라인에 론칭하고 고객과 컨설턴트 직원 가족 등을 포함해 10만 명이 넘는 사람을 이곳으로 초대 했다. 온라인에서 서명을 한 참가자는 물류 시스템 개선, 무역, 건강관리, 환경, 재정문제 등 미래 와 관련된 아이디어에 관해 자유롭게 토론할 기회를 가지게 되었다. IBM은 동 영 상, 가상 여행, 흥미진진한 신기술에 관련한 정보를 제공했다. 이 자체를 오픈소스라고 부를 수 있는 정도는 아니었지만 이 프로그램 덕분에 세상에서는 얻기 힘든 다양한 의견을 얻을 수 있었다. 이노베이션 잼은 기업이 전략을 짜기 위해 사용하는 관리 과정을 참신하게 바꿨다. 미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심 전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다.

187-188. 시장은 비정치적이다
지난 50년 동안 뉴욕 증권 거래소는 주식 시장에 상장된 대부분의 회사들 보다 실적이 좋았다. 시장 자체가 자원을 효율적으로 분배했기 때문이다. 코닥은 2004년 필름에 의존한 카메라 시장이 몰락 했다는 것을 인지하고 그때서야 30억 달러의 구조조정 프로그램을 시작했다. 코닥의 경험 풍부한 관리자들이 정신을 차리고 기존 사업의 투자를 중지 하기까지는 너무 오랜 시간을 허비했다. 시장은 정치에 관심 없고 감정에 치우치지도 않는다. 하지만 보통 회사의 임원진들은 현상 유지를 위해 노력한다. 개인적인 이해관계가 얽혀 있기 때문이다.

199. 사명
하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이 하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다. 그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 뿐이다. 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서 자기 쇄신에 노력을 기울일 만한 보람 있는 것을 발견 하기 쉽지 않다. 그래도 가능하다. 구글 직원은 회사가 지식을 민주화 하는 능력을 키워 낼 때 기뻐한다. 홀푸드 직원은 영양 많은 건강한 음식의 가치를 찬양한다. 우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어 하는가? 어떤 일을 하고 어떤 성과를 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 말할 수 있을까? 대부분의 기업에서 이런 질문을 던지지 않는 것이 안타까울 뿐이다. 경영혁신가인 당신은 반드시 이것을 뜯어 고쳐야 한다.

200-201. 도시 우연한 창조의 모범 사례
도시는 탄력적이다. 아테네 이스탄불 런던 도쿄 뉴욕 상하이 샌프란시스코 같은 대 도시들은 활동을 영원히 멈추지 않을 것 같다. 급류처럼 휘몰아 치는 역사에도 도시는 굳건히 버티고 있다. 대도시는 문화적 만화경이고 놀랄 기회는 구석마다 숨어 있다. 낯선 이웃 동네 산책, 화랑 전시회. 새로운 연극. 최신의 인디밴드, 인기가 높은 클럽, 콘서트, 저자의 강연 등 도시는 마음의 피로를 풀 수 있는 일종의 테마파크다.  나는 가끔 어째서 거리의 풍경이 직장생활 보다 훨씬 더 흥미롭고 즐거운지 자못 궁금했다 하지만 만약 대도시의 활기차고 매력적인 요인을 파악할 수 있다면 우리는 확실히 직장생활을 메인스트리트의 번잡한 이미지와는 다른 좀 더 편안하고 문화적인 분위기로 바꿀 수 있다.

오늘 날 활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 화가, 영화 제작자, 출판업자, 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어 모으는 곳이다.

굉장한 기업 풍토를 구축하기 보다 훌륭한 인간 풍토를 쌓아 올리는데 정신을 집중하는 것이다. 제이콥스는 도시가 경제적 용도의 새로운 저수지를 만들어내는데 필수적이라고 보았다. 그녀는 다양한 사람들이 상호작용 하면서 정보, 상품, 아이디어를 거래하는 기회를 발견하면 그런 저수지는 자연스럽게 만들어진다고 보았다. 제이콥스의 의견에 따르면 도시재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층건물, 분리된 사업구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해 했다. 제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 도시계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다.

=> 스페인 골목을 보라 도로공화국인 대한민국의 도시 정책은 삭막하기 짝이 없다.  시멘트 도로와 아파트로 이루어진 도시의 삭막한 풍경은 전혀 인간적이지 않다.

201-202. 다양성이 창의력을 부른다 
도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화 시각, 기술, 산업 건축 양식 등이다 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어 오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면 작더라도 영감 어린 전율이 종종 흐른다.

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐 주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕이나 런던 등과 같은 도시가 오래 전부터 인류의 창의성에 대한 용광로였는지 설명 하는데 도움을 준다.

삼성 역시 다양성이 중요하다고 판단했다. 디자인 분야에서 강자가 되기 위해 한때 정형적인 한국 기업이었던 삼성은 디자인 연구소를 런던, 로스엔젤레스, 샌프란시스코, 도쿄, 상하이에 설립했다. 게다가 삼성은 또 정기적으로 디자이너를 해외에 보내어 프랑크푸르트, 피렌체, 아테네, 베이징과 같은 도시에서 지내며 배우도록 했다. 삼성의 다양성에 집중하자 디자인은 획기적으로 발전했다. 2004년 삼성은 미국이나 유럽에 어떤 회사보다 더 많은 산업디자인 우수상을 받았다. 이는 아시아 기업으로는 최초였다

기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 것, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다. 현실에서 복잡한 질문에 대답이 한가지 해결책에서 나올 수 있겠는가?

=> 이런 다양성을 체험 하기 위해서는 여행이 가장 좋은 수단이다. 왜 여행이 창의성을 함양 하기에 좋은지 알만하다.

203-205. 뜻밖의 발견도 체계화 할 수 있다
제이콥스는 목표는 한 장소에서 온갖 다양한 사람들이 상호작용하는 기회를 극대화하는 것이다. 다른 요구와 목적을 지닌 사람들이 서로 부딪히는 것을 만들어 냄으로써 그들 스스로 상호 작용할 것으로 믿기 때문이다. 예를 들어 당신이 구글을 방문한다면 다양한 목적에 쓰이는 공공장소를 많이 볼 수 있다. 구글에는 그랜드피아노, 당구대, 화이트보드, 간이 식당 전부가 서로 몇 미터 사이에 모여 있다/ 만약 당신이 신중하게 정리된 단조로운 칸막이 방들이 즐비하게 늘어선 사무실을 보는 것이 더 익숙하다면 이는 확실히 이상한 풍경이다. 다양한 가구를 많이 가져다 놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어 내기 위해 일부러 시도한 것이다.

대부분의 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다.

구획이 짧아 상호작용이 많고 어떤 지점에서 어떤 지점으로 갈 수 있는 길이 많을수록 인접한 길에서 오는 주민은 서로 만날 기회가 늘어난다. 사람들이 서로 넓은 분야에 있어 자주 협력할 수 있도록 하는 단기적인 팀들을 만드는 것은 구획을 짧게 만들고 기회를 늘리는 한가지 방법이다.  한 종류만의 업종이 존재하는 빌딩이 지역을 지배한다면 서로 다른 온갖 사람들이 상호작용하는 기회가 제한 될 것이다. 신생 회사 와 비 상업적인 활동은 무거운 집세 부담을 떠안을 이유가 없기 때문에 으레 도시의 외곽으로 밀려 나간다. 그 결과로 도심은 단조롭고 지루해진다. 이 문제에 대한 제이콥스의 말은 정곡을 찌르다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익을, 중간 수익을, 그리고 낮은 수익을 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어 놓아야 한다/ 따라서 위험한 아이디어를 요구하는 사람은 똑같은 생각 정반대의 생각을 속속 이끌어 낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로 새로운 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

206. 작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통 사람이다. 작은 공동체 는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그러한 사람에게 상을 준다. 요컨대 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로 대도시는 도시 모험가의 능력에 한계를 탐색할 기회를 제공한다.

207-208. 21세기 경영 원칙
생물 다양성 
실험은 계획을 이긴다 완벽해 지지마라 자연도태 과정을 따라라 유전자 풀은 넓을수록 좋다

시장 유연성 
시장은 비 정치적이다 시장을 세우면 혁신가들이 몰려 온다 업무 효율성 전략 효율성

민주주의 행동 주의 
리드가 책임진다 누구나 이의를 제기할 권리가 있다 리더십은 분배 되어야 한다

신앙 의미 
사명이 중요하다 의미가 사람을 변화시킨다

도시 우연한 창조 
다양성이 창의력을 부른다 뜻밖의 발견도 체계 화 할 수 있다 독특해야 살아남는다

20세기 통제위주의 원칙과 21세기 적응력 지향의 원칙 사이에서 건전한 긴장을 어떻게 유지하는가 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 결국 대기업과 비교 하면 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나 어쩌면 관리되지 않는 것이다. 결국 구글의 경영시스템은 혼란스럽기 짝이 없으나, 회사에 거대한 컴퓨터 센터는 여전히 한치의 오차도 없이 하루에 24시간 일주일에 7 일씩 10억 분의 1초 만에 검색결과를 내놓는다. 마찬가지로 고어의 민주적 원칙 수용도 나이키나 png 와 같이 까다로운 고객에 대한 서비스 능력을 방해하지 않는다. 홀푸드 공동체 정신도 분기별로 놀라운 수익을 올리는데 걸림돌이 되지 않는다.

209-211. 새로운 원칙의 실현 - 질문 들
이과정의 주인은 누구인가? 과정 자체를 바꾸는 힘은 누구에게 있는가?
이 과정은 어떤 목적을 위해 존재하는가? 
이 과정에 참여하는 사람은 누구인가? 
어떤 자료가 필요한가? 어디서요 이런 자료를 구할 수 있는가? 
어떤 종류의 의견을 가장 중시 해야 하는가? 최종 의사 결정권은 누구에게 있는가?
어떻게 의사결정을 내릴 것인가? 
이 과정의 고객은 누구인가?

생명-> 다양성 
대단히 다양한 자료, 견해, 의견을 이 과정에 어떻게 소개할 것인가? 새로운 전략적 선택의 지속적인 발전을 이루면서 실험을 진행하도록 이 과정을 어떻게 디자인 할 것인가?

시장-> 유연성 
전문가 지식이 아니라 시장의 기회를 활용할 수 있도록 하려면 이 과정을 어떻게 계획 해야 하는가? 회사의 기존 사업에서 새로운 시장으로 자원을 새롭게 분비하는 속도를 높이기 위해 이 과정을 어떻게 활용해야 하는가? 혁신가가 아이디어 촉진에 필요한 자원을 쉽게 얻으려면 어떻게 해야 하는가?

민주주의-> 행동주의 
반대하는 바를 억누르기보다 격려할 수 있게 이 과정을 어떻게 바꿀 수 있을까? 일선에서 일하는 직원의 필요성과 관심사에 더 호응하는 과정으로 만들 수 있는 방법은 무엇인가?

신앙-> 의미 
우리 회사의 목적에 집중하도록 이 과정을 어떻게 활용할까? 이 과정은 어떻게 구성하면 직원이 개인적으로 관심을 기울이는 목표를 확인하고 이를 목표에 결부시켜 수 있도록 할까?

도시-> 우연한 창조 
우리 회사가 창의적 인재를 끌어들여 훨씬 더 활기차게 일하는 곳이 되려면 이 과정을 어떻게 뜯어 고칠 수 있을까? 새로운 아이디어를 쉽게 접하도록 이 과정을 어떻게 활용할 수 있을까?

GE, 듀폰, 포드와 같은 기업이 산업시대의 중요한 경영 원칙을 제대로 응용하는데 수십 년이 걸렸다는 것을 잊지 마라. 마찬가지로 21세기 경영을 재정립 하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다. 하지만 무엇보다 당신의 할 일은 회사 경영 dna를 바꾸는 기회에 대해 생각해보고 동료들과 여기에 관해 얘기를 나누는 것이다.

212. 어디에서 혁신적이고 대담한 아이디어를 찾아 낼까? 당신의 회사가 참된 경쟁 우위를 구축 하도록 도와 줄 자리를 어디에서 발견 할 수 있을까? 나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아 보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다.

215. 이 은행 채무자의 95%는 여자들이었고 그들은 대출 받은 돈을 활용하여 바구니 짜기, 자수, 양계와 같은 소규모 사업을 시작했다. 소액대출 영세 사업가들에게 가족의 복리를 향상시키고 사회적 지위를 높이는 기회를 안겨 준다. 이 은행은 일종의 생활 협동 조합이라고 할 수 있는데 은행 자산의 94%를 채무자가 소유하고 있기 때문이다. 2006년 그라민 은행의 지점은 2185 개에 달했고 6 천 4 백만 명이 대출을 쓰고 있다. 이제까지 56 억 달러를 대출해 주는 그라민 은행은 비 정통적인 대출 관습에도 불구하고 대출 회수율이 98% 이상을 달성했다.

어째서 개발도상국가의 몹시 가난한 여자들이 평균적으로 기업의 일류 직원보다 더 쉽게 자기 아이디어 실현에 필요한 자금을 마련하고 있는 것일까?  만약 그라민 은행이 실적이 없는 개인에게 서류 작업도 하지 않고 수백만 건의 무 담보 대출을 할 수 있다면 혁신을 추구하는 기업은 일반 직원들의 반짝이는 프로젝트에 자금을 쉽게 대는 방법을 발견 할 수 없을까?

223. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민 주화하고, 인간의 상상력을 해방 시키고 있다. 포토샵, 타이프 패드, 개러지밴드, 파이널 컷, 익스프레스 프로툴, 비디오 스튜디오, 홈디자인 프로 등 수많은 편집 프로그램 덕분에 창조적 비전과 창조적 표현 사이의 간격은 점점 줄어 들고 있다. 예를 들어 디지털 음악 프로그램 편집 고화질 동영상 제작 비디오 게임의 새로운 캐릭터 제작과 시나리오 제작, 새로운 웹 서비스의 종합 구축 등이 전부 가능해졌다. 우리는 이렇게 솔직히 말할 수 있는 첫 세대이다. 우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다.

224. 수만 명의 사진가는 플리커에 게재 한 사진에서 다양한 반응을 얻을 수 있다. 수백 개의 인디밴드는 마이스페이스에서 자신을 표현할 수 있다. 수천 명의 개인은 구글의 지도 작성 소프트웨어와 인공위성 영상을 활용하여 새로운 프로그램을 구축하고 있다. 직원들이 제시한 창의적 아이디어에 대한 반응을 알아보는 사내 웹 사이트가 있는가? 내 이야기를 믿으라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습 하고 있지만 직장에서 연구 하지 않을 따름이다.

243. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면 너무나 많은 새로운 경영 시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느 샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

4장. 경영의 미래를 구축하라

248. 경영혁신가로 우뚝 서기 
혁신을 핵심역량으로 만들어 가는 기업, 100년 된 늙은 산업계의 거물 조차 경영 dna를 다시 만들어 낼 수 있다. 이 장에서는 우리는 획기적인 경영혁신의 두 가지 방법론을 탐구 할 것이다. 나는 이 장을 통해 새로운 경영 아이디어를 경영 실무로 전환하는 과제를 상세하게 설명 할 것이다. 당신이 경영혁신가로 올라 서도록 도와 줄 것이다.

248. IBM 의 성장 엔진은 어떻게 구축 되었는가?

기업은 신규 사업을 내놓을 수 있어야 한다 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어 결핍이 아니라 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영 방법론이다.

251. 어째서 IBM은 계속 새로운 성장 기회를 놓치는가? 
대부분의 노력은 새로운 고객을 끌어들이기 보다 기존 고객을 만족 시키는데 집중했다. 거기다 두려움도 있었다. 사실에 입각한 분석과 상세한 재무 예측에 대한 최고 경영진의 단호한 요구 때문에 무모한 관리자를 제외한 대부분의 사람들은 불확실하고 위험한 새로운 신규 사업에 투자하지 못하고 많은 아이디어를 단념 했다.

=> 항상 이것이 문제다 새로운 성장 엔진을 갖추려면 새로운 아이디어와 신규 사업에 투자하지 않고는 이 문제를 해결할 수 없는데, 여기에는 리스크가 동반되기에 이것이 항상 딜레마가 된다.

251. IBM 이 신규사업을 성공시키기 위해서는 임직원들은 경영 프로세스를 완전히 재정립 해야만 했다. 진단은 분명 했지만 그들은 결론을 내리고서도 해결책의 윤곽 조차 그리지 못했다. 거스너와 경영진은 IBM 의 신중하고 보수적인 기업 문화를 심각하게 깨닫고 신규사업팀이 빠르게 움직이는 기회를 잡도록 어떻게 도와 줄 수 있는지 연구 하기 시작했다. 어떤 경영 시스템을 도입해야 IBM 의 방대한 인적 자원을 활용하는 동시에 단기적인 성과를 거두려는 압력에서 자유롭게 할 수 있을까? 결국 이 성가신 문제와 관련된 IBM 의 결론은 EBO 프로젝트, 신규 사업 기획 창출을 위한 연구소 중심 사업 발굴 프로그램을 구성해 회사를 신사업에 적합한 환경적인 구조로 만드는 것이었다. 2000년 초부터 EBO 과정은 곧 IBM 의 새로운 창의성을 발견하는 종합 시스템으로 발전 했다. 팀이 구성된 첫 5년 동안 IBM 은 25 건의 새로운 사업을 시작했다 그 중 3건은 빗나갔지만 나머지 22 건은2005 년 연말까지 150억 달러에 연간 매출을 올렸다. EBO 팀을 통해, IBM 은 신약 개발과 함께 생명공학분야 업체들에 복잡한 정보기술 수단을 제공하는 수십억 달러이 사업을 구축할 수 있었다. 사실 EBO 프로젝트는 고질적인 경영 문제를 정면으로 돌파했다는 데서 가장 큰 의미를 지닌다.

260. 결국 ibm 의 성장에 대한 노력은 조금씩 보상을 받기 시작했다 바로 경영 dna를 바꾸기 시작한 뚜렷한 징조가 나타나기 시작한 것이다. 첫 번째 증거는 핵심 인물이 바뀌어도 EBO 프로그램이 계속 늘어난다는 사실이다 게다가 ibm의  많은 부서들은 이제 EBO 팀을 직접 운영 하고 있다. 지금 ibm 의 모든 관리자들은 EBO 창의성의 성장 원칙을 지지한다. EBO 리드와 졸업생의 숫자가 증가할 뿐만 아니라, EBO 팀에서 일한 모든 직원들의 태도가 변하기 시작했다. 이런 메시지가 ibm 에 뿌리를 내리자 직원들의 행동이 변하기 시작했다. 성장은 이제 사무실 복도와 회사의 전략 회의 석상에서 대화의 주제로 올랐다.

263. 측정 지표가 중요하다
Ibm에 중요한 측정 기준은 EBO를 시작한 숫자 초기 계획의 성공 확률, 투자 수준, 제품 개발의 속도 궁극적으로 수입 증가를 포함하고 있다 만약 회사의 주요 재무 책임자의 공감을 얻으면서 과감한 새로운 경영 아이디어의 이익을 설명할 수 없다면 당신은 많은 지원을 얻지도, 그럴 자격도 없을 것이다.

272-273. 게임처럼 만들어라 격식을 따르지 마라
이것은 오래된 감시망에 반대를 우회 하기 위한 또다른 전략이다 새로운 경영 아이디어는 수입 또는 파멸 어느 쪽으로 결말이 날지 미리 알기가 어렵다. 그리하여 혁신의 중요성을 과장 하기보다 가볍게 다루는 게 당신에게 유리 하다. 서버츠는 첫 번째 실험의 우승자에게 $50라는 작은 보상을 걸고 모두가 마음 편하게 경쟁하도록 유도 했다. 실험을 격식을 떠난 비공식적인 게임처럼 보이게 만들어라. 그러면 당신은 결과를 얻기 전에 그리고 데이터가 쌓이기 전에 반대 의견이 드러나는 위험을 최소화 할 수 있다.

274. 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해 보자
구조적인 문제를 해결하려면 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다 
기존의 경영 프로세스를 뜯어 고치기 보다 보안 하라 새로운 것을 오래 된 것과 나란이 응용 하라 혁명적인 목표의 열정 하되 점진적인 단계를 취 하라 
성과 측정 지표를 명확히 하라 
정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해 보라 
지원자를 잘 활용하라 
싫으면 이 재미를 북돋우고 1월 비공식적으로 만들었어 잠재적 반대를 분산 시켜라 밥 먹어라 실험하고 배우고 또 실험하고 배우라 포기하지마라 혁신가는 끈기를 가져야 한다

283. 장난 칠 수 있는 분위기
당신 회사의 경영 프로세스를 발명 하는데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난 칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. 예를 들어 어떤 경영 방식이나 형태가 정말 굉장한 사람들을 우리 회사 밖으로 쫓아내고 있는가? 또는 어떤 경영방식이 직원의 창의성을 파괴 하는가? 결국 어째서 직원에게 직장 생활을 지배하는 경영 프로세스를 느낄 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게 만 맡겨서는 안 된다.

286-289. 인터넷
결국 인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 최근 경기 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어 낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이루는 것이다.  이것이 웹과 무슨 관련이 있을까? 단순하다 인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다. 물론 사람들이 온라인 상에서 채팅하고, 의견을 말하고, 공유하고, 협력할 수 있는 새로운 사회적 기술의 도움을 얻는다.

인터넷의 사회적 빼대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다.

그것은 스스로 진화하는 창조적 무질서입니다 여기에서 수천 명의 리더들과 수만 명의 추종자들은 웹으로 연결 되어 있다. 사실 지금까지도 많은 관리자들은 이런 조직이 어떻게 세계에서 가장 복잡한 운영 시스템 등을 창조해내는지 쉽게 이해하지 못한다 하지만 그것이 바로 핵심이다 인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력이 있다.

웹은 사회조직의 새로운 변종을 배양 하기에 이상적인 매체이다. 마이스페이스 페이스북 세컨드라이프에 이르기까지 또한 메시지 발신부터 팟캐스팅 블로그 작성 동영상 채팅 가상의 세계까지 인터넷은 사람들이 로맨스를 찾고 우정을 나누며 통찰력을 공유하고 공동체를 세우며 구축하는 방법을 근본적으로 바꾸고 있다. 하지만 이 즐거운 실험의 대부분은 늙은 문지기가 지키는 기업의 벨벳 카펫이 깔린 복도의 밖에서 이루어지고 있다.

지금은 웹의 잠재력을 개발하여 경영성과를 올리지 못하는 회사가 너무나 많다. 여전히 대부분의 관리자들은 인터넷을 생산성을 향상 하는 도구나 고객서비스를 전달하는 주단으로 만 보고 있다. 어떤 사람들은 그 힘을 낡은 업무 모델을 없애고 다음 단계로 나가는 것이라고만 이해한다. 하지만 언젠가 웹이 굴뚝기업의 경영모델을 곤두박질치게 만들 것이라는 사실을 깨달은 사람들은 드물다. 정확히 말해, 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

누구에게나 발언권이 있다 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다. 실험 하기가 쉽고 값이 싸다 능력이 학력과 직책보다 중요하다. 헌신이 자발적이다. 권력은 대중의 인증을 받아야 한다. 권위는 유동적이다. 자연스러운 위계질서 만이 존재한다. 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다. 모든 것이 분산되어 있다. 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다. 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다. 자원은 자유롭게 기회를 좇는다. 의사결정은 동료의 판단에 따른다

291. 미래를 준비하라 
이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라 당신이 그것을 만들어 내도록 돕는 것이다. 이제 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 새우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창성과 창의성 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영 모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비 하면서 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

294. 실천이 중요 함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보여도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다.