1. 저자에 대하여

Gary Hamel

세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC와 CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다.

그의 유년시절에 관해서는 그다지 알려진 것이 없다. 1975년 앤드류스 대학을 졸업하고, 미시건 대학에서 경영학 학위를 받았다. 그러나 정보부족을 본인 스스로 어떻게 1시간에 1억 받는 강의를 생각해낸 건지에 대한 계기는 잘 알려져 있지 않다.

2. 가슴을 무찔러 들어오는 구절

머리말- 누가 미래의 경영을 주도할 것인가.

7. 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다 .그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업. ...이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.

part. 경영을 혁신하라

1. 경영은 이제 끝났는가?

14. 대부분의 경영방식은 1,2 세대 전의 기업 경영과 별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다. 관료적인 죠직체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본 개념 ㅊ자체가 사라진 것은 아니다. 현장 직원들이 예전보다는 조금 더 똑똑하고 훈련이 잘 되어 있을지는 몰라도 그들이 여전히 회사의 규율을 따르는 사람인것도 달라지지 않았다. ... 중요한 결정은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다. 가끔 중간 관리자도 의사결정을 할 수는 있지만, 이들은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다. 가끔 중간 관리자도 의사결정을 할 수는 있지만, 이들은 여전히 예산기획과 교육 프로그램 개발, 성과 검토, 동기부여 등 늘 해오던 업무를 담당한다.

14. 미래정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다.

17. 아마 수십년 후에는 더 이상 올라갈 고지가 없어지고 새롭게 나타나는 s곡선도 사라질지 모른다.

18. 정부가 가장 최악의 형태. ... 다수의 의견을 존중하면서도 소수의 권리를 포함해야 한다는 의미를 담고 있다. 소수민족에 대한 부당한 조치나, 불법체류 노동자의 권리를 인정할 것인가의 문제, 잊히지 않고 반복되는 반유대주의, 소수 이슬람교도의 통합을 위한 유럽의 노력 같은 것들이 좋은 예가 될 수 있다. 이런 현상들은 모두 민주주의 사회에서 정ㅈ치적으로 박탈된 자들을 어떻게 보호할 것인가에 관련해 떠오른 새로운 주제들이다.

18. 많은 업적을 쌓아온 현대 경영기법이라 해도 여전히 혁신과 관련한 문제들을 우리에게 남겨두었다.

19. 우리는 성가신 관리계츠을 만들지 않으면서도 수천명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 마드는 방법도 배워야 한다.

21. 점점 인도의 기업들이 세계의 서비스 업무를 빨아들이고 중국이 세계의 공장으로서 점유율을 꾸준히 확대해나가면서..

22. 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 작ㄱ할 숭 ㅣㅆ는 가를 배워야 한다.

22. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다.

22. 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다.

23. 우리는 모두 패러다임의 죄소들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.

24. 테일러에게 생산성 증가의 비밀은 체계적인 관리 그 자체였다.

24. 생산성 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 글고 계층화된 보고체계등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까?

24. 경영조직의 관료 주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적 관리에 있어 가장 합리적이다.

25. 막스베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했던 토제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.

25. 세계의 모든 기업과 공공기관의 조직원리로 작용하고 있다. ... 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다.

26. 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다.... 혁명적인 발전 없이는 다음  s곡선으로 넘어갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다.

27. 완전한 정신적 혁명이 없다면 과학적 관리 이론은 존재하지 못합니다.

>> 기업에 큰 파급력을 지닐 수 있는 곳에서부터 정신적 혁명을 주도해야 한다. 혁명으로부터 시작해야 한다. 이것은 개인의 경우에도 해당된다.

2. 진정한 경쟁우위를 위하여

29. 경영의 재발견

32. 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 변환장치이다.

>> 중요한 정의다. 경영원칙은 중요한 것이다. 경영의 목적은 이윤창출이다. 그리고 이 목적은 매일 조금씩 다듬은 행동에 의해서만 실현가능하다.

35. 대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 전쟁에서는 상대의 무기를 뺏을 수도 있고 더 쉽게는 무기를 만든 사람을 잡아올 수도 있었다.

36. 우수한 기술과 전술적 재능, 그 외에 다른 여러 요인들... 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다.  ... 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집 훈련 배치등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

37. 프랑스 혁명 전의 프랑스 군대는 군주를 위해 내키지 않는 전쟁을 해야 했다. 그러나 프랑스 혁명 이후, 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. .. 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. ... 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다.

39. 도요타의 경쟁우위가 그들의 모든 기업문화에서 생겨난다는 결론을 내렸습니다. ... 도요타는 미국에 공장을 짓고 일본에서 얻은 것과 동일한 결과를 미국에서도 만들어냈습니다. 결국 우리는 문화가 달라 어쩔 수 없다는 변명이 틀렸다는 것을 깨달았습니다.

  .... 결코 그들과 같은 결과를 얻을 수 없는 것처럼 보였습니다. 도요타의 성공이 직원들의 역량과 리더들의 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있었습니다....

40. 도요타 직원들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 "나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

>> 그러나 결국 도요타도 포드도 시장에서 늘 성공하는 것은 아니었다. 거기다 기업의 부침은 늘 어떤 이론을 만들고 그것을 뒷받침하기에는 너무 자주 일어났다. 만약 누군가 이제 와서 경영의 미래에 관한 책을 쓰려고 한다면, 지금 성공하고 있는 기업을 예시로 들며 자신의 주장을 관철하기는 쉽지 않을 것이다. 레퍼런스는 업데이트 될 수 있다. 그러나 그 기업도 또 언젠가는 경영난에 부딪히게 될 것이다.

41. 모든 상품개발 계획에 혁신적인 요소가 포함되도록 한다.

42. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다.

45. 기술발전 덕분에 종종 신생기업들은 기존 개척자들을 능가할 수 있는 기회를 쉽게 얻을 수 있다.

45. 전략혁신, 비즈니스 모델

46. 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다.

46. 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다.

47. 큰 수직통합기업을 조직한 경영혁신 덕분이었다.

47. 첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서다.

48. 효율적으로 수행하는 능력에 대해서는 보상을 받는다.

48. 둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. ... 이러한 모순에 직면했을 때 많은 경영진들은 인사이동과 구조조정 등 실현 가능한 것을 선택하는 경향이 있다.

48. 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. .. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들을 그렇게 만드는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

3. 경영혁신을 위한 핵심과제

49. 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.

50. 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다.

51. 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

52. 어려운 도전에 초점을 맞추려면 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다.

 당신이 겪을 실패의 대부분은 특수한 이유보다는 관습적인 원인에서 생겨난 것이며 그 자체가 일반적인 회사의 모습이다. ... 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. ... 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.

54. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스러운 구조조정을 단행해야 할 것이다.

>> 구조조정은 실패의 댓가다. 그것은 혁신의 방법이 아니다.

55. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔수 있는가?

55. 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 떄, 이미 미래를 놓친 것이다.

55. 기사회생이란 결국 적절한 시간에 적응하는 것보다 늘 상당한 시간과 비용을 치르기 마련이다.

56. 내분비샘이 부신에서 호르몬이 나와 자연적으로 수가 빨라진다. 그리고 매력적인 누군가를 보면, 반사적으로 동공이 확장돼 기분 좋은 외모에 도취되고 만다. 자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다.

... 자원 배분의 경직성. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

 >> 혁신의 장해물

57. mp 파일은 cd보다 음질이 열등했고 다운로드를 받는다는 것 자체가 불편하고 시간이 걸리는 과정이었다. 도대체 누가 컴퓨터로 음악을 듣고 싶어할까?

,,, 애플은 세계적인 온라인 음악소매상이 되었다.

57. 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. .. 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다.

58. 낭비란게 존재하지 않는 자연세계에서 이런 사치는 어떻게 설명할 수 있을까?

59.도토리와 토끼 똥. .. 변처 투자자들처럼 전략적 대안들의 포트포리오를 구성해 투자해야 한다는 것을 의미한다. ... 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

59. 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다.

60. 인수합병을 위해 사용하는 10억달러의 거금은 아무렇지 않게 제공되는 반면, 실무진들이 새로운 프로젝트를 위해서 5명의 인재를 빌리거나 정해진 예산에서 수천달러를 할당 받는 것은 마치 생니를 뽑아내는 것처럼 쉽지 않은 것이 현실이다. ...

 ... 만약 회사의 오너가 생각하는 가깜운 미래의 우선순위에 일치하지 않으면 자금은 공급되지 않는다. ... 대부분의 사업가드른 자진해서 투자하고 자 하는 투자자를 만나기 전에 보통 7개의 벤처캐피털 회사로부터 거절당한다는 것을 명심할 필요가 있다.

66. 평범한 글로자도 특별한 혁신가가 될 수 있다는 사실을 아는 경영진은 소수에 불과하다.

... 하지만 일반기업내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 떄문이다.

67. 혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다.

... .혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다.

68. 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다.

68. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다.

69. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간이 정해진 테두리

70. 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

71. 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 워닉, 절약, 합리성, 서열 등을 가종하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

71. 체크리스트

나는 내가 속한 조직의 미래를 진심으로 걱정한다

나는 현재 속한 조직을 다른 사람들에게 자랑할 수 있다

나의 직업은 나에게 개인적인 성취감을 준다

나는 내 친구에게 내가 속한 조직이 이하기 좋은 곳이라고 추천할 것이다

내가 속한 조직은 내가 최선을 다할 수 있도록 만들어 준다

나는 내 부서가 조직의 성공에 어떻게 기여하는지 이해한다

나는 나의 역할이 조직의 전반적인 목표와 방향에 어떻게 연관되어 있는지 이해한다

나는 조직의 성공을 위해 조직이 개다흔 넉 ㅅ이상으로 노력할 것이다

나는 조직의 성공을 돕고 있으며 개인적으로 동기부여를 받는다

72. 연구에 따르면, 14퍼센트의 임직원이 그들의 업무에 매우 높은 몰입도를 보이는 반면, 24퍼센트는 매우 낮은 몰입도를 나타냈다. 나머지 사람들은 그 중간쯤을 차지했다.

72. 적응력과 혁신이 성공공의 필수조건이 되어버린 현재에는... 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영시스템을 발명해야 한다.

73. 열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40 명보다 낫다. E.M Foster

74. Designed in California, made in china

74. 창조경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다.

75. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다.

75. 감독, 엄정한 계획, 종합적인 평가... 등 경영 전반에 깔린 전제들은 활기차고 약간은 반항적이며 열광적인 사람들로 가득 찬 회사를 만드는 것과는 완전히 반대 개념이다. 만약 당신이 온 힘을 다해 최선을 다하는 직원들을 원한다면 관리의 손길을 적어도 일부라도 묶어야 한다.

76. 그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 시간이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점이 주요하다.

77. 계급구조는 사람들의 활동을 조정하는 데에는 딱 맞는다. 그러나 일정 범위를 초월하는 창의적인 일에 사람을 고무시키기에는 적절치 않다. ... 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 ... 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 ... 커뮤니티에서는 배치가 학위나 직무 기술서보다 훨씬 중요하다.

78. 독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다.

79. 아름다움, 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다.

2. 경영혁신의 현장

4. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

87. 홀푸드는 건강을 위해 선택하는 식품업체가 되었다. 식품업계의 스타벅스가 된 셈이다.

90. 당신의 성공을 만든 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.

94. 모두가 공유하는 목적 : 운명을 함꼐하는 그 어떤 힘

96. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. ... 홀푸드는 이러한 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동 시켜왔다.

5. 혁신 민주주의를 확립하다_고어

102. 신소재: 엘릭시르 Elicxir. 기타줄

104. 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고, 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 있을까?

104. 이곳에는 관리 계층도, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통 목표를 가지고 있다. 재미있게 일하면서 돈을 벌자.

105. 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

106. 고어에서 상급리더는 하급리더를 임명하지 않는다. 오히려 동료들이 그럴만다고 판단할 때, 리더를 선출한다. 만약 회의를 소집하고 사람들이 나타나면, 당신이 리더가 됩니다. .. 자연스러운 리더십이라는 용어를 사용하며, 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문.

108. 1주일에 반나절의 장난 시간이 허용된다.

108. 고어 기타줄 사업.

애리조나주에 위치한 플래그스태프의 연구원인 데이브 마이어스는 고어텍스 섬유에 함유된 바로 그 폴리머를 가지고 산악자전거 바퀴살을 코팅해보았다. 예상 > 기타줄에도 이상적이라고 생각했다. 강철 코일에 땀이나 기름이 묻을 때 기타줄은 음색의 특성을 잃어버린다. 마이어스는 주로 심장이식 개발을 연구하는 연구원이었고, 회사는 음악산업에 진출한 적이 없었지만 장난시간에 기타줄 프로젝트를 실험하기로 결정했다. ...오늘날, 엘릭시르 기타줄은 경쟁사에 비해 50퍼센트 이상 더 잘 팔리고 있다.

110. 권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐... 모든 헌신은 스스로 우러나온다.

114. 모든 프로젝트의 주된 불확실성을 해소할 때까지 큰 도박을 걸지 않는다. 고어의 신제품 챔피언은 누구나 올바른 방법을 알고 있다.

어떤 프로젝트가 장난 시간에 하는 프로젝트라는 단계를 넘기만 하면, 진정한 성공을 위한 가치라는 이름으로 훈련을 받는 과정이 있다. 인적자원을 그러모으려면, 신제품 챔피언은 먼저 기 회가 진짜 임을 증명해야 한다.

114. 이 제품은 고객의 불편함을 해소해줄 수 있을까?

얼마나 많은 고객들이 이 제품을 필요로 하고, 개선된 해결책에 얼마나 많은 돈을 낼까?

>> 다음은 고어가 시장에서 성공을 거둘 수 있느냐로 바뀐다.

기술우위를 지킬 수 있을까?

제휴사를 찾아야 할까?

극복해야 할 법적 규제가 있을까??

그 다음 초점은 수익성

안정된 이익을 올리도록 가격을 높이 책정할 수 있을까?

돈 버는 사업 시스템을 구축할 수 있을까?

손익분기점을 얼마나 빨리 돌파할까?

115. 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다.

117. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다

118. 경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁘의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다.

6. 빠른 진화를 경쟁우위로 -구글

122. 웹 기반 콘텐츠를 광고와 연결한 클릭 건수 방식으로 수익을 내고 있다.

>>

123. 두 창업자는 회사를 설립하면서 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다.

123. 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다.

124. 구글의 신제품 중 80퍼센트 정도가 결국 실패할 것이라고 추정한다.

124. 자신들의 핵심사업을 기민하게 진화시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공이 결정적인 지표인 셈이기 때문이다.

127. 구글의 혁신 공식 70-20-10

 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드 한다. 20퍼센트는 온라인쇼핑 단순화 프로그램인 구글체크아웃, 사진검색 프로그램 구글 이미지, 주제별로 사이트를 분류한 구글 디렉토리, 외국어 번역, 구글 트랜스레이트와 같은 핵심사업을 발전시키는데 집중한다.

129. 재치가 번뜩이고 똑똑한 a급 사람은 a급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 b급 사람에게 a급 사람은 위협저긴 존재라는 것이다. 회사에 발을 들여놓기만 하면, 그들은 자신과 마찬가지로 평범한 사람을 좋아하는 경향이 있다. 더 나쁜 것은 약간의 고용불안 문제를 안고 있는 b급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 c급 직원을 채용하기 쉽다. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.

130. 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다. .. 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝다.

131. 슈미트는 전략을 바로하기보다는 문제를 일으키는 편이다. 이는 파티에서 주인 노릇 정도만 한다는 뜻이다.

132. 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

133.프로젝트 요구사항에 따라 팀 멤버의 업무를 바꿔주는 책임자인 상급 기술자리더가 있다. 대부분의 연구원들은 한 팀이상에서 일하고 아무도 팀을 바꾸기 위해 인사부의 승인을 받을 필요가 없다.

프로젝트를 작은 부분으로 나누면, 창의성은 좀더 쉽게 등장한다는 것이다.

134. 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유... 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지않도록 보장해준다. ... 보통은 중대한 프로젝트를 위해 6개월 동안 녹초가 되도록 일한 뒤 6주의 시간을 내어 새로운 아이디어를 실험하는 것이 일반적이다. ... 이 자유의 성과는 어떨까? 최근, 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다.

135. 분기마다 10여 가지의 신규 서비스나 중요한 서비스 개선을 해야만 한다.

138.독자적 팀을 단결시키고 느슨하게 감독하는 여러 매커니즘

 1> 모든 팀 멤버들에게 개방되어 항상 변하는 아아디어로 가득한 잡다한 목록 ... 회사 내부의 수백가지 프로젝트를 자유롭게 나누는 웹페이작 들어있어... 발췌 구글의 모든 연구원들이 1주일마다 개인의 활동과 성과를 요약하여 올리는 웹사이트.

3. 경영의 미래를 상상하라

7. 익숙한 것에서 탈출하기

150. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.

154. 관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다.

162. 누가 이득을 보고 있는가

163. 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요없을 것이다. 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다.

164. 선택과 결과를 구분하라

164. 기업의 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만날 수 있는 길이 막히고 말았다. ...제품과의 관계도 끊겼다. ... 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다.

164. 종업원이 입수할 수 있는 정보는 부스러기에 지나지 않았다. 중소기업의 경우, .. 회사가 어떻게 돌아가는지에 얽힌 비밀은 별로 없다.

165. 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다. 산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다.

165. 종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 고객, 동료, 최종제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. 내부에서의 통제력을 빼앗기면, 종업원은 위에서내려오는 통제를 받아들여야 한다.

8. 새로운 원칙을 받아들이며

178. 픽사 >> 심슨가족으로 유명한 작가 브래드 버드.

저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다.

21세기의 조직에 있어 다양성과 선택은 어떤 의미인가?

실험은 계획을 이긴다

완벽해지지 마라

자연도태 과정을 따라라

유전자풀은 넓을 수록 좋다

시장은 비정치적이다.

시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다

업무요울성과 전략효율성은 같지 않다

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다

사명이 중요하다

의미가 사람을 변화시킨다

200. 도시

굉장한 기업풍토를 구축하기보다 훌륭한 인간풍토를 쌓아올리는 데 정신을 집중하라

201. 다양성이 창의력을 부른다

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다

202. 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄일이 아니다.

뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다

203. 구글에는 그랜드 피아노, 당구대, 화이트보드, 간이식당 전부가 서로 몇 미터 사이에 모여있다. 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다

독특해야 살아남는다

4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝서기

247. 피엔지는 아이디어와 기술을 회사 외부에서 찾았다.

경영 2.0의로의 항해

291. 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. .. 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

9. 변두리에서 배우기

213. 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시킨다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.

다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

3. 내가 저자라면

재미있었다. 나의 업무 태도와 스타일을 돌아보며 반성도 하고, 어떻게 하면 좋을지 격려도 얻은 기분이었다. 또한 그 동안 별 볼일 없다고 생각했던 것들 속에서 어쩌면 놓친 것이 있을지도 모른다는 생각이 들었다. 생각이 유연해지고, 가슴에 낙관성이 깃든다. 미래와 혁신에 관한 글의 장점이다. 혁신은 기본적으로 낙관적이다. 그것은 미래를 긍정한다. 더 나은 미래를 상상하고 불러오는 과정이다. 그러지 않은 고통스러운 무두질은 전부 무의미한 것이 된다.

책의 머리말에 써있는 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다.(7p)라는 정의가 마음에 들었다. 내가 쓸 책 또한 그럴 것 같다. 지극히 현실적인 사람들에게 나는 그다지 많은 공감을 얻기는 어려울지 모른다. 또한 지속적인 아이디어 쏟기에 지쳐있을 때 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. ... 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단.(52p)이라는 정의는 나를 좀 더 끈질기게 만들어줄 수 있을 것이다. 나는 이런 부분들이 독자의 생활에 대한 이 책의 역할이라고 생각한다.

실무에 있다 보면 시장이 기대하는 것이 무엇인지 전혀 잡히지 않을 때가 있다. 혹은 그저 좀더 나은 편리함, 유용함 정도에 머물러 버리는 수가 있다. 거기에 아름다움, 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들(79p)이라고 조언해준다면 조금 더 깊은 욕구와 제품을 연결할 수 있지 않을까? 컨셉을 한 단어로 만들어보는 연습은 우리가 하는 일에 의미를 부여해줄 것이다. 왜냐하면 그 제품이 추구하는 바를 내가 원하고 있기 때문이다. 그것도 아주 오랫동안.

한 군데 더 내가 마음에 들었던 부분은 아래 부분이다.

129. 재치가 번뜩이고 똑똑한 a급 사람은 a급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 b급 사람에게 a급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. 회사에 발을 들여놓기만 하면, 그들은 자신과 마찬가지로 평범한 사람을 좋아하는 경향이 있다. 더 나쁜 것은 약간의 고용불안 문제를 안고 있는 b급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 c급 직원을 채용하기 쉽다. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.

나는 A인가 B인가 혹은 C인가? 내 행태가 어느 부류에 더 가까운가? 아찔한 질문이지 않은가? 그런데 생각해보면 평범한 사람의 잘못된 의사결정이 한 회사의 흥망을 좌우하는 경우를 많이 봐왔다. 그러나 대부분 그런 상황을 만든 그 사람만의 잘못이라고 생각하지만, 그런 사람에게 의사결정권을 쥐어준 회사 자체에 보이지 않는 B급, C급의 기운이 흐르고 있다는 증거이지는 않을까.

이런 책을 읽는다고 해서 내가 가지고 있는 현실적인 문제들이 바로 해결되지는 않는다. 다만 내 일에 주도권을 쥐고 싶다는 소박한 꿈을 좀더 뒷받침하는 데에는 도움이 될 것이다.