경영의 미래.

2014.11.17, 이동희

 

1. 저자에 대하여 - 게리 해멀 (1954-)

 

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC와 CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

 

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

 

2. 내가 저자라면

 

21세기에 접어든지 벌써 14년이 지난 지금 과연 기업의 경영은 21세기에 맞는가? 보다 인간적이고 보다 창의적이고 지속적인 성과를 창출할 수 있는 변화에 적합한 경영의 모델을 무엇인가? 게리 해멀은 이 답이 없는 문제에 답을 찾고자 이 책을 썼다. 통제를 줄이고, 보다 느슨하고, 직원들이 더욱 자발적으로 열정을 쏟는 기업을 만드는 일은 가능한가? 그는 이를 홀푸드, 고어, 구글의 사례를 통해 가능성을 탐색하였다. 그리고 현대 경영학에서 가르치는 통제를 기반으로 하는 경영학이 아니라도 지속적으로 변화하는 현대에 맞는 경영의 미래를 제시하고자 한다.

 

게리 해멀은 주장하지 않는다. 다만 질문을 같이 던지자고 한다. 같이 질문을 던지다 보면 어느새 그 질문들이 나를 향하고 있다는 것을 알게 된다. 경영이란 것은 결국 한정된 자원으로 최대의 효과를 내는 것이 목적이므로 하루라는 한정된 자원으로 효과를 극대화하고자 하는 자기 경영의 입장에서도 참고할 만 하기 때문이다. 게리 해멀의 질문과 답을 찾아가기 위한 사례를 통해 그 질문이 갖고 있는 힘을 보여 준다. 답은 없다는 것이 게리 해멀의 생각이다. 다만 방향이 있을 뿐이라고 한다. 북극성을 보고 뱃길을 잡아가듯이 인간으로서 미래를 보다 나은 사회로 만들기 위한 각자의 의미 찾아 이를 따라 보다 인간다운 방법으로 경영하는 방향으로 가자고 이야기 한다.

 

감동적인 문장은 아래와 같다.

 

'기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.'

 

현대의 시장에서 변화의 속도는 엄청나다. 변화의 단초를 잡았다 싶으면 이미 달아나서 보이질 않는다. 이 변화는 결국 고객의 요구에서 나오지만 때로는 이 요구도 창조되어 진다. 창조된 요구가 다시 새로운 요구를 낳고 새로운 산업을 만들고 시장을 키우는 효과를 만든다. 비가 오지 않는 곳에 구름씨를 뿌리면 구름이 모이고 비가 내리는 것과 같이 아무런 시장 가치가 없을 것 같은 분야에서 갑자기 제품이 나오고 사람들이 열광하고 시장이 커지고 기존의 시장을 대체해버린다. 하지만 단초가 없었던 것은 아니다. 모른 채 하기 때문이다. 당장 앉아 있는 자리가 불안하지 않으면 새로운 곳으로 가려 하지 않는다. 이는 동서 고금의 역사를 보아도 인간이라면 당연한 이치인 것이다. 결국 지금의 파도는 다음의 파도에 밀려 없어질 것이고 계속 그렇게 파도는 칠 것이다. 그렇듯 시장도 이와 마찬가지이다. 중요한 것은 이 파도에 몸을 싫고 파도는 타는 즐거움을 느낄 수 있느냐이다. 파도를 탈 수 있는 기업을 만드는 것은 가능할까? 변화를 능동적으로 찾아 다닌다면 파도가 있는 곳에서 파도를 즐기다 보면 파도를 정복하지 않을까?

 

만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다. 내가 하고 싶은 제안은 다음과 같다. 간부들은 다른 사람들의 혁신 성과를 분기별로 검토하기 위한 회의를 만들어야 한다.

 

이 말은 나의 폐부를 찌른다. 많은 사람들의 하루를 모아 나는 하루의 업무를 완성한다. 그 사람들의 하루는 비록 자발적이거나 혹은 그렇지 않지만 이 하루들을 모아 훌륭한 일을 할 수 없다면 이는 커다란 잘못이 된다. 돌이켜 보면 이와 같은 생각을 매일 하고 살지는 못한 것 같다. 하지만 이는 매우 현실적인 이야기이다. 우리가 쏟아 부은 하루의 일을 보다 경쟁력 있는 가격으로 같은 일을 해치운다면 더 이상 이 자리에 앉아 세상의 가치를 나누어 가질 자격이 없는 것이다. 당장 혁신 성과를 업무에 반영하고 혁신에 더 많은 시간을 쓰게 하고 미래를 만들어가게 하고 그 결과를 맛보게 해야 하겠다.

 

경영의 미래는 책의 구성이 매우 편안하다. 핵심 질문에서 시작해서 그 질문을 뒷받침할 사례를 통해 질문의 의미를 더욱 곤고히 하였다. 그리고 그 질문에 대한 답을 찾은 과정으로서의 길을 보여준다. 무엇이 중요한 질문인가를 알려주고 그러한 질문을 던지도록 유도한다. 그리고 현실화 시킬 수 있도록 용기를 북돋운다. 이는 대기업으로서 IBM의 변화 과정을 통해 아무리 큰 기업도 경영혁신이 가능하며 이를 통해 존재의 목적을 달성할 수 있다는 것을 보여준다. 이 책에서는 저자의 깨알같은 사례 제시와 이의 해석이 돋보인다. 주장하고 싶은 바에 대해 적절한 사례를 듦으로써 그 주장을 잘 드러나게 하는 효과를 보이고 있다. 이는 많은 사례 연구를 통해 가능할 것이라고 본다. 향후 책을 쓸 때 이러한 사례 연구의 힘을 활용하고 싶다. 주장은 누구나 할 수 있다. 하지만 설득은 누구나 할 수 없다. 이 책의 장점은 주장을 설득으로 바꾸는 다양하고 적절한 사례의 사용과 전체의 내용을 복잡하지 않고 간명하게 끌고 간 점이다.

 

 

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

P7

나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

 

P7

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.

 

P15

종잡을 수 없는 진화단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. 나는 이 이론이 현대 경영이 처한 상황을 잘 대변한다고 생각한다. 20세기 초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어떤 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기보다는 애팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다.

 

P18

고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전의 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다. 이는 마치 20세기의 기술이 21세기에도 똑같이 편리함을 줄 수 있을 거란 주장과 그리 다르지 않다. 많은 업적을 쌓아온 현대 경영기법이라 해도 여전히 혁신과 관련한 문제들을 우리에게 남겨두었다. 앞으로도 사람들은 낡은 경영 시스템이나 프로세스의 한계와 같은 문제를 두고 계속 고민해야 할 것이다.

 

P19

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

 

P21

기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. 그리고 그들이 만약 성장하는 신규기업보다 뛰어난 아이디어를 내놓으려면, 먼저 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다. 이는 21세기 경영혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다.

 

P22

탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어 있지 않듯 기업들의 경영 DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀 더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다.

 

P22

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다.

 

P22

패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭 넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다.

 

P24

표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계 등을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까?

 

P24

경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어 낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. 이는 정확성과 안전성, 신뢰성, 그리고 규칙의 엄격함 등에서 다른 어느 형태보다 뛰어나기 때문이다.

 

P28

진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다.

 

P29

왜 당신과 당신의 동료들은 경영을 재발견하는 도전을 떠맡아야만 하는가? 결과부터 말하자면 경영혁신은 반드시 그만한 대가를 약속하기 때문이다. 다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다.

 

P33

40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어왔다. 실제로 도요타의 내부 직원들은 도요타의 생산방식을 가리켜 '생각하는 사람방식'이라고 했다.

 

P34

경영혁신이 회사의 지속적인 경쟁우위를 형성하는 데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여준다. 실제로 경영혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁우위를 지속시키는 데 도움을 주는 것 같지 않다.

 

P40

만약 올바를 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면의 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다.

 

P45

결국 혁신적인 제품만으로는 어느 한 기업이 장기간 산업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다.

 

P45

킬러 비즈니스모델은 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장가치를 만들어줄 수도 있지만, 독특한 비즈니스모델은 경영 시스템보다 쉽게 파악되고, 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다.

 

P46

부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영 혁신은 모방이 어려움 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

 

P46

특히 혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

 

P47

대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전락가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리 잡고 있지 않아서다.

 

P48

많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. 반면 연구개발 종사자와 제품개발 전문가들은 빅 히트작이 곧 생겨나리라는 믿음으로 하루하루를 버티고 있다.

 

P48

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.

 

P49

경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

 

P50

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 "단조롭고 시사한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다" 고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

 

P50

큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서  해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

 

P50

만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 '당신이 해결할 수 있는 문제'와 '당신만이 할 수 있는 문제'를 구분해야 한다고 말했다.

 

P51

선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다.

 

P52

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다.

 

P52

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명 할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

 

P53

당신이 21세기의 경영혁신에 대해 열정을 가지도록 돕는 것이다. 우리는 이를 통해 20세기 초반의 비즈니스와는 다른 효율, 규모, 통제로 움직이는 21세기의 조직을 만들 것이다. 이런 효율과 규모, 통제를 적절히 잘 이용하는 기업이 가장 성공적인 회사가 될 것이다.

 

P53

당신이 누군가를 고용할 때 필요한 것들을 알아볼 것이다. 당신의 동업자나 협력업체는 당신에게 이런 질문을 던질 수도 있다. 왜 지금 이 문제를 해결해야 하는가? 왜 근본적인 혁신이 필요한가? 정확히 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는가? 당신은 이 문제들에 답할 수 있어야 한다.

 

P53

당신의 경영혁신 아젠다, 즉 "나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?" 등을 확인할 수 있는 벤치마킹 사례를 보여줄 것이다.

 

P54

기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

 

P55

경영진들은 제품과 서비스를 주기적으로 바꾸어야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그들은 전략, 사업모델, 역량과 핵심가치는 불변한다고 가정한다. 이제 그런 가정은 점점 무의미해진다. 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 분이다.

 

P56

위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다.

 

P56

많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상화에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

 

P57

당신의 예상대로 변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. 그 이유는 장기간 성공을 달려온 비즈니스모델에 새로운 위기가 닥쳐오고 있다는 변화를 기업의 리더들이 감지하기엔 현장에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다.

 

P58

혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다.

 

P59

확실하다고 생각하는 한두 개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다. 이것은 숫자게임이다.

 

P59

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

 

P59

대부분의 회사에서 관리자의 힘이란 자신이 관리하고 있는 자원과 직접적으로 관련되어 있다. 즉, 자원을 잃는 것은 바로 영향력을 잃는다는 뜻이다. 게다가 개인의 성공은 종종 자신의 팀이나 프로젝트의 성과에 달려 있다. 그 결과 프로그램 관리자는 새로운 사업이 얼마나 매력적인가에 상관없이 자기 팀의 자원과 인재를 새로운 프로젝트에 재분배하는 시도에 반대하기 마련이다.

 

P65

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

 

P66

만약 도요타가 종업원들의 문제해결 능력을 활용해서 세계 초일류 기업이 됐다면, 당신의 회사가 종업원 각자의 창의적인 능력을 최대한 활용했을 때 무엇을 성취할 수 있을지 생각해보라

 

P67

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다.

 

P67

혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다.

 

P68

전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지받지 못할 것이란 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

 

P69

바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. 결국 창의적인 당신의 동료가 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아 있게 될 것이다.

 

P69

핵심 업무와 관련된 아이디어에 그들이 투자하는 시간을 기록하고 있는가? '느슨함'도 효율적인 비용구조를 만드는 것과 마찬가지로 제도화되어 있는가? 아마 아닐 것이다. 오히려 직원들을 바쁘게 유지하는 수많은 인센티브 제도들이 넘쳐날 것이다. 그러나 사람들이 미래를 생각하기 위해 시간을 쓰도록 독려하는 인센티브는 어디에 있는가?

 

P70

인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

 

P71

인간의 자연스런 회복력이나 창의성을 고갈시키는 현대 조직에는 무언가 문제가 있다. 정확성과 원칙, 절약, 합리성, 서열 등을 강조하는 경영원칙과 프로세스는 예술이나 부적합성, 독창성, 대담함, 비약 등에 그 어떤 가치도 두지 않는다. 간단히 말해, 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

 

P72

그들은 인간의 본성과 조직의 본성이 당황스러울 정도로 차이가 나는 것에 별로 놀라지 않는 것처럼 보인다. 과거에는 이런 부조화를 무시하는 것이 가능했을지도 모르지만, 적응력과 혁신이 성공의 필수조건이 되어버린 현재에는 이런 부조화는 더 이상 방치할 수 있는 문제가 아니다.

 

P73

열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다

 

P76

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다.

 

P77

관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

 

P78

독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다. 근로자들이 매일 매순간마다 '줄 것이냐' 또는 '말 것이냐'를 선택하는 자선행위와 비슷하다. 이것들은 명령에 의해 관리될 수 없는 것들이다.

 

P78

당신은 자신과 동료에게 "어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?"라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다.

 

P79

도덕적 명령 (moral imperative)이 필요하다.

 

P88

홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다.

 

P88

홀푸드는 누구를 고용할 지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.

 

P90

"당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다."

 

P91

'비밀은 없다'라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 대부분의 회사에서는 직원들을 통제하는 방법으로 정보를 숨기는 것이 보통이다. 그와 반대로 홀푸드의 최고 경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다.

 

P92

커뮤니티 개념과 상호협력을 강화하기 위해 모든 홀푸드의 회의는 동료의 기여를 인정하는 '감사(appreciation)'로 끝난다.

 

P93

매케이는 건강한 음식과 맛있는 음식 사이에 그 어떤 갈등이 없는 것처럼, 지속가능함에 대한 열정과 수익성에 대한 열정 사이에는 모순이 없다고 주장한다. 그는 "우리의 고객은 홀푸드가 환경에 대해 책임감 있게 행동하기를 원한다"며 "주주가치 극대화를 위해, 우리는 지역사회에서 옮은 일을 하는 시민단체와 같은 역할을 해야 한다"고 강조했다.

 

P93

"모든 음식, 모든 사람, 하나의 지구 (Whole Foods, Whole People, Whole Planet)"

 

P95

새로운 비즈니스모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다.

 

P96

홀푸드 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다.

 

P98

기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다.

 

P104

계층이 없고 누구나 다른 사람들에게 자유롭게 말할 수 있는 회사를 과연 설립할 수 있을까? 사장이나 부사장이 없는 회사라면 어떨까? 사람들에게 임무를 부여하지 않고, 마음대로 일하도록 선택권을 줄 수 있을까? 핵심사업 자체가 없는 회사란 불가능할까? 사람들이 기존 핵심사업에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾아내려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? 여전히 수익성을 높이고, 계속 성장하면서도 이 모든 일을 해낼 수 있을까?

 

P106

'자연스러운 리더십'이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 대문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다.

 

P109

새로운 창의력에 사람들을 끌어모으는 것은 "아이디어의 소유권을 원하는 사람들에게 주는 과정이다. 만약 당신이 사람들과 함께 뛰지 않는다면, 프로젝트는 더 이상 진행되지 못할 것이다." 이런 의미에서 고어는 '선물 경제'를 실현하는 기업이다. 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다.

 

P110

물론 헌신의 정도를 협의하는 데에는 신간이 걸리지만, 보상은 도덕적인 기준에서 보았을 때 정당하게 지불된다. 사실상 모든 직원들은 진솔하게 말할 수 있다. "나는 일하겠다고 서명한 그대로 할 것입니다."

 

P110

"만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"이라고 말한다.

 

P111

많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 더 높이 평가받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.

 

P114

고객 가치를 둘러싼 대화가 필요 없는 아이디어를 제거하는 동시에 흥미진진한 제품 아이디어가 진정한 가치를 지니기까지는 오랜 시간이 걸린다. 그것들이 너무 많은 돈을 허비하지 않을 때까지 고어는 기다린다.

 

P115

고어는 큰 도박에서 한 번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다.

 

P118

민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 낫습니다."

 

P122

구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 그 핵심 내용을 일부 예로 들면 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어주는 기업 신념 등이다.

 

P124

"저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠."

 

P125

신중하게 잔 일련의 작전에 따라 진행되는 미식축구와 달리, 농구는 경기를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없어, 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하는 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다.

 

P128

"인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다."

 

P129

재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. 회사에 발을 들여놓기만 하면, 그들은 자신과 마찬가지로 평범한 사람을 고용하는 경향이 있다. 더 나쁜 것은 약간은 고용불안 문제를 안고 있는 B급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 C급 직원을 채용하기 쉽다.

 

P130

브린과 페이지는 가설에 의문을 제시하고 기존의 틀을 깰 때 발전이 이루어진다고 강조했다.

 

P132

"무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다." 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하기 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다.

 

P133

학계나 인터넷에서 그렇듯이, 구글의 통제는 관리자 대 부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다.

 

P134

"새로운 큰 문제의 80퍼센트 해결은 마지막 20퍼센트를 주무르는 것보다 훨씬 더 많은 가치를 창출합니다."

 

P135

20퍼센트 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다. 이는 어떤 사람들은 통제할 수 없다는 뜻이기도 하다. 슈미트는 이렇게 얘기 한다. "만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다."

 

P139

사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다.

 

P143

대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

 

P150

"낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이원이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다."

 

P151

첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다.

 

P153

현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에서 있다고 생각하면 안 된다.

 

P159

대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.

 

P163

어쩌면 종업원이라는 존재가 있기 때문에 관리자가 존재한다 (급하게 굴지 마라, 동의어를 되풀이 하려는 뜻이 아니다.) 컴퓨터가 소프트웨어에 어떻게 의존하는지 생각해보라. 컴퓨터는 스스로 작업을 할 수 있을 만큼 똑똑하지 않으며, 지시가 내려지기 전까지는 그냥 가만히 있을 뿐이다. 종업원도 마찬가지이다.

 

P164

기업이 기능과 부서에 따라 종업원들을 배치하자, 그들은 고객뿐 아니라 제품과의 관계도 끊겼다. 업무가 점점 세분화될수록, 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다. 결국 제품의 품질과 효능에 대한 책임감도 같이 줄어들었다. 종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어버렸다.

 

P167

결국 당신은 혁신을 이루기 위해 가장 기초적인 경영문제부터 집중하게 될 것이다. 이는 바로 종업원과 고객과의 관계, 직원 상호간 만들어내는 관계를 연결하고 자기 관리를 위해 필요한 정보를 찾게 될 것이다. 당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다.

 

P170

대부분의 관리자는 시간과 노력을 들여 경영정설을 분석하지 않기 때문이다.

 

P170

경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. "왜?"

 

P177

반면 상사가 중간 관리자의 잘못을 간파할 기회는 점점 줄어든다. 이런 경영원칙 때문에 경영진은 자신들이 직원들을 제대로 통제한다는 환상에 빠진다. 현대 경영의 성경에는 '놀랄 일을 만들지 말 것'이 첫 번째 계명으로 적혀 있다.

 

P178

"우리가 진정으로 걱정해야 할 것은 자기만족입니다. 균형을 깨뜨리기 위해서라도 외부의 인물이 필요합니다."

 

P178

"저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다."

 

P183

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

 

P183

기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다.

 

P184

회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한두 가지의 사업모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아닌 생존전략이다.

 

P184

미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. 적어도 당신이 속한 기업은 경쟁사가 진화속도보다 느려서는 안 된다.

 

P187

경영혁신가는 여기서 무엇을 배울 수 있을까? 자본과 자원 같은 재능은 자유롭고 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

 

P188

시장은 정치에 관심 없고, 감정에 치우치지도 않는다. 어떤 중개인이나 펀드 관리자도 사람들에게 실적이 부진한 회사에 자금을 퍼붓도록 강요할 수 없다. 하지만 보통 회사의 임원진들은 현상유지를 위해 노력한다. 개인적인 이해관계가 얽혀 있기 때문이다. 이것이 바로 문제이다. 늙은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다.

 

P190

기업의 전략 효율성을 높이는 길은 시장 원칙에 따른 자원분배 원칙을 만들어내는 것뿐이다.

 

P191

전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의 뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

 

P192

오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고, 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공 여부가 달려 있다.

 

P194

경영혁신가인 당신은 우리 회사의 경영과정이 반대 의견을 격려하는지 스스로 물어보아야 한다. 만약 그렇지 않다면, 나는 그것을 바꾸기 위해 무슨 일을 할 수 있을까?

 

P194

민주주의가 시민들에게 부여하는 합법성은 누가나 동기가 있다면 정치를 바꿀 혁신가가 될 수 있다는 신념에 바탕을 두고 있다. 그것은 또한 언제든 지지를 얻기 위해 경쟁하는 많은 정치 의제 중에서 유권자가 현명하게 선택할 능력이 있다는 깊은 신뢰를 반영하고 있다. 하지만 기업이 이런 신뢰를 직원에게 적용하는 경우는 드물다. 오히려 그들은 기업의 성공이 CEO와 경영진의 리더십에 달려 있다는 신념에 집착한다.

 

P195

적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의제기의 권리를 행사해야 하고, 정책수립은 가능한 한 분사되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다.

 

P197

그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

 

P199

우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? 회사의 목표는 개인의 위험을 감수할 가치가 있는가? 어떤 일을 하고 어떤 성과를 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? 열심히 근무하여 주주를 부자로 만드는 것 외에, 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 만할 수 있을까? 대부분의 기업에서 이런 질문을 던지지 않는 것이 안타까울 뿐이다. 경영혁신가인 당신은 반드시 이것을 뜯어고쳐야 한다.

 

P201

제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다.

 

P202

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다.

 

P203

다양한 가구를 많이 가져다놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것이다.

 

P204

사람들이 팀끼리 서로 넓은 분야에서 자주 협력할 수 있도록 하는 단기적인 팀들을 만드는 것은 구획을 짧게 만들고 기회를 늘리는 한 가지 방법이다.

 

P204

기업도 흔히 똑같은 잘못을 저지른다. 기능과 직원 그룹을 물리적으로 분리함으로써 그들은 뜻밖의 발견 기회를 제한하는 전문화의 효과를 개선하기는커녕 악화시킨다.

 

P205

위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사위어야 한다. 도시에서도 마찬가지로, 새로운 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

 

P206

도시에 갓 진출한 사람은 곧 도시의 익명성 덕분에 다양한 가치 시스템을 시도하고 자신만의 별난 열정을 추구해도 좋다는 것을 알게 된다.

 

P207

기업의 경영 시스템이 적응력 높은 조직을 만드는 데 꼭 필요한 사회적 기동성과 개인의 성장을 좌절시키지 않도록 주의해야 한다.

 

P208

결국 대기업과 비교하면, 지상에서 가장 적응력이 뛰어난 것은 관리되지 못한 것이나, 어쩌면 관리되지 않은 것이다.

 

P210

생명 다양성, 시장 유연성, 민주주의 행동주의, 신앙 의미, 도시 우연의 창조

 

P212

어디에서 혁신적이고 대담한 아이디어를 찾아낼까? 당신의 회사가 참된 경쟁우위를 구축하도록 도와줄 사례를 어디에서 발견할 수 있을까? 나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다.

 

P214

과학에서와 마찬가지로 경영에서도 새로운 진리를 우리에게 알려주는 것은 변칙이다. 하지만 변칙을 있는 그대로 알아보기는 어렵다.

 

P214

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다.

 

P223

디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고, 인간의 상상력을 해방시키고 있다.

 

P224

내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

 

P225

창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다.

 

P225

올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

 

P231

미래 프로젝트의 성공 가능성을 정할 때, 영역을 넘나드는 폭넓은 직원의 지혜를 활용하는 내부의 평가시장이 필요하다.

 

P233

최고경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다.

 

P234

이상적인 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다.

 

P237

토르발스는 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다. 토르발스가 공식적 임명없이 10여 년 동안 리눅스 세계의 중심적 지위를 유지했다는 사실은 그를 21세기의 바람직한 리더의 역할모델로 만들어주고 있다.

 

P237

섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다.

 

P238

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다.

 

P248

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 배해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다.

 

P251

막 시작한 사업이 불가피하게 초기의 목표를 달성하지 못하면, 예산은 즉시 삭감되었다. 또한 어절 수 없이 전문위원회는 새로운 벤처 사업이 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 대문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. 새로운 벤처 사업의 높은 실패율을 감안하면, 포부가 큰 대부분의 관리자는 비교적 안전한 장기 사업에서 경력을 쌓고 싶어했다.

 

P253

문제 1 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다.

 

P254

문제 2 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

 

P256

문제 3 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다.

 

P258

문제 4 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

 

P258

문제 5 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

 

P261

그는 IBM이 진행하는 현재의 사업에 집중하는 한편, 미래 사업을 구축하는 방법을 관리하는 능력을 향상시키려 했다. 이것은 대부분의 기업이 만들려고 노력하는 균형 중의 하나이다. 이를 위해서는 균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고, 정교하게 기존사업과 신규사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다.

 

P262

만약 회사의 주요 재무 책임자의 공감을 얻으면서 과감한 새로운 경영 아이디어의 이익을 설명할 수 없다면, 당신은 많은 지원을 얻지도, 그럴 자격도 없을 것이다.

 

P262

지속적인 경영혁신 기업인 GE, P&G, IBM과 같은 회사들은 전형적으로 비슷한 성향을 가진 CEO들이 이끌어왔다. 그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다볼 수조차 없는 단기 용병이라고 생각하기보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다.

 

P267

결정된 방침에 공개적으로 의문을 제기하는 것은 그다지 현명한 경력관리라고 할 수 없다. 서버츠는 사람들이 익명으로 의견을 발언할 수 있는 메커니즘을 만들어내면, 이런 위험을 극복할 수 있다고 생각했다.

 

P272

허락을 얻어야 하는 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다.

 

P274

경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자

- 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

- 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라 (새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

- 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

- 성과측정 지표를 명확히 하라

- 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

- 지원자를 잘 활용하라

- 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

- 반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

- 포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다.)

 

P276

바야흐로 넘쳐나는 새로운 사업 도전과제들이 도처에 깔려 있는 오늘 날은 진정으로 기업들이 여타 다른 혁신들과 마찬가지로 경영혁신을 진지하게 받아들여야 할 때이다. 만약 현재 우리가 경영의 한계에 직면해 있다면, 미래의 승자는 경영의 미래를 선도하는 기업이 될 것이다. 그리고 경영혁신은 조만간 주류로 떠오를 것임에 틀림없다.

 

P276

당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만, 경영우위를 구축할 수 있다.

 

P278

이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다.

 

P280

대부분의 동료들은 영원히 선두로 나서면서 온갖 창의성과 열정을 이끌어내는 회사를 위해 일하고 싶어한다는 것을 잊지 마라. 문제는 그들이 이끼가 덮인 경영모델에 사로잡힌 채, 이런 새 모델을 구축할 줄 모른다는 것이다.

 

P281

그중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다.

 

P281

경영혁신이 충분히 광범위하게 이루어질 수 있도록, 당신은 단순한 방법을 만들고 싶어야 한다.

 

P282

만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다. 내가 하고 싶은 제안은 다음과 같다. 간부들은 다른 사람들의 혁신 성과를 분기별로 검토하기 위한 회의를 만들어야 한다.

 

P284

어째서 직원에게 직장생활을 지배하는 경영 프로세스를 계획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해볼 필요가 있다. 다시 한 번 말하자면, 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다.

 

P286

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

 

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관리 업무가 점점 더 관리자에 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아올 것이다. 확실히 여러 활동들은 여전히 동등하게 개인적 노력을 기울이고 목적에 따라 결정하며 지식과 자원을 공급하겠지만, 이 작업은 점점 주변부로 분산될 것이다.

 

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이제 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.