참고 자료

•알라딘, yes24 저자소개

•http://www.fnnews.com/news/201309130419000507

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

머리말_누가 미래의 경영을 주도할 것인가

p6 경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.

⇒ 시대에 뒤떨어진 구닥다리. 그러나 매번 경영학과의 경쟁률은 높고 사람들은 경영자가 되기를 바란다. 경영이란 말은 기업에서만 통용되는 것이 아니라 확장된 개념으로 사용되고 있기까지. 어쩜 이 세계는 전인구의 경영자를 지향하는지도.

part1. 경영을 혁신하라.

01. 경영은 이제 끝났는가?

p15 미국 산타페연구소의 진화생물학자인 스튜어트 카우프만은 진화이론이 한계를 설명하기 위해 지형적합성이라는 개념을 사용했다. 카우프만은 한 종이 환경에 적응하는 정도를 등산에 비유했다. 이는 높은 고지를 점령할수록 진화정도가 더 높다는 뜻이다. 진화 초기에는 산과 산 사이의 깊은 골짜기에서 시작해 점차 위로 올라가게 된다.

p19 현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

p19 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

⇒ 인간의 창의성의 중요성에 대한 흐름으로 창의성을 부르짖지만 창의성이 어떤 경우에 더욱 제고되는지를 알지 못하면 현재의 이 창의성 말살상태는 지속될 수밖에 없다.

p22~23 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련된 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판간 기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 다른 문제들은 형이상학적이기 때문에 해결이 불가능하거나 가끔은 너무 복잡해 시간만 낭비하는 것들이다. 드물게 나타나지만 패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다.

p25 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

⇒ 지금도 여전한 관료제와 효율성. 조직은 늘 효율성과 관료제 언저리를 돈다.

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

p29 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁 우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.

p29~30 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

p30~31 경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다. 이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다.

p36 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거든 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

⇒ 특정한 무언가에 대한 성과가 나타나는 것은 늘 이전의 방식을 버리고 새로운 방식을 수용하고 진행하였을 때. 새로운 방법의 필요.

p48 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

p50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

    만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행 과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미군장관인 조지 슐츠는 “당신이 해결 할 수 있는 문제‘와 ’당신만이 할 수 있는 문제‘를 구분해야 한다고 말했다.

p51 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다.

p52 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.

⇒ 목표의 재설정. 작은 목표로 목표를 나누기. 사회복지에서의 목표 설정이 이와 같다. 단기목표, 장기목표. 조금씩 성과를 거두도록 하는.

p53 이 글에서 내 목적은 딱 두 가지이다. 우선, 당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. 우리는 이를 통해 20세기 초반의 비즈니스와는 다른 효율, 규모, 통제로 움직이는 21세기의 조직을 만들 것이다. 이런 효율과 규모, 통제를 적절히 잘 이용하는 기업이 가장 성공적인 회사가 될 것이다. 두 번째로는 당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다.

     여기서 목적은 특별한 해결책을 제시하는 것이 아니다. 해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다. 오히려 당신의 경영혁신 아젠다, 즉 “나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?”등을 확인할 수 있는 벤치마킹 사례를 보여줄 것이다.

⇒ 해결은 늘 상황과 문제인식 후에야 이뤄진다. 그러니, 인식과 인지가 필요하다. 상황과 사안에 대해서.

p54 우리 시대를 다른 시대와 구분짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

⇒ 변화의 속도는 빠른데, 그것이 변화임을 감지하지 못하고 시간이 훨씬 흐른 후에야 그것이 변화의 바람이었음을 알게 되는 때가 있다. 아마도 변화를 외면하고 싶은 것.

p56 많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

p56 변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

p57 당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지히기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.

p59 때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 무엇보다도 이것은 보통 기업들의 과잉투자로 인해 미래를 잃는 이유이기도 하다. 중견 규모 이상의 기업에는 자원의 시기적절한 이동을 방해하는 전형적인 몇 가지 이유가 존재한다.

⇒ 기업에서 일하지는 않았지만 어쨌든 모든 조직은 경영을 포함하고 있으니까. 무엇이든 일의 진행에서 ‘자원’ 문제는 큰 요인이 되긴 하는 듯.

p60 과잉투자는 다음과 같은 요인들에 의해 점점 심화된다. 첫째, 대부분의 기업에서 새로운 아이디어에 대한 수요자는 해당 조직 하나뿐이다. 일반적으로 새로운 아이디어를 가진 직원들은 자금조달을 위해 기존의 지휘체계를 이용할 수밖에 없다. 만약 회사의 오너가 생각하는 가까운 미래의 우선순위에 일치하지 않으면 자금은 공급되지 않는다. 둘째, 자원재분배 과정은 보통 새로운 아이디어에 대해 좋지 않은 편견을 갖고 있다. 즉, 정말 뛰어난 아이디어는 일정 수준의 비용과 일정 등을 필요로 하지만 당장 만족스럽지 못한 이윤을 낸다는 선입견이 그것이다. 쉽게 말해, 현재 진행 중인 프로젝트의 향후 수익은 예상하기 쉽지만, 새로운 아이디어의 수익성은 항상 계산하기 어렵다는 것이다.

p61~62 과거 수십 년 간, 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. 이런 상황에서 규제장벽, 유통독점, 소비자의 정보부족, 소유권 제한, 규모의 경제, 수입제한, 자본장벽 등이 진화론적 경쟁으로 인한 이윤감소로부터 기존 산업들을 보호하는 방파제 역할을 해왔기 때문이다. 그러나 오늘날 이런 장벽들은 점차 무너지고 있다.

p65 대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다. 영국 배우인 스테판 프라이는 다른 사람이 쓴 각본에 따라 연기하는 것이 직업이지만 또 다른 면으로 보면 뛰어난 저자이며 시인이기도 하다. 자기가 하고 있는 일과는 별도로 그림을 그리거나, 작곡을 하는 사람도 있다. 더 평범하게 정원을 손질하거나 그들의 지루한 아이들을 즐겁게 해줄 새로운 방법을 고민하는 사람도 많다. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

⇒ 창의성이 부족해서가 발휘할 기회가 부족해서가 아니라, 어느 순간 창의성을 발휘하고 싶지 않도록 만드는 요인이 문제다.

p66 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. 물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다.

p67 혁신가는 원래 반대 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다.

p67 전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다.

p67~98 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진을 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 궂게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지 받지 못할 것이란 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

⇒ 지난 습관을 질질 끄는 것. 혁신의 방해요인..

p71 인간의 자연스러운 회복력이나 창의성이 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

p72~73 기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 이 능력은 상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것을 말한다. 가장 기본적인 능력이라 할 수 있다. 다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다. 따라서 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며 체계적으로 일을 한다. 다음은 지식과 지성이다. 대부분의 회사는 선천적으로 타고난 지능을 가진 직원을 해용하기 위해 부단히 노력한다. 그들은 기술을 향상시키고자 하는 사람과 다른 이로부터 최고의 습관을 배우고하 하는 현명한 사람을 높이 평가한다. 지성 위에는 추진력이 있다. 추진력을 지닌 사람은 남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없다. 그들은 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 새로운 방법을 모색한다. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. 창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. 그리고 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다.

p73 소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순한 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다.

p77 커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 이끌어내는 데 더 적합하다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

     관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙 등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시한다. 관료제에서 개인적인 공헌으로 이룰 수 있는 일에는 한계가 있다. 마케팅팀 직원은 마케팅 계획에 의해 일하고 재무팀 직원을 숫자를 이용한다. 반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치가 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다.

p79 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다.

⇒ 늘 이것들이 필요하다고 중요하다고 말로는 떠들어 댈 것이다. 그러나 선택의 순간에 늘 버려지는 것들. 그리고 또 어느 순간엔 회한에 젖어 후회하고, 또 선택의 순간에는 버려지고.

part2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다/ 홀푸드

p92 홀푸드의 리더십팀은 종업원들이 몸과 마음 이상을 회사에 헌신해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다. 따라서 고위경영진은 종종 그들의 발표에서 매슬로의 욕구 5단계설 슬라이드를 포함시킨다. 그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

p93 커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. 홀푸드도 마찬가지다. 홀푸드에서 일한다는 것은 그들의 라이프스타일과 가치에 대한 표현이다. 그들은 영양가 있는 식품을 팔고 지속가능한 농업에 기여하며 유기농 식품과 농업을 지지하게 된다. 이 모든 것은 회사의 핵심아이디어로 요약된다. “모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구, whole foods. whole people, whole planet"

05. 혁신 민주주의를 확립하다/ 고어

p103 맥그리거가 ‘X'이론이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 맥그리거는 ’Y이론‘을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.

p105 빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 이론상 창살구조에 기반을 둔 건축은 조직의 모든 사람들을 서로 연결한다. 의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접 이루어진다. 기존 계층의 시각으로 보면, 책임감은 옆 사람과 나는 것이 아니라 위에서 밑으로 내려간다. 반면, 창살구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다. 다시 말해, 이 조직은 정보가 중간에 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크란 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다.

p107 동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. 공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸모없는 생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

p115 고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다.

p115~118 미래의 경영혁신가들이 고어의 성공에서 배울 수 있는 것

    하나, 경영혁신에는 때로 원한의 재분배가 필요하다(그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라)

    둘, 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

    셋, 겁내지 마라.

⇒ 겁내지 마라...겁, 시작의 두려움인가 결과의 두려움인가.

06. 빠른 진화를 경쟁우위로/ 구글

p122~123 구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운  경영 모델이다. 그 핵심 내용을 일부 예로 들면 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어 주는 기업 신념 등이다.

p128 인재들이 구글에 오는 이유는 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.

p129 구들의 리더들은 평범한 연구원보다 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다.

p131 “만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의 깊이 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다. ” 이를 가장 잘 드러내는 것이 바로 구글의 생산성 전략 회의이다.

p132 “무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.” 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 대, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다.

p134 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 이렇게 구글을 연구에 대한 불문율을 만들어내고 있다. 이 정책 덕분에 구글은 지속적으로 전략적 선택권을 늘일 수 있었고, 동시에 우수한 인재를 확보할 기회를 얻었다. 또한 구글은 다양한 문제에 관심을 지닌 사람들을 채용한다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

p140 구글이 주는 교훈

   1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

   2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

   3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

p143 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 당신은 관습적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시간에 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 하는 성과를 올릴 수 있다. 결국, 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

part3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

p150 “낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” - 마셜

p153 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 가격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

p153 의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다.

p161 구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. 직원은 뭔가 새로운 것을 시도하기 위해 많은 시간을 들일 필요가 없다. 또 어떤 긍정적인 사용자 반응을 축적할 때까지 인적자원을 많이 허비하지도 않는다. 모든 것은 수평적으로 이루어지며 모든 프로젝트가 인트라넷과 웹사이트에 공개적으로 실리기 때문에, 연구팀은 동료에게서 많은 반응을 이끌어 낼 수 있다.

p170 당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린 채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

08. 새로운 원칙을 받아들이며

p180 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다. 서로 다른 두 인종이 섞일 때 발생하는 유전자의 혼합인 유전자 흐름은 유전자 그릇을 마구 휘저은 숟가락과 같다. 다양성은 예기치 않은 현상에 대해 생물이 스스로를 보전하는 방법이다. 지구라는 행성은 늘 뜻밖의 방향으로 진화했다. 하지만 그 모든 변화가 결코 생물의 적응력을 앞서지 못했다.

⇒ 변화에 생물은 잘 적응해 나간다.

p181 인간은 다른 누군가를 통제하기 좋아한다. 사람들은 계획에 따라 미래가 펼쳐지기를 기대한다. 하지만 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

⇒ 나의 통제보다 더 그러한가?

p190 유연한 자원분배를 통한 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 가지 경로에 접근할 수 있어야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본시장이 효율적으로 움직이고 자원분배에 대한 내부규제가 적을수록 회사의 적응력을 높아질 것이다.

p191 독재체제에는 하의상달 메커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. 민주주의 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가 모여들면서 점점 쌓아 올라간다. 변화가 아래에서 위로 올라가면 정치의 전복이나 반란 등을 피할 수 있다. 하지만 재정위기가 발생할 때 주주들이 성내며 리더십과 전략 변화를 요구하는 대부분의 기업에서는 이런 민주주의적 변화를 기대하기 어렵다.

⇒ 이 시대에 혁명이라니. 어쩜 이런 세상일수가.

p192 민주주의에서 권력은 위로 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. 정치가는 선거구 주민에게 선출되고 그들에게 권력과 책임을 위임받았다. 때문에 정치가는 광범위한 시민들의 의견에 귀를 기울여야 한다.

p193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어 내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다. 만약 CEO가 진정으로 용감하다면, 경영진과 직원의 봉급 격차를 줄이는 것도 방법이다. 나의 요점은 이렇다. 진심으로 직원에게 책임지는 임원들은 그렇지 않은 임원들보다 폭넓게 상담하고 열심히 경청할 것이다. 결과는? 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진 최고 경영진이 변화를 가로막을 뿐이다.

⇒ 문제는 늘 경영진은 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진다는 것이다.

p193 민주주의에서 정치 리더는 비판자를 만날 수밖에 없다. 시청 회의부터 대통령 기자회견가지, 선출직 공직자는 귀에 거슬리는 비판자에게 공개적으로 대답해야 한다. 그들은 독재체제에서는 얼마든지 무시하거나 억압할 수 있는 그런 비판을 매일 접해야 한다. 하지만 공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치이다.

p194 한 코미디언은, 미국은 바보에게 운영되도록 천재에 의해 만들어졌다고 비꼰 적이 있다. 법치 민주주의도 다를 것 없다고 덧붙였다.

p195 물론 민주주의에도 문제가 있다. 서로 경쟁하는 이해관계는 종종 민주주의를 마비시키고, 거만하게 뽐내면서도 복지부동한 관료정치를 초래한다. 하지만 적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다.

p196 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다. 소수의 과학자들은 “왜”라고 묻는 질문에 아직도 확실히 대답할 수 없다. 따라서 과학만을 신뢰하는 사람들은 신앙이 추구할 가치가 없다고 주장하면서도, 아직은 사람들에게 의미 탐구를 중지하라고 설득하지 못했다.

     신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다.

p196 신앙의 인간적 기초를 연구한 2명의 과학자인 로드니 스타크와 로저 핀키는 다음과 같이 말했다. “종교적 해석은 인생의 근본적 의미를 구체적으로 말해준다. 우리는 어떻게 여기에 왔고 어디로 가고 있는지” 달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다.

p196~197 역사는 신앙을 죽음과 복수의 숭배에 바치는 과격파 이슬람 신자를 결백하다고 말하지 않는다. 인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행히도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙의 미덕을 이끌어내고, 자선을 격려하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. 종교적 신앙은 자존을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

⇒ 종교적 신앙은 자존을 낮추고 전신적 건강을 헤치며 삶을 상처로 만든다. 그런 종교가 있다. 그런 맹신이 있다. 모든 종교가 그런 것은 아니다.

p197 신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. 깊이 뿌리 내린 신상 시스템은 몇 백 년 동안 수많은 인생을 변화시켰다. 혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

⇒ 의미를 만들어내는 신앙? 종교적 의미의 신앙? 그냥 상징으로서의 신앙?

p198~199 적응의 주체는 기업이 아니라 사람이다. 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. 변화를 주제로 삼은 대부분의 저서는 이런 전제에서 출발한다. 사람들은 변화를 반대하면서 저항하기 때문에, 그들을 조종하여 으르거나 달래면서 현상유지의 평온함을 버리도록 만들라고 주장한다. 나의 견해는 조금 다르다. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다.

p200~201 사회학자 리처드 플로리다는 창조성의 지리학을 면밀히 연구했고, 도시의 경제적 및 문화적 수준과 창조적 자본을 그러모으는 능력의 상관관계가 크다고 생각했다. 별난 인습타파주의자들이 경제성장의 촉매가 되어 창조적 계급을 그러모으는 도시는 그렇지 못한 도시보다 나을 수밖에 없다. 이 말이 도시 정책 입안자에게 함축하는 의미는 다음과 같다. 굉장한 기업 풍토를 구축하기보다 훌륭한 인간 풍토를 쌓아올리는 데 정신을 집중하라는 것이다.

p201 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다.

p202 다양성은 더 이상 유행어로만 남아서는 안 된다. 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다.

p205 새로운 아이디어는 오래된 아이디어가 점진적으로 퍼져나가는 것과 달리 간접비를 떠안을 여유가 없고, 위험 부담을 질 수 없으며, 투자한 원금을 단기에 회사할 수 없다. 이것을 알지 못하는 경영시스템과 간접비 배정 규칙은 혁신을 가로 막을 것이다. 따라서 위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다.

p206 사회학 개척자인 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다. “작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다.” 요컨대, 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로, 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다.

09. 변두리에서 배우기

p214 변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습의 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직 형태를 찾아나서야 한다.

p224 창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다.

p225 창의적 세계에서 개인의 명성을 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. 하지만 많은 기업에서는 위계질서의 전문적 구분이 여전히 제품개발, 사업모델 혁신, 판촉 계획, 그 밖의 여러 창조적 업무에 참여할 기회를 많은 직원에게서 빼앗고 있다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

p233 자료와 지식의 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기 보다, 정보기술 관리자는 조직 내에서 퍼져 있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다.

p238 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

p243 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느 샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

part4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

p248 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다.

⇒ 어떤 경우 아이디어는 마구 넘쳐나니까. 어떤 것을 선택하고 진행하느냐가 관건이 될 수 있긴 하다.

p265 서버츠는 예측 문제의 유일한 해결책을 찾는 일을 포기했다. 2004년 말, 그는 우연히 제임스 서로위키가 주최한 강연에 참석하게 된다. 베스트바이의 여러 부서 리더들을 모아놓은 강연장에서 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다.

11. 경영 2.0으로의 항해

p275 혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.

p286 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

p289~290 어째서 인터넷을 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

*누구에게나 발언권이 있다.

*창의성의 도구가 널리 분산되어 있다

*실험하기가 쉽고 값이 싸다.

*능력이 학력과 직책보다 중요하다.

*헌신이 자발적이다.

*권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

*권위는 유동적이다.

*자연스러운 위계질서만이 존재한다.

*공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다.

*모든 것이 분산되어 있다.

*아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다.

*구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다.

*자원을 자유롭게 기회를 좇는다.

*의사결정은 동료의 판단에 따른다.

    이것이 21세기 경영 시스템을 구축한 상세한 설계도가 아닐지 모르지만, 나는 그리 멀리 있지 않다고 생각한다. 그리고 나는 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라고 장담할 수 있다.

p2910~291 <창조적 계급의 부활>에서 리처드 플로리다는 솔직히 말했다. “이 신세기가 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” 이것은 어쩌면 모든 것 중에서 가장 중요하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적인 특성이고, 따라서 가장 소중하고 멋진 혁신이 될 것이다. 이제는 기술반전 이외의 것이 필요하다. 앞에서 지적했듯이, 경영과 조직의 혁신은 흔히 기술 혁신보다 훨씬 더 뒤쳐진다. 지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에서 20세기 중반의 경영 프로세스를 지니고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있다. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면, 경영 작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다.

p291 지금쯤 당신은 새로운 경영모델을 만드는 것이 그저 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이해해야 한다. 경영혁신에 나서야 하는 더 깊고 고귀한 이유가 있다. 이것은 역사적 기회이기도 하다. 이제 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 되었다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드하라

p292 “부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.

3. ‘내가 저자라면’

■ ‘경영의 미래’목차 및 전체적 뼈대