<경영의 미래>

1 저자에 대하여 –게리 해멀

-월스트리트저널 선정 세계 경영 대가 1위
-핵심 역량(core competence), 전략 의도(strategic int ent) 개념 창안

출생 1954년 나이 59세

소속 런던비즈니스스쿨 (객원교수)

학력  ~ 1990 미시간대학교 경영대학원 박사 /~ 1975 앤드루스대학교 학사

경력 1983~ 영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

 미국 하버드비지니스스쿨 객원교수 / 미국 미시간대학교 객원교수

경영연구소 'M랩(MLab)' 운영

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

2 내 마음을 무찌르는 글귀

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

005 당신의 회사는 누가 경영하는가?

006 이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. 나는 또 경영혁신이 당신 회사에 장기적인 경쟁 우위를 창출하게 하는 독특한 능력이 있음을 보여줄 것이다. 그리고 경영의 미래를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어줄 것이다.

007 비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적하더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. (중략) 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

Part1. 경영을 혁신하라

01 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학

016~017 그러나 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 쟁애물을 극복하면서 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다음으로 자리를 잡느다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 어려워진다.

017 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다.

017~018 하지만 샴페인을 꺼내 터뜨리기 전에 현실에 만족하고 있는 것은 아닌지 고민해보아야 한다. 지금 현실이 너무나 만족스럽고 조직도 완벽하게 짜여 더 이상 손댈 필요가 없다면 다른 무언가를 바랄 필요가 없는 것일까?

018 윈스턴처칠이 자주 인용했던 말처럼 ‘정부가 가장 최악의 형태’일 수도 있지만 기본적으로 있어야 하는 것임에는 틀림없다. 이는 다수의 의견을 존중하면서도 소수자 권리를 포함해야 한다는 의미를 담고 있다.

옛 시스템을 넘어

019 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 본건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지 별로 없다.

>그렇다고 현대 사회를 살면서 조직을 멀리 할 수 만은 없지 않은가? 또한 조직에서 배울것도 많이 있다는 것을 인정한다. 자율과 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 만든다는 것에서 조직에 대한 반감이 드는 것이 사실이고 그래서 아직도 조직 알러지를 갖고 있지만, 어차피 해야하는 조직 생활이라면 그곳에서 배워야 하는 최대한을 얻고 나오는 것이 중요한 것 같다.

019 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 하다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다.

>이것은 상상일까? 꿈일까? 내가 아는 한 이런 기업을 만나보지 못했다.

벗어나기 힘든 DNA

022 당신이 만약 대기업의 일부가 되어 시간을 보낸다면, 자신이 일하는 그곳이 전략적으로 빈틈없고 끊임없이 혁신적이거나 만족하면서 일할 수 있는 곳이라는 기대는 버리게 될 것이다. 이는 마치 강아지가 탱고 춤을 추기를 기대하는 것과 같다. 강아지가 네 발 달린 동물임을 잊어서는 안 된다. 탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어 있지 않듯 기업들의 경영 DNA는 어떤 것들 것 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다.

022~023 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다.

023 우리 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다.

>패러다임의 죄수? 멋진 표현이다. 효율성은 말 그대로 효율성만을 추구하는 경향이 있어 비효율적인 것을 잃게 만드는 경향이 있다. 사실은 비효율적인 말로 표현하는 것 자체가 어패가 있다. 효율성은 경영 관련 문제들을 위해 발명되었다지만 이것은 생활 곳곳에서도 효율을 생각하게 만든다. 하지만 이 효율은 우리의 전통과 인간의 따스한 감성을 침범한다. 효율적으로 따질 수 없는 것에도 효율의 잣대를 들이밀기 때문이다. 전통적인 생활방식을 갖고 있는 어머님과 효율을 강조하는 생활 방식을 갖고 있는 나의 생활 패턴을 보며 나는 가끔 반성을 하고 뒤를 돌아보게 된다. 효율만 고집하는 나의 방식이 다 옳다고 생각되지 않기 때문이다. 이 효율이 일상 생활로 들어오면서 우리는 보이지 않는 많은 것들을 잃은 것은 분명하다.

023 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법을 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.

024 테일러가 경영의 발전에 공헌한 바는 생산성의 증가를 통해 잘 드러나고 있다. 1890년부터 1958년 사이에 미국의 노동시간당 제조업 생산량은 거의 5배 가까이 늘었고 지금도 꾸준히 증가하고 있다. 그러나 이러한 생산성 향상은 관료주의의 증기라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계 등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까?

024 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. 이는 정확성과 안전성, 신뢰성, 그리고 규칙의 엄격함 등에서 다른 어느 형태보다 뛰어나기 때문이다.

025 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직은 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

혁명 과제들

025~026 위에서 아래로 혁신을 수행하는 조직 대신 혁신 프로젝트와 관련 부서를 만들고 직원을 동료와 팀원으로 부르지만, 그들에게 임의로 결정할 수 있는 권한의 범위를 더 넓혀주지는 않는다. 또한 직원들이 변화를 받아들이도록 격려하지만 그들이 직접 무언가를 나서서 행동하는 것을 자주 용납하지도 않고, 실력에 관해서도 자주 이야기하지만 막상 360도 평가 프로세스에 대한 개념을 받아들이는 것에 주저한다.

>익숙한 것과의 결별을 각오하지 않은 사람이 새로운 것을 추구하는 것은 어쩌면 망상에 불과할지도 모른다. 그만큼 생각과 실천에는 많은 강들이 존재한다. 새로운 것은 보기에는 좋으나 내가 갖기에는 벅찬 것들이다. 그리고 기득권을 갖고 있는 사람들은 그것을 놓지 않기 위해 무던히도 애쓴다. 아무리 좋은 상사도 그 사람의 능력을 펼칠 수 있는 장을 마련해주려고 하지만 그것이 자기보다 빛나기를 바라는 상사는 한 번도 본적이 없다. 상사가 수용할 수 있는 선에서의 변화와 권한만이 허락될 뿐이다.

026 사실 대부분의 임원들은 낡은 패러다임의 열렬한 지지자이면서 관료제의 일원일 뿐이다.

026 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. (중략) 그러니 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다.

>스스로 가지고 있는 불신이 나에게는 가장 큰 장벽이다. 나를 믿지만 시도 때도 없이 고개를 치켜드는 불안과 불신의 눈동자는 끊임없이 내가 넘어서야 할 존재이다.

028 일반적인 MBA 교과과정의 커리큘럼을 포함해 경역학 베스트셀러나 리더쉽 개발 프로그램 등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

>그것을 건질 수 있기를 꿈꾼다.

02 진정한 경쟁우위를 위하여

029 왜 당신과 당신의 동료들은 경영을 재발견하는 도전을 떠맡아야 하는가? 결과부터 말하자면 경영혁신은 반드시 그만한 대가를 약속하기 때문이다. 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.

경영혁신의 정의

029~030 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 이해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

030~031 경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다. 이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다.

031 운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스 (매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다.

전략적 계획, 예산편성, 프로젝트 관리, 채용과 홍보, 교육과 개발, 내부의사소통, 지식관리, 주기적 사업검토, 직원평가보상

032 간단히 말하면 경영 프로세스는 경영원칙을 매일을 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.

>기업도, 조직도 매일의 힘을 빌려야만 하는 원리를 갖고 있다. 이 대목에서 변화를 꿈꾸는 사람에게 매일의 힘을 강조하신 구선생님의 얼굴이 떠 오른다.

경영혁신의 힘

033~034과학 경영하기 GE는 에디슨의 가장 뛰어난 발명 중 하나인 산업연구 실험실을 완성했다. 에디슨은 10일마다 작은 발명을 하고 6개월마다 획기적인 발명을 할 수 있었던 연구실이야 말로 GE의 성공을 이끈 주역이었다고 강조했다.

자본분배 다수의 제품부서의 성과를 비교하는 표준화된 방법을 개발했다. 이러한 진보는 기업에게 닥친 급박한 문제를 다룰 수 있도록 도와준다.

무형자산 관리하기 무형자산에서 가치를 만든다는 아이디어는 완전히 새로운 생각이었다.

모든 직원의 지혜를 활용하기토요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다.

글로벌 컨소시엄 구축하기 1970년대, 비자가 미국에서 컨소시엄을 형성했을 때, 그들은 이미 세계에서 가장 유명한 유비쿼터스 브랜드 중 하나가 될 기초를 마련했다. 이들에게 가장 중요한 경영과제는 은행들이 인프라와 표준, 브랜드 형성에 서로 협력하면서 고객을 위해 경쟁하는 조직을 만드는 것이었다.

034 실제로 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는 데 도움을 주는 것 같지 않다.

034 일반적인 비즈니스 전쟁과 마찬가지로, 실제 전쟁에서도 경영혁신은 성공 비결처럼 보인다. 사실 역사적으로 어떤 전쟁에서도 대부분의 승리는 상처뿐인 일시적인 승리에 불과했다.

035 그러나 맥그리거녹스와윌리엄슨 머리가 저술한 <군사혁명의 원동력>과 같은 책을 통해 전쟁사를 살펴보면, 대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다.

036 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사작전과 새로운 군사배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용시물로 변하고 만다. 우수한 기술과 전술적 재능, 그 외에 다른 여러 요인들이 전쟁 결과를 일부 설명할 수 있을지 모르지만, 그 자체가 혼돈 속에서 계속 치러지는 전쟁에서의 성공을 한 마디로 설명할 수는 없다.

그렇다면 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거든 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

037 프랑스 혁명 전의 프랑스 군대는 군주를 위해 내키지 않는 전쟁을 해야 했다. 그러나 프랑스 혁명 이후, 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수 없었다. 그 결과 군사이론가인 카를 폰 클라우제비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다.

038 산업의 역사나 전쟁사에서 배우는 교훈은 동일하다. 바로 경영혁신이 매우 중요한 문제라는 사실이다. 그러나 경영혁신이 정확히 어떻게 경쟁우위를 창조하는 걸까? 그리고 어떤 종류의 경영혁신이 가장 뛰어난 것일까?

혁신에서 경쟁우위로

038 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

038 왜 당신들은 여전히 다른 기업을 따라잡으려고만 하는가?

039 도요타는 협력과 상담, 회의에 관련한 일본의 독특한 정신, 즉 ‘와(화합)와 ‘네마와시( 사전협의)’등을 직원들과 함께 기업문화로 정착시켜온 것입니다. 우리는 미국 근로자들이 이러한 온정주의적 관습을 받아들이지 않으리라 확신했습니다. 그러나 도요타는 미국 공장을 짓고 일본에서 얻은 것과 동일한 결과를 미국에서도 만들어냈습니다. 결국 우리는 문화가 달라 어쩔 수 없다는 변명이 틀렸다는 것을 깨달았습니다.

>변명은 도망가기 좋은 구실이다. 하지만 아무리 그럴싸한 변명도 그것은 결국 나의 바닥을 보여주는 것이다. 그리고 그것을 합리화라는 구실로 인정하는 것이다.

039~040 서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다.

>인간적인 존중과 인정은 그 사람의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 것 같다.

040 한 회사의 기본원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는 데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다.

>왜냐하면 전통적인 생각의 그물을 치고 있기 때문이다. 그 선입견을 벗어날 수 없기 때문이다.

042 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방에 의해 제한된 가치만을 어들 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

042 마지막으로 기업은 끊임없는 노력을 통해 경쟁우위를 창출할 수 있다.

혁신 중의 혁신, 경영혁신

043 경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다. 이런 구조를 이해해야 하는 이유는 당신 회사의 경영혁신을 위한 노력을 구축하는 데 매우 중요한 단계이기 때문이다.

045 결국 혁신적인 제품만으로는 어는 한 기업이 장기간 산업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다.

045 제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 사업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다.

046 중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

멀리 못 보는 경영자들

047~048 오늘날 모든 CEO는 혁신의 챔피언이 되도록 강요받고 있다. 그런데 왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점을 보이는 것일까? 여기엔 두 가지 설명이 가능하다. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. (중략) 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. (중략) 얼마나 많은 경영진들이 위대한 경영혁신을 주도하길 희망하고 있을까? 이상하게 관리자들은 기술의 놀라운 약진에도 놀라지 않으며 경영혁신의 실패에도 담담한 모습을 보이곤 한다.

048 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다.

03 경영혁신을 위한 핵심과제

050 큰 문제는 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터메더워는“단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다.

050 만일 당신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다.

첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못 한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다.

051 “우리는 낭비되는 모든 것을 보고 느낄 수 있다. 서투르고 비능률적이거나 바람직하지 못한 행동들은 가시적인 결과를 남기지 못한다. 그들의 평가는 행동과 창의적인 노력을 필요로 한다. 이러한 이유로 우리가 매일 잃는 손실이 우리가 낭비하는 물질보다 크더라도 이런 노력들 자체는 우리를 감동시킨다.”

경영혁신을 위한 방향 설정

053 오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지의 윤곽을 먼저 그려보겠다.

1.     전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2.     혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3.     직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

변화의 속도만큼 민첩하게

054 미래에 대해 확실하게 말할 수 잇는 것은 앞으로 10년간 당신의 회사는 이제까지와는 전혀 다른 변화에 직면하게 될 것이란 사실이다. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다.

054 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

055 특정 기관의 발은 전망과 위험의 균형을 그 조직의 적응능력에 달려 있다. 그러므로 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 바로 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가?

>나는 그렇게 빨리 변할 수 없다. 일단 빨리라는 말에 대한 거부감이 있고, 모든 것이 변한다고 해서 내가 거기에 발맞추고 싶은 생각이 없기 때문이다. 하지만 이 생각도 불안을 야기한다. 너무나 빨리 변하는 세상에서 따라 잡을 수 없기 때문에 포기해 버리고 싶은 마음이 더 적절하다 할 수도 있겠다. 매일 빨리를 외치는 세상에서 살다 보니 이런 반감이 생겼다.

056 많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리잡고 있다.

거부에 대한 대가

056 모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 있다.

057 기존 음반사들이 본 낭패가 바로 거부에 대한 대가라고 볼 수 있다. 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.

새로운 전력적 대안의 부재

058~059 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다.

<전 직원을 혁신실천가로>

061 전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다.

창의력을 차별하지 마라

065 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

066 혁신이 과거에 비해 더욱더 중요해지고 있는 세상에서 근거 없는 배타주의는 잘못된 것일 뿐만 아니라 결국 자멸을 초래하게 될 것이다.

과거의 성공이 걸림돌

067 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다.

068 혁신과 관련하여 회사의 확고한 믿음은 비용보다 훨씬 커다라 부채가 될 수도 있다.

여유에서 오는 혁신

068 그러나 당신의 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다.

>조직에서는 불가능하다. 조직에서는 생각하는 시간도 시간낭비라고 치부해 버린다. 쓸데없는 일을 하며 바쁘게 돌아다니면 그것이 곧 성실함이라고 생각하는 이들이 있다.

069 “정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.”

>’촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리’란 나에게는 시어머니이다. 어머님의 생활 방식이나 패턴들이 나를 옭아매기도 하고 지치게 만든다. 커뮤니케이션테마와 매력테마 그리고 대인관계지능이 제일 높은 나에게도 시어머니는 피하고 싶은 산이다. 아무리 나에게 자율권을 주셔도 어느 부분에서는 일방적일 수 밖에 없다. 매일 다른 삶의 패턴과 마주한다는 것은 엄청난 스트레스이다. 이것이 혹시 핑계는 아닌가? 하는 생각이 들기도 하지만, 나에게 가장 큰 스트레스를 주는 부분은 아무리 생각해도 그 부분이다.

069 이런 바쁜 환경에서 사람들의 주의력은 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않을 일들을 포기할 권리를 갖지 못 한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다.

069 오히려 직원들을 바쁘게 유지하는 수많은 인센티브 제도들이 넘쳐날 것이다. 그러나 사람들이 미래를 생각하기 위해 시간을 쓰도록 독려하는 인센티브는 어디에 있는가?

>정말 이것은 개인의 영역에 국한되어야 하는가? 일 따로, 미래 따로.....조직에서 충성하기를 바라는 사람이 정녕 이런 사람들이란 말인가? 멍청이들이다. 자기들만의 기득권을 유지되기 만을 바라는.

<임직원 모두가 최선을 다하는 기업>

070 만약 인류가 다른 동물들과 다른 점을 말해보라고 하면 회복력과 창의성을 가장 많이 언급할 것이다.

071 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

>내가 조직을 극도로 싫어하는 것을 보면 나의 자율과 창조성을 옭아매는 것만은 분명한 듯 하다. 그렇다면 나의 창조성…..야생을 잃고 세상에 길들여진 나의 창조성은 어디에 가서 찾으란 말인가? 모닝페이지가 과연 나를 찾아줄까? 라는 생각이 드는 것은 무슨 이유일까?

072 다시 말해, 대략 85퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 잇는 것 보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻이며, 왜 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는지를 설명하는 데 많은 도움을 준다. (중략) 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영시스템을 발명해야 한다.

072~073 기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 복종이다. 가장 기본적인 능력이라 할 수 있다. 다음 단계는 근면함이다. 다음은 지식과 지성이다. 지성 위에는 추진력이 있다. 그들은 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 상항 새로운 방법을 모색한다. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. 창의적은 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이있다. “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”

>나는 호기심이 많은 편이니 분명히 어딘가에 창의성도 존재할 것이다. 잃어버린 창의성을 어떻게 회복할 것인가?

과도한 관리, 부족한 자유

075 대학교나 영화사의 프로젝트나 공개 소프트웨어 개발대회에 참가해본 사람들은 “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다. 즉, 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다. (중략) 그라나 이것은 근로자들이 과거에 비해 더 적게 구속된다는 것을 의미하는 것이 아니라 더욱 쉽게 많은 근로자들 관리할 수 있게 됐다는 것을 의미한다.

076 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면, 당장 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

076 감시가 더욱 거세지고, 규정이 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다.

>소호본부에 있을 때 많이 느꼈다. 개인이든 조직이든 상호간에 신뢰받지 못한다는 느낌이 든다는 것은 떠날 때가 되었음을 알려주는 신호이다.

077 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다. (중략) 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금적적인데 비해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다.

사명감에 불타는 조직

078 당신은 자신과 동료에게 “어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?”라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다.

079 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다. (중략) 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다.

Part2. 경영혁신의 현장

04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

<소비업계의 혁명가>

086 홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

<이단적인 경영모델>

자유와 책임

088~089 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 여향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

090 “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

넘치는 신뢰

090~091 직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다.

>서로 신뢰할 수 있는 관계에서 일한다면 신바람이 절로 날 것임은 분명하다.

091 ‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

>홀푸드의 최고경영자 짱!!!

공정한 보상

091~092 너무나 자주 비즈니스리더들은 CEO와 직원의 급여 격차가 스위스와 소말리아의 생활수준 격차와 비슷함을 묵인하면서도 경솔하게 “우리는 하나다”라고 외치고 있다. 덕분에 일선 직원들은 더욱 최고경영자를 믿지 않으며 회사의 가치에 대해 냉소적으로 반응한다.

모두가 공유하는 목적

092 3만명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다.

<경영혁신가를 위한 조언>

1 원칙이 중요하다

2 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.

097 그러나 전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다.

3 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다

097 홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들간의 긴장상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다.

098 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰아낸다. 이에 반해, 매케이처럼 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다.

05 혁신 민주주의를 확립하다

고어

100 과거를 돌아보면, 당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다.

101 만약 혁신 우호적인 경영 시스템을 확립하고 싶다면, 당신은 그것을 스스로 만들어내야 한다.

<경영혁신가 빌 고어>

103 빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스맥그리거의 베스트셀러인 <기업의 인간적 측면>에서 깊은 영향을 받았다.

계층구조가 아닌 창살구조

“재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

>내가 꿈꾸는 세상이다.

105 빌 고어는 계층조직을 포기할 때의 위험 가능성을 알았다. 창살구조는 변화무쌍한 시장에 기민하게 대응할 수 있을까? 지휘 계통에 따라 목표를 폭포처럼 들이붓지 않는다면, 원칙과 방향은 어디에서 올까? 빌 고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층구보보다 창살구조를 선호했다.

보스는 없고 리더는 많다

보스 대신 후견인

107 신입직원이 여러 기술 사이에 적성을 알아내고 특정 팀의 필요에 맞는지 확인하도록 도와주는 것은 후견인의 몫이다.

마음 놓고 실험할 수 있는 자유

108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

109 이런 의미에서 고어는 ‘선물 경제’를 실현하는 기업이다. 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.” 그 결과, 고어에서 아이디어는 똑 같은 조건에서 경쟁한다. 사업에 관련한 대표가 존재하지 않기 때문에, 상위 관리자인 누군가가 좋아한다고 해서 무임승차권을 얻을 수도 없고, 어떤 사람은 초기 프로젝트를 저지할 수 없다.

명령 대신 헌신

110 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다.

>이들은 자신의 권위가 없어지면 자신의 주변에 어떤 사람도 남아 있지 않다는 것을 알게 될 것이다.

110 “모든 헌신은 스스로 우러나온다.”

110 직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다.

활기차지만 깐깐한

인간적인 대기업

112 상이한 분야의 사람들이 가까이 지내는 현상은 제품 출시에 걸리는 시간을 줄이고 모든 직원들로 하여금 고객만족이라는 목표에 집중시킨다. 그들은 이메일이 아니라 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유받고 있다.

집중적이지만, 핵심사업이 없는

끈질기면서도 위험을 기피하는

115 고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다.

<중요한 교훈>

하나, 경영 혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다

116 일을 해내기 위해 직함에 의존하는 리더들은 고어모델을 부러워하는 것 못지 않게 이를 불안스러운 시선으로 바라본다. 전통에 얽매인 관리자는 권한과 지위가 분리된 조직의 현실과 직면할 때, 당연히 쩔쩔맬 수 밖에 없다. 당신이 사다리에서 더 높은 곳을 차지하더라도 의사결정을 밀어붙일 수 없는 곳, 당신이 명령을 내릴 직속부하가 없는 곳, 아무도 당신을 따르고 싶어하지 않는다면 당신의 권한이 곧 줄어드는 곳, 대단한 직함의 월계관으로 당신의 신뢰와 지적 우월성을 인정받을 수 없는 곳이 바로 고어다.

117 대부분의 관리자들은 권한위임에 일부 동의한다. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들은 분명히 열의를 잃을 것이다.

둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

셋, 겁내지 마라

118~119 임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라, 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족한다. 조직의 두서너 계층을 없애고, 직원 그룹을 줄이며, 의사결정을 단순화하고, 서류작업을 없애는 것 등도 칭찬받을 가치가 있다. 그러나 간접 조직을 줄이는 일과 고어처럼 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 잇다. 이는 종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이가 있다.

<경영혁신의 아젠다>

재점검

120 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가?

06 빠른 진화를 경쟁우위로

구글

<새로운 경영모델>

125 신중하게 짠 일련의 작전에 따라 진행되는 미식축구와 달리, 농구는 경기를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없어, 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하기 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 계임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다. 슈미트와 마찬가지로, 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

구글의 혁신공식

대학원 같은 회사

세상을 바꿀 기회

128 “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문이다.”

>참으로 멋진 말이구나! 세상을 바꿀 기회보다는 세상에 공헌할 기회로 바꾸는 것이 더 좋을 것 같지만 말이다.

평범한 사람이 없는 직장

너무나 수평적이고, 놀랍도록 분권화된

130 그들은 단순히 딘의 사고방식이 궁금했을 뿐입니다. 구들은 누군가가 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다.”구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다.

>반항이 혁신가의 의무라면 나는 이미 갖고 있다.

스스로 관리하는 소규모 팀

직감에 따라 행동할 수 있는 자유

저비용으로 가능한 신속한 실험

136 구글북서치라고 불리는 이 새로운 프로그램은 다른 기존의 도전들과 마찬가지로 ‘한 권의 책을 디지털화하려면 얼마나 걸릴까? 라는 단순한 궁금증에서 시작되었다.

>북리뷰의 기쁨을 않고 있는 사람으로서 구글북서치는좋아보이지 않는다.

차별화된 보상체계

137~138 구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. 이 포상은 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 되다는 전제에서 시작한 개념이었다.

전사 차원의 지속적인 대화

139 하지만, 굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다.

사업에 관한 폭넓은 정의

<구글이 주는 교훈>

1 인터넷은 21세기의 경영의 상징이 될 것이다

2 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다

3 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다

Part3. 경영의 미래를 상상하라

07 익숙한 것에서 탈출하기

<관습과 싸워라>

148 출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 눅나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

아웃사이더의 장점

150 첫 실험을 한 지 20여년이 지난 뒤에야 지칠 줄 모르는 2명의 연구자는 학회에서 인정을 받았고, 결국 2005년에 노벨 의학.생리학상을 공동으로 수상했다.

>20여 년….존경의 세월이다.

150 “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.”

150 물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 벗던 경영방식을 생각해낼 수 없다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀 있다.

물려받은 것에 의문을 제기하라

과거에는 진실이었을 것들

151 역사를 돌이켜보면 시간은 흔히 관습적 지식이 틀렸음을 증명하고 있다.

152 우리는 앞서 간 사람들의 편견을 조롱하기 쉽지만, 우리의 경영개념이 10년이나 20년이 지나면 마찬가지로 진부하지 않다고 확신할 수 있는가?

153 유럽 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 ‘임금 노예’가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다.

고정관념 뒤집기

153 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성애 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

>나에게 가장 중요한 부분이다. 있는 그대로를 수용하고 받아들이는 것. 반발하는 자세가 여기에 적용된다면 좋을 것을. 그럼 나는 언제 반발심이 드는 걸까? 반발심을 관리하며 효율적으로 사용할 수 있는 방법을 터득해야겠다.

올바른 질문을 던져라

‘무엇’과 ‘어떻게’를 구분하라

159 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

선택과 결과를 구분하라

165 마지막으로 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어 버렸다는 점이다. 산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다.

끈기의 가치

167 당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다.

<핵심과 상반되는 가치>

170 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

>이 궁금증이 없었다면 아마도 발전은 수레바퀴와 같은 운명을 하고 있을지도 모른다.

08 새로운 원칙을 받아들이며

<경영 게놈을 밝히다>

178 대부분의 회사는 탈선 대신 적응과 순응, 복종을 칭찬하는 경영 DNA를 가지고 있다. 기업은 조직에서 불규칙을 제거하려는 임원들로 가득하다. 물론 표준기술에서의 탈선은 제품과 품질과 기업의 가치를 동시에 떨어뜨린다. 하지만 규칙성만을 강조하는 사람들은 가치 파괴의 불규칙성과 가치 차조의 불규칙성을 구분하지 못한다.

<경영 게놈의 재정립>

생물 : 다양성을 창조하다

실험은 계획을 이긴다

완벽해지지 마라

183 당신이 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

자연도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을수록 좋다

시장 : 유연한 자원분배

187 경영혁신가는 여기서 무엇을 배울 수 있을까? 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

시장은 비정치적이다.

시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다.

업무 효율성은 전략 효율성과 같지 않다.

민주주의 : 행동주의의 원천

리더가 책임진다.

193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다.

>이런 면에서 나는 리더의 자질을 갖추고 있는 셈이군. 하지만 이것만으로는 리더가 될 수 없으며 더 많은 책임을 부여받고 있다는 것을 안다. 그리고 이런 리더를 한번도 보지 못한 것 이 안타깝다.

누구나 이의를 제기할 권리가 있다

193 이 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다.

리더쉽은 분배되어야 한다.

신앙 : 의미 있는 일을 행하는 용기

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

도시 : 우연한 창조의 모범사례

다양성이 창의력을 부른다

뜻밖의 발견도 체계화 할 수 있다.

독특해야 살아 남는다

09 변두리에서 배우기

<긍정적 일탈자>

214 그들은 마치 전략적 쇄신을 가로막는 것이 고정관념이 아니라 고정자본인 것처럼 말할 것이다.

>이런 것이 바로 핑계의 무덤이다. 결국 자신이 들어가게 되어 있다.

<변두리를 주목하라>

과제 1 아이디어의 민주주의를 창조하라

218 인터넷은 확실히 새로운 전략을 발표하고 결정하는 엘리트의 권력을 파괴했다. 그 결과는? 온라인에 등장하는 의견, 언급, 조언, 통찰력이 폭증했다.

219 웹은 개방 원칙에 세워져있는 반면, 임원들이 가장 중시하는 미덕은 통제인 것 같다. (중략) 그러나 중요한 문제와 관련된 풀뿌리 의견에 대해 수문을 열었던 기업은 별로 없다.

과제2 인간의 상상력을 무한 증폭한다

223 신기술은 인간의 상상력을 해방시켰을뿐만 아니라 풍부하게 만들고 있다. 소프트웨어의 무한한 확장력 덕분에 인간은 10년 전이라면 불가능했던 일을 오늘날 할 수 있게 되었다.

과제 3 자원분배는 역동적으로

225 CEO는 누구나 미래에 투재해야 한다는 사실을 알고 있다. 그러나 대개의 경우 분기별 이익 달성에 얽힌 압력 탓에 임원은 실행 가능성이 낮거나 투자회사가 느린 프로젝트를 지원하기 꺼려한다.

과제4 집단 지혜를 활용하라

229 왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려하는가? 그들은 자신의 엄청난 연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. 매년 엄청난 액수의 연봉을 손에 쥐는 것은 그들이 큰일을 하고 있기 때문이라고 믿는 경향이 있다.

과제5 구식모델의 훼방을 최소화해라

233 최고경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전력적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다.

237 섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다.

과제6 모든 사람들에게 참여할 기회를

241 만약 당신이 효율성을 조직에서 개인이 일을 빠르게 수행해 경제성을 높이는 것이라고 생각한다면, 자발성은 효율을 떨어뜨리는 것이 맞다. 만약 직원들이 자신이 관심을 가진 일을 하고 있다면, 그들은 상사가 염려하는 일에 대해 주의를 덜 기울일 것이다. 하지만 이것은 효율성에 대한 근시안적인 정의이다.

<주변부를 핵심부로 끌어들이다>

243 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

Part4 경영의 미래를 구축하다

10 경영혁신가로 우뚝 서기

<IBM의 성정엔진은 어떻게 구축되었는가>

문제1 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다

문제2 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서 존재는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

문제3 경영진들은 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다

문제4 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다

문제5 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

교훈1 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

교훈2 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다

교훈3 혁명적이 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

261 대기업 본능의 깊은 뿌리를 바꾸려면, 당신은 어느 정도의 좌절을 겪을 수밖에 없다. 하지만 모든 시행착오는 그때마다 새로운 지식을 가져다 줄 것이고, 당신은 이를 통해 접근방법을 다듬을 수 있는 기회를 얻는다.

>대기업뿐만 아니라 개인도 마찬가지다. 바로 어느 정도의 좌절이 두려워서 시도하지 못한다. 인생을 놓고 볼 때 이 좌절은 어쩌면 꼭 필요한 약과 같은 것일 진대도 좌절과 주변의 시선, 그리고 주변의 압력을 견딜 자신이 없어 추진하지 못한다.

교훈4 측정 지표가 중요하다

교훈5 꾸준히 노력하라

<집단 지혜를 활용하라>

교훈6 정치적 위험을 최소화하라

교훈7 지원자들과 함께 시작하라

교훈8 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

교훈9 오래된 것을 없애려 들지 마라

교훈10 반복하라

11 경영2.0으로의 항해

275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다.

<미래를 내다보며 일하다>

285 당신 회사의 모든 리더들은 다음과 같은 두 가지 질문에 명확한 해답을 갖고 있어야 한다. 첫째, 넓은 시야에서 볼 때, 우리의 경영 시스템은 5년 후 얼마나 새롭고도 두드러진 특징을 갖고 있을까? 둘째, 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까?

288 웹은 인간이 지금까지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 직접적인 도전이다.

3 내가 저자라면

<경영의 미래>라는 지루해 보이는 책 제목과는 달리 이 책을 한 마디로 이야기 하라면 ‘대박’이다. 제대로 된 경영의 미래를 맞이하기 위해서는 혁신이라는 것이 필요하다고 말한다. 현재의 문제점과 관습으로부터 벗어난 기업들에 대해서 철저하게 분석하고 설명하고 있으며, 경영의 미래에 더 가까이 가기 위해서 해야 할 일들에 대해 설명해 준다. 기업에 관한 이야기이지만 꼭 기업에만 국한시켜 읽지 않아도 충분히 배울 것들이 많은 책이었다.

<차례와 목차에 대하여>

일목요연하다. 책을 읽으며 의문점이 드는 것들에 대해서 바로바로 저자는 대답을 해주었다. 마치 소제목이나 내용들이 의식에 흐름에 따라 쓰여진 것 같다는 생각이 들었으며 탄탄한 구성력이 느껴졌다. 시종일관 경영혁신에 대해 이야기 하면서 개인이건 조직이건 혁신만이 살 길이라는 생각이 들은 일관성 있는 외침 이었다. 수 많은 경영 책 중에 백미라는 생각이 들었다. 저자의 통찰력과 수 많은 자료조사의 노력이 느껴졌으며, 깊이 있는 신선함이 느껴졌다.

<좋았던 장과 절>

Part1. 경영을 혁신하라-많은 문제점들을 시사해 준다.

071 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

>직장생활을 하면서 가장 많이 공감한 부분이었다. 모두가 문제를 안고 있으면서도 어떻게 개선할 지에 대해서 생각하지 않는다. 단지 그 순간의 생산성과 효율만을 이야기 할 뿐이었다. 그 사이에서 병들어가는 사람들만 늘어났다. 그들은 무감각, 꿈분실, 기계처럼 반복되는 생활을 시체처럼 하고 있었다.

076 감시가 더욱 거세지고, 규정이 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다.

>아주 저급한 방법이라 생각한다. 그들은 그런 생활 속에서 살아왔기 때문에, 그들의 권위를 내세우는 방법은 족쇄뿐이었다. 그들 또한 창조력을 말살시키는 조직에서 키워낸 사람들이었다.

Part3. 경영의 미래를 상상하라– 경영의 미래로 가는 구체적인 방법을 제시해준다.

153 유럽 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 ‘임금 노예’가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다.

153 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성애 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

>수용성과 반발심을 절묘하게 결합하고 그 에너지를 효율적으로 이용할 수 있다면 문제를 타파하고 해결하는데 훨씬 좋을 것 같다.

<배울점 및 보완점>

*이 책도 파라슈트처럼 주기적으로 업데이트가 되었으면 좋겠다. 혁신을 실천하며 우리에게 경영의 미래를 보여주는 기업들을 발굴하여 소개하여 준다면 좋겠다.

*자료의 힘이 돋보였다. 저자의 대단한 노력이라고 생각한다. 그리고 끝까지 긴장감을 잃지 않는 자세가 느껴져 좋았다.

*경영과 경쟁은 뗄래야 뗄 수 없는 관계인가?라는 생각이 들었다. 타인과 경쟁하지 않고 과거의 자기 자신과 경쟁하면서 앞으로 나아가는 방법을 실천하는 회사는 없을까? 하는 생각이 들었다. 10년을 넘게 경쟁이라는 말을 들으며 살았고, 거기에서 발생되는 여러 가지 문제들을 보아 온 나로서는 경쟁이라는 단어가 긍정적으로만 보이지는 않는다.

*홀푸드나 고어, 구글에서 일하는 사람들의 만족도와 인터뷰가 첨가되었으면 더 설득력이 있을 것 같다. 그 부분이 아쉽다.

*사람을 귀히 여기는 동양철학이 스며들은 기업의 성공스토리가 궁금해진다. 여기서 제시하는 이야기들은 물론 지금의 기업에서 한 발자국 나아 갔지만, 그래도 중심이 인간은 아니었다. 경쟁과 수익이 중심이었다. 친인간적인 기업은 없을까? 궁금하다.