Book Review

프로페셔널의 조건

청림출판, 2000

1. 저자 소개’

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 그의 집안은 네덜란드에서 인쇄업에 종사하였으나 할어버지 때 오스트리아로 이주하여 살았다. 아버지는 경제학자이자 오스트리아 공무원이었고 어머니는 의학을 공부했다. 아버지와 어머니의 영향으로 어린 시절부터 저명한 경제학자, 철학자, 의학자를 만나 영향받았다. 오스트리아 빈 되블린 김나지움을 졸업하였고 함부르크로 이주하여 대학에 진학했으나 학업을 마치지 않고 무역회사에 취업하여 근무했다. 1929년에는 프랑크푸르트로 옮겨가 금융회사에서 근무하던 중 세계 대공황이 일어나면서 직장을 그만두고 신문사 기자로 취업하였다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학교에서 법학을 전공하여 박사학위를 받았다. 1933년 독일에서 히틀러의 나치정권이 들어서자 오스트리아로 돌아갔으나 적당한 직업을 구하지 못했다. 그 해 영국 런던으로 이주하여 보험회사에 취업했다. 이후 프리드버그 은행에서 일하였다.

1935년 런던으로 건너가 금융회사에서 근무하였고 당시 영국 출신의 세계적인 경제학자인 케인즈(John Maynard Keynes)의 강의와 세미나에 참석하면서 많은 영향을 받았다. 이때 독일 프랑크푸르트 대학교에서 만난 적이 있는 도리스라는 여성을 런던에서 다시 만나 결혼하였다. 1937년 3월 영국 신문사의 재미통신원으로 미국으로 건너갔으나 제2차 세계대전이 일어나자 그만두게 되었고 미국 신문사에서 글을 기고하며 대학강사로 활동하면서 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939)이라는 저서를 출간하였다. 그는 나치주의와 파시즘 등 전체주의가 등장한 역사적 배경을 분석하고 히틀러를 비판하였다. 또한 마르크스가 주장하는 계급투쟁을 비판하며 사회주의는 새로운 계급을 만들 것이라고 비판했다. 또한 전체주의에 대응하지 못하고 무기력해진 유럽의 실상을 분석하였다. 그의 책은 미국 우파세력의 지지를 받았지만 당시 미국 공산주의 세력에게는 비난을 받기도 하였다. 이 책으로 드러커는 미국 사회에 알려지기 시작했으며 미육군에서 유럽의 정황을 조언하는 고문으로 일하였다. 그의 경영학적 논리는 2차세계대전으로 폐허가 된 유럽을 재건하기 위한 마셜플랜을 수립하는 과정에서 자문역할을 하였고 일본을 재건하는 계획에도 일조했다. 또한 미국대통령에 대한 조언 역할을 하면서 《대통령이 지켜야 할 6가지 규칙》이라는 논문을 발표하였다.

1942년 버몬트주 베닝턴대학교 교수가 되었으며 미국 정부의 자문위원으로 활약하였다. 그 해《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》라는 책을 출간하였다. 1949년에는 뉴욕대학교 비지니스 스쿨 경영학부 교수가 되어 본격적인 경영학 연구와 이를 체계화하는 노력을 했으며 20년 동안 뉴욕대학교에 재직하면서 경영학을 강의했다. 그는 세계 유수의 대학교에서 강의하였고 기업경영을 통해 경제적 성과의 달성을 높이는 과제는 어떤 것들이 있는지 다루었다. 이런 그의 주장은 현대 경영학을 창시한 경제학자로 평가받았다. 1971년 이후 캘리포니아 클레어몬튿학교에서 석좌교수로 재직하였으며 2002년 조지 부시 대통령으로 부터 미국인에게 수여하는 최고훈장인 대통령 자유훈장을 수상했다. 2005년 11월 11일 96세를 일기로 사망했다.

피터 드리커는 현대경영학을 창시하고 체계적으로 수립한 경영학자로 평가받는다. 산업혁명 이후 등장한 기업이라는 조직을 정의하였고 사회를 구성하는 중요한 조직으로 보았다. 기업은 영리를 추구하는 경제적 조직이지만 또한 사회공동체적 조직으로서 역할을 한다고 주장하였으며, 경영(Management)이라는 분야를 학문으로서 새롭게 확립하는데 기여했다. 경영자는 경제적 재원을 효율적으로 운용하고 관리함으로써 경제적 성과를 산출할 수 있으며 나아가 인간의 생활을 보다 향상시킬 수 있다고 생각했으며 높은 수준의 생산과 소비는 인간 생활의 발전을 가져올 것이라고 보았다. 그리고 미래에는 지식사회가 도래할 것이라고 예견하기도 했다.

주요 저서에 《경제인의 종말 The End of Economic Man》(1939), 《산업인의 미래 The Future of Industrial Man》(1942), 《새로운 사회 The New Society》(1949)가 있으며 1954년에 출간된《경영의 실제 The Practice of Management》는 현대 경영학의 새로운 지평을 연 책으로 평가받으며 베스트셀러에 올랐다. 그외 《단절의 시대 The Age of Discontinuity》(1969) 등이 있다

• 두산백과에서 발췌

1. 내 마음에 들어온 글귀

한국의 새로운 도전을 위하여

8. 정치 형태야 어떻게 되든 간에, 북한의 사회화 경제를 재건하고 재창조하는 일이 앞으로 당면하게 될 긴박하고도 피할 수 없는 도전이 될 것이라는 점입니다.

9. 정부는 기껏 도와줄 수 있을 뿐이고, 자칫하면 방해가 될 수도 있습니다. 그러므로 경영자와 경영만이 이 새로운 도전에 대한 해결책과 그 답을 제공해 줄 수 있습니다. 한국의 교육받은 사람들 그리고 한국의 경영자와 전문가들이 당면한 이 도전은 모두 현실입니다. 그것은 또한 오늘날 한국의 학생들이 부딪치게 될 내일의 도전이기도 합니다.

서문 : 지식 경제 시대의 개인과 기업

11. 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다.

…

양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

16. 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

19. 우리의 논의대상이 기업이든 정부기관이든 비영리기관이든 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한 가지 밖에 없다. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 경쟁우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.  

…

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다.

20. 앞으로 다가올 수십 년 동안, 지식 경제에서 어떤 조직이 성공할 것인지 그리고 지식 근로자로서 어떤 사람이 성공할 것인지가 확실해질 것이다. 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에서 성공을 거두도록 하는 데 있다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

1. 지식의 전환과 지식 사회

32. 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한 순간에 공공 재산이 되었다.

37. 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다.

…

동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

50. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다.

44. 1881년 미국의 프레데릭 테일러(1856-1915)는 최초로 지식을 작업(work)의 연구와 분석에 적용하였으며 또한 작업을 과학화하였다.

…

48. 소유주를 노골적으로 비난하기라도 하듯, 테일러는 네번째 원칙(테일러는 과학적 관리 원칙이라는 책에서 네가지 기본원칙을 제시했다. 1)진정한 과학의개발, 2)노동자의 과학적 선발, 3)노동자의 과학적 교육과 개발, 4)경영자와 노동자의 친밀한 협동인데, 이 네가지 원칙은 서로 분리될 수 없는 것들이다.

…

마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 전문경영자를 요구했던 것이다.

51. 테일러가 지식을 작업에 적용하기 시작한 지 몇 년 안 되어 작업자의 노동생산성이 연간 3.5% 내지는 4%씩 향상되기 시작했다. 이를 계산해보면, 매 18년마다 생산성이 두 배로 된다는 결과가 나왔다. 테일러의 훈련방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력의 증대야말로 모든 선진국가에서 생활수준의 삶과 질을 월등히 향상시킬 수 있는 근원이었다.

53. 지난 100여 년 간 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

58. 경영이 모든 현대적 조직에 필요한 것이라는 사실을 깨달았다.

59. 오늘날 우리는 경영이 모든 조직- 그 조직의 구체적 사명이 무엇이든 간에 상관없이 –이 고유한 기능이란 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.

61. 경영자의 올바른 정의는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다.

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지식이 하나의 자원이 아니라 자원 그 자체가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 자본주의 이후의 사회로 규정짓게 한다.

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지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계, 즉 산업혁명, 생산성혁명 그리고 경영혁명의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다.

2. 조직 사회와 지식 근로자

66. 조직사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 또한 조직의 자율성 요구와 사회의 공동선 추구 사이에서 긴장이 야기되며, 전문적 지식을 가진 전문가와 그런 전문가로 하여금 하나의 팀처럼 작업하도록 바라는 조직의 요구 사이에서도 긴장이 발생한다.

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사회와 지역 사회 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 ‘창조적 파괴'이다.

67. 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다.

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지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 또한 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문에 새로운 지식을 습득해야 한다.

70. 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신방법을 배워야만 할 것이다.

71. 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화 되어야 하기 때문이다.

72. 모든 변화는 ‘불공평하다.’ 모든 변화는 안정을 깨뜨린다.

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어떤 조직의 문화를 결정짓는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다. 

75. 조직이 가진 사회적 권한은 정치적 권한에 의해 어느 정도 제한될 수 있다. 조직의 건한은 법정에서의 정당한 절차와 심의에 의해 결정된다. 그러나 그것은 정치적 당국이 아니라 개별조직들에 의해서 이루어진다. 이것이 자본주의 사회 이후의 사회가 조직의 사회적 책임에 대해 그토록 강조하는 이유이다.    

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경제적 성과는 기업의 ‘1차적인’ 책임이다.

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그렇지만 경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 그리고 환자의 치료만이 병원의 유일한 책임이 아니듯이 말이다.

76. 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다.

77. 진정으로 조직은 단 하나의 과업에 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직 - 기업이든 노동조합이든 학교이든 병원이든 봉사기관이든 교회이든 – 의 수행능력을 파괴한다. 사회와 지역사회는 다차원적이러야만 한다. 사회와 지역사회가 우리를 둘러싼 환경이기 때문이다. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

78. 조직의 사명은 투명한 유리 구슬처럼 명확하게 드러나 있어야 한다.

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오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

79. 대부분의 조직에서 - 19세기의 소유주들이 그렇게 믿었던 것처럼 – 그들이 사람을 필요로 하는 것이 아니라 사람이 조직을 필요로 한다고 믿고 있다. 그러나 사실은 그 반대이다.

80. 지식근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식근로자들은 ‘생산수단’, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.   

86. 조직 - 기업이든, 학교든, 병원이든, 보이스카우트 연맹이든 - 의 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다. 만약 이러한 사실을 믿지 않는다면, 그들의 조직은 조만간 스스로 신뢰와 자신감과 자존심 그리고 업무 수행 능력을 잃고 말 것이다.

87. 지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적․사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

95. ‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다.

96. 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

100. 대부분의 조직에서는 한 사람이 여러 가지 일을 하는 경우가 늘어나고 있다. 최고경영자의 자리에 있는 사람들은 때때로 하나의 일에만 전념할 수 있을 것이다. 하지만 조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들-엔지니어, 교사, 판매원, 간화사, 일반적인 중간 관리자-은 거의 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.

104. 지금부터 성과에 초점을 맞추어 지식 노동의 세 가지 범주를 살펴보도록 하겠다.

1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질(質)을 의미한다. 2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 3. 마지막으로 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.

109. 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다. 첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 또한 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

회사에서 진행되는 모든 종류의 교육이 점점 더 워크샵화되어가는 이유도 여기에 있지 않을까? 자신이 가르칠 때, 경험할 때 가장 많이 배우니까

110. 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가

112. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다. 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소인데, 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

114. 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

115. 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.

116. 현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 경영자라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다.

…

조직의 능력에 기여할 책임을 지고 있는 지식 근로자는 스스로 의사 결정을 내리지 않으면 안 된다.

120. 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. 이 네 가지 현실들은 모두가 지식 근로자로 하여금 결과를 얻지 못하도록 그리고 성과를 올리지 못하도록 방해하는 쪽으로 압력을 가하고 있다.

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

3. 지식 근로자는 ‘조직’ 내에서 일하고 있다. 따라서 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있게 된다.

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. 대체로 지식근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로는 알지 못한다.

123. 의사, 고등학교 교사, 바이올리니스트가 서로 다른 만큼 성과를 올리는 사람들 역시 서로 많이 다르다. 성과를 올리는 사람들은 그렇지 못한 사람들만큼이나 천차만별이다. 그들은 인간 유형, 개성 그리고 재능의 측면에서 무능한 사람들과 구별이 되지 않는다. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행 능력은 기업, 정부 기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다.

124. 하나의 조직은 동물과 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다…. 조직은 사회의 기관이며, 외부 세계에 대한 공헌을 통해 존재 의의를 인정받는다. 그렇지만 조직이 점점 더 비대해지고 높은 성공을 거둘수록 조직 내부에서 지식근로자의 관심, 노력, 능력을 더 많이 요구하게 됨으로써 조직 외부에 대한 지식 근로자 본래의 임무와 진정한 목표는 뒷전으로 밀려나 버리고 만다.

그리고 이런 식으로 외부에서 차단되어 내부를 ‘세계의 전부’인 양 착각하기 시작하는 순간, 조직이든 개인이든 망조가 드는 것이다. 외부가 아닌 내부로 레이더르 맞춘 조직은 외부의 도전에 올바른 결정을 하기 어려워지며, 내부 정치에 대부분의 에너지를 탕진하며 제 자리를 맴돌다 결국은 쇠퇴하기 마련이다.

126. 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

133. 한편으로 나는 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

…

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉, 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

…

‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

134. 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, ‘음계’대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135. 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속한 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.

137. 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문분야와 기술 그리고 자신이 속한 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 성과가 존재하는 유일한 장소인 외부세계로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다. 이렇게 외부세계로 눈을 돌리고 있는 지식근로자는 자신의 전문 분야와 기술 혹은 자신의 부서가 조직 전체 그리고 조직의 목표와 어떤 관계가 있는지에 대해서도 역시 철저하게 생각할 수 밖에 없다.    

139. “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

"내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

139. 공헌은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다. 만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다. 그러므로 조직에 몸담고 있는 모든 지식 근로자의 공헌 활동은 이 세 가지 영역과 연결되어 있어야만 한다.

141. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

…

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

142. 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

144. 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해 시켜야 할 책임을 지고 있다.

145. 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

150. 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153. 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경험에 대해 이야기하겠다.

156. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

157. 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158. 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다.

나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

159. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었다. 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

나의 School of Life 프로젝트와 비슷하다. 나는 1년 단위로 세웠다는 것이 다를 뿐. 아, 재미있겠다. 남은 인생이 얼마나 될 지 몰라도 이렇게 한번 살아봐야 하지 않겠나. 

161. 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선순위를 결정하여 계획을 수립한다. 이처럼 매년 8월에 수립하는 계획에 맞추어 충실하게 생활한 적은 한 번도 없지만, 나는 그 계획을 통해 베르디의 교훈, 즉 ‘완벽을 기하기 위한 노력’을 하면서 살고 있다.

163. 내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

165. 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해오고 있다. 피드백활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

167. "조지프, 자제는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?“ 슘페터는 66세의 나이로 하버드에서 강의를 하는 마지막 한 해를 보내고 있는 동안 부친의 같은 질문에 이렇게 대답했다. “그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” 슘페터는 말을 계속 이어갔기 때문에 부친이 놀란 얼굴을 보지 못했다. “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”

그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기는 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

168. “개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 목표 달성 능력을 지속적으로 유지하는가?”라는 질문에 대해서는 “그것은 꽤나 간단한 몇 가지를 실행함으로써 달성할 수 있다.”라는 대답으로 결론을 내릴 수 있을 것이다. 그 간단한 몇 가지는 다음과 같은 것들이다.

1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다. 그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보고자 다짐한다.

4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

7. 자신의 강점을 파악하라

174. 그러므로 근로자들, 특히 지식 근로자들은 어떤 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 따라서 한 가지 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.

175. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

176. 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 행동 결론이다.

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

세 번째이면서 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다. 따라서 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표달성과 성과향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. 그러한 일은 피드백 분석을 통해 곧 드러난다.

피드백 분석을 통한 그 다음 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은‘하지 않는’것이다.

178. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

…

에너지와 자원 그리고 시간은 역량있는 사람을 더 뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다.

179. 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다.

…

사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

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자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것이다.

180. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.

184. 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.

185. 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”

186. 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람 - 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

8. 시간을 관리하는 방법

187. 지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 풀발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

188. 시간관리 3단계 프로세스 - 지식근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할

1. 시간을 기록한다

2. 시간을 관리한다.

3. 시간을 통합한다.

188. 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

189. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된, 대체 불가능한, 필수적인 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다. 그런데도 일반적인 사람들은 자기 시간을 관리할 자세가 되어 있지 않다.

191. 효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

193. 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.

200. 자신의 시간 활용 방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간 관리를 하기 위한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.

…

우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다.

213. 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 정해두고 있다.

…

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

214. '너 자신을 알라‘라는 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 일간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ’너 자신의 시간을 알라‘ 라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.214

9. 중요한 일에 집중하라

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 비결이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

216. 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.

효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다.

220. 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 ‘체중 관리’를 위해서도 반드시 필요하다. 그렇게 하지 않으면 조직은 이내 정상적인 형태, 응집력 그리고 통제 능력을 잃고 만다. 사회의 기관은 생물체의 기관과 마찬가지로 군살이 없는 근육을 유지해야 한다.

221. 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. ‘창조력’은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

…

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐 나게 된다.

224. 우선순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

…

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다. : 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

자신의 독자적인 방향을 선택하라; 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

225. 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다. 집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기- 은 자식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10. 효과적인 의사 결정 방법

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 ‘문제 해결’ 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다. 그들은 그 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

230. 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.

260. 더 이상 의사 결정을 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한해서는 안 된다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식 근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사 결정자가 되어야 하며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사 결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 한다.

…

효과적인 의사결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 걸정하는 요소가 되고 있다.

11. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

267. 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떤 논리도 필요없는 순수한 ‘경험의 공유’일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

더 이상 동의할 수 없는 진실! 커뮤니케이션의 최대 방해자는 불신과 불일치다. 말과 행동이 일치할 거라는 신뢰, 일관성에 대한 기대는 결국 내가 직접 경험함으로써, 그 경험을 확대하고 그로 인해 발생한 신뢰를 퍼뜨리는 길 뿐이다.

271 만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재양식’이다.

모든 조직 내 문제를 점검하는 워크샵의 결론은 똑같다! 문제는 커뮤니케이션!이라는 것. 어떠한 양상에도 결국 주요한 원인으로 지적되는 커뮤니케이션의 부재나 왜곡은 결국, 조직의 존재양식 과 행태 자체에 대한 문제 제기인 것이다. 이 부분이야말로 나의 주제 아닌가. 나의 분야가 아닌가. 써야 할 것이다. 내 17년의 커뮤니케이션 커리어가 이 문제로 수렴되고 있으니. 

12. 정보 중심 조직의 특성

278. 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 대에 뛰어난 연주를 할 수 있다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

나는 그런 모습에 가까운 지도자를 한번 보았다. 그보다 더 좋은 리더가 되고 싶었다.

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가

281. 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

…

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

…

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다(오직 스탈린과 히틀러 그리고 모택동 같은 틀린 지도자들만이 그런 망상에 사로잡혀 있었다). 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리는 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

…

올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려 있다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다- 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다.284

285. 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다.

…

신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치 되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

그렇다. 일관성! 일관성에 대한 욕구는 너무도 강렬하고 커서 차라리 그것이 틀린 것이라 해도 일관되기를 바라는 것이 내가 통제할 수 없는, 그러나 따라야 하는 존재에 바라는 것이 아닌가. 중요하다. 일관성은 곧 신뢰와 연결되어 있는 부분이니까.   

14. 강점을 활용하는 방법

295. 강점을 기초로 한 인력 배치는 경영자 자신의 목표 달성 그리고 조직의 목표 달성에 필수적일 뿐만 아니라 지식 노동의 세계에서 개인과 사회 모두에게 중요하다.

297. 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다 - 동료의 강점, 상사의 강점, 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

15. 경영 혁신의 원리와 방법

306. 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라.‘현재를 위해’ 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수도 있다.

307. 혁신을 성공적으로 추진하기 위해서는 다음 3가지 조건이 필요하다 :

1.혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다. 인간이 하는 다른 분야의 노력에서와 마찬가지로 혁신을 하는 데 있어서도 자질이 있어야 하고, 발명의 재주가 있어야 하고 그리고 지식이 있어야 한다. 그러나 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업’이 되어야만 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다. 만약 그런 것들이 모자란다면, 자질이나 발명의 재주 그리고 지식 같은 것은 아무런 소용도 없다.

2.혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에 다음과 같이 자문해 보아야 한다. 혁신의 기회는 혁신가 스스로가 보기에 중요해야 하고 또한 의미를 부여할 수 있는 것이어야 한다. 그렇지 않고서는, 엄청난 노력에도 불구하고 종종 좌절감을 맛보게 되는 혁신이라는 고된 작업을 추진할 엄두를 내지 못할 것이다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 혁신은 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다. 사람이 일하는 방법 그리고 생산 방법에 변화를 가져온다는 말이다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장 지향적이어야 한다.

311. 물론 혁신에는 위험이 따른다. 그러나 자동차를 몰고 슈퍼마켓에 가서 빵을 사기 위해 자동차 속에 들어가는 행위에도 위험은 따른다. 본질적으로 모든 경제 활동은 ‘큰 위험’을 동반하는 법이다. 그리고 어제의 것을 지키는 일-혁신 활동은 아니지만-은 내일을 창조하는 일보다 훨씬 더 큰 위험을 동반하다. 내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. 그들은 혁신의 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음, 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

16. 인생의 후반부를 준비하라

320. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

322. ‘제2의 주요 관심사’는-그저 또 다른 취미로서 머물지 않고-완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다.

323. 어떤 개인이 자신이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 ‘대단한 사람'이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게- 그 가족에게 역시- 지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야를 갖는다는 것을 의미한다. 그것이 제2의 경력이든, 병행 경력이든, 사회적 모험이든, 외부에 대한 진지한 관심이든 간에, 어쨌든 지도자가 될 기회, 존경을 받을 기회 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이면 된다.

17. 교육 받은 사람이란 누구인가

334. 미래의 교육 받은 사람은 글로벌화 된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육 받은 사람은 더욱더 민족주의화 된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.334

340. 우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다.

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높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

344. 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나아가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

346. 첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다.

346. 우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.

347. 때때로 변화 - 큰 변화든 작은 변화든 간에 - 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

348. 우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다 - 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

348. 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다.

351. 자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는’ 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘 못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. 요컨대, 우리는 하기 싫은 일은 가능한 한 빨리 손을 떼려고 하거나, 조금 노력하는 척하다가 아예 미루고, 그러다가 영원히 미루어버리는 경향이 있다.

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자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 ‘직무 충실'을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대 시킨다.

352. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

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스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들이 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

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스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

353. 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기 중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

354. 나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

부록 : 정보 혁명 이후의 지식 근로자

381. 이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 달성되어야만 한다.

옮긴이의 글 : 지식 생산성 향상을 위한 지침서

382. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라고 말이다.

384. 드러커의 주된 관심은 언제나‘개인’이었다. 자유로운 사회에서 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.

이 말 간직해야겠다. 진정으로 조직은, 개인이 뛰어 놀고 성취하고 함께 어울려 뭔가 나 혼자일 때보다 큰 것을 성취해볼 수 있는 기회가 있는 장이다. 이것 때문에 수많은 사람들이 기를 쓰고 조직의 일원이 되는 것이다. 내가 조직에 매료되었던 이유도 결국은 그것 아닌가. 나를 더 나은 사람이 되도록 자극하고, 나의 성과를 인정받고, 나 혼자서는 생각하지 못할 큰 일을 조직의 시스템을 발판으로 다른 전문가들과의 협업을 통해 이뤄보는 것. 나와 생각을 나눌 다른 전문가들과의 교류를 통해 나아가는 것, 그것이, 나의 소유물이 아니더라도 내 모든 것을 쏟아 붓게 되는 원동력이 아니겠는가? 나를 앞으로 나아가게 하고, 나보다 훨씬 큰 무언가에 기여하게 만드는 놀이터! 밥만 나오는 곳이라면 어찌! 이것이 나의 두 번째 주제가 될 수도 있겠구나.   

1. 저자의 입장에서 다시

미생 때문에 많은 생각을 하게 된 한 달이었다. 이 잘 만든 드라마는 나의 신입 시절을 자꾸 돌아보게 하였다. 그리고 만난 피터 드러커의 책은, 첫 직장에서의 불과 1년 6개월 만에, 마치 칼 찬 무사처럼, 마치 무소의 뿔처럼 혼자 간다!를 온 몸으로 체험하고 나온 이후의 시절들을 돌아보게 하였다. 피터 드러커는 첫 직장은 로또와 같다고 했다. 첫 직장이 바로 나의 직장이길 바라는 것은 로또에 당첨될 확률과도 같다면서. 내게 첫 직장은 두 가지 의미에서 로또였다. 복불복!이었던 것은 맞지만, 결국 이 곳에서 일을 배운 1년 남짓한 기간이 내 17년 커리어를 결정지었다고 할 수 있기 때문이다. 타산지석을 던져주는 것으로 일관한 폭탄 같은 상사 덕분에 나는 적어도 내 자신에게 크게 부끄럽지 않은 리더가 될 수 있었다. 드러커를 만나 자꾸 회귀하는 기억의 저편에, 또 다른 문으로 통하는 열쇠가 있을 것 같다. 예감이 온다. 그 분이 오시면, 아마도 나는 이 길을 또 한번 되짚으며 내 앞날을 구축해나가리라.

목차

1. 새로운 사회의 거대한 변화
지식의 전환과 지식 사회
조직 사회와 지식 근로자

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
생산성을 어떻게 향상시킬 것인가
어떻게 성과를 올릴 것인가
공헌할 목표에 초점을 맞추어라

3. 프로페셔널로서의 자기 관리
인생을 바꾼 7가지 지적 경험
자신의 강점을 파악하라
시간을 관리하는 방법
중요한 일에 집중하라

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
효과적인 의사 결정 방법
조직 내에서의 커뮤니케이션 방법
정보 중심 조직의 특성
리더십은 어떻게 발휘하는가
강점을 활용하는 방법
경영 혁신의 원리와 방법

5. 자기 실현을 향한 도전
인생의 후반부를 준비하라
교육받은 사람이란 누구인가
어떤 사람으로 기억되기 바라는가      

조직에서 커뮤니케이션을 책임진 사람이 알아야 할 모든 reference, 커뮤니케이션을 경영의 핵심이자, 조직의 존재방식임을 역설해줄 모든 증거를 모아주는 것만도 커뮤니케이터들에게 힘이 되는 책일 수 있겠다는 생각에 좀 설렌다. 불쌍한 후배들아! 이리 오렴, 여기에 너희들의 무기가 있다고 이야기해줄 수 있는 그런 책. 내가 그토록 바랬으나 한번도 발견하지 못한 커뮤니케이션 계의 멘토가 되어줄 수 있는 책. 이 볼모의 토지에 단단한 기둥을 박아, 새로운 집을 지을 수 있는 기초작업. 이것이 하고 싶다!!!!!