1.     저자에 대하여

피터 퍼디낸드 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909년 11월 19일 ~ 2005년 11월 11일)는 오스트리아 빈 출신의 미국인이며, 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 그의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다. 그것이 이번에 리뷰할 프로페셔널의 조건이다.

2.     마음을 무찔러 들어오는 구절

서문

11. 인구혁명, 인간의 삶의 모습을 근본적으로 변화시킨, 전례를 찾압로 수 없는 그 인구 혁명. … 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했드며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. ..

12. 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

12. 농부들, 가정의 하인들 공장의 노동자들, 광부들 그리고 건설 현장의 인부들이 노동인구의 대다수를 차지했다.(20세기 초)

17. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. … 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다.

18. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시 하고 있다.

19. 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

1.     지식의 전환과 지식 사회

27. 역사의 경계… 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다.

30.이제는 다만 세계 역사와 세계 문명 ㅡ 그러나 모두 서양화된 ㅡ 만 있을 뿐이다.

31. 우리는 자본주의 시대와 주권 국가의 사회적, 경제적 그리고 정치적 역사를 재검토하고 수정해야 하는 새로운 자본주의 이후의 사회 속으로 충분히 들어왔다.

31. 이 새로운 시대에 어떤 새로운 물음이 제기될 것인가? 그리고 어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까?

32. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 존재(Being)에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 행위(doing)에 적용되기 시작했다.

33. 제품에 적용되어 산업 혁명을 일으켰고, 지식이 작업 그 자체에 적용 되어 생산성 혁명을 일으켰으며, 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영혁명을 일으켰다.

35. 산업 혁명 시기의 발명품들은 즉각 국경을 넘어 전파되었고, 생각할 수 있는 모든 수공업과 산업들에 적용되었다.

38. techne는 말이나 글로는 설명해 줄 수 없는 것이어서 직접 하면서 보여주는 수밖에 없었다.

51. 제품을 생산하고 운반하는 작업자의 능력은 수백년 동안 그다지 향상되지 않았다. 기계들은 계속해서 생산 능력을 향상시켜나갔지만, 작업자 자신의 생산 능력은 제자리에 머물러 있었다.

>> 피터 드러커식 관점은 일의 개념에서부터 풀려져 나오는 연민을 배제하고, 제 3자의 눈으로 바라보는 면이 강하다. 대단히 좌뇌형 인간의 시각이다. 

59. 경영은 지식사회의 고유한 기관이다.

61. 경영자, 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다. Responsible for application and performance of knowledge

62. 당신이 무인도에 혼자 고립되어서 무슨 일이든 할 줄 아는 사람을 필요로 하는 상황이라면 아마도 교육받은 사람을 초청하지는 않을 것이다.

64. 체계화된 원리는 기능을 방법론으로 전환 한다.

2.     조직 사회와 지식 근로자

68. 혁신이 그 스스로 가르칠 수 있고 또 배울 수 있는 체계적인 원리가 되었다.

69. 조직의 변화관리> 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜넣어야만 한다.

…지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다.

… 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 계획을 세워야만 한다.

70.새로운 것을 창죠하는 데에 헌신

1)조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

2) 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.

3) 모든 조직은 체계적인 혁신 방법을 배워야만 할 것이다.

71. 조직은 기술과 지식에 대한 요구를 변화시켜야 한다.

72. 인구 구조와 기술이 변화하면 그리고 성과 향상을 위해 필요한 지식이 변화하면 아무리 지역사회에 깊이 뿌리박고 있고 많은 신뢰를 받고 있어도 마찬가지다.
72. 파괴적인 것 또한 조직 활동의 또 다른 실질적인 측면이다. 현대조직은 지역 사회 안에 존재해야 하지만 지역 사회의 일부가 될 수는 없다. … 지역 사회의 목적에 자신을 복종시킬 수 없다. 조직의 문화는 지역사회를 초월해야 한다.

72. 어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다.

73. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.

… 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다.

73. 조직의 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다.

75. 경제적 성과는 기업의 1차적인 책임이다.

76. 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다.

77. 조직이 자신의 주요한 과제와 사명을 수행하는 능력을 해칠 수도 있는 그런 책임을 떠맡는 것은, 또한 자신이 수행할 능력이 없는 분야에서 활동하기를 인정하는 것은 무책임한 말이다.

78. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

81. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자 들은 근본적으로 쓸모없는 존재가 되어버린다.

82. 죠직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안된다.

82. 어떻게 하는 것이 조직에 공헌하는 것인지, 어떻게 하는 것이 지식으로부터 성과를 얻는 것인지

86. 조직의 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3.     생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

94. 생산성의 대폭적인 향상은 현명하게 일하기를 통해서만 달성될 수 있다. (Working smarter)

96. 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가? 그리고 왜 그것을 해야 하는가? 라는 질문을 해야만 한다. .. 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

99. 시장 점유율이 몇 퍼센트? 필요한 시장 점유율을 확보하기 위해서는 어떤 혁신적인 성과를 필요로 하는가? 자본 비용을 보상하기 위해 필요한 최소 수익률은 얼마인가?

100. 그 과업이 과연 무잇이며, 왜 그것을 하는가?

109. 끊임없는 학습이 필요하다

109. 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가

112. 목표 달성 능력은 왜 필요한가

115. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.

115. 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될 만한 어떤 것을 생산하지 않는다./// 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다.

115. 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다.

117. 결국 전쟁에서는 모든 병사가 경영자가 되는 것이다.

120. 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

121. 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상 업무에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

122. 조직내에서 일하고 있다. .. 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

123. 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다.

123. 내부. … 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다.

125. 조직에 관련디ㅗㄴ 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화 할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다.

125. 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다.

126. 외부세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다.

126. …이상은 지식 근로자가 변화 시킬 수 없는 것들이다. … 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

130. 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다.

133. 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.

133. 실행능력은 하나의 습관이다.

134. 목표달성능력을 갖추는데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다.

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라.

136.그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

137. 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다.

139. 나는 무엇에 공헌할 수 있을까?

139. 직접적인 결과를 산출하고, 가치를 창출하고 재확인하며, 인재를 육성하는 것

142. 우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?

144. 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다. 어떤 분야의 문외한이 전문가의 지식을 이해하기 위한 노력을 할 수 있다거나 해야한다라고 말하는 것, 그리고 전문가는 소수의 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만스러운 오만이다.

145. 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 자신의 일과 다른 사람과의 관계에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. 생산적이라는 것이야말로 올바른 인간관계에 대한 단 하나의 타당한 정의다.

147. 일반적으로 부하직원들에게도 스스로 책임을 질 것을 요구한다.

147. 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해 주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다.

148. 팀워크. 다양한 지식과 기술을 가진 사람들로 구성된 팀 안에서 그리고 팀에 의해 실질적으로 달성된다.

149. 자기계발

149. 다른 사람들이 자기 계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다.

150. 사람은, 특히 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6.인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153. 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경험에 대해 이야기하겠다.

155. 첫번쨰 경험 목표와 비전을 가져라

156. 하나의 작품이 완성될 떄마다 늘 아쉬움이 남았다. 떄문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.

157. 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

139. 세번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

159. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. ... 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다.

160. 네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

161. 잘한일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했따.

.. 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은, 각자가 배워야할 것은 무엇인가 등을 논의 했다. 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.

161. 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘못한일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

162. 다섯번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.

162. 새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?

164. 여섯번쨰 경험 : 피드백 활동을 하라

165. 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다.

166. 일곱번째 경험 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

167. 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.

...진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.

168. 어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가 > 그사람의 개인적인 성공 비결이 무엇인지를 파악하려고 노력한다.

169 . 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

169. 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

169. 지속적 학습, 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다.

170. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

171. 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

7. 자신의 강점을 파악하라.

175. 피드백분석(feedback analysis) 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 패드백분석이다.

176. 피드백 분석과 행동 결론 : 자신의 강점에 집중하라.

자신의 강점을 개선하라.

177. 예의가 조직의 윤활유 역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다.

177. 피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는 것이다.

178. 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다.

179. 무엇에 대한 소질 유무가 주어진 것이든 어떤 사람의 일하는 방식도 주어진 것이다. 이 두가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다.

180. 자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이다.

181. 사람이 배우는 방법에는 여러가지가 있다. 사람마다 각자 배우는 방법이 다르다. ...그때 그때 메모를 하거나 ..자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다.

185. 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또ㅗ한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

185. 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?

8. 시간을 관리하는 방법

187. 효과적인 지식 근로자는 자기가 많은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. ... 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. ... 활용가능한 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

188. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. ... 게다가 시간은 철저하게 소멸되는 것으로서 저장될 수도 없다.

194. 인간 관계를 맺으려 한다면 그 사람은 더욱더 많은 시간을 필요로 한다.

195. 조금이라도 더 많은 결과를 산출하고, 조금이라도 더 많은 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안된다.

196.조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이하는 일들에 대해 어떤 것을 알아두어야 하는가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 현재는 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어 보이는 분야가 있는가? 우리가 미처 모르고 있는 위험은 없는가? 우리 조즉에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?

196. 여유를 가져야 한다. 지금 나는 세상의 모든 시간을 쓰고 있어라는 느낌

197. 올바른 인사 결정을 하기 위해서는 놀라울 정도로 많은 양의 시간이 소요된다. ... 단시간 내에 생각하고 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.

199. 실제 사용시간을 기록한다. 최소한 1년에 연속적으로 2회에 걸쳐 1회에 3,4주씩 정해진 스케줄에 따라 시간 운용표를 스스로 기록한다.

200. 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까? 만약 그 대답이 아무 문제 없다는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

202. 자신이 직접 해야할 필요가 없는 일들을 다른 사람에게 맡기는 습관을 재빨리 몸에 익히지 못하는 사람을 한번도 본 적이 없다. .. 권한 위임... 진정으로 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 식나을 확보하는 것이다.

202. 내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?

209. 시간 낭비의 또 한가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함. 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 빈번하다는 것이다. ,,, 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다.

215. 중요한 일에 집중하라. 중요한 것부터 먼저 하고 한번에 한가지 일만 수행한다.

217. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

218. 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

222. 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지. 하는 관점에서 내려져야만 한다. 누가 그 결정을 하는가?

222. 어떤 과업도 누군가가 그것을 자신의 과업으로 받아들이고, 낡은 것을 수행하는 새로운 방법 혹은 새로운 일을 수행해야 하는 필요성을 수용하지 않는 한완결되지 않는다. 자신의 일상적인 과업으로 만들지 않으면 안된다는 것이다.

223. 2차 순위, 지금 당장 하지 않아도 될 과업을 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다.

224. 우선순위를 결정하는 용기

-과거가 아니라 미래를 판단기준으로 선택하라

-문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라

-자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라

-무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

225. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10. 효과적인 의사결정 방법

 235. 진실로 예외적인 문제를 제외한 모든 문제는 근본적이고 일반적인 문제 해결 방법을 필요로 한다. 이런 문제들은 일반적인 규칙과 정책 그리고 원칙을 필요로 한다.

236. 의사결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가?

242. 의사결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇가지 질문에 답해야 한다

이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야하는가? 그 행동을 해야할 사람이 그것을 할 수 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.

244. 군대는 명령 가운데 상당히 많은 부분이 거의 실행되지 않는다는 것을 알았고, 따라서 명령의 실행을확인하는 피드백 과정을 조직화했다. 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 신뢰할 수 있는 피드백이다.

245. 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문

246. 자신의 견해로부터 출발. 견해들은 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

248. 이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가? .. 이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?

248. 파악해야 할 것, 연구해야 할 것, 검증해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관을 익혀야 한다.

249. 의사 결정 전에 하는 피드백이다.

251. 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유

1) 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.

2) 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 만약 의사결정 과정에서 다른 대안들을 검토했다면, 설사 의사결정이 잘못되었더라도 되돌아가 의지할만한 것이 있는 셈이다.

3)상상력을 자극하기 위해서 필요하다

253. 효과적인 의사결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는사람가정 아래에서 출발해서는 안된다. 나는 옳고 그는 틀렸다는 가정에서 시작해서도 안된다. 들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다.

254. 만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가?

255. 의사 결정은 진정 필요한가?

257. 어떤 문제는 그대로 내버려둔다고 해서 스스로 해결되지 않는다. 그러나 가만히 내버려두어도 그 이상 악화되지도 않는다. … 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라.

258. 어쨌든 효과적인 의사 결정은 대부분 불쾌감을 준다.

260. 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다.

11. 조직내에서의 커뮤니케이션 방법

262. 커뮤니케이션은 지각이다.

263. 커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다.

265. 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다.

266. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다.

266. 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다.

266. 커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립관계에 있다. 그러면서도 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다.

270. 목표관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. … 커뮤니케이션은 경험의 공유를 필요로 한다.

12. 정보 중심 조직의 특성

276. 정보 중심조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다.

276. 각자는 다음과 같이 질문해야 한다.

회사가 나에게 기대해야 하는 것은 무엇이며, 성과와 공헌이라는 관점에서 회사가 나에게 부여하는 책임은 무엇인가? 다른 사람과 내가 함께 어떤 업무를 처리할 수 있도록 하기 위해서 내가 해결하려고 노력하는 업무를 조직내에서 마땅히 알고 또 이해해야만 하는 사람은 누구인가? 내가 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 조직 내의 누구에게 의지할 수 있는가? 반대로 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 나에게 의지할 사람은 누구인가? 나는 누구에게 협조해야하는가 그리고 반대로 나는 누구로부터 협조를 바랄 수 있는가?

278. 규율이 확립된 조직. 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다.

… 정보중심 조직은 성과를 중요시 하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가

280. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

284. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

285. 효과적인 리더는, 또한 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야할 것은… 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다.

285. 효과적 리더십이 갖충야 할 마지막 조건은 신뢰를 확보하는 일. 리더가 언행을 일치하고 있다는데 대한 확신이다. .. .성실이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.

14. 강점을 활용하는 방법

289. 어떤 사람이 할 수 있는 것보다는 할 수 없는 것에만 관심을 두고, 그 결과 그사람의 강점을 효과적으로 활용하기보다는 약점을 피하는데에 더 많은 노력을 기울이는 사람은 그 자신 스스로에게 약점이 있는 것이다. 아마도 그는 다른 사람들에게서 강점을 발견하곤느 위협을 느끼고 있을 것이다.

290. 효과적인 사람은 결코 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까? 라고 질문해서는 안된다. 그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?라고질문해야 한다.

294. 오늘날 우리는 자신의 능력에 가장 적합한 지식 분아와 직업을 찾기 위한 노력을 하 룻 있다. 최근까지 그래야 했던 것과는 달리, 자기 자신을 취업 기회가 있는 지식 분야의 업무나 일자리에 더 이상 억지로 맞출 필요가 없다.

296. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 마랗면 상사가 자신의 목표를 ㄹ달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. 뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

297. 정보 수집 방법과 관련하여 사람은 읽는 사람 혹은듣ㄴ느 사람 두 부류로만 나누어진다.

298. 어떻게 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는데 있어 어떻게 우선순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 말이다.

299. 오리 모두는 다른 사람에 대해서 전문가이고, 또 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. .. 상사의 약점이 아무런 영향을 미치지 않도록 해야 한다.

15. 경영혁신의 원리와 방법

305. 하지말아야 할 일

1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라.한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

3. 장래를 위해 혁신하려 하지 말라. 현재를 위해 혁신하라.

… 현신 기회를 포착하는 데에는 때때로 장기간의 잠재 기간이 필요하다.

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 떄로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. …열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 작업이 되어야만 한다.

2. 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. … 혁신가도 혁신의 기회와 기질적으로 조화를 이루어야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 진정으로 시장지향적이어야 한다.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

16. 인생의 후반부를 준비하라

321. 지식 근로자가 자기 자신을 관리한다는 것이 곧 22의 주요 관심사를 개발하는 것, 그것도 일찌감치 개발하는 것을 의미하게 된데에는 또 다른 이유가 있다. …완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다.

323. 자기 관리는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다.

17. 교육받은 사람이란 누구인가?

331. 인류의 유산인 위대한 전통, 지혜, 아름다움 그리고 지식의 말살을 요구하는 반대파들의 어리석음에 대한 그들의 지적은 정당하다. 그러나 인문주의자들의 주장처럼 과거와의 연결고리를 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 교육받은 사람은 비록 미래를 만들기 위한 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다.

333. 사람은 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다. … 미래사회는 비서구가 될 수는 없다. 미래 사회의 물질 문명과 지식은 모두 서구의 지적 기초, 즉 서구의 과학, 도구와 기술, 생산체제, 경제학, 화폐제도와 은행관습들에 의존한다. 서구의 사상 그리고 서구의 전통에 대한 이해와 수용 없이는 이와 같은 것들을 전혀 이용할 수 없게 된다.

334. 지식사회와 조직의 사회. …교육받은 사람이 조직의 구성원으로 일하면서 자신이 가진 지식을 활용하게 될 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 지식인의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 경영자의 문화 말이다.

337. 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력이다.

그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가?그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

342. 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관게가 있으며, 자신의 일을 완성할만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.

342. 개인의 성ㅈ아에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다.

343. 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

343. 자신이 의존하는 사람 혹은 자신에게 의존하는 사람을 만나 문제를 해결하는 것은 자신의 임무이자 자신의 책임이다. 무엇이도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체게적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야할 일이다.

344.우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. 나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?

345. 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무를 수행하지 않으면 안 된다.

346. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 평가하려면 대체로 몇 년의 시간이필요하다.

347. 조직이 부패했거나 성과를 인정해주지 않는 조직이라면, 그에 대한 올바른 의사결정은 그곳에서 물러나는 것이다.

348. 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다.

그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다.

350. 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. ..어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

그런 다음 자신의 강점을 활용해야 한다. .. 지문처럼, …우리가 해야할일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효괒거으로 활용하는 것이다 ㅡ 자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.

351. 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다.

352. 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 독는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. … 일년에 한두번 정도 고객 서비스를 수행하는 조직의 최일선 부분에서 일해보는 것이다.

353. 현장에서의 경험은 나 자신을 스스로에게 정직한 사람이 되도록 해주었습니다.

3.     내가 저자라면

피터 드러커가 고인이며 프로페셔널의 조건은 상당히 나이가 지긋할 때 출간한 책이라는 점을 고려해볼 때, 이 책의 목차 역시 상당히 올드한 경향이 있다. 2가지 점에서 나는 이 책을 리뉴얼 할 필요가 있다고 생각한다. 

첫째, 사회가 변해 드러커의 경험담은 전혀 공감을 이끌어내지 못한다. 특히 드러커의 젊은 시절 이야기는, 그가 자기 아들 세대와 비교하며 이야기하기도 했지만 이제는 공감을 일으키기 너무 어렵다. 오랜 옛날 사회가 조금은 한가했던 시절 운좋게 작은 일자리를 구했던 그의 이야기는 이제 거의 전설과도 같다. 한국은 더더욱 심각하다. 삼성생명 은퇴 연구소 자료에 따르면 현 20대는 50대보다 취업시기가 5년 정도 늦춰졌다. 그러면서 학자금 대출액 명목으로 평균 1,353만원이라는 빚을 지고 사회생활을 시작한다. 대부분의 사회 초년생은 빚을 없애는 정도의 목표로 재무 관리를 한다. 그렇다고 회사에 들어가면 고생이 끝나는 것도 아니다. 80년대 연 10% 이상씩 성장하던 경제성장률은 이제 3%대다. 저축시 이자율은 80년대 10~14%이던 것이 연3-4%대로 떨어졌다. 이런 상황에 8000만원씩 혜택을 받던 평생 조세도 인당 평생 3억원을 세금으로 내야하는 구조다. 여기에 지금의 20대는 은퇴 필요자금으로 50대 예측금액인  3억8천만원보다 3억 9천만원 높은 7억 7천만원을 준비해야 한다. 

무섭지 않은가? 지금의 젊은 세대는 이전에 그 어떤 세대도 해내지 못했던 목표를 태어날때부터 부여받은채 살고 있다. 그래서 어깨가 무거운 이들은 정처없이 등을 떠밀린다. 여기에 세수 증가를 해내야 하는 정부마저 칼을 들이댄다. 비정규직에서 정규직, 공무원 등 어디에서도 안정은 찾아볼 수 없다. 아마 이 다음은 전문가 집단이 될 것이다. 중산층이 무너지는 것은 시간문제다. 여기에 과거를 추억하는 것은 너무나 동떨어진 이야기다. 저자에 공감할 수 없는 독자들은 책을 덮을 것이다.

두 번째로 나는 마르크스가 인류에 남긴 것이 단지 실패의 상처 뿐만은 아니라고 생각한다. 그가 완벽한 해답을 내놓은 것은 아니었지만, 최소한 그를 통해 많은 사람들은 최소한의 안정을 보장받고 있다. 지식 근로자의 삶이란 많은 시간을 필요로 한다. 피터드러커 자신도 밝혔다시피 좋은 의사결정은 깜짝 놀랄정도로 많은 시간을 필요로 한다. 그러나 누구도 이런 좋은 의사결정을 마냥 기다려주지 않는다. 생각은 미리 해놓고 비범한 의견을 마치 깜짝 선물처럼 주기를 내놓기를 요구 받는다. 여기에 최소한의 보호, 최소한의 안정을 보장해주자는 생각이 한번 인류를 휩쓸고가지 않았다면 우리는 살아남지 못했을 것이다. 나는 그가 프로페셔녈을 위한 탁월한 지침서를 내놓았다는 것을 안다. 그러나 그것을 위해 나머지 부분을 전부 없애버려서는 안되었다고 생각한다. 이 부분들은 특히 책의 마지막 부분에 2번째 관심사를 발굴해야 한다는 내용 위주로 수정될 필요가 있다. 

메뉴얼적인 부분에 있어서 자기계발 분야를 거의 개척하다시피한 이 책을 나는 매우 존경한다. 기업 운영의 방식을 개인의 삶에도 적용해 생산적인 삶을 사는 것. 그로써만 실현 가능한 1인분 인생. 더욱이 누구도 나를 고용해주는 것이 점점더 어려워진다면, 나를 전문가로 키워내는 것은 전적으로 자기 책임이 된다. 기획도 마케팅도 영업도 개발도 전부 스스로 해야 하는 것이다. 그럴 때 사람들은 일단 프로가 되기 위해 스스로를 관리해야 하며, 무른 방식으로는 어렵다는 것을 안다. 기업에 속해 일한다는 것은 타성에 젖기 쉬워서 자기 자신의 쓸모를 적극적으로 찾지 않는 사람들이 많이 있다. 이럴 때 이 해묵은 책의 먼지를 털고 읽게 되도록 조절할 필요가 있다.

여기에 내가 조금 더 추가하고 싶은 부분이 있다. 바로 창의성에 관한 것이다. 다니엘 핑크가 새로운 미래가 온다에서 이야기 했듯이 세상의 대세가 기술과 접목된 감성적 세계관으로 변화해가고 있다. 제품의 새로운 프레임을 정의하는 창의성은 어디서 가져올 수 있는가? 어떻게 서로 다른 것을 연결할 수 있는가? 분명한 것은 연습을 해야 한다는 것일거다. 그러나 무엇을? 어떻게? 어디를? 어느 과목을? 구체화되지 않은 부분이지만 분명히 보완되어야 한다.