1. 저자에 대하여
흔히 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커! 이 별명만 들어도 피터 드러커가 현대 경영학의 발전에 미치한 영향력이 어마무시함을 알 수가 있다.

그는 1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 그의 집안은 네덜란드에서 인쇄업에 종사하였으나 할어버지 때 오스트리아로 이주하여 살았다. 아버지는 경제학자이자 오스트리아 공무원이었고 어머니는 의학을 공부했다. 아버지와 어머니의 영향으로 어린시절부터 저명한 경제학자, 철학자, 의학자를 만나면서 조숙했다.

오스트리아 빈 되블린 김나지움을 졸업하였고 함부르크로 이주하여 대학을 다녔으며, 이때 무역회사에 취업하여 근무하였다. 1929년에는 프랑크푸르트로 옮겨가 금융회사에서 근무하였으나 이때 세계 대공황이 일어나면서 직장을 그만두게 되었다. 이후 신문사 기자로 취업하였다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학교에서 법학을 전공하여 박사학위를 받았다. 1933년 독일에서 히틀러의 나치정권이 들어서자 오스트리아로 돌아갔으나 적당한 직업을 구하지 못했다. 그해 영국 런던으로 이주하여 보험회사에 취업했다. 이후 프리드버그 은행에서 일하였다. 그는 당시 영국출신의 세계적인 경제학자인 케인즈의 강의와 세미나에 참석하면서 많은 영향을 받았다. 그리고 이때 독일 프랑크푸르트 대학교에서 만난 적이 있는 도리스라는 여성을 다시 만나 결혼하였다.

1937년 3월 영국 신문사의 재미통신원으로 미국으로 건너갔으나 제2차 세계대전이 일어나자 그만두게 되었고 미국 신문사에서 글을 기고하며 대학강사로 활동하였고 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939)이라는 저서를 출간하였다. 그는 나치주의와 파시즘 등 전체주의가 등장한 역사적 배경을 분석하고 히틀러를 비판하였다. 또한 마르크스가 주장하는 계급투쟁을 비판하며 사회주의는 새로운 계급을 만들것이라고 비판했다. 또한 전체주의에 대응하지 못하고 무기력해진 유럽의 실상을 분석하였다. 그의 책은 미국 우파세력의 지지를 받았지만 당시 미국 공산주의 세력에게는 비난을 받기도 하였다. 이 책으로 드러커는 미국 사회에 알려지기 시작했으며 미 육군에서 유럽의 정황을 조언하는 고문으로 일하였다. 그의 경영학적 논리는 2차 세계대전으로 폐허가 된 유럽을 재건하기 위한 마셜플랜을 수립하는 과정에서 자문역할을 하였고 일본을 재건하는 계획에도 일조했다. 또한 미국대통령에 대한 조언 역할을 하면서 《대통령이 지켜야할 6가지 규칙》이라는 논문을 발표하였다.

1942년 버몬트 주 베닝턴대학교 교수가 되었으며 미국 정부의 자문위원으로 활약하였다. 그해《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》라는 책을 출간하였다. 1949년에는 뉴욕대학교 비지니스 스쿨 경영학부 교수가 되어 본격적인 경영학 연구와 이를 체계화하는 노력을 했으며 20년 동안 뉴욕대학교에 재직하면서 경영학을 강의했다. 그는 세계 유수의 대학교에서 강의하였고 기업경영을 통해 경제적 성과의 달성을 높이는 과제는 어떤 것들이 있는지 다루었다. 이런 그의 주장은 현대 경영학을 창시한 경제학자로 평가받았다. 1971년 이후 캘리포니아 클레어몬튿학교에서 석좌교수로 재직하였으며 2002년 조지 부시 대통령으로 부터 미국인에게 수여하는 최고훈장인 대통령 자유훈장을 수상했다. 2005년 11월 11일 96세를 일기로 사망했다.

피터 드리커는 현대경영학을 창시하고 체계적으로 수립한 경영학자로 평가받는다. 산업혁명 이후 등장한 기업이라는 조직을 정의하였고 사회를 구성하는 중요한 조직으로 보았다. 기업은 영리를 추구하는 경제적 조직이지만 또한 사회공동체적 조직으로서 역할한다고 주장하였으며, 경영(Management)이라는 분야를 학문으로서 새롭게 확립하는데 기여했다. 경영자는 경제적 재원을 효율적으로 운용하고 관리함으로써 경제적 성과를 산출할 수 있으며 나아가 인간의 생활을 보다 향상시킬 수 있다고 생각했으며 높은 수준의 생산과 소비는 인간 생활의 발전을 가져올 것이라고 보았다. 그리고 미래에는 지식사회가 도래할 것이라고 예견하기도 했다.

주요 저서에는 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939), 《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》(1942), 《새로운 사회 The New Society》(1949)가 있으며 1954년에 출간된《경영의 실제 The Practice of Management》는 현대 경영학의 새로운 지평을 연 책으로 평가 받으며 베스트셀러에 올랐다.

피터 드러커는 백악관, GE, IBM, 인텔, P&G, 구세군, 적십자, 코카콜라 등 다양한 조직에 근무하는 수많은 리더들에게 직접적으로 영향을 끼쳤으며, 무려 33권의 저술들을 통해 20세기 후반에 등장한 새로운 사회 현상들을 예고하기도 했다. 그 중에는 민영화, 분권화, 경제 강국으로서 일본의 등장, 마케팅과 혁신의 결정적 중요성, 정보사회의 등장과 그에 따른 평생학습의 필요성 등이 있다. 매우 선견지명이 뛰어나다고 하지 않을 수 없다. 또한, 생산과 분배, 생산요소의 변화, 지식근로자의 탄생, 인간의 수명 증가 등을 예측하여 일선 경영자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공했다. 더욱 혼란스러워질 앞으로의 시대에 그의 부재는 아쉬워지지만, 그가 우리에게 전하는 통찰력은 책들을 통해 우리 곁에 남아 있음을 위안 삼을 수 있겠다.

2. 가슴을 무찌르는 글귀들
13. 지식근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

19. 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

27. 서양의 역사에서는 수백 년마다 한 번씩 급격한 전환이 일어난다. 지금 세계는 내가 예전에 ‘역사의 경계’라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적.정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다. 그리하여 50년이 지난 뒤에는 완전히 새로운 세상이 되어버리고, 새로 태어나는 아이들은 그들의 조부모가 살았던 세상 그리고 그들의 부모가 태어났던 세상을 전혀 알 수 없을 뿐만 아니라 상상조차 할 수 없게 된다.

33. 첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있다

37. 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다. 나중에 이 세가지는 소위 삼학이라 하여 중세 학문 연구의 핵심이 되었는데, 지금 미국에서 교양교육 이라고 부르는 것 또는 독일인들이 일반 교양이라고 부르는 것과 같은 의미를 갖고 있었다.
동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 즉 지식은 '실용성'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 '기능'이었다.

38.기능은 어떤 하나의 특수한 분야에 적용될 수 있는 것이지 일반적인 원리는 아니라고 생각했던 것이다.

더욱이 techne를 배우기 위한 유일한 방법은 전문적 지식을 가진 어떤 사람을 스승으로 모시는 도제가 되거

나 직접 경험해 보는 것 뿐이었다. techne는 말이나 글로는 설명해줄 수 없는 것이어서 직접 하면서 보여주

는 수밖에 없었다.

39. 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 techne와 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 logy를 조합하여 만든 것이다.

47. 테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해 내기 위한 것도 아니었다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다. 이러한 테일러의 사상을 지금까지 가장 근접하게 잘 이해한 것은 제2차 세계대전 후 일본의 소유주들과 노동 조합이었다.

57. 정규 교육을 통해 습득하는 지식은 개인에게 뿐만 아니라 경제 활동에 있어서도 중요한 자원이 되었다.

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수간으로서의

지식이다.

58. 나 역시 기업 경영에 주로 집중하였다. 그러나 곧 경영이 모든 현대적 조직에 필요한 것이라는 사실을 깨달았다.

59. 오늘날 우리는 경영의 모든 조직- 그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

61. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다.

63. 지식은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.

67. 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

70. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.

73. 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다. 따라서 조직의 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다. 만약 조직의 문화가 지역 사회의 가치와 충돌한다면 조직이 이를 극복해야 한다.

79. 오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다.
조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다.

81. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다.

82. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다…현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다.

84. 600년 이상 동안 지금 우리가 살고 있는 사회처럼 다양하고도 많은 권력 중심점들을 갖고 있었던 사회는 없었다.

95. '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

96. 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

109. 우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

110. 정보시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

115. 지식근로자가 창출해 내는 이러한 '생산물'은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

116. 현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다.

117. 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.

120. 지식근로자의 4가지 현실
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 일상 업무에 있어서의 사건들은 지식 근로자에게 진정한 문제는 고사하고 문젯거리가 될 만한 어떤 것조차 알려주는 경우가 거의 없다. 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자산이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 지식근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다.
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. 대체로 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨대, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.

125. 외부세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다. 그러나 그러한 변화는 지각되지 않으면 계량화할 수도, 정의를 내릴 수도, 분류를 할 수도 없다. 다양한 변화들을 그 속성에 따라 분류함으로써 예측치를 내놓을 수는 있다. 그러나 그러한 예측치는 실제 상황을 사실상 반영하지 않고 있다.

126. 하지만 정작 근본적인 문제는 조직에 관련된 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다. 따라서 외부 세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부 세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다.

127. 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

고위 경영자는 상황 분석가로서 그리고 의사 결정자로서 매우 특출한 능력을 갖고 있지 않으면 안 된다. 동시에 다른 사람들의 협력을 잘 이끌어낼 수 있어야 하고, 조직의 역학 관계에 대해서도 잘 알아야 하며, 숫자에도 밝아야 한다. 나아가 예술적인 심미안과 창조적 상상력도 풍부해야 한다. 즉 어떤 분야의 어떤 일이든 척척 해낼 수 있는 천재적인 능력을 갖고 있어야 한다….그러므로 우리는 어떤 한 분야에 특히 뛰어난 능력을 가진 사람을 채용하는 수밖에 없다.

128. 따라서 우리는 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다.

133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

134. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.

137. 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

139. "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

141. 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

143. 지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

144. 이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

145. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

150. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.

156. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

157. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158. 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다. 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.

그리고 바라건데, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

162. 매년 8월에 수립하는 계획에 맞추어 충실하게 생활한 적은 한번도 없지만, 나는 그 계획을 통해 베르디의 교훈, 즉 ‘완벽을 기하기 위한 노력’을 하면서 살고 있다.

163. 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?”

10년 내지 15년 동안 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가? 내 경험을 통해 보건대, 그 이유는 60여 년 전에 내가 런던의 은행에서 저질렀던 실수를 그들도 똑같이 했기 때문이다. 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다.

164. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

170-171. 자기 계발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한 가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

171. 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식, 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

175. 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

176. 피드백 분석 및 행동 결론

1. 자신의 강점에 집중하라. 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다. 

2. 자신의 강점을 개선하라. 사람은 자신에게 소질이 없는 어떤 기술이나 지식이라도 왠만큼은 습득할 수가 있다.

3. 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러일으키는 지적오만을 바로잡아 준다.

177. 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

178. 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는 지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자 인지 듣는 자 인지를 파악하는 것이다. >> 나는 듣는 자에 더욱 가까운지도 모른다.

180. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.

182. 나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가? 그리고 나는 어떻게 배우는가?라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문이다.

186. 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람- 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람- 도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다. >> 나에게 희망을 주는 말이다. 나는 나를 알기 위해 더욱 노력해야 한다.

187. 효과적인 지식근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비 생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

- 시간을 기록한다.

- 시간을 관리한다.

- 시간을 통합한다.

189. 시간은 철저히 대체 불가능하다…모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다.

193. 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.
- 실제 사용 시간을 기록한다.
- 시간을 지속적으로 관리한다.
- 시간 낭비요소를 제거한다.
- 자유 재량 시간을 통합한다.

195. 지식 근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안 된다. 그는 또한 자신의 지식 산출물을 활용하는 다른 사람들의 작업도 이해하지 않으면 안 된다. 이를 위해 지식 근로자는 정보를 주고 받아야 하고, 토론을 해야 하고, 또 지도를 받아야 한다. 이 모두가 엄청나게 시간을 잡아먹는 일이다. 그리고 일반적이 상식과는 달리, 상사뿐만 아니라 동료들에게도 이런 식으로 시간을 할애하지 않으면 안 된다.

200-203. 시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 그러기 위해서는 몇 가지 자기 진단 질문을 해야 할 필요가 있다.

1. 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다’는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

2. “내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?”

3. 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지다. “내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?” 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그것도 어떤 솔직한 대답이 나온대도 두려울 것 없다는 마음으로 질문할 수 있다는 것은 효과적인 사람들이 지닌 한 가지 특성이다.

205. 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가? 경영자들이 똑같이 중요하게 관심을 기울일 사항은 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비이다. 부실한 경영 관리는 모든 사람들의 시간을 낭비하게 만든다.

206. 반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화'해야 한다. 어떤 일을 '절차(routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

209. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 '상호 작용'하는 데 더욱 더 많은 시간을 소비하게 된다. 조직 내의 상급자들이 자신의 시간 가운데 10분이 1이상을 '인간 관계 문제'에 사용하고 있다면 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 우리가 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 어떤 특정의 공동 과업을 달성하기 위해 서로 협력을 필요로 하기 때문이다.

210. 그러나 어쨌든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다.

213. 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

218. 별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 많은 사람이 알고 있는 바와 같이, 아무런 문제도 없는 완벽한 일이란 하나도 없다. 그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 시간을 잡는다. 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 마지막으로 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러 가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다.

219. “우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, ‘지금’이라도 이 일에 착수해야 하는가?” 이에 대한 대답이 무조건 ‘예스’가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다. 적어도 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. 그리고 과거의 일들을 해결하지 위해 충당되었던 인간의 강점이라는 희소한 자원을 즉각 회수하여 내일의 기회에 투입해야 한다.

224. 우선순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

232. 의사결정의 특징
- 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식
- 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 함
- 무엇이 '올바른지' 깊이 생각
- 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣기
- 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위해 피드백을 분석

236. 의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

245. 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다.

246. 의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

247. 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

248. 효과적인 사람들은 의견 제시를 장려한다. 그러나 그들은 의견을 내놓는 사람들도 역시 '실험'-사실에 기초한 의견의 검증-이 무엇인지를 진지하게 생각하도록 요구하여야 한다.

250. 의사결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

273. 한 명의 상사에게 보고하는 부하직원의 수는 엄격히 제한되어야 하며, 그 수가 최대한 5명 내지 6명을 넘지 말아야 한다는 것이다. 나는 그것을 '커뮤니케이션의 한계'라고 부른다.

277. 전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

281. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

285. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다.' 라는 것이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

289. 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다.

296. 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

301. 성공적인 혁신을 위한 조건 (꼭 해야 할 일)
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 정말이지, 어던 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마지막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

305. 혁신 실천을 위해 하지 말아야 할 일
1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다.
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

318-320. 인생의 후반부를 설계하는 방법

1. 제 2의 다른 경력을 실질적으로 시작한다.

2. 병행경력을 개발한다.

3. 사회 사업가가 된다.

320. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

327. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용 되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

334. 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

338. 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식 마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다.

전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

341. 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다.

전문직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.

343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다…사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다. 

높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법이다.

346. 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.

348. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

349. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다.

350. 목표를 달성하기 위한 첫 번째 방법은 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.
그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다.

352. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

354. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?”이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

3. 내가 저자라면

1. 책의 구성

이 책은 총 5장으로 구성되어 있으며, 이외 한국 독자들에게 전하는 메시지 및 서문, 그리고 정보혁명 이후의 지식 근로자에 대해 기술한 부록, 옮긴이의 글 등으로 구성되어 있다.

1장 ‘새로운 사회의 거대한 변화’에서는 지식사회의 특성과 지식근로자에 대해 기술하며, 2장 ‘지식 노동과 지식 근로자의 생산성’에서는 지식 근로자의 ‘성과’란 무엇인지, 그리고 어떻게 해야 성과를 내는 것인지를 설명했다. 그리고 3장 ‘프로페셔널로서의 자기 관리’에서는 프로페셔널 지식근로자가 되기 위해 자신의 강점을 파악하고 시간을 관리하며 중요한 일에 집중해야만 한다는 것을 보여주고 있다. 또한 4장 ‘프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식’에서는 더욱 세부적인 안들이 제안되고 있는데 효과적인 의사결정 방법, 커뮤니케이션 방법, 리더십 발휘 방법, 강점 활용 방법, 경영 혁신 방법 등이 바로 그것이다. 마지막으로 5장 ‘자기 실현을 향한 도전’에서는 프로페셔널 지식근로자의 길이란 비즈니스에 국한되는 것이 아니라 인간으로서의 자기수양의 길과 상통한다는 저자의 견해를 밝히고 있다.

전체적으로 매우 깔끔하게 보이며, 왜 그리고 어떤 변화가 필요한지를 충분히 설명하고 결국은 우리로 하여금 스스로의 행동을 이끌어 낸다. 특히 마지막 장을 읽으며 나는 더욱더 스스로를 돌아보고 프로페셔널의 삶을 준비해야 함을 느낄 수가 있었다. 더불어 독자들을 위한 배려도 눈에 띈다.  

2. 내가 본받고 싶은 점  

- 한국 독자들에게 라는 란을 마련한 점

- 여러가지 방법론을 기술함에 있어서 전반적인 내용을 설명하고 이후 세부적인 넘버링을 통해 실천 방안들을 명확하게 정리하여 보여준 점

- 자신의 경험을 중간중간 들려주어 단순히 딱딱한 경영서적의 무미건조함을 느끼기 어려웠음. 현장의 생생함을 전달함과 동시에 노교수로부터 옛날 이야기를 듣는듯한 느낌을 줌

3. 보완점

크게 보이지 않는다. 사실 이 책은 예전에 사놓고 조금 읽다가 어렵다며 책장 속에 오래도록 묵혀 놓았던 경험이 있다. 그러나 지금에 와서 다시 읽어보니 그 감동이 더해진다. 다만 그가 살아 있다면 현재의 ‘창조성’을 찾는 분위기에 맞춘 프로페셔널의 조건을 다시 한 번 덧붙여 주었으면 하는 바람은 있다.