1.   저자에 대하여 

게리 해멀은 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로 미시간 대학교를 졸업하고1983년부터 런던비즈니스스쿨의 전략 및 국제경영학 담당 교수로 재직하고 있다. LBS 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업인 스트라테고스의 설립자이기도 하다. 월스트리트저널은 21세기 최고의 경영 구루로 톰 피터스, 필립 코틀러를 제치고 세계 경영 대가로 그를 선택했으며 이코노미스트와 포츈지 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 꼽았다. 2009년 그가 쓴 '경영의 미래'는 아마존의 '올해의 경영 도서'가 됐고, 2011년 하버드비즈니스리뷰’가 뽑은 '50대 경영 석학' 명단에는 16위에 올랐다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도 strategic intent’, ‘핵심역량 core competence’ 등과 같은 용어를 창시했다. 혁신계의 철학자라고 불리우는 그는 전 세계의 비스니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 그의 또 다른 저서인 ‘꿀벌과 게릴라’와 ‘코어컴피턴스 경영혁명(공저)’은 그 명성만큼이나 인기도 높아 20여 개의 언어로 번역된 베스트 셀러이기도 하다.

지난 20년간 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에서 가장 많이 이름이 거론된 저자로 통하는 그는 명망 있는 경영 컨퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC, CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 또한 정부 지도자들에게 혁신정책, 기업가정신, 산업경쟁력에 관한 자문을 해오고 있다. 세계경제포럼World Economic Forum과 전략경영학회Strategic Management Society에서 연구원으로도 활동 중이다. 그는 현대 비즈니스의 틀을 혁명적으로 재정립했다는 평가를 듣는다.

학교에 와서 교수님들을 보고 있자면, 늘 몸이 열 개라도 부족할 정도로 바빠 보이시는데, 게리 해멀은 이 모든 것을 잘 해내시고 있다고 생각하니 역시 구루답다는 생각이 들었다.  

더불어 그는 방법론과 형식적인 분석방법에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품었던 그는 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 그리고 현장에서 지켜본 기업들의 애환을 바탕으로 경영의 문제점을 발견하여 이러한 혁신의 전략들을 만들었던 것이다.

사실 명성만 들었을 뿐 그의 책을 직접 읽는 것은 처음이다. 특히 그와 함께 근무했던 교수님의 ‘혁신적인 전략’에 대한 수업을 근래에 들었었기에 책의 내용들이 교과서를 보는 듯한 느낌이 들어 또 하나의 공부를 하는 기분이기도 했다. 그리고 우리가 보기엔 천재가 아닐까 의심이 되는 그 교수님의 그 동안 늘 수강생들로 만원인 수업을 진행했었다고 하셨었다. 그러나 어느 날 갑자기 학생들이 많이 빠져서 왜 그런가 봤더니 게리 해멀과 동일한 시간에 교수님의 강의가 개설이 되었고 거기로 학생들이 많이 빠져나갔었다는 것이다. 그의 책이 내 손에 있다니! 책을 읽는 내내 설레임이 가득했다.

책의 내용이 현실을 잘 반영하고 있는 듯한 느낌이 들어 언제 책이 처음으로 출간되었는지 알아보았더니 2008년이다. 꽤 오랜 시간이 지났는데도, 그의 책은 아직도 우리 기업들이 가지고 있는 여전한 문제를 꼬집고 있는 것으로 보인다. 물론 나는 너무 혁신적이고 다이내믹해서 스트레스를 받게 하는 직장 출신이지만 말이다. 스테디셀러에는 이유가 있다는 생각이 절로 들었다.

 2.   내가 저자라면

 1)  목차

총 4개의 파트로 구성이 되어있다. 각 파트별 목적이 뚜렷하게 잘 구분되어 있으며, 우선 경영혁신의 중요성을 보여주고 이를 잘 수행했던 기업의 사례, 그리고 기업들이 해야 할 내용들을 잘 정리해 놓았다.

차 례

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

part1. 경영을 혁신하라.

01. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학/ 옛 시스템을 넘어/ 새로운 변화/

벗어나기 힘든 경연 DNA/ 혁명 과제들

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신의 정의/ 경영혁신의 힘/ 혁신에서 경쟁우위로/

혁신 중의 혁신, 경영혁신/ 멀리 못 보는 경영자들

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

대담해져라/ 경영혁신을 위한 방향 설정/ 변화의 속도만큼 민첩하게

전 직원을 혁신실천가로/ 임직원 모두가 최선을 다하는 기업/

part2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만든다/ 홀푸드

소비업계의 혁명가/ 이단적인 경영모델/ 경영혁신가를 위한 조언/

경영혁신 아젠다 재점검

05. 혁신 민주주의를 확립하다/ 고어

경영혁신가, 빌 고어/ 중요한 교훈/ 경영혁신 아젠다 재점검

06. 빠른 진화를 경쟁우위로/ 구글

새로운 경영 모델/ 구글이 주는 교훈/ 경영혁신의 아젠다 재점검

part3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

관습과 싸워라/ 고정관념 뒤집기/ 핵심과 상반되는 가치

08. 새로운 원칙을 받아들이며

새로운 원칙이 주는 힘/ 경영 게놈을 밝히다/ 경영 게놈의 재정립/

새로운 원칙의 실현

09. 변두리에서 배우기

새로운 시각/ 긍정적인 일탈자/ 변두리를 주목하라/ 주변부를 핵심으로 끌어들이다

part4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가를 우뚝 서기

IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가/ 집단 지혜를 활용하다

11. 경영 2.0으로의 항해

기발한 생각을 역량으로 만들어야/ 미래를 내다보며 일하다

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드하라

주석

2) 장점

개인적으로 최근 들었던 수업과 연계되었던 부분이 많았기에 책을 읽는 내내 수업을 복습하는 기분을 감출 수가 없었다. 그래서인지 공부를 하는 것만 같은 생각에 진도가 안 나갔던 것도 사실이다. 그러나 전반적으로 기업의 실제 사례들을 통해 혁신의 중요성과 주의해야 할 점들을 자세하게 설명하고 있어 많은 기업인들에게 혁신의 중요성을 제대로 설파하고 있다고 보여진다. 독자들의 마음을 움직이는 실례들을 적절히 사용하는 것은 늘 책을 쓸 때 중요한 요인이 되어주는 것 같다.

3) 보완점

중언부언이 되는 부분이 많다고 느꼈다. 특히 책의 초반에 혁신의 중요성을 여러 번 강조하는 것은 좋으나, 책의 진도가 늘어지는 느낌도 있었다. 더불어 마지막 결론 부분은 기존의 장들이 세부적으로 실천해봄직한 내용들을 싣고 있었던 것과 달리 다시 또 좋은 이야기들만 늘어놓는 뻔한 내용이 되지 않았나 하는 생각도 든다.

3. 마음을 무찔러 드는 글귀

14. 현재에 이루어지는 대부분의 경영방식은 1,2세대 전의 기업 경영과 별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다.

자유민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다.

16. 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화 과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 더 어려워진다.

17. 안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다. 

19. 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

결과적으로 우리는 현재 경영의 발전을 통해서 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고, 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는 지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호배타적이지 않는 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이러한 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

23. 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

24. 테일러와 같은 시대를 살았던 독일의 사회학자 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 내 경험에 비추어 볼 때 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼수 있고, 인적관리에 있어 가장 합리적이다.

베버가 말하는 이상적인 조직은 몇 가지 다음과 같은 두드러진 특징을 갖는다.

-조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다.

-직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다.

-직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다.

-관리자들은 기업의 소유주를 위해서 일했지만 소유주가 되지는 않는다.

-조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

25. 막스 베버가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

26. 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다…즉 거대한 도약이 필요하다.

28. 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는데 있다.

29. 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수종해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

31. 운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 아래의 내용들을 포함한다.

* 전략적 계획

* 예산편성

* 프로젝트 관리

* 채용과 홍보

* 교육과 개발

* 내부의사소통

* 지식관리

* 주기적 사업검토

경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다.

32. 경영에서 중요한 진전은 종종 경쟁의 위치에 있어 상당한 변화를 가져왔고, 때로는 개척 기업에 오랫동안 지속되는 경쟁우위를 부여했다. GE, 듀폰, p&G, 도요타, 비자 등을 생각해보자, 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까? ..깊이 들여다보면 중요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 걸 알 수 있다.

34. 역사적으로 볼 때 어떤 전쟁에서도 대부분의 승리는 상처뿐인 일시적 승리에 불과했다. 그러나 피로 물든 역사의 이모저모를 심도깊게 들여다보면 종종 병력과 무기가 열세를 보였음에도 연전연승을 이끈 군대와 전투를 확인할 수 있다. 물론 이런 걸출한 사례들은 현재까지도 군사학 교수들의 커다란 관심을 끌고 있다. 경영대학원 교수처럼 이들은 경쟁우위의 근원을 밝혀내는데 많은 관심을 갖고 있다. 

35. 전쟁사를 보면 대부분의 기술우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다.

36. 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이다.

37. 지금도 전 세계 군사학에서 분석대상이 되고 있는 나폴레옹의 업적은 군사학의 혁신에 힘입은 바 크다. 그러나 프랑스 혁명 이후 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지켜 역동적인군사력을 이끌어내는데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고, 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수 없었다. 그 결과 군사이론가인 카를 폰 크라우베비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 걸 알 수 있게 되었다. 

38. 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. 

40. 반면 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데 왜 곡 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 미국 기업들은 현장에서 일하는 직언들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

지난 40년동안 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 휠씬 호기기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장점유율과 시장가치에 고스란히 반영됐다.

42. 월풀의 혁신에 대한 노력은 이미 언론과 홍보를 통해 많이 알려졌음에도 경쟁업체들은 아직까지도 이를 쉽사리 모방하지 못하고 있다. 이는 다방면에 걸쳐 경쟁우의를 가진 도요타를 따라잡기 힘든 것과 같은 이치다. 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

44. 도요타와 같은 경영혁신이나 이케아 스타일의 비즈니스모델 혁신을 제외하면, 운영혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않다. 먼저 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술(IT) 인프라 수준에 좌지우지 된다. 불행히도 하드웨어와 소프트웨어의 진보는 빠르게 확산되는 경향이 있어서 정보기술에 기반을 두는 경쟁우위는 방어하기 매우 어렵다. 오늘날 많은 회사들은 광범위한 비즈니스 활동을 제3자에게 아웃소싱으로 처리하려는 경향이 늘고 있다. 하지만 아웃소싱 업체는 종종 한 산업 내의 여러 기업들과 거래하기 때문에 특정 기업에만 뛰어난 이점을 제공하고자 하는 의자가 부족할 수 밖에 없다.

운영혁신 위에 제품혁신이 있다. 흔히 하나의 아이콘 상품이 이름조차 알려지지 않는 기업을 단숨에 스타 기업으로 도약시키는 경우를 종종 볼 수 있다. 내부의 먼지 봉투를 없앤 진공청소기로 일약 스타 기업으로 부상한 영국의 다이슨사가 좋은 예이다. 그러나 특허보호가 없을 경우, 대부분의 제품은 빠르게 복제되고 만다.  

45. 제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. 대표적인 기업으로는 유럽의 저가항공 선도기업 라이언에어와 애플사의 아이튠 뮤직스토어, 세련된 여성복으로 유명한 자라 등이 있다. 킬러 비스니스 모델른 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장가치를 만들어줄 수도 있지만 독특한 비즈니스모델은 경영시스템보다 쉽게 파악되고 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다.

46. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는게 더 쉽듯이 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.  

혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다.

47. 경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다.

50. 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

52. 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

54. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다.

 평생 장및빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 바뀌었다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다…바로 엄청난 변화 속도이다. 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험 받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 오고 있다.

55. 변화경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아니다.

56. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다. 많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다.

첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다.

둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다.

셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다.

각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지 못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

57. 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람 소리에 그다지 신뢰를 가지고 있지 않다.

58. 혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 마한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. 벤처 투자자는 이 계산을 쉽게 이해한다.

59. 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 

63. 신입사원 몇 명을 찾아서 아래와 같이 질문하라

1.     당신은 비즈니스 혁신가가 되기 위해 무슨 준비를 했는가? 어던 훈련을 받았는가? 당신에게는 어떤 도구들이 주어졌는가?

2.     당신은 혁신 코치나 멘토에게 접근한 방법이 있는가? 부서에 당신의 아이디어를 개발할 수 있도록 도와줄 전문가가 있는가?

3.     당신의 아이디어를 실험하기 위해 자금을 조달하는 것은 당신에게는 얼마나 쉬운가?

4.     당신의 직무설명서에 혁신이 포함되어 있는가? 혁신 성과에 따른 보상을 받을 수 있는가?

5.     예산과 기획, 인원 충원 등의 경영 프로세스가 당신의 혁신업무를 돕고 잇는가? 방해?

65. 많은 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

69. 정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.

72. 연구에 따르면 14퍼센트에 불과한 임직원이 그들의 업무에 매우 높은 몰입도를 보인 반면 24퍼센트는 매우 낮은 몰입도를 나타냈다. 나머지 사람들은 그 중간쯤을 차지했다. ..대략 85퍼센트의 근로자들은 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻이다. 왜 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는 지를 설명하는데 많은 도움을 준다. 

73. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명 보다 낫다”고 말했다.

74. 애플의 성공은 그대신 디자이너, 마케터, 고문 변호사들의 상상력에 힘입은 바 크다.

75. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

75 감독, 엄정한 계획, 종합적인 평가, 엄격한 방침, 강제적인 절차 등 경영 전반에 깔린 전제들은 활기차고 약간은 반항적이며 열광적인 사람들로 가득 찬 회사를 만드는 것과는 완전히 반대개념이다. 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면 당장 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

76. 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다.

77. 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 적합하다.

79. 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다.  

80. 아래 몇 가지는 반드시 경영혁신 아젠다로 추가해야 할 것들이다.

1.     회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2.     직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3.     직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇일까?

85. 이런 슈퍼마켄을 상상해보자. 일선 종업원들이 어떤 제품을 들여놓을 지 결정하고, 업무에 대한 압력이 상관이 아니라 동룡게 오며, 관리자가 아니라 팀 자체가 신규고용에 대한 거부권을 가지는 슈퍼마켓이 있다. 사실 이곳은 모든 근로자가 자신이 작은 사업을 꾸리고 있다고 느끼는 슈퍼마켓이기도 하다. 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 기업을 사상해보아라. 회사가 커뮤니티로 인식되는 회사를 그려보아라. 그곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다. 이 모든 특성을 갖고 있는 회사가 바로 홀푸드이다.

86. 홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이라는 믿음이 바로 그것이다.

89. 홀푸드는 4주마다 한 번씩 모든 상점의 팀들을 대상으로 노동시간당 이윤을 계산한다. 이정 수준을 넘는 성과를 낸 팀은 다음 월급 때 보너스를 받는다. ..이것이 고용을 위한 팀 투표가 중요한 일인지를 설명한다. 만약 게으른 사람에게 투표하면 당신의 급여가 줄어들 수 있다.

91. ‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다.

97. 내부경쟁은 강한 커뮤니티 의식이 자기만족으로 변절되지 않게 한다. 그리고 뛰어난 재무결과는 대부분의 비영리 조직들이 갖기 어려운 규모의 경제효과를 가능하게 한다.

101. 빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다. 몇 십 년이 지난 지금 그는 꿈을 실현했다.

107. 동료들은 보스가 아니라 팀을 위해 책임을 진다.

108. 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

110. 듀폰에 재직하는 동안 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, ‘권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고, 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무분담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다.

112. 고어는 대기업이지만 개인이 서로 만나는 기회를 극대화하기 위해 열심히 노력했다. 연구 개발 전문가, 영업사원, 연구원, 화학자, 기술자는 한 건물에서 일한다. 상이한 분야의 사림들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄여주고 모든 직원들로 하여금 고객만조이라는 목표에 집중시킨다. 그들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유 받고 있다.

112. 몇몇 예외를 제외하고는 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 사업부서의 직원이 늘어날수록 불가피하게 인간관계는 줄어들고 최종 제품과도 거리가 멀어지지 때문이다.

115. 고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다.

117. “나는 흔히 우리의 조직구조를 민주주의에 비교하여 장단점을 설명합니다. 민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐 지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재정권보다 훨씬 낫습니다.”

118. 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족한다.

125. 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

127. 70-20-10 이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70 퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 구글체크아웃, 구글이미지, 구글디렉토리, 구글트렌스레이트와 같은 핵심사업을 발전시키는데 집중한다. 나머지 10퍼센트가 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

128. “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.“ 

129. 구글의 리더들은 평범한 연구원보다 더 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. 이는 종 모양의 표준분포도에서 오른쪽 끝에 위치하는 사람을 의미한다. 논리는 간단하다. 재치가 번뜩이고, 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다.

130. 많은 점에서 구글 조직은 인터넷과 유사하다. 직원들끼리 관계는 민주적이고 수평적이며 또한 밀접하다. 구글 기업문화의 기본 원칙은 창업 시기로 거슬러 올라간다. 두 사람은 모두 몬테소리 학교에 다녔고, 그들은 자신의 지적 호기심을 어린 시절의 교육과 연관시켰다.  

131. “만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의 깊이 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다. ” 이를가장 잘 드러내는 것이 바로 구글의 생산성 전략 회의이다.

132. “무언가 결정을 내릴 때는 내가 아닌 우리가 함께 결정을 내립니다.”

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비젼을 가지고 있을 때 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

134. 모든 개발자들은 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게

쏟을 수 있는 자유가 주어진다. ..20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도

구글을 떠나지 않도록 보장해준다. 현실적으로도 구글에서도 각 개인이 좋아하는 프로젝트를

만지작거리면서 매주 자신의 시간을 20 퍼센트 할애하는 사람들은 많지 않다. 보통은 중대한

프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 다음 6주의 사간을 내어 새로운 아이디어를

실험하는 것이 일반적이다.

150. 마셜은 이렇게 말했다. “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들일 수가 없습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.”

161 구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고 빨리 실패하라”이다.

170. 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끊없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

174. 아이디어가 결국 생명을 얻고 회사가 돈을 벌거나 절약하도록 해줄 때, 시간을 투자한 사람들은 진짜 보너스나 스톡옵션을 받을 수 있다.

175. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원리를 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

179. 당신의 회사가 21세기에도 살아남을 수 있는 경영원칙은 어디에 있을까? 간단하다. 조직에서 구축하고 싶은 특성을 이미 보여주고 있는 상황의 DNA를 분석하면 된다. 적응력이 뛰어나고 혁신적이며 참여하려는 의지가 높은 것들이 좋은 예가 될 것이다.

180. 생물의 적응력은 매우 복잡한 과정에 바탕을 두고 있지만 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다.

181. 실행은 계획을 이긴다.

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

182. 저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다.

183. 상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.

185. 시장은 분산적이다. 시장은 수천, 수만의 경제행위자를 가지고 있다. 하지만 시장은 여러 출처에서 다양한 자료를 대조하고, 그 정보를 가격의 형태로 요약해 낸다. 제임스 서로위키의 구절을 빌리자면 시장은 대중의 지혜를 알아낸다.

193. 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다.  근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다.

195. 해마다 이사회와 헤드헌트들은 완벽한 CEO를 찾기 위해 엄청난 시간을 들이고 있다. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다. 민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라. 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.

197. 종교적 신앙심은 자존감을 높이고 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

199. 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서 자기 쇄신이 노력을 기울일만한 보람이 있는 것을 발견하기는 쉽지 않다. 그래도 가능하다. 새로운 종교를 만들어내거나 믿지 않아도 된다. 메드트로닉에 근무하는 사람들은 인간의 건강을 회복시키는 활동에서 의미를 만들어냈다. 구글 직원은 회사가 지식을 민주화하는 능력을 키워낼 때 기뻐한다. 홀푸드직원은 영양많은 건강한 음식의 가치를 찬양한다.

202. 플로리다는 문화적 다양성을 기준으로 도시를 분류했다. 이렇게 순위를 매겼을 때 그는

등장한다는 것을 발견했다. 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게

끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕과 런던과 같은 도시가 오래 전부터 인류의 창의성에 대한

용광로였는지 설명하는데 도움을 준다. 

206. “작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그건 것에 상을 준다.” 요컨대 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다. 

212. 나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 자주 나오기 때문이다.

214. 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직형태를 찾아나서야 한다. 이를 위해 눈여겨 보아야 할 곳이 있다. 방글라데시의 그라민 은행이 그곳인데 1976년 설립 당시부터 이 은행은 소액 대출 분야를 개척해왔다.

217. 21세기 경영을 위한 도전거리

과제1 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제2 인간의 상상력을 무한 증폭하라

과제3 자원분배는 역동적으로

과제4 집단 지혜를 활용하라

과제5 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제6 모든 사람에게 참여할 기회를

222. 인간은 창조적인 동물이며 창조는 원시적 충동이다.

223. 다행히 우리는 시대가 다르다. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고 인간의 상상력을 해방시키고 있다. 포토샵, 타이프패드, 개러지밴드, 파이널컷익스프레스, 프로툴, 비디오스튜디오, 홈디자이너프로 등 수많은 편집 프로그램 덕분에 창조적 비전과 창조적 표현 사이의 간격은 점점 줄어들고 있다.

224. 내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

240. 참여는 웹사이트에 바탕을 둔 자원봉사 활동 이상의 혁신모델이다. 그것은 구글의 20퍼센트 정책이 내포한 핵심이나 고어의 스스로 선택한 헌신의 원칙과 그 맥락을 같이 한다.

242. 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영 시스템을 구축해야 한다. 그럼 이 시스템이 주는 혜택은 무엇인가? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다.

243. 마지막 조언은 다음과 같다. 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때 경영자 없이 경영하고, 조직없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고 그곳에서 미래를 내다볼 수 있게 될 것이다. 

248. 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 신선한 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다. 신규사업 아이디어에 관련된 푸른 싹이 경영의 무관심과 회의주의라는 단단한 흙을 뜷고 나와 신규사업을 출시하여 진정으로 성공을 맛본 회사는 드물다.

276. 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만 경영우위를 구축할 수 있다.

277. 당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

278. 당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다.

286. 나는 웹이 인간의 상상력을 해방시킨 방법에 대해 논의했다. 하지만 웹은 전체가 부분의 합보다 더 큰 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며, 동시에 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

283. 당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. 회사 직원이라면 누구나 경영상태에 관한 대안을 자유롭게 제안할 수 있는 포럼을 만들어야 한다는 듯이다.

284. 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다.

290. 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

291. 이제 산업혁명 이후 처음으로 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

292. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다.’라고 상대의 눈을 보며 말하라.”

294. 정말로 편안한 마음으로 읽으시기를 권한다. 구체적인 방법론에 얽매이지 말고 게리 해멀이 주는 메시지 하나만을 생각을 하면서 읽어야 한다. 이왕이면 독서대에 책을 꽂아두고 팔짱 끼고 편안히 즐기는 독서체험이 되어야 한다. 그래야 경영의 미래가 당신의 것이 된다.