2014.12.1, 이동희

 

1. 저자에 대하여 - 피터 드러커 (1909-2005)

 

현대 경영학의 아버지로 추앙받는 피터 드러커는 지식사회의 도래와 지식근로자의 역할을 언급함으로써 현대 경영의 본질과 방향을 제시하였고, 시대를 앞서가는 경영철학과 탁월한 통찰력으로 수많은 비즈니스맨의 멘토가 되어 왔다. 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였으며, 스스로를 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다. 오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다.

 

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

 

그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 미술에도 높은 식견을 갖고 있었다. 19세기 전통 방식에 의한 학습을 통해 다방면에서 고급지식을 쌓을 수 있었으며, 그것을 바탕으로 드러커는 사회를 남과는 다른 방식으로 보았고, 남이 보지 못하는 것을 미리 파악했다. 이런 그가 경영학자가 된 것은 순전히 인간에 대한 관심 때문이었다.

 

그는 현대경영학의 아버지로 추앙받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 일선 경영 자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

 

1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.

 

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 특히 그는 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들을 주로 강조하였다. 경영학을 새로운 관점에서 볼 수 있게 한 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

 

현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피·생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.

 

어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다. 제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술·경영·사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다. 마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집),『위대함의 법칙』『매니지먼트』『창조하는 경영자』 등이 있다.

 

<Yes24. 참조>

 

2. 내가 저자라면

 

저자는 본 책에서 세 가지 사람을 소개한다. 지식 근로자, 효과적인 사람, 교육받은 사람이다. 이 세 사람은 한 사람이어야 한다. 21세기 대부분의 업무는 지식 근로자에 의해 수행되어 가고 있다. 저자는 현대를 많은 산업 생산이 기계화와 및 자동화 되었고 또한 대형화 되어 사람이 직접 물건을 만드는 수공업으로는 도저히 경쟁력이 없는 시대로 이야기 하고 있다. 이러한 시대에 기업은 시장에서 요구하는 과업을 사업으로 수행하고 있고 이 과업을 수행하기 위해 효과적인 조직을 갖추고 효율적으로 일해야 한다고 말하고 있다.

 

저자는 이 책에서 이러한 조직에서 한 사람이 지식 근로자로서 효과적인 사람으로서 그리고 교육받은 사람으로서 어떻게 일해야 하는가에 대해 많은 조언을 주고 있다. 무엇보다도 마땅히 해야 하지만 일상에서 잘 던져지지 않는 본질적 질문을 직접 책에서 던져주며 읽는 이가 답하게끔 하고 있다. 이러한 질문은 본질적으로 조직에서 일하는 사람이라면 당연히 해야 할 질문들이다.

 

이 책은 현대를 읽기 위해 그리고 그 현대의 기업의 조직을 이해하고 그 조직의 특성을 설명하기 위해 역사적인 이해를 먼저 제시하고 있다. 자본주의의 필요성과 그 발전의 핵심을 생산성 향상에서 찾아내고 그 생산성 향상에 기여한 것이 기술과 지식이라고 말하고 있다. 이 기술과 지식을 집약적이면서 효과적으로 적용하기 위한 조직으로서 기업이 번성하게 되었고 현대의 대부분의 지식 근로자들은 이 기업이라는 조직에서 생활하게 되었다고 이야기 하고 있다.

 

책의 핵심은 지식 근로자가 이러한 치열할 시장에서 경쟁하는 회사라는 조직에서 마땅히 해야 할 것이 무엇인지를 알려 주고 있다. 그 중심에는 공헌을 두고 있다. 조직과 시장에 공헌할 것이 무엇인가? 그리고 그 조직이 공헌하고 있는 것이 무엇인가? 그 공헌을 하기 위해 필요한 역량으로서 자신의 강점은 무엇인가?를 묻고 있다. 그리고 그러한 특수한 지식의 영역이 아닌 지식 근로자로서 일반적으로 갖추어야 할 요소로 자기 관리, 시간 관리, 강정 확인, 일의 우선순위 파악 등을 제시하고 있다. 또한, 조직 내에서 성장을 위해 의사결정, 커뮤니케이션, 리더십, 경영 혁신 등에 대해 조언하고 있다.

 

저자는 또한 기업의 생존 기간보다 지식 근로자의 생존 기간이 훨씬 길어진 시대를 인식하고 지식 근로자에게 인생의 후반부를 준비하라고 조언하고 있다. 이 대목에서 저자는 지식 근로자가 기업에 필요하기 때문에 이런 저런 능력을 갖추길 바란다기 보다 시대가 이러하니 지식 근로자 여러분은 이런 저런 핵심 능력을 갖추고 미래를 대비해서 인생 후반부를 준비하라고 조언하는 입장에 있다는 것을 알 수 있다. 즉, 기업에 필요한 사람을 설명한 것이 아니라 이미 지식 근로자인 많은 독자들에게 더 잘 살 방도를 알려준다는 것이다.

 

이 책에서 난 지난 회사 생활에서 알게 된 몇 가지를 다시 확인하게 되었다.

 

P117

나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다.

 

>> 잘 준비해서 보내는 수 밖에 도리가 없다. 모든 결정은 현장에서 이루어진다. 특히, 출장을 보내보면 똑같은 상황이 벌어진다. 출장 준비를 하고 방향을 정해 보내지만 출장지, 특히 고객 미팅에서는 늘 새로운 요구가 나오게 마련이다. 고객의 입장이 되어 보면 하나가 되면 둘을 생각하기 때문이다. 그러므로 협상은 새로운 국면을 접어들 경우도 있다. 하지만 현장의 출장자가 그 범위를 잘 정해서 협상을 잘하면 애초 정해놓은 범위를 벗어나지 않게 잘 마무리 될 수도 있다. 물론 그렇지 않은 경우도 있다. 그렇게 되면 출장 복귀 후 대응책을 마련하기 위해 같이 머리를 맞대고 애를 쓰게 된다. 물론, 몇 가지 코치가 따른다. 유사 상황에 좀더 나은 대처를 할 수 있도록 말이다.

 

P200

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에서 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 '노(no)'라고 말하는 법이다.

 

>> 회사 생활하면서 가장 하기 어려운 이야기가 "No"이다. 이 No하는 법을 잘 배우면 정말 능력 있는 사람이 되는 것은 마땅하나 상대방에서 섭섭한 마음이나 아쉬운 점을 남길 수 있기 때문에 조심스럽다. "No"란 것도 잘못 배우게 되면 비 협조적인 사람으로 보이기 쉽다. 이 책에서 말했듯이 내가 해야 할 공헌이 있고 그 것에 온 에너지를 다 쏟고 있다면 다른 부수적인 것들에 No라고 말할 수 있는 자격이 있다. 하지만 그러한 공헌도 제대로 못하고 있는 처지에서 No란 것은 어불성설이다. 이 말은 대부분 자신의 공헌할 바를 제대로 모르고 있을 가능성이 크다는 것을 알게 해준다. 결국 모두가 죽도 밥도 안되게 만든다.

 

P263

"사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.

 

>> 회사에서는 특히 보고가 문제다. 늘 이야기하는 상사에게 보고하는 것도 어려운데 그 윗 분들에게 보고할 경우는 특히 문제가 많이 발생한다. 왜냐하면 서로 이야기를 많이 나누어 본적이 없기 때문에 듣는 분들의 이해도와 선호도에 대한 감이 떨어지기 때문이다. 이는 보고의 집중력을 떨어드리고 보고의 질이 떨어지는 중요한 요소가 된다. 보고의 첫 장부터 질문들이 쏟아지고 질책이 나오면 이미 보고는 물 건너 간 것이다. 결국 말이 통하는 사람과 일하게 된다. 오며 가며 이야기라도 할 수 있으면 자주 해야 한다. 특히, 식사라고 같이 할 수 있으면 자주 같이 하면 좋다. 기회를 잡으라는 것이 아니라 말하는 것에 서로 친숙해져야 그 다음 이야기를 할 수 있기 때문이다. 의외로 사람들은 말의 내용보다 말투를 더 따지는 경향이 있다.

 

P296

상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. - 뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

 

>> 회사 생활에서 가장 필요한 것이 이것이다. 대부분은 잘 모르지만 말이다. 상사도 잘하는 것이 한 가지는 있다. 그렇게 뒤에서 욕을 해대도 말이다. 그만한 인정을 받았기 때문에 팀을 이끌고 있고 윗사람들과 이야기를 할 수 있는 것이다. 가장 바보같은 사람이 상사와 잘 못 지내는 사람들이다. 괜한 불만을 갖거나 사사건건 시비를 거는 부하직원들도 있다. 때로는 감정적으로 안 맞는다는 것을 공개적으로 드러내는 사람도 있다. 조직에서의 기회는 자식의 상사가 준다. 그 상사는 내가 해야 할 일 또는 공헌할 바에 대해 책임을 지고 있는 사람이다. 그러므로 자신의 공헌이 제대로 빛을 보려면 상사의 합의와 지원이 필요한 것이다. 그리고 거기에 상사의 지원까지 더해진다면 금상첨화다. 지금부터라도 상사를 잘 활용하길 바란다. 상사들은 늘 기다리고 있다.

 

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

P8

특히 한국에 관해서는, 오직 한국에만 해당되는 한가지 사실을 확실하게 말할 수 있습니다. 정치 형태야 어떻게 되든 간에, 북한의 사회와 경제를 재건하고 재창조하는 일이 앞으로 당면하게 될 긴박하고도 피할 수 없는 도전이 될 것이라는 점입니다.

 

P11

질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

 

P13

그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

 

P13

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산 수단을 소유하고 있는' 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

 

P17

아무리 '충성심'을 강조할지라도 앞으로 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다.

 

P19

'경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.' 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.

 

P19

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

 

P20

이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다.

 

P27

이 전환의 시기에 산회는 그 스스로를 수십 년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적 정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다.

 

P32

새로운 사회가 비 사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.

 

P32

서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 '존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어는 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

 

P33

결국 생산성 혁명은 계급 투쟁과 공산주의가 무릎을 꿇도록 만들었다.

 

P36

대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 의해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

 

P39

1700년 이후부터 시작하여-밑을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에 - '기술(technology)'이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 'techne'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 'logy'를 조합하여 만든 것이다.

 

P39

백과전서가 기본적으로 의도한 바는 물질 세계에서 보다 효과적인 결과 - 도구와 제조 공정과 제품 등등 - 를 얻기 위해서는 체계적인 분석에 의한 생산과 지식의 목적지향적인 적용이 필요하다는 것이었다.

 

P40

물건을 만들어내는 데 과학을 적용시키는 것이 바로 기술이라는 개념이 빛을 보기까지는 1830년까지 100년이라는 긴 시간을 기다려야 했다.

 

P40

기술 학교와 백과전서는 1,000년 이라는 오랜 세월에 걸쳐 축적된 장인 기술의 비밀을 한데 묶어 정리하고 출간하였다. 이 작업은 경험을 지식으로 바꾸었고, 도제 제도 대신 교과서를 만들었으며, 은밀한 비밀처럼 전수되던 것을 공개적으로 전수될 수 있도록 하였으며, 또한 지식의 응용을 가능하게 하였다. 이런 것들이 바로 지금까지 우리가 '산업 혁명'이라고 불러 왔던 것의 본질이다. 즉 기술에 의한 사회의 전환과 문명의 세계적인 확산 말이다.

 

P43

그러면 무엇이 '자본주의 본래적 모순'과 노동 계층의 '소외'와 '착취' 그리고 '프롤레타리아' 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가? 그 대답은 바로 생산성 혁명이다.

 

P45

테일러는 노동자들이 보다  생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다.

 

P46

테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.

 

P47

노동 조합이 지적한 테일러의 가장 큰 죄(?)는 세상에 '숙련을 요구하는 작업'이라는 것은 없다고 주장한 것이었다.

 

P49

테일러는 공장에서의 권한은 수유를 기준으로 결정되어서는 안되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다.

 

P51

테일러의 훈련 방식을 도입한 국가들은 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력 증대야말로 모든 선진(developed) 국가에서 생활 수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다.

 

P57

이제는 대학에서 체계적으로 공부하여 지식을 습득했다는 것을 증명하는 하위 증서 없이 중산층 정도의 소득을 올리는 방법은 사실상 없는 것이나 마찬가지다.

 

P57

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.

 

P58

지금은 어떤 '새로운' 지식이 필요한가, 그 지식이 문제를 해결할 능력이 있는가, 그 지식을 효과적인 것으로 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는가를 규정하기 위해 체계적이고도 목적지향적으로 지식이 적용되고 있다. 다른 말로 표현하면, 지식이 체계적인 혁신에 적용되고 있다.

 

P59

오늘날 우리는 경영이 모든 조직 - 그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이 - 의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.

 

P61

경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 (responsible for application and performance of knowledge)사람'이다.

 

P62

사실 오늘날 대학에서는 전통적인 의미의 교육받은 사람은 전혀 '교육받은 사람으로 취급받지 못한다. 그들은 그저 학문 애호가 정도로 낮은 평가밖에 받지 못하고 있다.

 

P63

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 '지식'은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에' 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.

 

P65

전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식 사회가 곧 조직 사회인지를 설명해 준다. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

 

P66

특히 우리는 조직 사회가 직면하고 있는 주요한 긴장들과 이슈들에 대해 이미 알고 있다. 조직 사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 또한 조직의 자율성 요구와 사회의 공동선 추구 사이에서 긴장이 야기되며, 전문적 지식을 가진 전문가와 그런 전문가들로 하여금 하나의 팀처럼 작업하도록 바라는 조직의 요구 사이에서도 긴장이 발생한다.

 

P67

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

 

P69

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 '계획'을 세워야만 한다.

 

P72

어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다.

 

P73

조직이 과업을 수행하기 위해서는 같은 종류의 다른 조직들과 같은 방법으로 조직되고 경영되어야 한다.

 

P73

조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.

 

P75

기업에게 있어 경제적 성과는 기본적인 것이다. 경제적 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다.

 

P76

조직이 자신의 주요한 과제와 사명을 수행하는 능력을 해칠 수도 있는 그런 책임을 떠맡는 것은, 또한 자신이 수행할 능력이 없는 분야에서 활동하기를 인정하는 것은 - 그것을 실행하는 것은 말할 것도 없고 - 무책임한 일이다.

 

P78

하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

 

P78

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

 

P79

조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다.

 

P80

지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식 근로자들은 '생산 수단' 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.

 

P81

지식 근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 자신의 전문 분야에 대해 조식 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자 들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다.

 

P82

조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다.

 

P82

지식 그 자체로서 서열을 내길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.

 

P84

지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다.

 

P86

경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것을 믿어야만 한다. 만약 이러한 사실을 믿지 않는다면, 그들의 조직은 조만간 스스로 신뢰와 자신감과 자존심 그리고 업무 수행 능력을 잃고 말 것이다.

 

P87

미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.

 

P93

지식 근로자들은 그 모든 다양성에도 불구하고 생산성 향상 측면에서 그들에게 어떤 것이 '아무런 효과도 발휘하지 않는가'하는 점에서는 아주 똑같다. 또한 그들은 지식, 기술, 지위 그리고 봉급 등에 있어서 차이가 있음에도 불구하고 생산성 향상 측면에서 그들을 위해 어떤 것이 '효과를 발휘하는가'하는 점에서는 놀랍도록 비슷하다.

 

P93

지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

 

P95

'보다 현명하게 일하기'야말로 - 과학적 관리, 산업공학, 인간관계론, 능률공학, 또는 작업 연구 (task study, 테일러 자신이 가장 좋아했던 점잖은 용어)등 어떻게 명명하든 간에 - 생산성 폭발의 주된 원동력이었다.

 

P96

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

 

P98

지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다.

 

P99

"전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가?" 스스로 내린 대답은 "그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다."였다.

 

P101

거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.

 

P102

엔지니어들은 작업장에서 한창 바쁘게 일해야 할 시간에 회의실 의자에 앉아 있는 경우가 많다. 그것은 직무 충실화 (job enrichment)가 아니다. 그것은 직무의 착취 (job impoverishment)이다. 직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다.

 

P103

지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. "우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?" 그리고 "이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?"

 

P104

1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양 - 연구 결과의 수 - 은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.

 

P104

2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. '고객의 만족'은 질적인 성과이기 때문에 측정하기 쉽지 않다. 그렇지만 그 질적인 성과는 판매 전표의 매수나 총판매액과 같은 양적인 성과 못지않게 중요하다.

 

P106

3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.

 

P106

지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 '해야 할 일'이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 '분석해야 할 일'과 그리고 '변화시켜야 할 일'이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다.

 

P107

"무엇이 효과를 발휘하는가?"

 

P109

지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

 

P111

지식 업무(knowledge job)에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. 지식 근로자는 당연히 고도의 지적 능력을 갖고 있으며 상상력도 풍부하다. 그러나 성과를 올리는 것과 지적 능력 사이에는 그다지 상관 관계가 없는 듯하다.

 

P112

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력 (effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

 

P114

지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

 

P115

지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. 만일 목표 달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다. 그리고 결국은 정해진 근무 시간만 겨우 때우면 일하는 사람이 되고 마는 것이다.

 

P115

지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.

 

P117

나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다.

 

P118

너무 바빠서 다음과 같은 질문은 하지 못하고 있을 수도 있다. "우리가 '우리 회사 시장'이라고 말할 때, 진정 그것은 무엇을 의미하는가?" 결국 그는 회사에 심각한 위기를 가져다 줄 중요한 시장 변화를 인식하지 못하고 그냥 넘어가게 될지도 모른다.

 

P120

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

3. 그는 횡적 관계에 있는 사람일 수도 있고 혹은 상사일 수도 있다. 지식 근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다. 그렇지 않은 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다.

4. 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨대, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.

 

P124

외부 세계에 대한 봉사가 조직의 유일한 존재 이유라는 관점에서 볼 때, 조직은 사람이 적을수록, 소규모일수록, 내부의 활동이 적을수록 더욱더 완전해진다.

 

P124

조직 외부의 중요한 사건들에 대해서는 너무 늦어 아무것도 할 수 없는 지경에 이르기 전까지 계량적인 형태로 정보를 입수하는 것이 거의 불가능하다.

 

P125

정작 근본적인 문제는 조직에 관련된 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다. 그것들은 아직 '사실들'이 아니다. 사실이라고 할 수 있으려면, 그것은 정의되어야 하고, 분류되어야 하며, 무엇보다 타당성을 인정받는 것이어야만 한다. 무엇을 계량화하기 위해서는 우선 개념이 있어야 한다.

 

P128

우리는 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다.

 

P130

목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다. 동시에 목표 달성 능력은 하나의 도구로서 그리고 성과와 공헌을 달성하는 수단으로서 지식 근로자 개개인에게도 한층 더 높은 우선 순위를 점유할 가치가 있다.

 

P131

현대 문명은 대규모 조직에 기반을 둔 문명으로서, 목표 달성 능력을 갖춘 사람들이 가능한 한 많이 공급되어야만 유지될 수 있기 때문이다.

 

P133

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

 

P133

한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

 

P133

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.

 

P134

목표달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 토해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

 

P136

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 슨다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

 

P137

그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

 

P139

"내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

 

P139

'공헌'은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다. 만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다.

 

P140

'직접적인 결과가 무엇이어야 하는가'가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다.

 

P140

조직은 항상 "우리 조직의 존재 이유는 이것입니다."라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다.

 

P141

조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원 (human resource)의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다.

 

P141

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

 

P142

공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 이하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

 

P143

지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

 

P144

"당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?"

 

P145

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

 

P145

좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. - '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

 

P146

공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다. 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 계발, 인재 육성

 

P147

그들은 부하직원들에게 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있다. "조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇인가? 이런 물음을 통해 커뮤니케이션이 가능해지는 것은 물론이고 훨씬 수월해진다.

 

P148

"나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?"라는 질문을 하게 되면, 명령 계통의 위에도 아래에도 있지 않는 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜 준다.

 

P149

"조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?"라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. "나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?"

 

P150

우리는 자기 계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

 

P156

"음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만,  하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다."

 

P157

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

 

P158

"아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지."라고 대꾸했다. 폴스타프를 관람하고 난 후 얼마 지나지 않은 때에 이 이야기를 읽었는데, 이는 나에게 또 다른 큰 충격을 주었다. 나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

 

P161

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다.

 

P161

예를 들면, 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가? 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가. 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다. 나에게는 일 년에 두 번 있는 그 회합이 무척 즐거웠지만 신문사를 떠난 뒤에는 곧 잊어버리고 지냈다.

 

P161

그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.

 

P163

'지금' 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 '새로운' 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게."

 

P163

그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. "새로운 일을 맡은 다음 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?" 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

 

P164

"당신이 목표를 달성하는 비결은 무엇인가?"라는 질문을 하고 있다.

 

P164

"새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

 

P165

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

 

P167

"아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세."

 

P167

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다은 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

 

P169

1. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

3. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.

4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

5. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

6. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

 

P170

자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 게속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임을 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

 

P171

"나는 지금 어던 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?"

 

P172

개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.

 

P176

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 '자신의 강점에 집중하라'는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다.

두 번째 결론은 '자신의 강점을 개선하라'는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다. 또한 더 이상 적합하지 않으므로 최선의 것으로 바꾸어야만 하는 기술과 지식이 어던 것인지도 보여준다. 동시에 자신의 기술과 지식에 어떤 결함이 있는지도 알려준다.

세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 '무능하게 만든 무식 (disabling ignorance)'을 불러일으키는 지적 오만 (intellectual arrogance)을 바로잡아 준다.

 

P177

자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

 

P177

우수한 사람들 - 특히 우수한 젊은 사람들 - 은 예의가 조직의 '윤활유'역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다.

 

P177

아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 '하지 않는'것이다.

 

P178

에너지와 자원 그리고 시간은 역량 있는 사람을 더욱 뛰어난 성취자로 만드는데 투입되어야 한다.

 

P179

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 '사람마다'다르다. 그것은 '개성(personality)'이다.

 

P179

사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

 

P179

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

 

P180

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번재 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.

 

P181

"내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요."

 

P182

자기 자신을 관리하기 위해서는 "나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?"라고 질문해보아야 한다.

 

P182

"나는 다른 사람들과 어떤 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?"라고 질문해 한다.

 

P182

자신이 '긴장감' 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다.

 

P182

"나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가?"이다.

 

P183

"나는 의사 결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언자(advisor)로서 결과를 얻는가?"하는 것이다.

 

P183

조언가로서 임명된 사람은 그 지위에서 뛰어난 성과를 올린다. 그러나 그 조언자가 제1인자의 지위로 승진하게 되면 종종 실패하는 경우가 발생한다. 그 이유는 그가 의사결정이 무엇인지는 알고 있었지만, 의사 결정에 대한 '책임'은 지지 못했기 때문이다.

 

P184

자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. "나의 가치관은 무엇인가?" 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같은 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지  않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다.

 

P185

한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

 

P186

"좋아요, 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것이 '내가' 그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되어야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 식이어야만 합니다. 당신이 내게 기대해야 하는 결과는 이런 종류입니다. 나는 신간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 '이것이 나 자신'이니까요"

성공적인 경력이란 '계획'한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다.

 

P188

시간을 기록한다.

시간을 관리한다.

시간을 통합한다.

 

P188

효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 '성취'하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

 

P189

효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

 

P191

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

 

P194

사람은 시간의 소비자들이다. 게다가 대부분 사람들은 시간의 낭비자들이다.

 

P195

지식 근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안 된다.

 

P196

"조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이 하는 일들에 대해 어떤 것을 알아두어야 하는가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 현재는 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어 보이는 분야가 있는가? 우리가 미쳐 모르고 있는 위험은 없는가? 우리 조직에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?"

 

P197

그들이 누리는 높은 생활 수준이 경제의 혁신과 변화를 전제로 함으로써만 가능한 것이기 대문이다. 이 현식과 변화는 언제나 지식 근로자로 하여금 엄청난 시간을 투입할 것을 요구한다.

 

P200

전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간낭비형의 일을 찾아내기 위해서는 시간 운용표 기록에 나나탄 '모든'활동에 대해 다음과 같이 질문한다. "이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을가?" 만약 그 대답이 '아무 문제 없다'는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

 

P200

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에서 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 '노(no)'라고 말하는 법이다.

 

P201

"내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일을 어떤 것이가?"

 

P202

권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하기 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

 

P202

시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지다. 자신이 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는지의 여부를 알려주는 징후 같은 것은 없다. 하지만 그것을 발견할 수 있는 간단한 방법이 있다. 그것은 다른 사람에게 물어보는 것이다. 효과적인 사람들은 누구나 체계적으로 드리고 거리낌없이 다음과 같이 질문하는 법을 알고 있다. "내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?" 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그것도 어떤 솔직한 대답이 나온대도 두려울 것 없다는 마음으로 질문할 수 있다는 것은 효과적인 사람들이 지진 한 가지 특성이다.

 

P205

이런 세 가지 자기 진단 질문 (내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?)은 모든 지식 근로자들이 어느 정도는 통제할 수 있는, 시간만 낭비하는 비생산적인 업무 활동에 관해 다룬 것이다. 모든 지식 근로자는 이 세 가지 질문을 하지 않으면 안 된다.

 

P208

잘 관리되고 있는 조직은 '단조로운' 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 '극적'인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

 

P209

군살이 없는 조직에서는 사람들이 서로 충돌하지 않으면서 일을 수행할 수 있고, 도 자신이 하는 일에 대해 굳이 길게 설명하지 않고도 일을 해나갈 수 있다.

 

P209

우리가 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 어떤 특정의 공동 과업을 달성하기 위해 서로 협력을 필요로 하기 때문이다.

 

P210

회의가 너무 빈번하다는 것은 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러 가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다. 회의가  많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다.

 

P211

자유 재량 시간 (discretionary time)'이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?

 

P213

목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

 

P213

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

 

P214

'너 자신을 알라'라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 '너 자신의 시간을 알라'라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.

 

P217

집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

 

P218

첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소 평가하기 때문이다. 둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 덜어지는)지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 마지막으로, 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다.

 

P221

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. '창조력'은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

 

P222

즉 의사 결정을 행동으로 전화하기 위한 방법과 수단을 강구하는 과정에 필요한 시간이 없어질 것이다. 어떤 과업도 그것이 조직의 행동과 태도의 일부가 되기 전에는 완결되지 않는다.

 

P224

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라

- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

 

P225

성공하는 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다.

 

P225

기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다.-문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

 

P226

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

 

P229

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제  해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고 방식의 증후로 간주한다. 그들은 그 의사결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

 

P232

1.다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서(specification), 즉 필요 조건을 명확히 했다.

3. 무엇이 '올바른지'깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 의사 결정을 구체적으로 실해하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

 

P236

의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

 

P236

의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가? 과학에서는 이런 것을 '경제 조건(boundary conditions: 어떤 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적 경계면에 주어져 있는 조건을 말함)'이라고 한다.

 

P237

효과적인 사람들은 올바른 경계 조건을 만족시키지 못하는 의사 결정은 목표를 달성할 수 없는 부적절한 결정이라는 것을 안다.

 

P238

기적이란 좀처럼 일어나지 않는다. 따라서 기적이란 우리가 의존할 바가 아니라는 것을 알아야 한다.

 

P239

기본적으로 양립할 수 없는 두 가지 경계 조건을 만족시켜야만 하는 결정은 의사 결정이 아니라 기적을 바라는 것이라는 불유쾌한 사실을 받아들이길 거부한 데 있었다.

 

P242

의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 해동을 해야 할 사람이 그것을 '할 수' 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.

 

P244

의사 결정은 사람이 하는 것이다. 사람은 오류를 범하게 마련이고, 그들의 과업은 그리 오래 지속되지 않는다. 심지어 최상의 의사 결정마저도 잘못될 확률이 높다. 뿐만 아니라 가장 효과적인 의사 결정이라도 결국에는 진부해지고 만다.

 

P244

군대에서는 아주 오래 전부터 명령을 내린 상관이 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 신뢰할 수 있는 피드백이란 것을 알고 있었다.

 

P245

장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

 

P246

의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보(organized information), 즉 보고서와 숫자 역시 필요로 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면 - 그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면 - 그들은 곧 자신들이 쓸모 없는 독단주의자로 전락했음을 알고 한탄하게 된다.

 

P246

효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않은 한 가차가 없다.

 

P246

무엇이 사실인가를 결정하기 위해서는 우선 판단 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 효과적인 의사 결정의 요점이면서, 또한 가장 핵심적인 논쟁거리이기도 하다.

 

P247

올바른 의사 결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다.

 

P247

자신의 의견을 현실과 비교하여 검증할 수 있도록 해주는 단 하나의 믿을 만한 방법은 사실보다 견해가 먼저라는 - 그리고 반드시 그렇게 해야 한다는 - 명확한 인식에 기초하고 있다. 이 인식이 있어야 비로서 우리가 검증되지 않은 가설로부터 시작하고 있음을 상기하게 된다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

 

P248

"이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가?" 그리고 "이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것을 드러나야만 하는가?" 또한 효과적인 사람들은 파악해야 할 것, 연구해야 할 것 그리고 검증해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관 - 스스로도 그리고 함께 일하는 다른 사람들도 - 을 익혀야 한다.

 

P248

가장 중요한 질문은 "판단 기준은 무엇인가?"일 것이다. 이것은 종종 검토하고 있는 문제 그리고 도달해야 할 의사 결정을 판단하는 측정 기준이 되기도 한다.

 

P250

어떠한 판단을 할 때는 선택할 수 있는 몇 가지 대안이 마련되어 있어야만 한다. 한 가지 안을 놓고 오직 '예스' 또는 '노'라고밖에 대답할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없다. 몇 가지 대안이 있을 때에야 비로소 진정 무엇이 문제가 되는지를 올바르게 판단할 수가 있다. 그러므로 효과적인 사람들은 측정 기준에서도 대안이 필요하다고 생각한다. - 가장 적절한 기준을 선택할 수 있으려면 말이다.

 

P251

의견 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. (중략) 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대 의견의 제안을 분명하게 하는 것이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

 

P253

효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발해서는 안 된다. '나는 옳고 너는 틀렸다'는 가정에서 시작해서도 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다.

 

P254

"만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가?" 효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 '이해'하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고, 누가 그른지에 대해서도 생각한다.

 

P254

신참 변호사는 '나는 내 의뢰인의 왜 옳은지 그 이유를 알고 있다'라는 생각으로부터 변론에 착수하는 것이 아니라, 상대측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는가를 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다. 그 다음에 비로소 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 왜  상대방의 주장보다 타당한지에 대해 논리적으로 설명할 수 있게 된다.

 

P255

모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체를 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

 

P258

이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안될 것이 한 가지 있다. '한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다.

 

P258

그는 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

 

P259

"의사 결정의 대상이 초점에서 벗어난 것처럼 보이면 나는 언제나 결정 내리는 것을 중단한다."

 

P260

지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다 - 대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

 

P262

우리는 지금까지 여러 시행 착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네 가지 기본 원칙을 배웠다.

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다. - 그러나 한편으로는 상호의존적이다.

 

P263

"사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.

 

P264

그 매체가 무엇이든 간에 커뮤니케이션에 있어서 제일 먼저 질문해야 할 것은 다음과 같다. "이 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?"

 

P264

정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다. 혹은 그것은 잘못 이해되기도 한다. 다시 말해, 기대했던 것이 일어난 것처럼 잘못 보고나 잘못 듣게 된다.

 

P266

커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다.

 

P266

전향을 노리는 커뮤니케이션은 굴복을 요구한다. 그러므로 대체로 말해, 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어 질 수 없는 것이다.

 

P266

커뮤니케이션은 지각인 반면 정보는 논리이다. 정보는 완전히 형식적인 것으로서 그 자체는 아무런 의미가 없다.

 

P267

커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

 

P268

중요한 것은 '어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다'는 사실이다.

 

P270

목표 관리 (management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표 관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직 - 또는 조직 내부의 소단위 부서 - 에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다.

 

P270

목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초첨을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.

 

P274

"누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?"라는 질문을 하는 것이다.

 

P276

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교양악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

 

P277

정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리 (self control)는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.

 

P278

정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중심 조직은 강력하고도 결단력 있는 리더십을 필요로 한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두말 할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다.

 

P281

리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

 

P283

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

 

P283

리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔 수 역할을 하는 것이다.

 

P284

'그 기준들'을 그 자신에게도 제대로 적용하는가 하는 것이 그가 진정한 추종자를 거느린 리더인가, 아니면 단지 위선적인 기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 결정한다.

 

P284

리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일일 잘못되었을 때에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다. - 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

 

P285

물론 효과적인 리더는 그렇게 하는 경우 위험이 따른다는 것도 잘 알고 있다. 즉 유능한 사람들은 늘 야심을 품는 경향이 있다는 것 말이다. 그러나 그 위험은 평범한 사람을 기용했을 때의 위험에 비하면 훨씬 작은 것이라는 사실 역시 그들은 알고 있다.

 

P285

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 다르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느린 사람이다.'라는 것이다.

 

P285

그것은 아주 낡은 표현 방식인 '성실(Integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신의 공언한 신념들은 일치되어야만 한다.

 

P286

효과적인 리더십은 - 이것 또한 아주 오래된 지혜인데 - 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

 

P289

세상에 '나무랄 데라고는 전혀 없는 사람'은 없다. 다만 "어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?"라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.

 

P290

효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?"

 

P290

사실 '전인적인 사람' 혹은 '성숙한 사람' 운운하는 그 이면에는 사람이 가진 가장 특수한 재능, 한 가지 활동과 하나의 영역에서 성과를 올리기 위해 자신이 가진 모든 자원을 투입하는 능력에 대한 깊은 모멸감이 숨겨져 있다. 다시 말해, 그것은 우수성에 대한 질투심이다. 인가의 우수성은 하 가지 분야, 혹은 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다.

 

P291

진정 '엄격한 상사' - 는 언제나 부하직원이 '무엇을 잘해야 하는가'에서 시작한다. 그 다음 부하직원이 그것을 실행할 것을 요구한다.

 

P292

"아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. - 손과 함께 사람 전체가 따라온다." 똑같은 논리로, 어떤 한 사람이 강점만 가지고 있을 수는 없다. 강점과 함께 약점이 늘 따라다닌다.

 

P293

직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해, 그 직무를 수행할 사라의 개성에 따라서가 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다.

 

P295

비결은 바로 상사의 강점을 활용하는 것이다.

 

P296

상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이  해야 할 공언에 초점을 맞출 수 있다.

 

P296

상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. - 뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

 

P296

"나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?", "그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가?", "그가 자신의 강점을 활용하기 위해서 알아야 할 것은 무엇인가?", "그가 성과를 올리도록 하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가?" 효과적인 지식 근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다.

 

P298

지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.

 

P300

올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수 있는 대상이다.

 

P301

혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다.

1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

2)불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

3)프로세스상의 필요성

4)산업과 시장 구조의 변화

5)인구 특성의 변화

6)의미와 지각의 변화

7)새로운 지식의 등장

이 일곱 가지 혁신 기회는 모두 체계적으로 분석되고 연구되지 않으면 안 된다. 주의를 기울이는 정도로서는 충분하지 않다. 연구 조사 방법이 조직적으로 되어 있어야 하고, 또한 그것을 규칙적이고도 체계적으로 수행해야 한다.

 

P302

혁신은 이론적인 분석이 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.

 

P302

"혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하기 '원하도록' 하려면 그리고 그것을 '자신들'의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야만 하는가?" 이런 질문을 하지 않으면 옳은 혁신이 잘못된 형태로 귀결될 위험을 초래한다.

 

P303

혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다. 초점이 분산되어 있는 복잡한 혁신은 성공할 수 없다.

 

P303

"이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야, 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 모했지?"

 

P303

효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

 

P304

혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는데 두어야 한다.

 

P305

혁신을 활용하기 위한 모든 전략은 주어진 환경하에서 주도권을 잡는 것이 되어야만 한다. 그렇지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다.

 

P305

무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되게 마련이다.

 

P305

다각화하지 말라, 분산시키기 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 '꼭 해야 할 일'인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다.

 

P306

장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. '현재를 위해' 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수도 있다.

 

P307

혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

 

P308

궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 도 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 '작업'이 되어야만 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다.

 

P308

현식은 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에는 다음과 같이 자문해 보아야 한다. "이런 기회들 가운데 '나'에게 그리고 '회사'에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가) 소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해둘 것은 어떤 것인가?"

 

P308

혁신에 있어서도 기질적으로 자신의 '적성'에 맞아야 한다. 사업가들이 진심으로 좋아할 만한 일이 아니면 그 사업은 잘되지 않는 법이다.

 

P309

혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

 

P310

그들은 모두 '위험 추구자'가 아니라는 점입니다. 그들은 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력합니다. 그렇지 않았으면 그들은 성공할 수 없었을 것입니다. 내 경우에도, 내가 만일 위험을 추구하는 사람이었다면 부동산 투자 사업이나 무역업을 했을 테고, 아니면 나의 어머님이 바라셨던 대로 직업 화가가 되었을 것입니다."

 

P311

내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음, 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

 

P311

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

 

P318

제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

 

P319

인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 병행 경력을 개발하는 것이다.

 

P320

세 번째 방법은 '사회 사업가가 되는 것이다.

 

P324

자기 관리'는 사람들이 생각하는 것과는 정반대의 '현실들'에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 그리고 지식 근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.

 

P327

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 다라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

 

P328

'교육받은 사람'의 정의는 매우 중요한 이슈로 등장할 것이다. 지식이 중요한 자원이 됨에 따라 교육받은 사람은 새로운 요구와 새로운 도전 그리고 새로운 책임에 직면하게 된다. '이제 교육받은 사람은 중요한 존재이다.'

 

P330

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.

 

P332

오늘날의 모든 학생들은 졸업하고 몇 년 지나지 않아 곧 다음과 같이 말한다. "내가 그렇게 열심히 배웠던 것이 아무런 의미가 없다. 내가  흥미를 갖고 있는 그리고 내가 되고 싶어하는 어떤 것과도 아무런 관련이 없다."

 

P332

막상 그들 자신의 삶에서는 교양 교육을 거부한다. 그들은 인문주의적 교육을 받은 사람을 거부한다. 인문주의적 교육은 그들로 하여금 현실을 통달하게 하는 것은 고사하고 현실을 이해시켜 주지도 못하기 때문이다.

 

P334

교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 지식인의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 경영자의 문화 말이다.

 

P335

경영자와 지식인이 서로 균형을 이루게 되면 그 조직에서는 창조와 질서 그리고 성취와 사명의 달성이 가능해진다.

 

P337

우리가 필요로 하는 것 - 그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것 - 은 다양한 지식을 '이해'할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

 

P338

전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

 

P340

우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형신, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 '교육받은 사람'의 의미의 면화가 될 것이라는 점이다.

 

P341

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다.

 

P342

조직에서 일하는 사라에게 있어 자기 개발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.

 

P343

높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

 

P343

우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기 개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수 있다. 단지 자신의 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다.

 

P344

자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 가은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. "나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다."

 

P344

스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가지 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. "나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?"

 

P344

우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다.

 

P346

만약 "내가 속해야 할 조직은 어떤 곳인가?"라는 질문에 대해 심사숙고한 뒤 내린 대답이, 내가 현재 속해 있는 조직이 아니라는 결론이 내려지면, 그 다음에는 "그 이유는 무엇인가?"라는 질문을 해야 한다.

 

P347

때때로 변화 - 큰 변화든 작은 변화든 간에 - 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

 

P348

편하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 마른 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.

 

P348

만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

 

P348

업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다.

 

P349

아무리 좋은 의도로 시작했다 하더라도 좋은 결과를 내지 못하는 것은 남의 말을 귀담아듣지 않았기 때문이다. - 이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.

 

P349

우리 모두가 어려워하는 일을 다른 누군가가 잘해내고 있다면, 우리는 그로부터 그 비결을 배워야 한다.

 

P350

목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서, 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

 

P352

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

 

P352

경영자들은 보고서의 첫 페이지에 조직이 계획 또는 예산보다 월등히 '높은 실적'을 올린 분야를 명시하도록 지시해야 한다. 왜냐하면 그곳이 바로 예상하지 못했던 성공이 나타나는 곳이기 때문이다.

 

P352

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.