경영의 미래

게리해멀

2014. 11. 17

1. 저자에 대하여

1954년 생. 미국

세계적으로 손꼽히는 경영전략가.

현 소속 : 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 교수

학력 : 미시건대학교 경영대학원 박사

중요 경력 : 1983~ 영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

미국 하버드비지니스스쿨 객원교수

미국 미시간대학교 객원교수

LBS 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스의 설립자.

월스트리트저널 선정 21세기 최고의 경영 구루.

이코노미스트 포천 선정 세계를 선도하는 경영전략 전문가

화려한 수식어를 달고 있는 사람이다. 비교적 젊은 나이에 세계적인 명성을 얻은 것으로 보인다. 탁월함 때문이었을 것이다. 통찰력 가득한 눈으로 쳐다보는 그의 모습에서 자신감, 자부심 따위가 느껴진다. 정상의 위치에 오른 사람들의 전형적인 아우라를 가졌다. 그를 말하는 글에 ‘탁월한 현장경험’의 소유자란 소개가 있다. 정형화된 방법론이나 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다고 한다. 이런 경력은 그의 책에 소개된 꼼꼼한 사례를 통해서 이해할 수 있다. 직접 참여하지 않았으면 가질 수 없는 디테일이 있다. 그를 수식하는 말 가운데 가장 인상깊은 것은 ‘비즈니스 철학자’다. ‘변화경영 사상가’가 였던 한 사람이 또 떠올랐다. ‘비즈니스 철학자’ … 멋있는 수식어라고 생각한다.

이 사람은 경영을 비교적 협의로 파악하고 있는 것 같다. 전략혁신, 제품혁신, 운영혁신 등의 혁신을 경영혁신과 띄어놓고 설명하려 한다. 

주요 저서 : 

프라할라드의 시대를 앞서는 미래 경쟁 전략

불확실성 경영(미래 예측과 대응전략)

전략적 제휴(경쟁우위를 확보하는 원칙과 방법)

경영의 미래 (The Future of Management (2008))

수익 창출의 원리(수익성을 담보한 기업 성장전략)

꿀벌과 게릴라

코아 컴피턴스 경영혁명

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

머리말

5p. 대부분의 기업들은 유사한 관리계층 구조를 가지고 있다. … 이것이 바로 CEO가 한 회사에서 다른 회사로 쉽게 옮길 수 있는 이유이기도 하다. 

6p. 자극으로 인한 변화, 오래 지속할 수 없는 경쟁우위, 기술적 붕괴, 선동적인 경쟁자들, 분화된 시장, 과거보다 많은 힘을 가진 고객, 다루기 힘든 주주 등 21세기에 직면한 도전. -> 기존 경영학으로는 해결하기 어렵다.

이 책의 목적 :

21세기 경영개척자가 되는 걸 돕는다.

경영혁신이 조직의 장기적인 경쟁우위를 창출하게 하는 독특한 능력의 검증.

경영의 미래를 상상해 내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 거쳐야 할 단계의 제시.

게다가 오늘날의 베스트 프랙티스들은 그렇게 좋은 것도 아니다.

>> 과거형이다. 성공과 실패의 공통점은 모두 지나간 일이란 것이다. 과거의 행태가 미래의 모습을 결정하지 못한다. 과거는 과거로 끝났다. 미래는 미래의 모습에 합당한 방식으로 대응해야 한다.

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다.

7p. 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기르 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다. … 이 책은 몽상가와 실행가를 위한 책이다. 특히 관료주의에 손발이 묶인 모든 이들과 숨 막히는 답답한 혁신에 괴로워하는 사람들, 병목현상이 경영진으로부터 시작된다고 믿는 사람들, 현재 진행 중인 프로젝트의 성공을 위해 무언가 기여를 하고 싶은 모든 사람들을 위한 것이다. 

1장. 경영을 혁신하라.

1-1 경영은 이제 끝났는가?

14p. 성숙기에 들어선 경영학 : 새로운 모색이 필요한 시점이다.

>> 2,500년이 지난 지금도 여전히 민주주의는 발전의 여지를 남겨놓고 있는데 겨우 백년정도의 역사에 지나지 않는 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 어불성설이다.

>> 낡은 경영 시스템이나 프로세스이 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다.

19p. 옛 시스템을 넘어

>> 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직의 건설…현대 경영의 상충관계(모순과 역설)을 초월하려는 노력

20p. 새로운 변화

>> 리더가 더 자주 바뀌고 있고 경쟁우위도 이전보다 빠르게 사라지고 있다.

>> 진입장벽이 사라졌다. : 신기술, 규제완화 -> 무한경쟁을 통한 혼란의 시대 도래

>> 시장에서 경쟁력있는 상품들은 시장지배력이 높은 회사의 상품이 아니라 다른 기업과 잘 협력하여 만든 것

    : 개별차원에서 움직이기 어려워 졌다.

>> 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업의 위험 : 급격한 디지털화

>> 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다. 이제 소비자는 전세계의 정보를 접할 수 있다.

>> 전략주기가 점점 짧아지고 있다.

>> 통신비용의 급락과 급속한 세계화로 초저가 비용구조의 새로운 기업들이 등장하고 있다. 때문에 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다.

22p. 벗어나기 힘든 경영 DNA

패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭 넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련된 것.

>> 우리는 모두 패러다임의 죄수들. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있다.

테일러로부터 시작된 현대경영은 높은 생산성에도 불구하고 관료주의, 노동의 기계화라는 부산물을 가져왔다.

>> 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징은 여전히 현대경영의 근간을 이룸

25p. 혁명 과제들

>> 혁명적 발전 없이는 다음 S 곡선으로 옮겨갈 수 없다. 거대한 도약이 필요하다.

>> 21세기 비즈니스리더들이 직면한 도전은 이미 100년전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를바가 없다.

정신혁명의 필요._ 1912년 국회청문회장에서 테일러의 말

: 본질적으로 과학적 관리이론은 특정 공공기관이나 산업에 종사하는 사람들에게 그들의 업무와 동료, 직원들에 대한 임무에 있어서 완벽한 생각의 혁명을 이루도록 했습니다. 또한 이는 현장책임자, 관리자, 사장, 이사회 등 경영 측면에 있는 사람들뿐만 아니라 종업원들의 반복되는 임무에 있어서도 완벽한 정신혁명을 요구합니다.

1-2 진정한 경쟁우위를 위하여

: 경쟁우위, 경쟁력이라는 말 대신에 나는 ‘공헌력’이란 말을 찾았다. 경쟁이란 단어는 차갑고 날카롭다. 공생이 아니라 적자생존의 삼엄함이다. 나는 함께 잘 살길 원하고 가능하다고 믿고있다.

29p. 경영혁신의 정의

-> 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가게 하는 것.

-> 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 말하는 것.

-> 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들

-> 앙리 파욜, 1917, 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 : 경영

-> 경영프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다.

32p. 경영혁신의 힘

: 해멀은 경영혁신을 전쟁의 예에서 인용하고 있다. 전쟁은 죽고 죽이는 곳이다. 동의하기 힘들다.

-> 조직의 지속적인 경쟁우위를 형성하는데 있어 결정적인 역할을 하고 있다.

혁신에서 경쟁우위로

혁신중에 혁신은 경영혁신

47p. 멀리 못 보는 경영자들

-> 스스로를 발명가로 인식하지 않는다. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다.

-> 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다.

: 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니라고 생각한다.

1-3 경영혁신을 위한 핵심과제

49p. 대담해져라.

>> 참신한 시도를 해본 적이 있는가 자문해 보라.

>> 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다. 결과는 문제에 상응하는 정도로 반응한다. 우리는 문제의 크기에 상응하는 정도로 반응한다. 시시한 문제엔 예사롭게 반응하며 민감하고 중대한 문제인 긴장하여 반응한다.

>> 자신의 능력보다 큰 일을 하고 있다면, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있다.

>> 큰 문제를 해결하기 위해서는 정ㄱ함, 독창성, 용기가 필요하다.

>> 낭비되는 것은 꼼꼼히 살펴보는 것만으로도 보고 느낄수 있으며 심지어 알 수 있다. 서투르고 비능률적이거나 바람직하지 못한 행동들은 가시적인 결과를 남기지 못한다.

>> 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.

   : 부족한 것은 성찰이 아니라 대담하고 지속가능한 실행이다.

53p. 경영혁신을 위한 방향설정

-> 천략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것.

-> 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

-> 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것.

53p. 변화의 속도만큼 민첩하게

-> 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문

-> 가장 중요한 질문 : 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가?

-> 일시적인 것을 영훤한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놏친 것이다.

-> 변신을 가로막는 요소들 : 필요성의 부정, 대안의 부재, 자원배분의 경직성

-> 성공을 가로막는 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

>> 다행히 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다.

61p. 전 직원을 혁신실천가로

>> 오늘날 혁신은 누구라고 유행처럼 쓰는 말이다. 그러나 여기엔 여전히 말과 현실 사이에 커다란 차이가 있다.

>> 창의성 인정, 과거의 성공이 걸림돌, 여유에서 오는 혁신

>> 생각할 시간이 없다는 것이 문제다.

70p. 임직원 모두가 최선을 다하는 기업.

-> 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에 우리가 그렇게 일하지 않는다는데 있다.

-> 과도한 관리, 부족한 자유

>> 직급이 없는 회사. 수평적 조직구조, 어떤 사안에 대해서는 사장이나 말단 사원이나 꼭 같은 발언 권, 의사결정권

-> 상사는 많고, 커뮤니티는 없고

-> 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이루루 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다.

>> 창의적인 능력들이 소수의 선택받은 사람들의 몫이라는 생각에 동의할 수 없다. 보라. 매일 매일이 사람들의 창의적인 행동들로 넘쳐난다. 블로그에 올라오는 개인들의 일상들을 보면 창의박물관 같다. 그러나 사람들은 회사에서 이렇게 일하지 못한다. 다시말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있는 것이다. 이유는 경직성과 효율의 추구에 있다.

2장. 경영혁신의 현장

2-1. 홀푸드

: 신선하고 친환경적인 식품을 판매하는 식료품점

-> 자유와 책임, 넘치는 신뢰, 공정한 보상, 모두가 공유하는 목적

-> 원칙이 중요하다. 경영헉신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

-> 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다.

2-2. 고어

-> 계층구조가 아닌 창살구조, 보스는 없고 리더는 많다. 보스 대신 후견인. 마음놓고 실험할 수 있는 자유. 명령대신 헌신, 활기차지만 깐깐한, 인간적인 대기업. 집중적이지만, 색심사업이 없는, 끈질기면서도 위험을 기피하는. 

-> 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가?

2-3 구글

-> 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다.

-> 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다.

: 개인도 마찬가지다. 놀때는 창의적이다가 일할때면 관료적이 된다. 심지어는 놀때조차 관료적일때가 많다. 관료적인 조직과 관료적인 생각은 재미와 창의를 말살한다. 그렇다고 그렇게 효율적인 것도 아니다. 관료적인 것이야 말로 진정 인간 정신에 위배되는 것이다.

3장, 경영의 미래를 상상하라.

3-1 익숙한 것에서 탈출하기

148p. 관습과 싸워라.

: 아웃사이더, 물려받은 것에 의문을 제기하라. 과거에는 진실이었을 것들

-> 낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다. _ 배리 마셜

>> 학문이 책속에 머물고 생각이 머리속에 머문다면 그것이 무슨 소용인가? 

-> 아직까지 말 잘 듣는 종업원이야 말로 기업의 굳건한 초석이라고 본다.

>> 아직까지 많은 기업에서는 말 잘 듣는 사람이 성공한다. 조직에 특화된 인간이란 있는 법이다. 

153p. 고정관념 뒤집기

-> 변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다. 변화를 추진하려면 가력한 리더가 필요하다. 변화는 최고경영진으로부터 시작한다.

-> 왜? 를 이끌어내라. 올바른 질문을 던지고, 무엇과 어떻게를 구분하고, 선택과 결과를 구분하고 … 

-> 감독자가 없는 세상을 상상해본다.

>> 현장근로자를 줄일 것이 아니라 관리자를 줄여야 한다. 

167p. 셈코의 사례

3-2 새로운 원칙을 받아들이며

176p. 경영게놈을 밝히다.

-> 현대 경영의 원칙

179p. 경영 게놈의 재정림

생물: 다양성을 창조하다.

-> 실험은 계획을 이긴다.

-> 완벽해지지 마라. 완벽함은 발전의 최대 적이다.

-> 자연도태 과정을 따라라.

-> 유전자풀은 넓을수록 좋다.

시장: 유연한 자원분배

-> 시장은 비정치적이다.

-> 시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다.

-> 전략의 효율성

민주주의: 행동주의의 원천

-> 리더가 책임진다.

-> 누구나 의의를 제기할 권리가 있다.

-> 리더십은 분베되어야 한다.

신앙: 의미 있는 일을 행하는 용기

-> 사명이 중요하다.

-> 의미가 사람을 변화시킨다.

도시: 우연한 창조의 모범사례

-> 다양성이 창의력을 부른다. : 관료적이어서는 어불성설이다.

-> 뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.

-> 독특해야 살아남는다.

208p. 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나, 어쩌면 관리되지 않은 것이다.

3-3 변두리에서 배우기

212p. 새로운 시각

-> 메리 파커 폴레트, 창조적 경험

: 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.

: 의사결정을 내릴 때 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어나 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

: 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 수 잇는 능력을 최대한 발휘할 때. 극대화된다.

214p. 긍정적인 일탈자

215p. 변두리를 주목하라.

-> 6가지 문제와 6가지 과제

4장. 경영의 미래를 구축하라.

4-1. 경영혁신가로 우뚝 서기

248p. 기업은 신규사업을 내 놓을 수 있어야 한다. … 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 방법론이다.

>> 개인도 마찬가지다.

[문제들]

-> 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

-> 신규사업은 종종 기존의 중요한 기술과 새로운 벤처사업 기회를 사장시키기도 한다.

-> 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기 어렵다.

-> 신규사업이 예산 압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

-> 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확시란 방법이다.

[교훈들]

-> 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고들어야 한다.

-> 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다.

-> 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.

-> 측정지표가 중요하다.

-> 꾸준히 노력하라.

-> 정치적 위험을 최소화하라. : 만약 당신이 임원이 아니고 회장을 아빠라라고 부르지도 않는다면 더욱 조심해라.

-> 지원자들과 함께 시작하라.

-> 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

-> 오래된 것을 없애려 들지 말라.

-> 반복하라.

>> 기존관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.

4-2. 경영 2.0으로의 항해

275p. 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. … 일회성 프로젝트나 고립된 혁신들이 기업의 전사적인 캠페인으로 연결되어 획기적인 경영혁신을 이루기까지는 한계가 있다.

276p. 앞장서서 이끄는 용기 : 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

>> 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배워야 한다.

289p. 누구에게나 발언권이 있다. 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다. 실험하기가 쉽고 값이 싸다. 능력이 학력과 직책보다 중요하다. 헌신이 자발적이다. 권력은 대중의 인정을 받아야 한다. 귄위는 유동적이다. 자연스러운 위계질서만이 존재한다. 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다. 모든 것이 분산되어 있다. 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다. 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다. 자원은 자유롭게 기회를 좇는다. 의사결정은 동료의 판단에 따른다.

3. 내가 저자라면

[요약]

이 책은 저자가 머리말에서 밝힌 저술의 목적으로 내용을 요약할 수 있다.

- 독자들이 21세기 경영개척자가 되는 걸 돕는다.

- 경영혁신이 조직의 장기적인 경쟁우위를 창출하게 하는 독특한 능력을 검증한다.

- 경영의 미래를 상상해 내고, 새롭게 고안할 수 있기 위해 거쳐야 할 단계를 제시한다.

[키워드]

경영, 혁신, 경영혁신, 변화, 경쟁우위, 관료주의. 익숙한 것과의 결별, 변경에서 배우기, 경영 게놈

[이 책의 특징과 차별점]

• 꼼꼼한 사례를 통하여 현장의 소리를 담아냈다.

• 경영혁신의 개념서로서 통찰을 제공한다.

• 책의 제목(소제목을 포함하여)이 키노트를 방불케한다.

• 많은 질문들은 포괄적이고 직접적이지만 그래서 무겁고 어렵고 버겁다.

• ‘그래서 어쩌라고?’ 에 대한 책은 아니다.

• 리더이거나, 주도적이거나, 경영혁신의 한 가운데 있는 사람들에게 유용할 것이다.

[책의 구성]

큰 제목, 소 제목… 제목이 전체의 맥락을 이야기한다. 키워드다.

1장이 전체 주제의 8할을 점유하고 있다고 생각한다.

2장은 세개의 기업을 통해서 경영혁신의 모습을 그려주고 있다.

3장은 변화와 혁신에 대한 여러가지 방법론에 대한 나열이다.

4장은 전술한 장들의 요약이라고 할 수 있겠다.

진지하게 씹고 음미하려면 한달이 모자랄 책이고, 글자로 읽으면 하루에도 소화할 책이다.

[감동적이었던 장과 글]

7p. 나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기르 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다. 

[보완점 그 외]

조직의 혁신에 중점을 둔 이 책을 읽으면서 자기경영, 자기혁신과 혁신의 대상 즉, ‘무엇’에 대한 관점을 놓지않으려 했다. 주어만 바꾸면 개인의 변화와 혁신을 위한 중요한 지침서가 될 수 있을지의 관심이다. 비교적 자기경영서로 가져올 내용들이 많다. 물론 사례에 관해서는 개별화가 되어야 할 것이다.

아울러 책을 읽는 내내 이 책의 독자들은 누구여야 하는가? 에 대해서 물었다. 이 책을 읽고 이 책에서 이야기하는 것을 실행해 볼 수 있을 사람들은 얼마나 되겠는가? 대중이 읽지만 대중적인 책이 아니다.

책을 읽는 내내 가슴이 뛰는 것이 아니라 갑갑하고 한숨이 나온 것일까?

이 책 역시 ‘어떻게How’에 관한 책이다. ‘무엇을What’ 에 관해서는 이야기 하지 않는다. ‘무엇’이 ‘경영’이라고 한다면 그것은 하나마나한 말이 되고 만다. ‘어떻게?’라는 물음에 ‘잘’ 이라는 답과 다를 것이 무엇인가? ‘무엇’은 ‘재능’과 ‘열정’이 만나는 그 어느 곳에 있을테지만 그대들이나 나나 그것이 어디인지, 어디에 있는지 찾아 헤메고 있는 것이 아니겠는가? 물가로 인도할 수 있어도 물을 먹이지 못한다. 밥을 떠서 입에 넣어줄 수 있어도 씹는 것은 각자가 해야한다. 방향을 가르키면 손가락 끝을 보지말고 향하는 곳을 보라…땨위의 말들이 둥둥 떠다닌다. 말은 현실에 있지 않고, 실천을 담보해내지 못한다. 말은 쉽고 현실은 어렵다. 말과 현실의 괴리는 쉽고 어려운 것과의 사이만큼이다.