프로페셔널의조건_구달리뷰#32

피터 드러커 지음

이재규 옮김

청림출판

1. 저자에 대하여

약력
1909년 11월 오스트리아 빈에서 태어났다. 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득한 후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 『경제인의 종말』을 출간했다. 피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있다. 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌교수로 재직하였다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립하여 이사장 직을 맡기도 했다.

주요 저서
미래의 조직 (1998, 한국경제신문사)
성과측정 (1999, 21세기북스)
미래의 결단 (1995, 한국경제신문사)
비영리단체의 경영 (2003, 한국경제신문사)
21세기 지식경영 (2003, 한국경제신문사)
자본주의 이후의 사회 (2003, 한국경제신문사)
피터 드러커의 미래기업 (2002, 한국경제신문사)
자본주의 이후 사회의 지식경영자 (2000, 한국경제신문사)
다시 그리는 세계 지도 (2000, 해냄)
21세기 리더의 선택 (2000, 한국경제신문사)
현상돌파의 사고력 (2000, 21세기북스)
프로페셔널의 조건 (2001, 청림출판)
변화 리더의 조건 (2001, 청림출판)
이노베이터의 조건 (2001, 청림출판)

찰스 월슨과 알프레드 슬론과의 만남 
GM에서 일하는 동안에 드러커는 수십 명의 중역들을 만났는데, 그들 한 사람 한 사람이 모두 별종(別種)의 인간이었다. 무엇보다도 강하게 인상에 남아 있는 것은 그들이 똑같은 줄무늬 회색 양복을 입은 [조직인](organization man)이라는 신화(神話)와는 대조적으로 다양한 개성과 성격과 체질을 가진 사람들이었다는 점이다. 드러커가 만난 사람 가운데 매우 특색있는 인물 가운데 하나가 GM의 사장으로 최고업무집행자(CEO)인 찰즈 E. 윌슨(Charles E. Wilson)이었다. 그는 드러커가 조사를 끝낸 후에도 접촉해 준 유일한 GM의 간부였다. 윌슨은 알프레드 슬론(Alfred Sloan)의 뒤를 이어 GM의 최고경영집행자가 되었다(그후에도 슬론은 여전히 GM의 회장직에 머물러 있었다). 윌슨과의 접촉은, 그가 아이젠하워 정권의 국방장관을 지낸 4년간에도 회수는 줄었으나 여전히 계속되었다. 
[매니지먼트]와 [산업 질서의 가치]라는 두 가지 과제에 대한 드러커의 연구 중에서 [자치적인 공장공동체](autonomous factory community)와 "종업원이 책임감을 가져야 한다"는 생각은 가장 중요하며 또한 독창적인 것이라고 생각된다. 그러나 경영자측에서 보면 이런 생각은 [경영자의 대권을 침해하는 것]으로 여겨져 배척받았다. 한편 노동조합 측에서도 그런 생각을 정면으로 반대했다. 그 까닭은 노동자들에겐 적으로 싸울 상대로서 분명히 눈에 보이는 [보스] 또는 경영주의 존재가 필요하다고 생각했기 때문이다. 
윌슨은 "앞으로 20년이 지나면 노조의 지도부에 유능한 인물은 없어져 버릴 것이다. 그렇게 되면 유능한 인물은 모두 대학으로 가서 공인회계사가 되든가 매니지먼트 분야로 나가고, 신통치 않은 자만이 노동조합의 일을 보게 될 것이다."고 앞일을 걱정했는데, 불행히도 윌슨의 이 예언은 완전히 적중했다. 미국의 노조조직율은 제2차 세계대전직후 35% 수준에서 지금은 15% 미만으로 떨어지고 있다. 드러커는 20세기에 들어와 가장 성공한 조직도, 또한 가장 쇠퇴하는 조직도 노동조합과 은행이라고 지적했다. 
드러커는 어느 날 "이런 말단직 종업원 한명 선발에 자그마치 4시간이나 걸립니까?"라고 슬론에게 말했다. 그러자 슬론의 대답은 이러했다. "우리들이 인사 결정에 4시간 걸렸다면, 과오를 범한 뒤의 처리에는 4백시간이 걸릴 것이오. 그런데 내겐 도저히 그럴 시간은 없소." 라고 설명하는 것이었다. 

드러커는 그후의 여러 저서에서, 특히 최근의 《21세기 지식경영》에서 유능한 인재의 중요성, 특히 지식근로자의 생산성을 강조하고 있을 뿐만 아니라 심지어 무보수 자원봉사자마저도 효율적이어야 하고 성과 중심으로 채용•선발해야 한다고 주장하고 있는데, 아마도 이것은 그 당시의 경험에 바탕을 둔 것이 아닌가 한다. 슬론은 옛날부터 지켜온 중요한 룰을 한가지 강조하였다. "[자기의 후계자]는 결코 자기가 선택하지 말라. 그렇게 하면 자기와 똑같은 사람이 뒤를 잇게 되고 결국 그런 후계자는 쓸모 없는 사람이 되고 만다."라는 것이었다.

피터 드러커가 남긴 경영 사상 
2005년 11월 11일, 피터 드러커(Peter Drucker)가 96번째 생일을 며칠 앞두고 세상을 떠났다. 지난 세기의 가장 중요한 경영학 사상가인 그는 약 40권의 저서와 수천 건의 글을 남겼다. 그는 자신이 태어난 유럽과 성장한 미국뿐 아니라 일본과 개도국을 포함한 세계기업 엘리트들의 스승이었다. 그리고 그는 경영이 중요하다는 점, 드러커 자신의 다소 진지한 표현을 빌리자면 “경영은 조직의 장기(臟器)다…(중략)…오합지졸을 조직으로, 인간의 노력을 업적으로 전환시키는 장기”임을 세상에 설파하기 위해 쉼 없이 노력했다.

그 사명을 달성했을까? 드러커의 영향력은 상당히 폭넓다. 조지 부시는 드러커의 ‘목표경영(management by objectives)’이론을 열성적으로 따른다. 뉴트 깅그리치(Newt Gingrich) 공화당 출신 전 하원의장은 연설할 때마다 드러커를 언급하지 않는 적이 거의 없다. 또한 드러커는 1980년대 경직된 영국경제에 활력을 불어넣은 민영화 방안의 확산에 기여했다.

드러커는 수천 개에 달하는 기업의 진로를 바꾸었다. 그는 GE에 두 번의 대혁명을 불러일으켰다. 첫번째는 50년대 드러커가 설파한 대폭적인 분권화를 GE가 따랐을 때, 그리고 다시 80년대 1위나 2위가 아니면 업계에서 발을 빼야 한다는 드러커의 믿음을 바탕으로 잭 웰치(Jack Welch) 회장이 회사를 재구축했을 때다. 그러나 드러커는 구세군뿐 아니라 현대적인 대형교회(maga church) 운동의 사상가로도 거론된다. 큰 조직부터 작은 조직까지, 공공부문에서 민간부문까지, 그리고 갈수록 적극성을 띠는 민간단체에서도, 사람들이 까다로운 경영관리 문제와 씨름하는 곳이라면 어디에서든 드러커의 지문이 발견된다.

그렇다고 드러커의 말이 언제나 옳았고 더 나아가 항상 현명했다는 얘기는 아니다. 그는 포괄적인 발언을 하는 습성이 있었는데 그런 발언들이 때로는 터무니없는 말로 밝혀졌다. 예를 들어 미국의 뛰어난 연구 대학들이 곧 ‘역사적 유물’이 될 ‘실패작’이라고 주장하기도 했다. 또 주로 대기업에 집중했으며 창업의욕에 불타는 신생기업에는 뒤늦게 관심을 보였다. 그러나 그의 말이 틀리는 경우보다는 옳을 때가 훨씬 더 많았다. 그리고 틀린 말이라도 다시 한번 생각하게 만드는 힘을 갖고 있었다.

드러커는 1909년 오스트리아의 중상층 가정에서 태어나 1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법과 공법 박사학위를 취득했다. 평상시라면 당연히 학계에 남아 교직에 종사했을 것이다. 그러나 당시는 평상시가 아니었으며 드러커 자신도 학문적 속박에 얽매일 사람이 아니었다. 아돌프 히틀러를 피해다니며 금융•컨설팅•법률연구•언론(한 여성지 편집자 대행으로 일한 적도 있었다) 등 다양한 직업을 전전하며 20대를 보냈다. 

드러커는 마침내 미국 학계에서 보금자리를 찾아 정치학•철학•경제학을 가르쳤다. 그의 첫번째 두 저서 The End of Economic Man(경제인의 종말)과 The Future of Industrial Man(산업인의 미래)는 윈스턴 처칠 등으로부터 격찬을 받았지만 너무 많은 주제를 넘나들며 폭넓게 다뤄 학계 비평가들의 반감을 샀다. 이로써 학계의 이단적인 불평분자로 낙인찍히며 그의 운명이 끝날 처지에 있었다. 그러나 기업은 경제적인 목적뿐만 아니라 사회적인 차원을 갖고 있다는 주장을 강력하게 펼친 The Future of Industrial Man가 당시 세계 최대기업인 GM의 관심을 끌었다.

GM은 드러커를 초청해 회사의 밑그림을 그려 달라고 요청했다. 그리고 알프레드 슬론(Alfred Sloan) 사장 이하 GM 관계자들의 이야기를 들을 수 있도록 흔치 않은 자리를 마련해 줬다. 그렇게 해서 탄생한 저서 The Concept of the Corporation(주식회사의 개념)은 젊은 드러커의 인생을 바꿔놓았다. 이 책은 미국뿐 아니라 일본에서 출간 즉시 베스트셀러가 됐을 뿐 아니라 그 후에도 계속 발행되었다. 이 책은 또 기업계에 분권화 유행을 낳기도 했다. 80년대 이르러서는 미국기업의 약 4분의 3이 분권화 모델을 도입했다. 드러커는 훗날 그 책이 “GM을 제외한 모든 미국기업, 공공 서비스 기관, 정부 기구에 즉각적인 영향을 미쳤다”고 자랑스럽게 말했다. 드러커가 경영학의 아버지로 탄생하는 순간이었다.

지식 근로자들 
The Concept of the Corporation에서 가장 흥미로운 두 가지 주장은 사실 분권화 유행과는 거의 관련이 없다. 그 주장들은 훗날 드러커 경영이론의 핵심이 됐다.

첫 번째는 근로자들에 대한 ‘권한 이양’에 관한 내용이었다. 드러커는 근로자들을 단순한 비용보다는 자원으로 취급해야 한다고 믿었다. 그는 당시 제조업계의 지배적인 조립라인 생산방식을 강력히 비판했다. 조립라인이 가장 느린 근로자의 속도에 맞춰 움직인다는 점과 근로자 개개인의 창의성을 활용하지 못한다는 점이 이유였다. 또 회사를 단지 단기 수익을 창출하는 방법으로 간주하는 경영자들에 대해서도 비판적이었다. 1990년대 말에는 급등하는 미국 경영자 급여를 앞장서 비판했다. 그는 “앞으로 경기가 침체되면 스스로 수백만 달러를 챙기는 대기업 지도자들에 대한 불만과 경멸이 분출할 것”이라고 경고했다.

두번째 주장은 지식 근로자들이 부상한다는 내용이었다. 드러커는 세상이 ‘재화의 경제’에서 ‘지식의 경제’로, 그리고 산업 프롤레타리아가 지배하는 사회에서 두뇌 근로자들이 지배하는 사회로 이동하고 있다고 주장했다. 이것은 경영자와 정치인 모두에게 의미하는 바가 크다고 그는 역설했다. 그의 주장에 따르면 경영자들은 근로자들을 비인간적인 거대한 기계 속의 톱니바퀴처럼 다루는 것을 중단하고 그들을 지식 근로자로 대해야 한다. 그리고 더 나아가 정치인들도 어느 선진사회에서나 지식, 따라서 교육이 가장 중요한 유일의 자원임을 인식해야 한다고 했다.

그러나 이런 경제가 지식 근로자 자신들에게도 시사하는 바가 크다고 드러커는 생각했다. 그들은 자신들이 ‘관리자’도 ‘근로자’도 아닌 그 중간적인 존재, 즉 자신의 가장 중요한 자원인 지력(brainpower)을 개발할 책임을 가진 기업가이며, 연금제도를 포함해 자신의 직장생활을 더 많이 관리해야 하는 기업가라는 사실을 받아들여야 한다고 했다.

이상의 얘기를 종합하면 드러커가 경영학의 뜬구름 잡는 인사 분야의 대표자인 것 같다. 그러나 그의 이론에는 ‘실질적인’ 측면도 있었다. 드러커는 합리적 경영학파의 가장 성공적인 산물로 손꼽히는 ‘목표관리’이론을 개발한 장본인이었다.

The Practice of Management(경영의 실제)는 그의 가장 실질적인 역작으로 손꼽힌다. 이 책에서 그는 경영자와 기업이 뚜렷한 장기 목표를 설정한 뒤 그런 목표를 더 단기적인 당면 목표로 전환하는 일이 중요하다고 강조했다. 기업은 그런 장기목표를 수립하는 종합적 관리자 정예그룹과 더 전문적인 관리자 그룹을 갖춰야 한다고 주장했다.

이것은 경영관리의 부드러운 측면을 강조한 이전의 주장에서 후퇴한 것이라는 비판도 있었다(일리가 있는 비판이었다). 그러나 드러커의 입장에서는 완벽한 일관성을 갖추고 있었다. 즉 권한 이양에 너무 많이 의존하면 무정부 상태를 초래할 위험성이 있으며 반면 지휘통제에 너무 많이 의존하면 창의성이 희생된다는 얘기다. 해법은 경영자들이 장기 목표를 설정하되 그 목표를 달성하기 위한 방법의 모색은 직원들에게 맡기라는 것이다.

드러커는 일찍부터 경영학에 대한 자신의 관심을 보편적으로 적용하려 노력했다. 예를 들어 드러커는 경영이론이 미국의 전유물이 아니라는 사실을 깨달았다. 오늘날 아시아의 기적들을 감안할 때 대단한 통찰력 같지 않을지 모르지만 50년대의 미국에서는 놀라운 발견이었다. 당시에는 대다수 미국인 경영자들이 일본을 싸구려 소품을 만드는 나라라고 무시했으며, 다른 아시아 국가들은 아예 거들떠보지도 않았기 때문이다.

드러커는 일본에서 얻은 명성을 이용해 일본이 경제 강자로 탈바꿈하고 있다는 자신의 의혹을 구체화했다. 80년대 미국에서 일본의 경영기법들이 인기를 얻기 훨씬 전에 드러커는 그 문제를 광범위하게 다뤘다. 그러나 또한 미국에게서 하나라도 더 배우려 필사적이던 일본에 미국의 많은 기법들을 수출했다.

단순한 경영사상가를 뛰어넘어
드러커는 경영학을 글로벌 산업으로 만들었을 뿐 아니라 기업적 토대의 한계를 뛰어넘도록 하는 데도 기여했다. 그는 분명 경영학 사상가였으며 그의 이론은 기업분야에만 국한되지 않는다. 그는 경영학이 단순히 기업뿐 아니라 ‘모든 현대적인 조직을 정의하는 장기’라고 믿었으며 그의 이름을 본뜬 클레어몬트대학의 경영대학원은 학생의 3분의 1을 기업계 외부에서 모집한다.

드러커의 가장 혁신적인 성과 중 일부는 자발적 민간단체와 종교단체를 상대로 한 것이었다. 드러커는 미국 적십자사, 미국 걸스카우트 등과 같은 조직은 고객들에게 기업과 같은 사고를 가져야 한다고 말했다. 다만 드러커가 말한 기업은 수익 극대화보다는 ‘삶의 변화’가 목표인 점이 달랐다. 기부자들은 앞으로 갈수록 선의보다는 실적을 바탕으로 그들을 판단하게 될 것이라고 그는 경고했다.

아마 드러커 이론의 예상치 못한 사례 한가지는 현대 대형교회 운동일 것이다. 그는 신교 정통파 성직자들에게 더 고객 친화적인 환경(노골적인 종교 상징을 억제하고 다수의 시설을 제공)을 만들라고 제안했다. 

드러커는 민간단체의 경영에 사업적 기법을 응용하는 데 그치지 않고 한발 더 나아갔다. 그는 그런 단체들이 기업들에게 가르칠 교훈이 많다고 믿었다. 그 단체들은 자원봉사자들의 열정을 유도하는 데 기업보다 훨씬 더 뛰어났으며 또한 ‘고객’들을 ‘홍보원’으로 활용하는 데도 뛰어난 능력을 보인다고 했다. 요즘에는 교회들이 사업체에서 배워야 하듯, 사업체들도 그만큼 교회에서 배울 점이 많다.

드러커에 대한 비판 
드러커의 이론에 대해 끊이지 않는 비판 세가지가 있다. 첫째는 그가 작은 조직(특히 창업의욕이 넘치는 신생기업들)에 대해서는 큰 조직만큼 훌륭한 이론을 펼치지 못했다는 것이다. The Concept of the Corporation은 어느 모로 보나 큰 조직에 대한 찬송가였다. 드러커는 “오늘날 현대 산업생산, 특히 현대적인 대량생산 체제에서 작은 조직은 비효율적일 뿐 아니라 아예 생산조차 제대로 못한다는 점을 우리는 알고 있다”고 평했다. 그 책은 ‘큰 조직 붐’이 일어나는데 일조했고 그 후 20년 동안 경영이론을 지배했다.

두번째 비판은 드러커가 정열적으로 설파한 목표관리의 영향으로 기업들이 막다른 골목에 이르렀다는 것이다. 오늘날의 우수 조직들은 대부분 그 이론이 취한 기계적인 형태의 목표관리를 버렸다. 일류 기업들은 아이디어(장기 전략을 위한 방안 포함)를 상부에서 일방적으로 전달하기보다는 조직의 하부와 중간층으로부터 제안 받는 쪽을 선호한다. 그리고 목표관리 시대의 복잡한 경영구조를 피하는 경향을 보인다. 시장과 제품 모두를 가장 잘 아는 사람들로부터 최고경영진이 유리된 경우가 많다는 이유에서다. 

셋째로 드러커가 경영학계의 이단아이며, 경영학이 복잡다단해짐에 따라 갈수록 뒤떨어져 왔다는 비판이다. 그는 하버드대나 스탠포드대보다 작은 규모의 클레어몬트대학에서 가르쳤다. 복잡한 계량적 기법과 씨름한 적도 없다. 마이클 포터가 전략분야에서, 시오도어 레빗(Theodore Levitt)이 마케팅 분야에서 이룩한 것처럼 드러커는 스스로 학문적 경영이론을 이룩한 특정분야가 없다. 그는 아주 도발적인 주장(서방이 연금기금의 중요성 덕택에 탈자본주의 사회에 진입했다는 이론 등)을 제기하곤 했지만 실제로 자신의 용어를 명확히 정의하거나 주장을 매듭짓지는 못했다.

앞의 두 비판은 어느 정도 사실이다. 드러커는 신생 벤처기업에 관해서는 The Concept of the Corporation 같은 노작을 내놓지 못했다. 이것은 그의 성격을 고려할 때 희한한 일이다. ‘조직의 시대’를 예언했던 드러커는 혼자 일할 때 가장 행복한 전형적인 개인주의자였다. 또 드러커가 인생의 대부분을 캘리포니아 남부 즉, 80년대 소기업 혁명을 낳았던 개인주의와 창업정신의 온상에서 보냈다는 점에서도 놀라운 일이다. 목표관리에 관한 드러커의 이론은 지식 근로자와 자율 경영팀(self directed team)에 관한 그의 저술과도 잘 맞아떨어지지 않는다.

그러나 그가 지나치게 이단적이라는 세 번째 주장은 단견적이고 불공평하다. 그것은 경영의 현대적인 분야를 창조한 드러커의 선구자적인 역할을 무시한다는 점에서 단견적이다. 그는 대기업에 관한 최초의 체계적인 연구서 중 하나를 내놓았다. 아이디어가 회사에 활력을 불어넣을 수 있음을 밝혔다. 대중적인 저술을 끊임없이 쏟아내 경영학을 유행시키는 데도 기여했다. 드러커가 ‘경영학을 창조한 인물’이라는 주장은 과대포장일지도 모른다. 그러나 그가 경영학의 발전에 독특한 공헌을 한 것만은 분명하다.

그를 학문적으로 딱히 어느 항목으로 분류하기가 어려운 것은 사실이다. 그는 경영학의 석학은커녕 경영이론가라는 호칭도 꺼리면서 자신을 ‘사회생태학자’라고 즐겨 불렀다. 그가 일부 동료 학자들의 체계적 분석방식을 피한 것은 사실이다. 

그러나 체계적 분석은 종종 생명력있는 통찰력보다는 사상누각을 만들어낸다(드러커의 가장 체계적인 연구인 목표관리 이론이 가장 수명이 짧았다는 점은 주목할 만하다). 드러커는 분석의 결핍을 상당히 다양한 주제들에 관한 통찰을 끊임없이 쏟아내는 방식으로 보완했다. 예를 들어 그는 과거 50년대 컴퓨터가 기업경영에 혁명을 가져오리라고 처음으로 예측한 인물 중의 하나였다. 그는 역사책을 섭렵하여 과문(寡聞)한 사람들의 눈을 흐리게 만드는 안개 속을 꿰뚫어볼 수 있는 안목을 갖추게 되었다. 그가 세계화의 신시대에 관한 열변을 마무리하며 즐겨 하는 얘기가 있었다. 1899년 설립된 피아트와 1847년 지멘스 같은 회사들은 거의 정상 궤도에 오르자마자 국내에서보다 해외에서 제품을 더 많이 생산했다는 것이다.

요즘의 경영이론은 사소한 주제에 관해 재미없는 산문체로 논문을 만들어내는 색깔 없는 학자들이 갈수록 좌지우지한다. 그것은 자신에게 가장 영향을 준 학과목이 다름 아닌 해사법(海事法)이라고 주장한 사람에게는 분명 적용되지 않으리라. 

드러커가 남긴 것 
드러커의 영향을 평가할 때 가장 큰 문제점은 그의 이론 중 너무 많은 것이 통념화됐다는 점이다. 달리 말해 그 자신의 성공에 발목이 잡힌 셈이다. 지식 근로자와 권한 이양의 중요성에 관한 그의 저술은 지금은 약간 진부하게 들릴지도 모른다. 그러나 40년대 드러커가 처음 그 이론을 구상했을 때, 또는 80년대 영미 지역에서 그것이 처음 실행됐을 때는 분명 진부하지 않았다. 일본 자동차 제조사들이 영국에 공장을 세우고 현지 근로자들에게 작업을 하면서 생각을 해야 한다고 말했을 때 많은 영국인 관리자들이 코웃음 쳤던 일을 기억하는가.

더욱이 드러커는 90대의 나이까지 새로운 이론을 계속 내놓았다. 자발적 민간단체(특히 종교단체) 경영에 관한 그의 저술은 여전히 앞선 이론으로 남아 있다. 미국의 경영학자들은 그의 도움으로 시작된 조직 혁신을 최근 들어서야 진지하게 살펴보기 시작했다. 

드러커는 곧잘 최후의 승자가 되기도 한다. 언젠가 리처드 닉슨이 보건교육 후생부에서의 격려연설을 그에 대한 간접 비난으로 시작했다. “드러커의 말에 따르면 현대 정부가 잘 하는 것은 단 두 가지, 임금투쟁과 물가상승이다. 내 정부의 목표는 그의 말이 틀렸음을 입증하는 것이다.” 돌이켜보건대 닉슨은 그 어렵지 않아 보이는 과업도 이루지 못했다.

언젠가 빌 게이츠에게 어떤 경영학 서적을 관심있게 읽었느냐고 묻자 그는 “그거야 물론 드러커”라고 대답한 후에야 다른 학자 서너명을 언급했다. 경영학 이론이 세계에서 가장 엄격하거나 매력적인 학문으로 발전해 온 것은 아니다. 하지만 교양이 있는 사람이라면 누구나 피터 드러커의 저서를 읽어볼 필요가 있다.
(Economist (英) 2005. 11. 17. 기사)

2. 내가 저자라면

이 책은 피터 드러커의 나이 93세에 출판된 '21세기 비전 시리즈' 3권 중 첫 번째 책으로 개인의 변화에 초점을 두고, 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는 지를 설명하고 있다.

내가 이 책을 통하여 저자에게 가슴 저리게 배운 것으로 두 가지가 있다. 그 첫째가 목표 달성 능력이 실행 능력이며, 실행 능력은 실행함으로써 밖에 배울 수가 없다. 그러므로 목표달성능력은 실행능력이고 실행능력은 즉시 행하는 능력이라는 공식이다. “Just Do It!”귀가 따갑도록 들어온 말이다.“글쓰기는 글쓰기를 통해서 밖에 배울 수 없다”는 말과도 일맥상통한다.. 뭐든 생각나면 즉시 실행에 옮기는 것을 구구단을 외우듯 몸에 각인시켜 습관화하라는 드러커의 가르침은 핵심을 정통으로 찌른 말이다.

두 번째가 피드백 분석이다. 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그리고 성취하기를 기대하는 것을 기록해 둔다. 그런 다음 적정 기간이 지난 후, 자신이 성취한 것과 기대한 것을 비교해 보는 것이다. 저자는 이것을 자신의 강점을 발견하기 위한 유일한 수단으로 제시했는데 아주 유용한 툴이란 생각이 든다.

 “책은 우리가 현실에서 필요로 하는 직접적인 답을 제공해 주지 않는다는 사실을 깨달아야 한다. 책이 그 사람에게 영향을 미치려면 어느 정도의 시간이 필요하다. 어떤 경우에는 몇 년 후에 그 효과가 나타나기도 한다. 따라서 책을 읽고 난 후 효과가 바로 나타나지 않는다고 해서 조급한 마음을 가져서는 안 된다. 좋은 책일수록 서서히 확실한 효과가 나타나기 때문이다.” 안철수의 말이다.

지금은 힘들지만 연구원 생활 동안 왜 이 많은 책을 읽고 정리해야 하는지 알겠다. 열정은 일주일을 가고, 결혼은 일주일을 훨씬 넘기지만 그 시간보다 중요한 것은 없다. 깊이 있는 독서는 기껏해야 몇 년이고, 인생은 그보다 훨씬 길지만, 이 시간만큼 깊어질 수 있는 기회가 또 있을까.

그가 93세였을 때 기자가 질문을 했다. '일생 동안 많은 책을 저술했는데 그 중에 가장 중요한 책은 어떤 책입니까?'그가 답변했다. '다음에 나올 책이오(next book)' 그는 매 3년마다 주제를 바꾸어 가면서 책을 쓸 정도로 끝없이 자기혁신을 한 대표적인 사람이다. 

이것은 그가 18세 청소년 시절, 베르디가 80세에 쓴 오페라 '팔스타프'를 감상하다가 충격을 받은 것에서 비롯되었다. “평균 수명 50세의 시대에 80세의 노인이 그토록 인생에 대한 환희와 열정으로 충만한 오페라를 작곡할 수 있다니, 그 오페라는 믿을 수 없을 정도로 생동감이 넘쳤다.” 라고 그는 고백한다. 작곡 당시 베르디에게 기자가 이런 질문을 했다고 한다. '이미 음악가로서 최고의 명성을 누리고 있는데 왜 이렇게 어려운 오페라를 작곡했느냐'에 그는 '음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽에 도전할 때마다 늘 아쉬움이 있었다. 분명 나는 한번 더 도전해 볼 의무가 있다' 고 대답했다.

드러커 역시 97세의 나이로 별세하기까지 저술 활동을 손에서 놓지 않았다. 그는 “살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그래도 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라”는 그의 다짐을 지켜내었다. 

3부에서는 진정한 프로페셔널로서의 자기 관리가 필요한 점을 역설하고 있다. 특히 피터 드러커는 자신의 인생을 바꾼 지적 경험 7가지를 소개하면서 자신의 강점을 파악하는 법, 시간을 관리하는 법, 중요한 일에 집중하는 방법을 친절하게 설명한다. 자서전에서조차 잘 언급하지 않던 이야기를 듣게 되니 좋다. 자기 이야기만큼 설득력 있는 증거와 사례는 없는 법이니까. 

이 책을 읽으면서 지식 근로자로서의 ‘전문가’의 의미와 역할에 대해 다시 생각해 보게 되었다. 전문가는 자신의 성장을 위해 우수성을 발휘하고 노력하는 것뿐만 아니라 고객의 언어로 잘 표현해 주는 사람이다. 전문 지식을 일반적인 지식을 향한 길로 만드는 것이 전문가들의 책임이다.

이 책 마지막에 나오는 이 질문이야말로 내가 평생 해야할 것임을 안다. 저자의 인생을 바꾼 하나의 질문 말이다. 과연, 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

3. 나를 무찔러온 장절

7. 엄청난 전환기
1830년대에서 1840년대 걸쳐 이루어진 제1차 전환기에는 철도 우편 전신 사진 등이 발명되었고 유한 책임 회사라는 개념과 투자은행이 탄생 하였습니다. 그리고 1870년대에서 1880년대 걸쳐 이루어진 제2차 전환기는 전기와 전구, 합성 유기화학물, 사무실 및 가정용 도구가 발명되었고 현대적 영리 추구 기업과 상업 은행이 등장 하였습니다. 지금 우리가 겪고 있는 제3차 전환기는 앞의 1, 2차 전환기와 매우 비슷합니다.

=>그러나 그 전환기는 매우 극적일 터이다.

9. 스스로를 효과적으로 계발하고 생산적으로 만들고 또한 원하는 바를 성취할 수 있도록 말입니다. 사실 이것이 사회와 경제 그리고 기업을 이해 하는 일보다 더 중요한 일입니다. 그래서 3권으로 된 피터 드러커의 21세기 비전 제1권은 개인에게 초점을 맞춘 책이 되었습니다.

서문, 지식 경제 시대의 개인과 기업

11-12
20세기에 일어난 사건들 가운데 인구 혁명을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래해 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. 그러나 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적인 변화가 아니라 질적인 변화이다. 질적인 측면에서 모든 선진국의 노동 인구의 중요한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식근로자로 탈바꿈한 것이다.

12
평균 수명은 20세기 초에 예측 되었던 것 이상으로 월등히 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고 또한 앞으로도 계속 감소 할 것으로 보인다. 기업이 성공적으로 존속할 것으로 기대할 수 있는 기간도 줄어들었다. 역사적으로 볼 때 30년 정도의 지속적인 번영을 누린 기업은 극소수에 불과했다. 그러나 30년 이상 존속 했던 기업들은 대체로 장기간 침체 늪에 빠졌다. 오직 몇몇 기업이 다시 회생하는데 성공했다.

13
평균수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소 하고 있는 것이다. 게다가 기술의 변화가 매우 빠른 시대, 세계화로 인해 경쟁이 증가하는 시대. 그리고 엄청난 변혁의 시대를 맞이해 고용 기관은 성공적인 존속 기간은 앞으로도 계속 단축될 것이 분명하다. 따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더욱 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생을 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고 새로운 기술을 익히며 정체성을 새롭게 확립하고 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

미국의 예를 보더라도 지식근로자가 차지하는 비율이 대략 40%에 이르고 있다. 지식근로자들은 자신이 필요로 하는 지식은 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 스스로 생산수단을 소유하고 있는 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

=> 생산 수단을 어디든 가지고 다닐 수 있다? 이 얼마나 환상적인가. 노마드의 전형이다. 여행기를 생산하기 위하여 여행을 하는 것은 아니지만 여행을 삶으로 삼다 보면 필히 족적은 남을 테니 노마드는 생산수단 그 자체 아니겠는가?

16

2020년 내지는 2025년이 되었을 때 기업들이 어떤 모습을 하게 될지 정확히 예측하는 것은 어려운 일이다. 그러나 지금과는 전혀 다른 모습이 될 것이라는 점만은 누구나 알고 있다. 그럴 수 밖에 없는 중요한 이유는 인구의 변화 때문이다.

16
첫째 지식 근로자는 생산수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째 지식 근로자는 어떤 고용 기간보다도 더 오래 살 것이다 는 점이다.  지식은 오직 고도로 전문화 되어 있을 때만 효과를 발휘한다.

19
경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다. 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁우위는 지식근로자의 생산성이다. 그리고 지식근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려있다. 앞으로 고용기관의 성공은 지식근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다.

20
앞으로 다가올 수십 년 동안 지식 경제에서 어떤 조직이 성공 할 것인지, 그리고 지식 근로자로서 어떤 사람이 성공 할 것인지가 확실해 질 것이다. 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에서 성공을 거두도록 하는 데 있다.

3장 생산성을 어떻게 향상 시킬 것인가?

94
병원 생산성의 대폭적 향상 만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 그리고 이 생산성의 대폭적인 향상은 보다 현명하게 일하기 (Working Smarter)를 통해서만 달성될 수 있다.

101. 과업에 대한 집중
나머지 절반의 시간은 간호사로서의 기능과 지식을 요구하지 않는, 의학적 가치나 경제적 가치가 별로 없고 환자의 보호와 복지를 위해서도 거의 또는 전혀 도움을 주지 못하는 일에 빼앗기고 있다. 물론 이런 부차적인 일은 주로 노인 의료보험 제도, 국민 의료 보장 제도, 보험 회사 업무, 의료비 청구 업무, 그리고 의료사고에 따른 소송관계 등에 관련된 서류 처리 업무가 계속에서 폭증하고 있는 데서 기인한다.

4장, 어떻게 성과를 올릴 것인가?

111
목표달성 능력은 지식과 재능이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 해주는 하나의 수단이다. 이러한 이유로 목표달성 능력은 조직이 추구 해야 할 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다.

지식근로자는 항상 올바른 일을 수행할 것으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해 목표를 달성해 주길 바란다는 의미다

115
정말이지 우리는 지식근로자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 일의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해내는데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정 받는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

133-134

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력뿐이다. 이러한 실행능력은 기업, 정부, 기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든 간에 성과를 올리는 사람들에게 공통적으로 드러났다.

실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행능력을 충분히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행능력을 몸에 익혀야 한다. 육 곱하기 육은 36이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

“너는 결코 모차르트의 곡을 ‘아르튜어 슈나벨’처럼 연주할 수는 없을 게다. 하지만 너는 그가 연주하는 방식으로 악보를 보면서 음계를 연주할 수는 있을 게다.” 이 피나노 선생이 잊어버리고 덧붙이지 않았던 말 – 아마도 그 여선생에겐 너무도 당연한 말이었겠지만 – 은”심지어 위대한 피아니스트들 마저도 악보를 보고 연습하지 않았다면 그리고 그것을 계속 연습하지 않았다면 모차르트를 지금처럼 연주하지는 못했을 것이다”였다.

그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면 음계대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

=> 모름지기 실행 능력만큼 중요한 건 없는 것 같다. “글쓰기는 글쓰기를 통해서 밖에 배울 수 없다”는 말과도 일맥상통한다. 실행 능력은 실행함으로써 밖에 배울 수가 없는 것이다. 뭐든 생각나면 즉시 실행에 옮기는 것을 구구단을 외우듯 몸에 각인시켜 습관화하라는 드러커의 가르침은 핵심을 정통으로 찌른 말이다. 목표달성능력은 실행능력이고 실행능력은 즉시 행하는 능력이다.

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135

지식근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. “내가 속해있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”

139

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우 자신의 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

공헌의 세 가지 영역

1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것.

144

공헌에 대한 책임을 이행하고자 한다면 자신의 ‘산출물’에 대한 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 말이다.

150

지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 목표를 높게 잡으면 성장할 것이다.- 일반 사람이 하는 보통의 노력으로도 말이다.

제3부 프로페셔널의 자기관리

6장, 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153

나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장하는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 7가지 경험에 대해 이야기 하겠다.

156 목표와 비전을 가져라1)

19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디의 오페라를 관람하게 되었다. 그것은 베르디가 1983년에 작곡한 오페라 폴스타프였다. 나는 그 곡에 완전히 매료되었다. 나는 음악의 도시 빈에서 태어난 덕에 제대로 된 음악교육을 받을 수 있었다. 많은 오페라를 관람했지만 베르디의 오페라는 폴스타프가 처음이었다. 그날 밤 오페라 극장에서 느꼈던 감동은 아직도 생생하게 남아있다.

그토록 유쾌하면서 인생에 대한 열정으로 가득 찬, 믿을 수 없을 정도로 활기찬 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! 당시는 건강한 사람의 평균 수명도 50세 정도에 불과했기 때문에 80세란 나이는 흔한 일이 아니었다. 누군가 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가? 질문에 그는 “음악가로서 나는 일생 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나는 한번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” 나는 베르디의 이 말을 잊은 적이 없다. 그의 말은 내게 지울 수 없는 강한 인상을 남겼다. 그로부터 15년이 더 지나 30대 초반이 되어서야 나는 내게 어떤 소질이 있는지 그리고 어디에 속해야 하는 지를 진실로 알게 되었다.

158 신들이 보고 있다2)

나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다.

앞으로 나올 내 책들은 이미 나온 책들보다 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

159 끊임없이 새로운 주제를 공부하라 3)

공부를 하면서 차츰 나만의 공부법을 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 고수하고 있다. 그것은 3~4년마다 다른 주제를 선택하는 것이다. 그 주제는 통계학, 중세역사, 일본미술 등 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60년 이상 동안 3~4년 간격으로 계속해서 주제를 바꾸어 가며 공부해 오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있게 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대하여 개방적인 자세를 취하도록 해주었다.

161 자신의 일을 정기적으로 검토하라4)

앞으로 6개월 동안 할 일을 계획했다. 우리가 집중할 일은 무엇인가? 배워야 할 것은? 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월 간의 새로운 업무계획과 학습계획을 편집국장에게 제출해야만 했다. 나에게는 일년에 두 번 있는 그 회합이 무척 즐거웠지만 신문사를 떠난 후엔 곧 잊어 버렸다.

164 새로운 일이 요구하는 것을 배워라5)

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 오히려 그 일에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.  무능해 지는 것은 정말 해야 할 일을 두고 다른 부적절한 일을 하기 때문이다.

165 피드백 활동을 하라6)

중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘 한 것이 무엇이고 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘 할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐 준다.

166-167 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가7)

“죠지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되기를 말하고 다니는가?” 나는 “유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 최고의 경제학자로 기억되기를 바란다”로 말하여 악명이 높았다. 하지만 지금은 그 때와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로 기억되기를 바란다네. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.” 애석하게도 슘페터는 우리의 방문을 받은 닷새 후에 세상을 떠났다.

168-170 어떻게 목표달성 능력을 유지하는가?

내가 아는 사람들 중에 긴 세월을 지속적으로 목표를 달성하며 자신을 관리해 온 사람들은 모두 하나같이 내가 배운 똑 같은 것들을 어디선가 배운 사람들이었다. 나는 누군가를 새로이 만날 때면 어김없이 그의 개인적인 성공 비결이 무엇인지 파악하려고 노력한다. 그때마다 나는 어김없이 나의 경험과 너무나도 닮은 이야기를 그들로부터 듣곤 한다. 어떻게 목표달성 능력을 유지하는가? 그것은 꽤나 간단한 몇 가지를 실행함으로써 달성할 수 있다.

1) 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해 진다는 것을 의미한다.

2) 목표 달성 능력을 계속해서 유지하는 사람들은 신이 보고 있다는 생각에서 일을 한다. 그들은 정말이지 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

3) 목표를 달성하는 사람들의 공통점은 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그리고 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.

4) 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 자신이 달성한 성과에 대해서 검토한다. 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 예상결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신들의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 배워야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지 안다.

5) 새로운 직업, 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

171 자기 계발에 대한 책임

그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인이다.

7장, 자신의 강점을 파악하라

175 나의 강점은 무엇인가?

사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 거둘 수 있다. 강점을 발견하는 유일한 길이 있다. 그것은 6장의 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해보는 것이 피드백 분석이다.

비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2~3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인지를 알게 된다. 자신의 강점이 무엇인지를 아는 것은 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다. 피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 장점이 최대한으로 발휘하지 못하는지를 알려준다.

176 피드백 분석과 행동 결론

자신의 강점을 개선하라는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 무엇인지를 보여준다.

179 나는 어떻게 성과를 올리는가?

사람마다 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방식도 다르다. 그것은 개성이다. 어떤 사람의 일하는 방식도 재능처럼 주어진다. 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지 파악하는 것이다. 그리고 자신이 어떻게 배우는지를 파악하는 것이다.

181

자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다. “내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.”

182

배운 것을 기초로 스스로 행동하는가? 그 지식에 기초해서 행동하지 않는 것은 자기 자신을 비성과로 몰아넣는 것과 같다. 나는 다른 사람과 어떤 관계에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?

185 가치관

1930년대 중반 런던에서 나는 젊은 은행가로서 자타가 공인할 정도로 훌륭한 성과를 올리고 있었고, 그것은 분명 나의 강점과 부합했다. 그렇지만 나는 한 사람의 재산관리자로서 사회에 공헌하고 있다고 여겨지지 않았다. 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아니고 사람이었다. 가장 부유한 사람으로 땅에 묻히는 것에는 아무런 의미를 느끼지 못했다. 대공항 시절에 나는 돈도 없었고, 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다.

186

성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다.

8장, 시간을 관리하는 방법

188
우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 활용 가능한 시간은 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합 한다. 그것은 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

시간을 기록한다 
시간을 관리한다 
시간을 통합 한다

189
시간은 언제나 심각한 공급 부족 상태에 있다. 모든 일은 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참된 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된 대체 불가능한 필수적인 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

193
실험을 마무리 하려면 한번에 5~12시간은 연속적으로 할애 해야 한다. 그렇지 않고 도중에 다른 일 때문에 시간을 빼앗기면 모든 걸 처음부터 다시 시작해야만 하는 상황이 발생 하곤 한다. 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

=> 이것이 바로 두루마리 시간의 확보다.

202 권한 위임
진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

213
시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다.

=> 시간을 정복한 남자, 류마체프가 생각난다.

9장, 중요한 일에 집중하라

216
강점을 활용하려고 노력하면 할수록 자신이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식 하게 될 것이다. 이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 다목적 도구이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결 시키는 것이 바로 집중이다.

224 우선순위를 결정하는 용기
과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라 
자신의 독자적인 방향을 선택하라 
무난하고 쉬운 목표 보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

226 집중
집중- 즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가?'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들에 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

=> 의미에 집중할 수 있는 자, 그가 바로 인생을 바로 사는 자이리라.

10장, 효과적인 의사 결정 방법

230
어떤 결정의 작업 단계로 내려와 실행되지 않으면 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고 또한 가능한 한 단순해야 한다.

236
의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다,

240
나는 당신에게 무엇을 연구하라. 무엇을 보고하라. 어떤 결론을 내려라 등등에 관한 것은 말하지 않겠소. 그것은 당신이 할 일이오. 다만 한가지 꼭 당부하고 싶은 것은 당신이 옳다고 생각하는 것만을 보고 해 주었으면 하는 것이요. 우리 회사의 반응이 어떨지에 대해서는 전혀 염려 하지 마시오. 우리가 이것을 좋아할지 아니면 저것을 좋아할지 에 대해서 당신은 전혀 개의치 마시오. 그리고 무엇보다 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 마시오. 이 회사에는 당신의 도움 없이는 그럴듯한 타협을 할 줄 모르는 중역은 한 명도 없으니까 말이요.

242. 의사 결정을 행동으로 전환 하라.
이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 할 수 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가?

244
아이젠하워 장군이 대통령에 당선 되었을 때 전임자 해리 트루먼은 다음과 같이 말했다. “아이크 참 불쌍하게 되었군. 장군이 있을 때는 명령을 내리기만 하면 모든 부하들이 무조건 따랐을 테지. 이제 저 커다란 대통령 집무실에 앉아서 명령을 내릴 텐데. 그렇지만 되는 것이라고 아무 것도 없겠지.”

보고서 - 대통령이 공식적으로 입수할 수 있는 유일한 정보 - 는 명령이 제대로 수행되고 있는지를 확인하는데 별로 도움이 되지 않는다. 반면에 모든 군대에서는 명령을 내리는 장교가 직접 현장으로 가서 그것이 실행되고 있는지를 눈으로 보고 확인 하고 있다. 적어도 부관을 보내서라도 알아 본다. 장교는 자신의 명령을 수행하는 부하들을 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

245
직접 나서서 자기 눈으로 행동 현장을 확인하는 것을 일상적인 업무 과정에 포함시켜 당연한 일로 여기지 않는 한, 그 의사결정자는 점점 더 현실로부터 멀어지게 된다. 컴퓨터가 다루는 것은 추상적인 것뿐이다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교하고 확인 할 때만 신뢰 할 수 있다. 이 확인 과정을 밟지 않은 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못된 판단을 하게 한다.

=> 내 생활에서도 이 확인절차가 빠져있다. 목표를 위해 전력질주를 하고 있다고 스스로 믿고 있지만 실제 성과물을 앞에 두고 투입한 시간의 양과 대조하며 효과적인 성취가 있었는지에 대한 확인절차가 없다. 깊이 반성하고 고쳐야 할 일이다.

252
아무리 신중하게 생각 했다 하더라도 대안이 없는 의사 결정은 절망에 빠진 도박꾼이 자포자기 하는 심정으로 카드 패를 내보이는 것이나 다름없다. 의사 결정이 잘못될 가능성은 언제나 높다. 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 상상력은 도전과 자극을 받아야 한다. 그렇지 않으면 상상력은 다만 하나의 잠재력으로서 사용되지 않은 채 남아 있을 수 밖에 없다.

253
효과적인 의사결정자는 의도적으로 반대의견을 유도해낸다. 이는 그로 하여금 그럴듯해 보이지만 실은 잘못된 의사 결정 혹은 불완전한 견해에 속는 일이 없도록 해준다. 반대 의견은 의사 결정자에게 대안을 제공함으로써 그가 선택을 할 수 있게 한다.

254
신참 변호사는 상대 측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는 것을 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다. 그 다음에 비로소 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해 하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 왜 상대방의 주장보다 타당한지에 대해 논리적으로 설명할 수 있게 된다.

=> 상대방의 신을 신어 보는 것이다.  상대의 입장에 서서 사건을 바라보고 해석하며, 그가 무엇을 생각하는지, 그의 목적이 무엇인지, 이유가 무엇인지 등을 확실히 파악한 다음에 자신의 변론은 확정 하는 것이다. 적을 알고 나를 알면 백 번 싸워도 위태롭지 않다는 말과 같다.

258
한번 더 검토해 보자는 요구에 대해서 효과적인 지식 근로자는 다음과 같이 질문한다. "한번 더 검토 하면 뭔가 새로운 것이 나오리라는 믿을 만한 이유가 있는가?"

259
단 한 순간이라도 걱정 내지는 불안한 마음이 들고 뭔가 모르게 성가신 느낌이 든다면 그 의사 결정은 중단해야 한다. 내가 아는 최고의 의사결정자 가운데 한 사람은 "의사결정의 대상이 초점에서 멀어진 것처럼 보이면 나는 언제나 결정 내리는 것을 중단 한다"라고 말하고 있다.

=> 마음이 편안하지 않다는 느낌은 뭔가 잘못 되어 간다는 것의 징조이다.

260
지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.
결론적으로 말해 더 이상 의사결정을 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단 만이 하는 것으로 국한해서는 안 된다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식 근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사 결정자가 되어야 하며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사 결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 한다.

11장, 조직 내에서 커뮤니케이션 방법

261
커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달 됨으로써 성립 되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 이는 조직의 존재 양식이다.

263 커뮤니케이션은 지각이다
그가 뭔가를 얘기 한다고 하자. 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미 없는 소리 만이 있을 뿐이다. 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고 있지 않다. 경험에 없는 새로운 용어는 그들의 지각 능력을 초월하는 것이다. 이 커뮤니케이션에 수신자의 지각능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?

264 커뮤니케이션은 기대이다
우리는 원칙적으로 지각 하기를 기대 하는 것만은 지각 한다. 대체로 보고자 하는 것을 보고, 듣고자 하는 것을 듣는다. 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시 당하고 만다. 인간의 마음은 주어진 인상과 자극을 기대의 틀 안에 맞추려는 경향이 있다.
커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 사용할 수 있는지 여부를 알 수 있다. 또한 수신자의 기대를 깨트리는 '소외의 충격'을 준다던가 각성을 하도록 할 필요가 있는지, 즉 기대하지 않았던 것이 일어나고 있음을 깨닫게 해 줄 필요가 있는지 알 수 있다.

266 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다.
커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를, 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 반대로 커뮤니케이션이 수신자의 그것들에 어긋나면 그것은 전혀 받아들이지 않거나 저항을 받게 될 것이다.

268 경청 
생각을 전달하려는 대신 부하 직원들이 무엇을 알고 싶으며 무엇에 관심이 있는가, 달리 말해 수용하려는 것이 무엇인가를 찾아내는 것부터 시작해야 한다는 것이다.

269
정보가 많을수록 커뮤니케이션이 격차는 더욱 벌어질 것이다.

270
부하직원들이 제출하는 것이 상사들의 기대와 일치하는 경우는 극히 드물다. 사실 이렇게 하도록 하는 일차적인 목적은 상사와 부하직원 사이에 지각상의 차이를 정확하게 밝히는데 있다. 목표관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 한다.

그는 동일한 상황에 대해 상사가 보는 것과 같은 방법으로 보지 않을 수도 있다 - 사실 동일하게 보는 경우는 극히 드물며, 그래야 할 이유도 없다. 그러나 그는 목표관리에 의한 커뮤니케이션을 통해 상사가 처해있는 복잡한 상황을 이해하게 되고 또한 그 복잡 함이 상사가 만들어 낸 것이 아니라, 상황 그 자체에 내재해 있는 것이라는 것 등에 대해서 이해할 수 있게 될 것이다.

271
바로 커뮤니케이션은 경험의 공유를 필요로 한다는 것이다. 커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달 됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재양식이다.

283 리더십의 본질; 일, 책임감, 신뢰

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표를 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

285

리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행이 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 일관성이 있어야 한다.

14장, 강점을 활용하는 방법

287

효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다. 사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.

288

링컨 대통령은 신임 총사령관 그랜트 장군이 술을 좋아한다는 말을 듣고 다음과 같이 말했다. “장군이 좋아하는 술이 어떤 술인지 알면 똑같은 술을 사서 다른 장군들에게도 한 병씩 보낼 텐데.”

링컨은 술이 가진 해독에 대해 아주 잘 알고 있었다. 그러나 연합군의 모든 장군들 가운데 유독 그랜트 장군만이 언제나 작전계획을 제대로 세웠고 승리를 안겨주었다. 그랜트 장군의 사령관직 임명은 남북전쟁의 전환점이 되었다.

링컨은 그랜트 장군을 사령관으로 임명하면서 주안점을 둔 것은 전쟁에서 검증된 장군으로서의 능력, 즉 그의 강점이었다.

290

효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”하고 물어서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다.

296

상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 이룰 수 있도록 도와준다는 말이다. 뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해 줄 것이다. 나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것이 무언가? 그가 정말 잘 해오고 있는 것은 무언가? 그가 자신의 강점을 활용하기 위하여 알아야 할 것은 무엇인가? 그가 성과를 올리도록 하기 위하여 내가 도와줄 것은 무엇인가? 상사가 어떤 방법으로 목표를 달성하는지 관찰한다.

297

읽는 유형의 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간낭비다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 마찬 가지로 듣는 유형의 사람은 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 있는 사람이다. 어떤 사람은 잘 요약된 한 페이지의 보고서를 필요로 한다.

338 전문지식을 일반지식으로

경제학과 기상학은 지금의 새로운 수학이론인 혼돈이론에 의하여 변화되고 있다. 지질학은 물리학에 의한 물질의 연구에 의해서, 고고학은 유전학에 의한 DNA 검출에 의해서, 역사는 심리학과 통계학 그리고 기술적 분석법에 의해서 심각한 변화를 겪고 있다.

341

개인으로서의 성장을 위하여 가장 먼저 해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 것이다. 우수한 능력을 발휘하는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는데 있어서뿐만 아니라, 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다.

348

피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 마음이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 다는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다. 우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다.

업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 핵심적인 사항이 무엇인지 파악해야 한다. 마찬가지로 자신의 인생에서도 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 기대하는 것을 기록해 둔다. 그런 다음 1년이 지난 후, 자신이 성취한 것과 기대한 것을 비교해 보는 것이다.

350

성과를 올리는 사람과 그렇지 못한 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 무엇이 수행해야 할 올바른 것인지 결정하는 것이 우선이다. 우선순위 결정이 끝나면 강점을 활용해야 한다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다. 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다.

351
아인슈타인은 교향악단에서 연주할 수 있는 수준으로 바이올린을 잘 켤 수 있는 능력만 얻을 수 있다면 노벨상을 포함하여 자신이 가진 모든 것을 내놓아도 좋다고 말했다. 그러나 진정 그에게는 완벽한 현악기 연주가가 되기 위한 필수 조건인 양팔과 양손을 조화롭게 움직이는 재능이 없었다. 그는 연주하기를 좋아했다. 그는 하루에 4시간씩 연습 했고, 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다.

383-384
이 책은 성과를 올리고 목표를 달성해야 하는 지식 근로자 모두에게 제시하는 지식 생산성 향상을 위한 지침서이다. 드러커의 주된 관심은 언제나 개인이었다. 자유로운 사회에 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 개인으로 하여금 성과를 달성하고 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구로 간주 하고 있다.

=> 신선한 발상의 전환이다. 이는 주도적으로 인생을 사는 자들이 가진 공통적 특징이다.