Book review – 경영의 미래

게리 해멀, 세종서적, 2009년

2014. 11.16

I. 저자 만나기

저자 게리 해멀(Gary Hamel)은 현존하는 세계 최고의 경영전략가이자 경영사상가. 현재 런던경영대학원에서 전략 및 국제경영학 교수로 재직 중이다. <월스트리트저널>은 세계 경영대가 1위에 그를 선정했으며, <이코노미스트>와 <포천> 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 꼽았다. 지난 20년간 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 가장 많이 이름이 거론된 저자로 통하는 그는 명망있는 경영 콘퍼런스의 단골 연자이자, CNBC, CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 또한 정부지도자들에게 혁신정책, 기업가정신, 산업경쟁력에 관한 자문을 해오고 있다. 세계경제포럼World Economic Forum과 전략경영학회Strategic Management Society에서 연구원으로도 활동 중이다. 그는 현대 비즈니스의 틀을 혁명적으로 재정립했다는 평가를 듣는다. 특히 ‘전략적 의도Strategic Intent’, ‘핵심 역량Core Competence’, ‘산업 혁명Industry Revolution’, ‘경영 혁신Management Competency’ 등 그가 창시한 용어들은 전 세계 기업들의 경영 관행을 바꿔놓았다. 대표작 《꿀벌과 게릴라Leading the Revolution》, C. K. 프라할라드와 공저한 《시대를 앞서는 미래 경쟁 전략Competing for the Future》은 이 시대에 손꼽히는 경영 베스트셀러로 인정받으며 20여 개 언어로 번역되었다. 《경영의 미래The Future of Management》는 아마존닷컴이 2008년 최고의 경영서로 선정하기도 했다. 1983년에 런던경제대학 교수에 선임되어 현재는 객원교수로 재직 중에 있으며, GE, 타임워너, 3M, IBM, 프록터 앤 갬불, 베스트 바이, 쉘, 네슬레, 마이크로소프트 등 다양한 회상서 자문 및 교육을 진행한 바 있다. 전략적 의도, 핵심 역량, 산업 혁명, 경영 혁명 등 그가 창안한 컨셉은 전세계 기업의 경영 현장에 변화를 가져왔다. 세계 경제포럼과 전략경영협회의 연구원이며, 현재 캘리포니아에 살고 있다.    

II. 내 마음에 들어온 글귀

5. 1968년 크리스마스이브, 아폴로 8호는 달 궤도를 돌았던 (인류가 만든) 첫번째 우주선이었다. 아폴로 8호가 지구로 돌아오는 중에 지상 관제사의 아들이 아버지에게 물었다. “누가 우주선을 운전하나요?” 이 질문을 들은 우주비행사 빌 앤더슨(Bill Anders)는 “아마 아이작 뉴턴경이 조정하고 있을거야”라고 대답했다.

호기심 많은 그 아이처럼, 나도 당신에게 질문을 하나 할까 한다. 당신의 회사는 누가 경영하는가?

당신은 아마 CEO나 임원, 중간 관리자를 비롯한 우리 모두가 회사를 경영하고 있다고 답하고 싶을 것이다. 당신 말이 맞다. 하지만 그것만이 전부는 아니다. 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다.  

6. 경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.

7. 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자들을 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그 곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 

꿈이네. 모든 직원이 자연스레 최선을 다하고 싶어지는 그런 회사. 직원 개개인의 열정과 아이디어가 막히지 않고 발휘될 수 있도록 적어도 통로를 열어두는 회사. 어딜 가도 없으니 그런 회사 내가 만들어야 다닐 수 있으려나.  

part 1 경영을 혁신하라

Future of Management 1. 경영은 이제 끝났는가?  

15. 미국 산타페연구소의 진화생물학자인 스튜어트 카우프만은 진화이론의 한계를 설명하기 위해 지형적합성이라는 개념을 사용했다. 카우프만은 한 종이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화 정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 깊은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다. 이처럼 계속 진화하면서 올라가야 할 산의 높이는 상대적으로 점점 줄어들게 된다. 시간이 지날수록 진화를 통해 산 위로 오르는 종들은 퇴화하는 종보다 점점 줄어든다. 결과적으로 진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 종은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다. 그 특별한 종이 K2나 칸첸중가(세계에서 세 번째로 높은 산) 산에서 모두 동등하게 진화하지는 않는다. 종잡을 수 없는 진화단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. 나는 이 이론이 현대 경영이 처한 상황을 잘 대변한다고 생각한다. 20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어떤 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기 보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다.

16. 그러나 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 더 어려워진다.

19. 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비지니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

21. 전략 주기가 점점 짧아지고 있다. 풍부한 자본과 아웃소싱, 인터넷 등을 통해 예전보다 훨씬 빠르게 성장할수록, 더 빨리 정상에 오르고 시장에서 사라지고 만다. 오늘날의 성공 포물선은 급격한 상승과 짧은 주기를 가지고 있다.

22. 현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤(Thomas S. Kuhn)이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 드물게 나타나지만 패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다.

23. 우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다.

23 현대 경영의 시작이 정확히 언제부터라고 말하기는 어렵지만, 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다.

24 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다.

…

베버가 말하는 이상적 조직의 특징

• 조직의 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

• 직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다

• 직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다

• 관리자들은 기업의 소유주를 위해 일했지만 소유주가 되지는 않는다

• 조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

  26 사람들은 성공하기 위해 각자의 직위에 딸린 특권과 권력, 그리고 세련된 프로의식을 극대화하는 방식을 배워왔다. 경영혁명에 관해서도 얘기해보자. 만약 경영규칙과 역할이 거꾸로 변한다면 누가 성공할까?

  이런 문제들을 안고 있으면서도, 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. 앞으로 좀 더 살펴보겠지만, 솔직히 도약을 하기 위해 수억 달러의 돈이나 화려한 경력을 가진 CEO가 필요한 것은 아니다. 어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력을 필요하다.

  27. 하지만 인류가 현대 산업조직을 발명했던 것과 마찬가지로, 그것을 재발명할 수 있는 가능성은 언제든지 열려있다.

   

  Future of Management 02 진정한 경쟁우위를 위하여

  29 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.

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  경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법은 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

  30 한 세기에 걸친 경영이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

  목적세팅과 계획/ 동기유발/ 협동과 통제/ 인적자원 개발과 할당/ 지식의 축적과 적용/ 자원의 수집과 배정/ 관계 형성과 육성/ 주주요구의 충족

  어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

  32. 간단히 말하면 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 전환장치다. 중간크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.

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  경영에서 중요한 진전은 종종 경쟁의 위치에 있어 상당한 변화를 가져왔고 때로는 개척 기업에 오랫동안 지속되는 경쟁우위를 부여했다는 것이다. 20세기에 들어 가장 성공한 기업인 GE(General Electric), 듀폰(DuPont), P&G(Procter & Gamble), 도요타(Toyota), 비자(Visa)등을 생각해보자. 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까? 물론 통상적으로 뛰어난 상품, 엄격한 경영, 분별력 있는 리더가 이 역할을 했다고 생각한다. 그러나 깊이 들여다보면 주요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알 수 있다.

• 과학경영하기 – 산업연구 실험실 설립 운영(GE)

• 자본 분배 – 총자본이익율Return Of Investment (듀폰)

• 무형자산 관리하기 – 브랜드 형성과 관리(P&G)

• 모든 직원의 지혜를 활용하기 – 생각하는 사람방식:직원들의 아이디어 활용(도요타)

• 글로벌 컨소시엄 구축하기 – 네트워크를 통한 유비쿼터스 브랜드 설립, 인프라와 표준, 브랜드 형성에 협력하면서 서로 경쟁하는 조직 구축 (비자)

36. 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장했다. 역사상 가장 일관되게 승리한 육군과 해군은 과거 방식에 얽메이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해낸 군대였다.

37. 군사이론가 카를 폰 클라우제비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다.

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프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한 두명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다.

오호… 그렇군. 리더 한 명에게 몰리는 지나친 권외와 의무가 가져오는 위험을 참모를 통해 분산시키는 것인데… 책임과 위험의 분담, 합리적인 의견의 조율이 아닌 친위대 역할만 하는 경영진들이 워낙 많으니…. 제대로 돌아가는 조직이 많지는 않다.

38 혁신에서 경쟁우위로

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

40 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

지금도 크게 다르지는 않은 듯… 경영진들이란 머리 큰 현장노동자들의 성가신 집단을 노조라 치부라는 경향이 있지 않나.   

한 회사의 기본원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는 데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. 어떤 경우에는 한 이론에 대한 논란이 수십 년 동안 지속될 수도 있다.

42 마지막으로 기업은 끊임없는 노력을 통해 경쟁우위를 창출할 수 있다. 아마도 훌륭한 리더를 만들어내는 데 있어서 GE만 한 회사는 없을 것이다. 뉴욕에 위치한 크로톤빌 연수원, 360도 평가 프로세스, 협력을 이끌어내는 관리자 육성, 성과가 낮은 직원에 대한 구조조정 등 GE 교육프로그램의 많은 요소들은 이미 많은 기업들도 사용하고 있지만, 최고의 리더를 육성해온 GE의 역량에 필적할 수 있다고 주장할 만한 기업은 아직까지도 거의 없는 것이 현실이다.

44.       경영혁신

           전략혁신

           제품혁신

           운영혁신

Future of Management 03 경영혁신을 위한 핵심과제

49 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.

넬슨 만델라, 크레이그 벤터, 래리 페이지, 세르게이 브린에게는 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정이 있었다. 따라서 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

50 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

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만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다.

51 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.

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경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다. 만약 당신이 이러한 도전을 해보지 않았다면 당신을 도와줄 아래 네 가지 질문이 있다.

첫째, 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

집필, 강의, 프로젝트, 풀타임 잡 사이에서 올바른 방향 찾기. 

둘째, 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될지도 모른다’에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

셋째, 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

넷째, 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? ‘할 수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’것은 무엇인가?

52 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.

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진짜 도전은 진단이 아니라 치료다.

…

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

53. 오늘날 기업이 직면한 세 가지 도전

• 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

• 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

• 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무 환경을 만드는 것

  이 글에서 내 목적은 딱 두 가지다. 우선, 당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. 두번째는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을  알아볼 것이다. 

  54 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러진 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥경제시장의 급부상이다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. 앞으로 다가오는 수십년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. 특정 기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응 능력에 달려 있다. 그러므로 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 바로 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

  오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다.

  당신이 러닝머신 위를 뛰기 시작하면 심장은 자동적으로 근육에 더 많은 혈액을 공급한다. 도 연설을 위해 대중 앞에 서면 콩팥 위에 있는 내분비샘인 부신에서 호르몬이 나와 자연적으로 심장박동 수가 빨라진다. 그리고 매력적인 누군가를 보면, 반사적으로 동공이 확장돼 기분 좋은 외모에 도취되고 만다. 자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다.

  57. 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다.

  58. 혁신은 힘의 법칙을 따른다.

  59. 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

  65 대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

  …

  오늘날 많은 CEO들은 수십억 달러의 아이디어가 비정규직 직원이나 지친 영업사원으로부터 나올 것이라 기대하지 않는 것 같다. 그럼에도 혁신은 예상하지 못한 순간에 생겨난다는 것을 역사는 보여준다….

  CAT스캐너 발명으로 노벨상을 수상한 고드프리 하운스필드 경은 대학학위조차 없었다. 차고에서 음반을 팔기 시작하며 음악산업을 시작한 리처드 브랜슨경도 마찬가지다. 개인음악재생기를 발명한 안드레아 파벨은 스위스에서 철학을 공부하던 브라질 유학생이었다.

  66. 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

  67. 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스 모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 앟는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 자원을 하지 못하도록 만든다… 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.  

  68. 혁신과 관련하여 회사의 확고한 믿음은 비용보다 훨씬 커다란 부채가 될 수도 있다.

  69. 이런 바쁜 환경에서 사람들의 주의력은 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다.

  71. 인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다.

  73. 열정은 마음 속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력을 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다. 인간의 이러한 능력들이 가치를 창조하는 데 얼마나 많은 기여를 하는지 상대적으로 측정한다면 아래와 비슷할 것이다.

• 열정     35%

• 창의성   25%

• 추진력   20%

• 지성     15%

• 근면     5%

• 복종     0%

   

  77. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다.  그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서는 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표와 부합한다는 것을 기반으로 한다.   …커뮤니티에서는 능력과 배치가 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다.

  79. 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다.

  80 “우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?”

   

  PART 2 경영혁신의 현장

  Future of Management 04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 _ 홀푸드

  85 그곳은 결과만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성된 곳이다.

  86 홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.

  88 홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다.

  88 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

  90 “당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

  …

  홀푸드에서는 일선에서 얻게 되는 사업 정보와 의사결정권이 서로 단단히 연결되어 있기 때문에 작은 문제가 아무 조치도 취해지지 않고 큰 문제로 커지는 것을 사전에 막을 수 있다.   

   

  91. 홀푸드 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점포당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다….

  대부분의 회사는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다….

  홀푸드의 사명선언문의 이름은 ‘상호의존 서명문’이다. 그리고 홀푸드를 ‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’라고 설명한다.

  92. 홀푸드의 리더는 임원진의 보상을 회사평균의 19배 이하로 제한해 급여 차이를 정하고 있다….  

  커뮤니티 개념과 상호협력을 강화하기 위해 모든 홀푸드의 회의는 동료의 기여를 인정하는 ‘감사(appreciation)’로 끝난다.

  홀푸드의 리더십팀은 종업원이 몸과 마음 이상을 회사에 헌신해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다. 따라서 고위경영진들은 그들의 발표에 종종 매슬로의 욕구 5단계설을 포함시킨다.  그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

  93. 홀푸드의 핵심 아이디어. “모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구. (Whole food, Whole People, Whole Planet)

  97 매케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것”이라고 말한다.

   

  Future of Management 05 혁신 민주주의를 확립하다 _ 고어

  103 어떤 시련을 겪더라도 고어 부부는 상상력을 마음껏 발휘하는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다.

  빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거의 베스트셀러인 『기업의 인간적 측면』 The human side of enterprise에서 깊은 영향을 받았다. 맥그리거는 당시 우세했던 경영정설ㅇ 과감하게 도전했다. 맥그리거가 X이론이라 이름붙인 관습적인 경영방침은 종업원ㅇㄹ 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.  

  104. 고어 회사의 팀의 목표. “재미있게 일하면서 돈을 벌자!”

  108 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다.

  109 고어는 아이디어의 산실이다.

  새로운 창의력에 사람들을 끌어모으는 것은 “아이디어의 소유권을 원하는 사람들에게 주는 과정이다. 만약 당신이 사람들과 함께 뛰지 않는다면, 프로젝트는 더 이상 진행되지 못할 것이다. 이런 의미에서 고어는 ‘선물 경제’를 실현하는 기업이다. 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다.

  115 중요한 교훈

  하나, 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다 (그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라)

  117 둘, 단기적으로 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

  118 민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다. – 샐리 고어

  ….

  경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. 이는 모든 경영혁신가와 CEO들이 명심해야 할 중요한 사실이기도 하다.

   

  Future of Management 06 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

  121 컴퓨터를 사용하는 사람이라면 캘리포니아주의 마운틴뷰에 본사를 둔 구글에 대해 모를 수 없다.

  구글의 급성장은 이미 실리콘밸리의 전설이 되었다. 1996년, 스탠포드 대학교에서 컴퓨터과학 박사과정을 밟고 있던 세르게이 브린과 래리 페이지는 웹 검색을 비약적으로 발전시킬 아이디어를 연달아 생각해냈다. 두 사람의 통찰력은 한 페이지에서 다른 페이지로 얼마나 많이 연결되는지에 따라 등급을 매기는 것이었다.

  123. 그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다.

  125. 구글의 적응이 빠르다는 것과 슈미트가 좋아하는 비유 중 하나가 농구라는 사실은 놀랄 일이 아니다. 신중하게 짠 일렬의 작전에 따라 진행되는 미식축구와 달리, 농구는 경기를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없어 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동ㅇ적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하기 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다. 슈미트와 마찬가지로, 당신이 구글에서 만나는 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.

  127. ‘70-20-10’이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구인력의 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인쇼핑 단수화 프로그램인 구글체크아웃, 사진검색프로그램인 구글이미지, 주제별로 사이트를 분류한 구글디렉토리, 외국어번역 프로그램인 구글트렌스레이트와 같은 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

  128 페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다. “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.

  130 많은 점에서 구글 조직은 인터넷과 유사하다.

  134 구글은 우쭐대는 관료주의에 물든 대기업이라기보다는 창업회사와 더 유사하다. 구글의 소규모팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

  140 웹을 기반으로 한 많은 기업들이 전통적 경영구조를 채택한 반면, 구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다. 이것은 구글의 모든 실험 중에서 최대의 실험이고 세상은 이 검색의 왕이 하늘로 높이 날아오를지 아니면 엔진이꺼져 추락할지 지켜보면서 배울 것이다.

  141 존 매케이, 빌 고어, 세르게이 브린, 래리 페이지와 같은 경영혁신가들은 아무도 경영대학원을 다니지 않았다. 이것은 20여 년동안 경영대학원 교수로 재직한 나 같은 사람의 콧대를 꺽어버리는 사례이지만, 달리 방법이 없다. 경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다.

  141 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

  즉, 인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다.

  143 결국, 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다.

   

  PART 3 경영의 미래를 상상하라

  Future of Management 07 익숙한 것에서 탈출하기

  148 부동심(不動心), 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다.

  출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다.

  150 “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” – 베리 마셜, 노벨생리의학상 수상자

  … 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다.

  151. 첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다 .

  153. 사실 종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기다. 마르크스주의자가 아니더라도 아마 그 시절의 사람이 타임머신을 타고 날아와 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다. 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원들이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.  

  153 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

  154 관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다.

  155 미래에 대한 믿음만으로도 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라. 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다.

  161 구굴의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 표어는 ‘빨리 배우고, 빨리 실패하라.’

  166 그래도 역사가 운명이 되어서는 안 된다. 당신의 과거로 되돌아가 많은 사람들이 여전히 당연시하는 시대에 뒤진 선택을 재평가하고 싶지 않다면 말이다.

  현재의 상황을 어떻게 바뀌었는가? 새로운 접근방법이 현재의 고리타분하고 경직된 조직에도 이식 가능한가? 우리는 과거의 속박에 얽매일 수박에 없는가? 이것들은 모든 경영혁신가에게 중요한 질문이다.

   

  Future of Management 08 새로운 원칙을 받아들이며

  174 “모든 직원들의 빛나는 아이디어를 모으고, 그것을 통해 어떤 어려운 전략결정도 쉽게 내릴 수 있는 효과가 있습니다.”

  175 생명에 담긴 신비로운 문제를 풀기 위해 다윈은 전통적인 견해를 버리고 적자생존의 원칙에 따른 새로운 이론을 생각해내야 했다. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

  179 생물 : 다양성을 창조하다.

  생명은 우리 행성에서 가장 탄력적인 존재이다.

  181 실험을 계획을 이긴다.

  성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

  183 완벽함은 발전의 최대 적이다.

  184 다양성은 피부색이나 머리색보다 더 다양하다. 진정으로 중요한 것은 이러한 경험의 총합이다.

  미래가 점점 현재로 다가올수록 기업환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 가진 진화속도보다 느려서는 안 된다.

  190 민주주의 : 행동주의의 원천

  지난 2세기 동안 어떤 독재체제도 민주국가들에 대항할 수 없었다. 현재 3분의 2 이상의 국가들이 민주주의를 시행하거나 민주주의를 원하는 방향으로 나아가고 있다.

  195 신앙: 의미 있는 일을 행하는 용기

  과학이 언젠가 신앙의 자리를 차지할 것이라는 생각은 종교적 신앙이 주로 자연 세계가 어떻게 작용하는지에 대한, 미신적이고 미혹된 추측이라는 잘못된 가설에 바탕을 두고 있다. 과학ㅈ거 발견의 햇빛이 무지의 어두운 밤을 헤치고 나타날 때, 원시적 미신은 여름 햇볕 아래의 이슬처럼 사라질 것이다. 하지만 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다. 소수의 과학자들은 ‘왜’라고 묻는 질문에 아직도 확실히 대답할 수 없다. 따라서 과학만을 신뢰하는 사람들은 신앙이 추구할 가치가 없다고 주장하면서도, 아직은 사람들에게 의미 탐구를 중지하라고 설득하지 못했다.

  199 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 만한 보람이 있는 것을 발견하기 쉽지 않다. 그래도 가능하다.

   

  Future of Management 09 변두리에서 배우기

  212 새로운 시각

  213 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.  

  214 긍정적인 일탈자

• 변칙은 논리에 도전한다.

• 변칙은 불쾌하다.

  215 변두리에 주목하라

  경영 돌연변이를 찾을 때는 탐색 전략이 필요하다. 당신이 해결해야 하는 골치 아픈 경영문제가 뭉서인지 생각해본 뒤, 새로운 해결책을 주거나 유용한 단서를 제공하는 엉뚱한 기업을 찾아라.  

  217 과제1 아이디어의 민주주의를 창조하라  

  218 인터넷은 확실히 새로운 전략을 발표하고 결정하는 엘리티의 권력을 파괴했다. 그 결과는? 온라인에 등장하는 의견, 언급, 조언, 통찰력이 폭증했다.

  222 과제2 인간의 상상력을 무한 증폭하다

  인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어 낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면, 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 없었기 때문이다.

  223 수많은 편집 프로그램 덕분에 창조적 비전과 창조적 표현 사이의 간격은 점점 줄어들고 있다. 신기술은 인간의 상상력을 해방시켰을 뿐만 아니라 풍부하게 만들고 있다. 소프트웨어의 무한한 확장력 덕분에 인간은 10년 전이라면 불가능했던 일을 오늘날 할 수 있게 되었다.

  225 과제 3 자원분배는 역동적으로

  228 제대로 투자를 성공시키려면 혁신가는 기획안을 준비하고 동료가 살펴볼 수 있는 기회를 마련해야 할 것이다.

  229 과제 4 집단 지혜를 활용하라

  223 과제 5 구식모델의 훼방을 최소화하라

  238 과제 6 모든 사람들에게 참여할 기회를

  당신은 자신에게 배정된 임무 중에서 직접 선택한 것보다 더 많은 기쁨을 가져다준 순간을 기억할 수 있는가? 아니라고? 글쎄, 당신의 회사에 재직하는 어떤 사람도 기억할 수 없다. 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

   

  PART4 경영의 미래를 구축하다

  Future of Management 10 경영혁신가로 우뚝 서기

  248 내일의 기회를 붙잡은 곳은 대부분 새롭게 설립된 회사들이다. 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다.

  253 문제1 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.  

  254 문제2 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다

  256 문제3 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다

  258 문제4 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

  문제5 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

  260 교훈 1 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고들어야 한다.  

  261 교훈2 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다

  교훈3 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

  262 교훈4 측정 지표가 중요하다

  교훈5 꾸준히 노력하라

  263 집단 지혜를 활용하다

  271 교훈6 정치적 위험을 최소화하라

  272 교훈7 지원자들과 함께 시작하라

  교훈 8 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

  이것은 오래된 감시망의 반대를 우회하기 위한 또 다른 전략이다. 새로운 경영 아이디어는 수익 또는 파멸, 어느 쪽으로 결말이 날지 미리 알기가 어렵다. 그리하여 혁신의 중요성을 과장하기보다 가볍게 다루는 쪽이 당신에게 유리하다.

  273 교훈9 오래된 것을 없애려 들지 말라

  낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모두 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다.

  273 교훈10 반복하라

   

  Future of Management 11 경영 2.0으로의 항해

  275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

  276 기발한 생각을 역량으로 만들어야

  앞장서서 이끄는 용기

  277 “어떤 새로운 경영과제를 완수하면, 성과우위를 가질 수 있을까?”

  “경영의 규율들을 어떻게 체계화할 수 있을까?”

  “탁월한 리더를 어떻게 길러낼 것인가?”

  “어떻게 하면 핵심사업을 다른 사업의 사업에 가치를 높여주도록 만들 수 있을까?”

  “업무간의 경계가 없는 벽 없는 조직을 어떻게 구축할 수 있는가?”

  “거대 기업을 어떻게 더욱 성장시킬 것인가?”

  278 경영혁신 법칙

  과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다.

  280 증상이 아니라 원인을 찾아라

  281 먼저 가로 부분에는 조직역량의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라. 이 경영 프로세스에 깔려 있는 전통적 관행은 무엇인가? 건설적인 새로운 원칙으로 재정립할 수 있을까? 새로운 방법을 제안하는 주변 사람으로부터 뭔가 배울 수는 없을까? 조직의 장애물과 전체 프로세스를 도표화하는 이러한 방법을 통해 당신은 시스템 문제를 단편적이 아니라, 체계적으로 다룰 수 있을 것이다.

  283 당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다.

  284 미래를 내다보며 일하다

  지난 세기와 마찬가지로, 21세기에도 성공하는 기업은 개척자로 평가받을 것이다. 새로운 세기에 필요한 새로운 경영원칙을 만드는 회사가 그 위치를 차지할 것이다. 선두로 나서려면, 당신의 회사는 경영의 미래에 대한 비전이 필요하다.

  286 현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉, 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 이런 의미에서, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다.

  289 인터넷이 적응력이 풍부하고 혁신적이고 참여도가 높은 이유

  누구에게나 발언권이 있다. 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다. 실험하기가 쉽고 값이 싸다. 능력이 학력과 직책보다 중요하다. 헌신이 자발적이다. 권력은 대중의 인정을 받아야 한다. 권위는 유동적이다. 자연스러운 위계질서만이 존재한다. 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다. 모든 것이 분산되어 있다. 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다. 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다. 자원은 자유롭게 기회를 좇는다. 의사결정은 동료의 판단에 따른다.

  291 이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. 나는 이 책의 곳곳에서 경영기법을 반드시 재발명해야만 하고 곧 그러헥 될 것이라고 주장했다. 유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가?

   역자의 말 : 당신의 경영을 업그레이드하라

  292 마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다.

  294 경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. 20세기적 경영이 아니라 21세기적 경영이 무엇인지 천착하고, 그리고 그 방법론으로 앞서갈 수 있을 것이라고 믿는 많은 혁신가들이 이 책을 통해 구체적인 방법론을 체득하기를 진심으로 기원한다.

   

  III. 저자의 입장에서 다시

  게리 해멀의 책은 영감으로 가득 차 있고, 현실을 너무 잘 알아서 그런 지 몰라도 그것 때문에 더욱 현실이 절망적으로 보이게 하는 효과가 있다. 책을 읽는 내내 이상적인 조직의 예시에 부러워하다가, 현실적으로 내가 경험한 회사들이 전혀 그 근처에서 갈 수 없는 첩첩산중의 관료주의에 둘러싸여 있다는 것을 절감하는 순간, 놀랍게도 내가 그런 멋진 회사를 만들어 보고 싶다는 생각이 들었다. 회사 전체가 창의적인 열기를 발사하고 구현하는 조직이 된 적은 한 번도 없지만, 아주 가끔, 나는 ‘왜’를 파고드는 열정적인 팀원들과 불가능해 보이는 프로젝트를 성공시킨 경험이 있다. 그때의 기억들이, 해멀이 이야기한 이상적인 조직, 열린 혁신의 케이스와 일치한다는 것은 당연하고도 놀라운 발견이었다.

   

  목차

  머리말-누가 미래의 경영을 주도할 것인가
  
  Part 1. 경영을 혁신하라
  01. 경영은 이제 끝났는가?
  성숙기에 들어선 경영학 / 시스템을 넘어 / 새로운 변화 / 벗어나기 힘든 경영 DNA / 혁명 과제들
  02. 진정한 경쟁우위를 위하여
  경영혁신의 정의 / 경영혁신의 힘 / 혁신에서 경쟁우위로 / 혁신 중의 혁신, 경영혁신 / 멀리 못 보는 경영자들
  03. 경영혁신을 위한 핵심과제
  대담해져라 / 경영혁신을 위한 방향 설정 / 변화의 속도만큼 민첩하게 / 전 직원을 혁신실천가로 / 임직원 모두가 최선을 다하는 기업
  
  Part 2. 경영혁신의 현장
  04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드
  소비업계의 혁명가 / 이단적인 경영모델 / 경영혁신가를 위한 조언 / 경영혁신 아젠다 재점검
  05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어
  경영혁신가, 빌 고어 / 중요한 교훈 / 경영혁신 아젠다 재점검
  06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글
  새로운 경영모델 / 구글이 주는 교훈 / 경영혁신의 아젠다 재점검
  
  Part 3. 경영의 미래를 상상하라
  07. 익숙한 것에서 탈출하기
  관습과 싸워라 / 고정관념 뒤집기 / 핵심과 상반되는 가치
  08. 새로운 원칙을 받아들이며
  새로운 원칙이 주는 힘 / 경영 게놈을 밝히다 / 경영 게놈의 재정립 / 새로운 원칙의 실현
  09. 변두리에서 배우기
  새로운 시각 / 긍정적인 일탈자 / 변두리를 주목하라 / 주변부를 핵심으로 끌어들이다
  
  Part 4. 경영의 미래를 구축하다
  10. 경영혁신가로 우뚝 서기
  IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가 / 집단 지혜를 활용하다
  11. 경영 2.0으로의 항해
  기발한 생각을 역량으로 만들어야 / 미래를 내다보며 일하다
  
  역자의 말-당신의 경영을 업그레이드하라

   

  조직과 커뮤니케이션, 리더십에 대한 책을 쓸 때 이 책의 흐름을 참조할 필요가 있겠다. 사실 더 관심이 있는 것은 이 케이스들을 어떻게 리서치하고 다뤘는가에 있는데, 그것을 책에서 알기는 어려운 일이다. 아무래도 내가 시도할 수 있는 은 취재와 설문 정도가 주를 이루리라. 일부 강연에서 써먹으면 좋을 만한 인용구나 사례 등도 발견하였다. 최대한 단순한 구조와 논리, 최소한의 챕터 구분과 장황하지 않은 단순한 예시 등도 대중적으로 어필하기에 필요한 부분인 듯 하다.