프로페셔널의 조건

10기 김정은

프로페셔널의 조건, 피터 드러커, 이재규 옮김, 청림출판

1. 저자에 대하여

피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker, 1909 ~ 2005)

작가, 경영학자

피터 드러커는 오스트리아 빈 출신의 미국인이며, 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀으며, <프로페셔널의 조건>의 역자는 그를 ‘지식 르네상스인’이라 지칭했다. 드러커는 은행, 보험회사, 증권회사에서 일을 했고, 신문사의 통신원, 경영컨설턴트, 교수로 일하기도 했다. 또한 대학에서 인문과학과 사회과학 전반, 신학과 철학에서 문학과 역사는 물론 행정학과 경영, 경제, 통계학에 이르는 과목들을 가르쳤다.

<프로페셔널의 조건>속 7가지 이야기를 통해 저자가 실천하는 지식인이라는 것을 알 수 있었다. 저자는 스무 살 무렵부터 60여 년 이상 동안 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택하여 공부를 했다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양했다고 기록하고 있다. 또한 중요한 의사결정을 할 때마다 중세의 예수회 신부나 칼뱅파 목사들이 활용했던 피드백활동을 50년 동안 꾸준히 실행했다. 그는 50년 60년 꾸준히 노력하는 학습자였으며 이를 통해 자신의 장점과 개선해야 할 점을 파악하고 이것으로 스스로를 변화시키는 실천가였다. 97세 생을 마감할 때까지 저술활동을 멈추지 않았다.

그의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

저서

* 프리드리히 율리우스 슈탈: 보수주의적 국가이론과 역사발전(원제: Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung, 1933년)

* 경제인의 종말(원제: The End of Economic Man, 1939년)

* 산업인의 미래(원제: The Future of Industrial Man, 1942년)

* 법인의 개념(원제: Concept of the Corporation, 1946년)

* New Society(원제: The New Society: 1950년, Harper & Row 출판)

* 경영의 실제(원제: The Practice of Management, 1954년)

* America's Next Twenty Years: 1957년 Harper & Row 출판

* The Landmarks of Tomorrow: 1959년 Harper & Row 출판

* 결과를 위한 경영(원제: Managing for the Results, 1964년)

* 목표를 달성하는 경영자(원제: The Effective Executive, 1966년)

* 단절의 시대(원제: The Age of Discontinuity, Guidelines to Our Changing Society, 1969년)

* Technology, Management, and Society: 1970년 Harper & Row 출판

* Men, Ideas and Politics: 1970년 Harper & Row 출판

* 피터 드러커 매니지먼트(원제: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974년)

* 보이지 않는 혁명(원제: The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America, 1976년)

* Management Case Book: 1977년 Harper & Row 출판

* 방관자의 시대(원제: Adventures of a Bystander, 1979년) (자서전)

* Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection 1979년

* 격변기의 경영(원제: Managing in Turbulent Times, 1980년)

* 새로운 경제학을 위하여(원제: Toward the Next Economics and Other Essays, 1981년)

* The Changing World of the Executive 1982년

* 가능한 세상의 마지막(원제: The Last of All Possible Worlds, 1982년)

* The Temptation to Do Good 1984년

* 혁신과 기업가정신(원제: Innnovation and Entrepreneurship, 1985년)

* The Discipline of Innovation, ''Harvard Business Review'', 1985년

* 경영의 최전선(원제: The Frontiers of Management, 1986년)

* 새로운 현실(원제: The New Realities, 1989년)

* 비영리단체의 경영(원제: Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles, 1990년)

* 생태학적 비전(원제: The Ecological Vision, 1992년)

* 미래기업(원제: Managing for the Future: The 1990s and Beyond, 1992년)

* 자본주의 이후의 사회(원제: The Post-Capitalist Society, 1993년)

* The Ecological Vision: Reflections on the American Condition 1993년

* 자기경영 노트(원제: The Effective Executive, 1993)

* 다섯가지 경영원칙(원제: five most important questions, 1993년)

* The Theory of the Business, ''Harvard Business Review'', September-October 1994년

* 미래의 결단(원제: Managing in a Time of Great Change, 1995년)

* 드러커 온 아시아(원제: Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, 1996년)

* 자본주의 이후 사회의 지식경영자(원제: Peter Drucker on the Profession of Management, 1998년)

* 성과측정(원제: Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, 1998년)

* 21세기 지식경영(원제: Management Challenges for the 21st century, 1999년)

* Managing Oneself, ''Harvard Business Review'', March-April 1999년

* 프로페셔널의 조건(원제: The essential Drucker)

* Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001년; with Peter Senge)

* The Effective Executive Revised 2002년

* They're Not Employees, They're People, ''Harvard Business Review'', February 2002년

* Next Society(원제: Managing in the Next Society, 2002년)

* 경영의 지배 (원제: A Functioning Society 2003년)

* 경영 바이블(원제: The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done 2004년)

* What Makes An Effective Executive, ''Harvard Business Review,'' June 2004년

* 피터 드러커의 자기경영노트 (원제: The Effective Executive in Action 2005년)

* 클래식 드러커(원제: Classic Drucker 2006년)

2. 내가 저자라면

- 책의 핵심을 몇 줄로 요약할 것.

(책의 핵심 메시지와 키워드를 가지고 내가 다른 사람에게 이 책을 명확하게 소개한다는 기분으로 쓸 것)

지식 사회, 지식근로자를 위한 지침서

스스로를 사회생태학자라 부르는 피터 드러커는 지식 사회, 지식만이 사회적 지위를 얻고 경제적 성과를 얻을 수 있는 유일한 생산 수단이 될 것이라고 말한다. 그의 저서 <프로페셔날의 조건>을 통해 지식 사회에서 각 개인의 자기실현 방법에 대해 들려준다. 나의 강점과 가치관은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 거두고 목표를 달성할 것인가? 나는 인생의 후반부를 어떻게 준비할 것인가? 등에 대한 해답을 제시한다.

- 이 책의 특징을 몇 가지로 도출해볼 것.

(이 책의 차별점은 무엇인가? 이 책이 다른 책과 뭐가 다른가?)

이 책의 마지막 장 옮긴이의 글에서 명시되어 있듯, 이 책은 그러한 드러커의 저서들과 논문들 가운데 지식(knowledge)과 지식 근로자(knowledge worker) 개인에 관한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다. 개인과 조직, 사회를 아우르는 키워드 중 지식과 지식근로자에 초점을 맞춘 것을 이 책의 특징으로 들 수 있다.

드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 시대가 바뀌고 사회가 변한다 할지라도 개인은 자유로운 사회에서 스스로 자신의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임을 다하는 존재라 간주하였다. 저자는 개인을 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구로 말하고 있다.

- 특히 감동적인 장절과 해석, 그 구절에 꽂힌 이유 

139

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

“내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

352

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

354

나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

- 이 책의 구성에 대해 논할 것.

(탄탄한가? 일관성이 있는가? 신선한가?)

이 책의 구성은 탄탄하며 일관성이 있다. 1,2부에서는 우리 사회의 시대적 변화를 강조하며 3,4부에서는 변화의 시대를 살아가는 개인으로서 갖추어야 할 자기관리 능력, 그리고 지식노동자로서 갖추어야 할 기본적인 지식을 설명한다. 5부에서는 미래사회 개인이 자아실현을 계속해 가기 위한 도전에 대해 쓰고 있다.

각 장의 주요 내용을 보면,

1부 새로운 사회의 거대한 변화에서는 지식사회로의 전환이 이루어지고 있는 과정을 역사적인 관점에서 조명하고, 현대 조직 사회의 특성과 조직 사회와 지식 근로자의 관계를 설명한다.

2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성에서는 생산성을 향상시키는 방법, 어떻게 성과를 올릴 것인가를 설명한다.

3부 프로페셔널로서의 자기 관리에서는 드러커가 경험한 ‘인생을 바꾼 7가지 지적 경험’을 예로 들면서 지적 능력을 쌓아가기 위한 구체적인 방법에 대해 알아본다. 지식근로자가 성공하기 위해서는 자신의 강점을 파악하고, 시간을 관리해야 하며 중요한 일에 집중해야 한다고 조언한다.

4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식에서는 효과적인 의사결정 방법, 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법, 리더십, 강점을 활용하는 방법, 경영혁신의 원리와 방법 등 조직 내에서 전문가로서 살아가기 위한 기본적인 사항들을 다룬다.

5부 자기 실현을 향한 도전에서는 근로 수명이 길어지는 사회 속에서 지속적인 성공을 하기 위해 인생의 후반부를 준비하는 방법과 “어떤 사람으로 기억되기를 바라는가” 라는 주제에 대한 설명을 통해 분명한 목표를 갖고 끊임없이 발전해 갈 것을 충고한다.

- 내 책을 쓸 때의 참고사항을 기술할 것. 이 책을 읽으면서 떠오른 아이디어를 정리할 것.

저자는 철저히 개인에 초점을 두어 노동의 거리 제한이 없는 자유로운 사회에서 개인의 지식과 개인으로서의 지식근로자가 어떻게 살아가야 할지 총정리를 해 놓았다. 이 책을 읽으며 육체노동자로서의 죽음을 맞이한 내가 지식노동자로 다시 태어날 수 있을지 고민해보았다.

나에게 사회에 공헌이 될 만한 지식이 있는가? 없다.

내가 지식노동자로서 기억될만한가? 그렇지 않다.

그렇다면 나에게 필요한 것은? 지식을 갖출 만큼의 노력과 얻은 지식으로 공헌할 수 있는 실행력이다. 육체노동자로서 죽음을 맞이한 평범한 한 인간이 공부하고 노력하여 지식노동자가 되고 사회에 공헌하기까지의 여정을 책으로 담아도 좋을 것 같다.

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

{서문} 지식 경제 시대의 개인과 기업

11~12

양적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국과 대부분의 개발도상국에 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. 하지만 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적인 변화만은 아니다. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

13

개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명(working life expectancy), 특히 ‘지식 근로자의 평균 근로 수명’은 매우 급속도로 증가하는 반면, 고용 기관의 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. 게다가 기술의 변화가 매우 빠른 시대, 세계화로 인해 경쟁이 증가하는 시대 그리고 엄청난 변혁의 시대를 맞이해 ‘고용 기관’의 성공적인 존속 기간은 앞으로도 계속 단축될 것이 분명하다. 따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

15

종신 고용을 보장하는 기업이 일본에만 존재하는 것이고, 또한 종신 고용은 일본 기업의 독자적인 가치를 표현하는 그 무엇이라고 인식하고 있는 사람이 - 서구에는 물론이고 일본에도 - 많다. 그러나 역사적으로 볼 때 이것은 사실이 아니다. 일본 대기업이 사무직 월급 근로자들에게 종신 고용을 보장한 것은 20세기부터이다. 즉 20세기 이전에는 일본에도 종신 고용 제도가 없었다. 이런 사정은 서구의 대기업도 별반 다를 바가 없다. 독일, 영국, 미국, 스위스 그리고 다른 여러 나라의 대기업에서 월급 근로자로 일하는 대부분의 사람이 사실상 종신 고용을 보장받아 왔다. 그리고 그런 기업에 근무하는 사람들은 자신을 ‘회사 사람’으로 간주하였고 또한 자신과 기업을 동일시했다. 예를 들면, 그들은 독일의 ‘지멘스맨’이거나, 미국의 ‘GE맨’이었다.

현대 한국 사회에서는 ‘삼성맨’외에 자신을 ‘회사 사람’으로 간주하는 사람은 없는 것 같다. 20세기 이전 자신을 곧 회사 사람으로 간주했던 시기의 노동 환경은 어땠을까? 장기 계획을 세울 수 있어 개인과 회사가 공생하며 상생할 수 있는 분위기가 조성되었을 것 같다. 

16

지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다.

현대 사회의 노동력으로 오래 살아남기 위하여 지식 노동자가 되어야겠다.

16~17

지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. 신경외과 의사가 제몫을 발휘할 수 있는 것은 수술실에서 뇌수술을 하고 있을 때이다. 이러한 사실은 모든 지식 노동에 정확히 적용된다. 지식 경제에서는 ‘제너럴리스트(generalist) - 이것은 일본 기업을 포함하여 전통적인 대부분의 기업이 개발하려고 노력한 인적 자원 모델이지만 - 의 역할이 매우 제한된다. 앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다.

미래 사회에 지식노동자 중에서도 제너럴리스트보다 스페셜리스트가 되어야 한다고 저자는 주장하고 있다.

17~18

오늘날의 미국은 다르다. 미국에서 누군가를 파티에서 만난 사람에게 “직업이 무엇입니까?”라고 물으면, 아마도 “나는 금속기술자입니다.” 또는 “나는 소프트웨어 디자이너입니다.”라는 대답을 들을 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 지신을 동일시하고 있다. 이런 현상은 다른 국가, 심지어는 일본에서도 나타나고 있는데, 특히 젊은이들 사이에서는 좀더 확연히 나타나고 있다.

이러한 현상은 고용기관이 고용 보장을 못하는 시대가 되었기 때문에 나타나는 현상일 것이다. ‘OO회사 사람’이 아니라면 뭐라고 정의 내릴 수 있을까? 나는 프로그램 개발자인가? 직장에서 프로그램 개발자였다면 현재는 교육 프로그램 개발자가 되었다고 할 수 있겠다.

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이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

지식노동자의 생산성이 경영자의 손에 달려 있는 것이 아니라 지식노동자 그 자신의 손에 달려 있다는 말은 참 듣기 좋은 말이다. 내가 내 생산성의 주인이 되는 시대 내 자작시 ‘철가루의 시대’와 일맥상통하는 말이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

1. 지식의 전환과 지식 사회

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1750년에서 1900년 사이의 150년 동안 자본주의(capitalism)와 기술(technology)은 이 지구를 정복하고 새로운 문명을 창조하였다.

이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다.

지식의 의미가 변화하게 된 첫 번째 국면인 100년 동안 지식이 작업 도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용되기 시작함으로써 산업 혁명(Industrial Revolution)이 일어났다. 또한 카를 마르크스(1818 - 1883)가 말하는 ‘소외’, 새로운 계급과 계급 투쟁 그리고 궁극적으로는 공산주의가 탄생하였다.

33~34

1880년경부터 시작하여 제2차 세계대전 무렵 최고 절정기애 이른 두 번째 국면에서 새로운 의미의 지식은 작업(work) 그 자체에 적용되었다. 이는 ‘생산성 혁명(Productivity Revolution)'으로 연결 되었고, 그 후 75년 만에 생산성 혁명은 프롤레타리아들을 상류 계급과 거의 맞먹는 소득을 올리는 중산층 부르주아로 바꾸어 놓았다. 결국 생산성 혁명은 계급 투쟁과 공산주의가 무릎을 꿇도록 만들었다.

마지막 국면은 제2차 세계대전 후에 시작되었다. 지식이 ‘지식’ 그 자체에 적용되기 시작한 것이다. 이것이 ‘경영 혁명(Management Revolution)'이다. 지식은 지금 빠른 속도로 자본과 노동과 함께 중요한 하나의 생산 수단이 되고 있다.

우리가 살고 있는 사회를 ‘지식 사회(knowledge society)’라고 부르는 것은 아직 시기상조일지도 모른다(확실히 앞질러 가는 것 같기도 하다). 왜냐하면 아직까지 우리는 지식 경제(knowledge economy)만을 겨우 알고 있기 때문이다. 그렇다고 해도 우리 사회가 ‘자본주의 이후의 사회’인 것만은 틀림없는 사실이다.

자본주의 이후의 사회는 어떤 모습일까?

<자본주의는 미래가 있는가> 이매뉴얼 월러스틴 외 지음, 창비

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지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다.

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적 도덕적 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다.

동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가(道家)와 선승(禪僧)들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

지식에 대한 정의

서양

소크라테스: 자기 자신을 아는 것, 인간의 지적 도덕적 정신적 성장

프로타고라스: 지식을 가진 사람이 무엇을 어떻게 말해야 하는 지 아는 것, 논리학 문법 수사학

동양

유가: 출세와 성공의 한 방편, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것

도가: 자신을 아는 것, 깨달음과 지혜에 이르는 길

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무엇이 마르크스와 마르크스주의를 패배시켰을까? 1950년쯤 되어서는 많은 사람들이 마르크스주의는 도덕적으로나 경제적으로나 실패했다는 사실을 알게 되었다(나는 그보다 훨씬 전인 1939년에 『경제인의 종말 The End of Economic Man』이라는 책에서 이러한 사실을 주장한 바 있다). 그렇다 해도 여전히 대부분의 사람들에게는 마르크스주의가 하나의 논리적인 이데올로기로서 완전무결한 무적(無敵)으로 남아 있었다. 즉 마르크스주의가 시대에 뒤진 엉뚱한 것이라고 생각하는 사람들은 거의 없었다. 사회주의를 격렬하게 반대하는 사람들조차도 여전히 사회주의가 대세(大勢)가 될 것으로 확신하고 있었다.

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그러면 무엇이 ‘자본주의의 본래적 모순’과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’ 그리고 ‘프롤레타리아’계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸을까?

그 대답은 바로 생산성 혁명이다. 생산성 혁명은 마르크스가 세상을 떠나기 2년 전에 이미 시작되었다. 1881년 미국의 프레드릭 테일러(Frederick Winslow Taylor, 1856 ~ 1915)는 최초로 지식을 ‘작업(work)’의 연구와 분석에 적용하였으며, 또한 작업을 과학화하였다.

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그러면 무엇이 테일러로 하여금 작업 연구(work study)를 시작하게 만들었을까? 바로 19세기 후반 당시에는 흔한 일이었던, 자본가와 노동자 사이의 심각한 반목을 보고 느낀 충격 때문이었다. 다른 말로 표현하면, 테일러는 마르크스가 보았던 것, 디즈레일리(Disreaeli)와 비스마르크(Bismarck) 그리고 헨리 제임스(Henry James)가 보았던 바로 그것을 본 것이었다. 더 나아가 테일러는 그들 모두가 보지 못했던 것, 즉 자본가와 노동자 사이의 반목은 얼마든지 해소시킬 수 있다는 사실까지도 보았다. 테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다.

그래서 자본가와 노동자 사이의 심각한 반목은 해소되었나?

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테일러가 활동하던 시대에 사회적으로 인정받는 가장 강력한 노동조합은 정부 소유의 병기창과 조선소였다. 제1차 세계대전 까지는 평화시 미국의 모든 무기가 이곳에서 생산되었다. 이러한 노동조합들은 숙련 직업별 독점 조합으로서 이 노동조합에 가입할 수 있는 회원 자격은 회원의 아들이나 회원의 친척에게만 한정적으로 주어졌다. 회원이 되려면 5년 내지 7년 동안의 도제 수업을 받아야 했지만, 체계적인 훈련이나 작업 연구는 없었다. 훈련이나 작업 연구에 대해 기록을 남기는 것은 전혀 허용되지 않았다. 해야 할 작업에 대한 청사진이나 설계도면 같은 것도 없었다. 회원들은 작업에 대한 비밀을 지킬 것을 맹세했으며, 작업에 대해 비회원과 의논하는 것은 허용되지 않았다. 테일러가 주장한 대로, 작업은 연구될 수 있고 분석될 수 있으며, 또한 작업은 일련의 간단하고도 반복적인 동작으로 나눌 수 있다는 것은 노동조합의 입장에서는 그야말로 치명적인 공격이었다. 그리하여 노동조합은 테일러를 격렬하게 비난하면서 의회로 하여금 그에게 국영 병기창과 조선소에 대한 ‘과업 연구’를 더 이상 하지 못하도록 하는 데 성공하였다. 이 금지 조치는 제2차 세계대전이 끝나고 난 후까지도 유효하였다.

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테일러는 노동조합을 화나게 했을 뿐만 아니라 소유주들의 감정까지 상하게 했기 때문에 악화된 상태를 좀처럼 개선하지 못했다. 테일러는 노동조합을 전혀 쓸모없는 존재로 보는 한편, 소유주에 대해서도 경멸하는 감정을 갖고 있었다. 소유주들을 노골적으로 비난하기라도 하듯, 테일러는 ‘네번째 원칙’을 통해 작업 연구는 소유주와 노동자가 공동으로 할 것까지는 없지만 적어도 협의를 통해 진행되어야 할 필요가 있다고 역설했다. 마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 ‘전문 경영자’를 요구했던 것이다. 그러나 전문 경영자는 19세기의 자본가들에게는 저주받은 사람이었으며 ‘과격한 이단’이었다. 테일러는 자본가들로부터 ‘말썽꾸러기’ 혹은 ‘사회주의자’라는 식의 격렬한 공격을 받았다.

방송통신대 교수이자 <필링의 인문학> 저자 유범상 교수는 <도덕감정론>에 기반하여 <국부론>은 재해석되어야 한다고 주장했다. 이를 아담 스미스의 해방이라는 표현을 들어 설명했다. 노동 가치를 부정했다는 의미로 주로 쓰이는 ‘테일러리즘’의 주인공 테일러도 그가 주장한 지식의 우월성에 기반하여 재해석될 필요가 있다고 느낀다. 이를 테일러의 해방이라 표현할 수도 있겠다.

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당시 사람들에게 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다. 사실 장인들이 갖고 있는 기능을 하나의 비법으로 간주한 것은 아주 오래된 일이었다.

테일러는 노동을 지식의 차원으로 보았다. 노동은 분석되고 재조직되어 지식으로써 공유되어야 한다고 주장했다.

50

미국은 제1차 세계대전 때 그리고 특히 제2차 세계대전 때 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로써 단지 수개월 만에 ‘일류 기술자’를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 했다.

51~52

제품을 생산하고 운반하는 작업자의 능력은 수백 년 동안 그다지 향상되지 않았다. 기계들은 계속해서 생산 능력을 향상시켜 나갔지만, 작업자 자신의 생산 능력은 제자리에 머물러 있었다. 즉 옛날 그리스의 작업장에서 일했던 사람이나 로마 제국의 도로를 건설했던 사람 혹은 르네상스 시대에 플로렌스로 하여금 부를 축적할 수 있게 해준 고가의 모피 옷을 짰던 사람과 비교해 보면 별로 달라진 것이 없었던 것이다.

그러나 테일러가 지식을 작업에 적용하기 시작한 지 몇 년 안 되어 작업자의 노동 생산성이 연간 3.5퍼센트 내지 4퍼센트씩 향상되기 시작하였다. 이를 계산해 보면, 매 18년마다 생산성이 두 배로 된다는 결과가 나왔다.

증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다. 선진국의 근로자들 역시 1910년경까지는 과거와 마찬가지로 연간 3,000시간 가까이 일했다. 그러나 지금은 가장 일을 많이 한다는 일본인들도 연간 2,000시간 정도 일하고 있을 뿐이다. 그럼에도 그들의 생산력은 80년 전과 비교해 시간당 50배나 증가하였다. 생산력 증대로 얻어진 몫 중 상당 부분은 건강을 돌보는 데에 쓰여졌는데, GNP(국민총생산) 대비 거의 제로에 가까웠던 건강 관리비가 8퍼센트 내지 12퍼센트까지 높아졌다. 또한 GNP 대비 2퍼센트 수준이었던 교육비 지출도 10퍼센트 또는 그 이상으로 늘어났다.

테일러가 예견한 대로, 생산성 향상으로 얻어진 열매의 대부분은 노동자들, 즉 마르크스식으로 말하자면 프롤레타리아들이 가져갔다.

52~53

1930년경 테일러의 과학적 관리법은 - 노동조합과 지식인들의 저항에도 불구하고 - 모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 ‘프롤레타리아’는 ‘부르주아’가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 ‘자본가’가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루칼라 노동자인 ‘프롤레타리아’였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 ‘혁명’을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해 주고 있다. 이는 또한 극심한 빈곤과 굶주림과 실업난에 허덕이던 1918년 이후의 중부 유럽 국가에서조차 ‘프롤레타리아 혁명’이 일어나지 않은 이유를 설명해 준다. 그리고 미국의 대공황이 레닌과 스탈린-그리고 모든 마르크스주의자들-이 확신하고 기대했던 공산주의 혁명으로 이어지지 않은 이유에 대해서도 설명해 준다.

테일러는 자본가와 노동자 간에 존재했던 반목을 해소시킨 장본인이다.

53

마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의(正義)라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 지난 100여 년 간 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

테일러에 의해 지식을 노동에 적용하여 생산성을 향상시킨 것을 두고 테일러가 선진 경제를 창조했다라고 평가 내릴 수도 있겠다. 하지만 테일러리즘은 기계가 인간의 노동을 대신하는 시대를 창조했다고도 볼 수 있다. 미래 사회, 노동자들을 기계로 대체하고자 하는 자본가들과 일 하고 싶어도 일 할 수 없는 노동자들을 위한 대안으로 마르크스는 재해석될 필요가 있다.

54

기술자들은 기계에, 경제학자들은 자본 투자에 선진 경제 창조의 공을 돌리고 있다. 자본주의 역사의 처음 100년간, 즉 1880년을 기준으로 하여 그 이전의 100년 동안 기계와 자본에 대한 투자는 굉장한 성과를 올렸다. 그러나 처음의 100년 동안 노동자의 생산성은 보잘것없는 것이었다. 따라서 노동자의 소득은 전혀 늘어나지 않았고 작업 시간도 단축되지 않았다. 다음 100년 동안의 기술과 자본은 처음의 100년보다 크게 나아진 것이 없었다. 하지만 다음의 100년 동안 노동자 생산성은 눈부시게 향상되었다. 바로 ‘지식을 작업에 적용’한 결과였다.

63

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.

2. 조직 사회와 지식 근로자

66

사회(Society)와 지역 사회(Community) 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자(destabilizer)로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터(1883 -1950)에 따르면 ‘창조적 파괴(creative destruction)'이다.

67

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

69

학교와 대학들도 지금부터 50년 이내에 커다란 변화를 겪게 될 것이다. 300여 년 전에 교과서를 인쇄하게 되면서 스스로 재조정하고 변화해 온 것보다 훨씬 더 철저하게 변화하게 될 것이다. 이런 변화를 강요하는 것은, 부분적으로는 컴퓨터와 비디오와 위성 방송 같은 신기술이다. 그리고 지식 근로자에게 평생 체계적인 학습을 요구하는 지식 사회의 특성과 인간이 어떻게 학습하는가에 대한 새로운 이론의 등장도 이런 변화를 강요하고 있다.

76

사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다.

80

지식 근로자들은 ‘생산 수단’, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.

87

이제 - 한번도 해결된 적이 없는 - 다원 사회의 오래된 문제로 되돌아가보자. 누가 공동선(共同善)을 돌보는가? 누가 공동선이 무엇인지를 결정하는가? 누가 사회적 기관들의 분열된 또는 충돌하는 목표들과 가치관들을 조정하는가? 누가 그 결정들 사이에 발생하는 불균형을 주정해 주며, 어떤 기준으로 그것을 결정하는가?

누가 공동선을 돌보는가? 지금까지의 저자의 논리에 따르면 지식노동자가 그 해답일 것 같다.

87

지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

96

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

이것은 테일러의 과학적 관리법의 정의다.

104~105

지식 노동의 세 가지 범주를 살펴보도록 하겠다.

1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질(質)을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양(量)-연구 결과의 수-은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.

2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 한 예이다. 엔지니어, 증권 회사의 지방 영업 소장, 의료 기술자, 지방 은행의 지점장, 통신원, 간호사, 자동차 보험 청구 조정자 등 대다수의 지식 근로자들이 질과 양 두 측면 모두에서 성과를 측정 받는다.

3. 마지막으로 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 즉 보험 회사에서 보험금 청구서의 기입과 처리를 하는 일이라든지 병원에서 병상을 꾸미는 일 등과 같이 그 성과가 물건을 생산하고 운반하는 일, 즉 육체 노동과 비슷한 작업들도 매우 많다.

지식 노동이 이렇게 뚜렷한 세 가지 범주로 나뉘는 까닭에, 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.

110

실력 있는 판매원의 생산성을 더욱 향상시키기 위한 최선의 방법은 그로 하여금 판매 대회에서 ‘나의 성공 비결’을 발표하도록 하는 것이다. 외과 의사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 그로 하여금 지역 의료 협회에서 자신의 시술 경험에 관한 보고서를 발표하게 하는 것이다. 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가

113

현대 사회는 거대한 조직들의 사회이다. 군대를 포함한 모든 커다란 조직 내에서 힘의 중심이 몸을 이용해 일을 하는 육체 노동자에서 지식을 이용해 일을 하는 지식 근로자로 이동했다.

133

의사, 고등학교 교사, 바이올리니스트가 서로 다른 만큼 성과를 올리는 사람들 역시 서로 많이 다르다. 성과를 올리는 사람들은 그렇지 못한 사람들만큼이나 천차만별이다. 그들은 인간 유형, 개성 그리고 재능의 측면에서 무능한 사람들과 구별이 되지 않는다. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행 능력은 기업, 정부 기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다.

134

‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135

성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속한 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.

139

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

“내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

나는 무엇으로 공헌할 수 있을까?

141

현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

155

나는 대학생 때 19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디(1813 - 1901)의 오페라를 보게 되었다. 그것은 베르디가 1893년에 작곡한 최후의 오페라 폴스타프(Falsraff)였다. 오페라를 관람한 후 집에 돌아와 자료를 찾아본 나는 깜짝 놀랐다. 그토록 유쾌하면서 인생에 대한 열정으로 가득 찬, 믿을 수 없을 정도로 활기가 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! 당시에는 건강한 사람의 평균 수명도 50세 정도에 불과했기 때문에, 80세란 나이는 흔한 나이가 아니었다.  나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”란 질문에 그는 이렇게 답변했다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

158

고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스(기원전 440년)은 아테네 파르테논 신전의 지붕 위 조각을 했다. 아테네의 재무관은 조각들이 신전의 지붕 위에 세워져 있어서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다, 그런데도 조각의 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구한 것은 잘못이라며 작품료 지불을 거절했다. 이에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다. 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

159

나는 정확히 스무 살이 되는 날에 프랑크푸르트의 최대 신문사에 금융 및 외교 담당 기자로서 첫발을 내디뎠다. 신문 기자는 여러 가지 주제에 대해 글을 써야 했기 때문에, 나는 그 주제들에 대해 유능한 기자라는 소리를 들을 수 있을 만큼은 알아두어야겠다고 마음먹었다. 그래서 다양한 공부를 하기 시작했다. 공부를 하면서 나만의 공부법도 개발하게 되었다. 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

160~161

다음에 할 이야기는 당시 유럽의 주요 언론인 가운데 한 분이었던 편집국장에게서 배운 것이다. 일 년에 두 번씩, 정월 초하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다.

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다.

그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.

그 후 10년이 지나서 미국에서 대학교수로 재직하고 있을 때 문득 프랑크푸르트의 편집국장에게서 배운 방법이 기억났다. 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선순위를 결정하여 계획을 수립한다.

이처럼 매년 8월에 수립하는 계획에 맞추어 충실하게 생활한 적은 한번도 없지만, 나는 그 계획을 통해 베르디의 교훈, 즉 ‘완벽을 기하기 위한 노력’을 하면서 살고 있다. 비록 ‘그 완벽이란 것이 늘 나를 피해 갔고’, 또 지금도 나를 피해가고 있지만 말이다.

163

승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇이지도 가르쳐준다.

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해오고 있다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

167

슘페터는 30세 무렵 그의 위대한 경제학 저술들 가운데 최초의 두 권을 출판했는데, 그 당시 누군가가 “당신은 진정 어떤 사람으로 기억되기를 바랍니까?”라고 질문을 하자 “유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 세계 최고 경제학자로 기억되기를 바랍니다.”라고 대답하여 악명이 높았다. 슘페터는 66세의 나이로 하버드에서 강의를 하는 마지막 한 해를 보내고 있는 동안 부친의 같은 질문에 이렇게 대답했다. “그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” 슘페터는 말을 계속 이어갔기 때문에 부친이 놀란 얼굴을 보지 못했다. “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”

그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기는 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

168~170

어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가

1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다. 그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보고자 다짐한다.

4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

171

앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 개발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

7. 자신의 강점을 파악하라

174

지식 근로자의 근로 생활 수명이 고용 기관의 수명보다 더 길어질 것이다. 앞으로 평균 근로 수명은, 특히 지식 근로자의 평균 근로 수명은 50년쯤 될 것으로 예상된다. 그러나 성공적인 기업의 평균 기대 수명은 겨우 30년밖에 안 된다 - 특히 지금 우리가 살고 있는 대혼란의 시기에는 30년도 채 견디지 못하는 기업이 많을 것이다.

그러므로 근로자들, 특히 지식 근로자들은 어떤 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 따라서 한 가지 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.

175

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(Feedback Analysis)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 내지 3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인지를 알게 될 것이다 - 그리고 자신의 강점이 무엇인지를 아는 것은 아마도 자기 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다.

176

다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 행동 결론이다.

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다. - 새로운 지식이나 기술 습득

세 번째는 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다.

그 다음 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은‘하지 않는’것이다.

나는 어떻게 성과를 올리는가

179

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)’이다.

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

180

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.

베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤 자신의 말에 따르면, 그는 실제로 작곡을 할 때에는 스케치북을 한번도 쳐다보지 않았다고 한다. 누군가 “그렇다면 도대체 당신은 왜 스케치북을 사용합니까?” 라고 물으면, 그는 “악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요”라고 대답했다고 한다.

181

내가 사람들에게 “당신은 어떻게 배우는가?”라고 물으면, 거의 대부분의 사람이 그에 대한 대답을 해주었다. 그러나 그 말을 들은 다음 “그(배운) 지식에 기초해서(실제로) 행동하는가?”라고 물으면, 그렇게 한다고 대답하는 사람은 거의 없었다. 그런 지식에 기초해서 행동하는 것은 성과를 향상시키는 데 있어 핵심적인 사항인데도 말이다. 그 지식에 기초해서 ‘행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과(non-perfomance)로 몰아넣는 것이나 다름없다.

배운 것을 행동화하라! 지식에 생산성을 부여하라!

184

여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.

나는 어디에 속해야 하는가

185

다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”

186

그들(지식 근로자들)은 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다. 위에서 말한 세 가지 질문에 대한 스스로의 대답을 앎으로써, 우리는 어떤 기회나 직위 혹은 과정에 대한 제의를 받았을 때 다음과 같이 말할 수 있게 된다. “좋아요, 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것이 ‘내가’ 그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되어야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 식이어야만 합니다. 당신이 내게 기대해야 하는 결과는 이런 종류입니다. 나는 시간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 ‘이것이 나 자신’이니까요.”

186

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람 - 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

8. 시간을 관리하는 방법

213

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

9. 중요한 일에 집중하라

221

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. ‘창조력’은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

226

집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 자식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10. 효과적인 의사 결정 방법

232

효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 질문은 다음과 같다.

“이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?”

“이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?”

일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.

250

슬로언은 제너럴 모터스의 최고 간부 회의에서 다음과 같이 말한 것으로 전해지고 있다. “여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?” 참석자 전원이 동의했다. “그러면.....” 하고 슬로언은 말을 이었다. “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는 지 이해할 시간이 좀더 필요하다고 생각합니다.”

251

의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. 사람들의 각자 다른 바람과 의지들은 의사 결정자 입장에서 거절하기 힘든 감옥과도 같은 것들이다. 이러한 감옥에서 탈출하는 유일한 방법은 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대 의견의 제안을 분명하게 하는 것이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 반대 의견은 상상력을 자극한다 - 그와 그의 동료들의 잠재되어 있던 상상력을 이끌어낸다. 반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 전환해 준다.

한국의 기업에서도 의견의 불일치로 긍정적인 효과를 얻을 수 있을까?

255

만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?” 라는 질문에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.” 라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차이도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.

257

효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.

258

의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다.

259

효과적인 지식 근로자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신 없이는 서둘러 의사 결정을 하지 않는다.

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가

281

리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

리더십의 본질: 일, 책임감, 신뢰

283

리더십이 카리스마나 성격상의 일련의 특성들과도 관련이 없다면, 그렇다면 도대체 리더십이란 무엇인가? 이 물음에 대한 대답으로 첫 번째 언급할 것은, 그것은 일(work)이라는 점이다. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다(오직 스탈린과 히틀러 그리고 모택동 같은 틀린 지도자들만이 그런 망상에 사로잡혀 있었다). 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

284

효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다- 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다.

285

효과적인 리더는 또한 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 할 것은-스탈린 사망 직후 러시아에서 일어났고 그리고 여러 기업에서 너무나 자주 일어나고 있는 것으로서-그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다.

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

284

효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치 되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

14. 강점을 활용하는 방법

289

목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 강철 산업의 창건자인 앤드류 카네기(1835 - 1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다.

15. 경영 혁신의 원리와 방법

301~305

꼭 해야 할 일

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다. 바깥으로 나가서 고객, 즉 이용자를 관찰하고는 그들이 무엇을 기대하고 있는지, 무엇에 가치를 두는지, 무엇을 필요로 하는지를 찾아낸다.

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다. 초점이 분산되어 있는 복잡한 혁신은 성공할 수 없다. 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다. 정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 이런 말을 드문 것이다. “이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?”

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

305~307

하지 말아야 할 일

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되기 마련이다. 어쨌거나 세상에 넘치도록 많은 게 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠는가. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 ‘꼭 해야 할 일’인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다.

3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수도 있다.

“앞으로 25년 뒤에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많을 거야.” 라는 말로는 충분하지 않다. 다음과 같은 말을 할 수 있어야만 한다. “이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리 편이다-앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다.”

지금 당장 응용되지 못하는 혁신은 레오나르도 다 빈치의 노트에 그려져 있는 설계 도면과 같은 것이다-하나의 ‘멋진 아이디어’로서 말이다. 우리 가운데 다 빈치에 필적할 만한 천재는 거의 없으며, 우리의 노트가 영원한 생명력을 갖게 될 것이라는 기대 또한 할 수가 없다.

307~311

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

인간이 하는 다른 분야의 노력에서와 마찬가지로 혁신을 하는 데 있어서도 자질이 있어야 하고, 발명의 재주가 있어야 하고 그리고 지식이 있어야 한다. 그러나 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업’이 되어야만 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다. 만약 그런 것들이 모자란다면, 자질이나 발명의 재주 그리고 지식 같은 것은 아무런 소용도 없다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에 다음과 같이 자문해 보아야 한다. “이런 기회들 가운데 ‘나’에게 그리고 ‘회사’에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가) 소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해줄 것은 어떤 것인가?” 다른 작업도 이 점에 있어서는 마찬가지다. 하지만 혁신에 있어서는 강점을 바탕으로 추진해야 하는 것이 특히 중요하다. 그 이유는 혁신에는 늘 위험이 따르고, 또한 성공하면 지식 면에서나 수행 능력 면에서 매우 큰 보상이 따르기 때문이다.

그리고 다른 벤처 비즈니스와 마찬가지로 혁신에 있어서도 기질적으로 자신의 ‘적성’에 맞아야 한다. 사업가들이 진심으로 좋아할 만한 일이 아니면 그 사업은 잘되지 않는 법이다. 혁신의 기회는 혁신가 스스로가 보기에 중요해야 하고 또한 의미를 부여할 수 있는 것이어야 한다. 그렇지 않고서는, 엄청난 노력에도 불구하고 종종 좌절감을 맛보게 되는 혁신이라는 고된 작업을 추진할 엄두를 내지 못할 것이다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

나 역시 성공적인 혁신가와 기업가를 많이 알고 있지만, 그 가운데 ‘위험 추구 성향’을 갖고 있는 사람은 단 한 사람도 없었다.

성공적인 혁신가의 대표적 모습-반은 통속 심리학이 또 다른 반은 할리우드 영화가 만든-은 슈퍼맨과 원탁의 기사를 합해 놓은 사람일 것이다. 하지만 어처구니없게도 그들의 실생활을 들여다보면, 대부분은 낭만과는 거리가 먼 생활을 하고 있다. ‘위험’을 향해 돌진하기는커녕, 재무분석표를 들여다보며 몇 시간 동안 꼼꼼히 따져보는 사람들이 그들인 것이다.

물론 혁신에는 위험이 따른다. 그러나 자동차를 몰고 슈퍼마켓에 가서 빵을 사기 위해 자동차 속에 들어가는 행위에도 위험은 따른다. 본질적으로 모든 경제 활동은 ‘큰 위험’을 동반하는 법이다. 그리고 어제의 것을 지키는 일-혁신 활동은 아니지만-은 내일을 창조하는 일보다 훨씬 더 큰 위험을 동반하다. 내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. 그들은 혁신의 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음, 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

315~317

16. 인생의 후반부를 준비하라

이제까지 어떤 사람이 30세부터 근무하기 시작한 조직이 그 사람이 60세가 될 때까지도 여전히 존속할 것이라는 기대를 할 수 없게 되었다. 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람이 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해한다. 일의 능률이 떨어지는 건 당연하다. 그러면 ‘현업에서 은퇴’하게 되고, 결국은 그 자신과 주변 사람들 모두에게 부담스러운 존재가 되고 만다.

그러나 위대한 예술가들처럼 최상의 예술적 세계를 일궈낸 사람들의 경우 반드시 그렇지만은 않다. 위대한 인상주의 화가 클로드 모제(1840 - 1926)는 80세에도 여전히 하루에 12시간씩 일하면서 명작을 그렸다. 인상주의 이후 최고의 화가라고 할 수 있는 파블로 피카소(1881-1973)도 마찬가지로 90세가 넘어 눈을 감을 때까지 계속 그림을 그렸다. 20세기 가장 위대한 악기 연주자인 스페인의 첼리스트 파블로 카잘스(1876-1973)는 97세의 나이로 눈을 감는 그날까지 새로운 곡을 연주할 계획을 세웠고 또한 연습을 했다.

물론 이런 사례는 위대한 성취인들 가운데서도 드문 예에 속한다. 현대 물리학의 두 거장, 막스 플랑크(1858-1947)와 알베르트 아인슈타인(1879-1955)도 40세 이후에는 중요한 과학적 업적을 남기지 못했다. 플랑크는 그 후 ‘두 개의’ 다른 경력을 더 보탰다. 60세 이후 1918년부터 그는 독일의 과학을 재편하는 작업을 했다. 1933년 나치로부터 강제 은퇴를 당했으나, 거의 90세가 다 된 1945년경 히틀러가 몰락한 뒤 그는 독일의 과학을 또 한 번 재편했다. 그러나 아인슈타인은 40대에 은퇴하고는 ‘유명 인사’가 된 것으로 끝나고 말았다.

오늘날 최고경영자의 ‘중년 위기’에 대해 말들이 많다 이것은 대부분 권태의 결과이다. 45세가 되면 대부분의 최고경영자들이 전성기를 맞이한다. 그들 자신도 그 사실을 알고 있다. 20년 동안이나 같은 종류의 일을 수행해 온 터라 그들은 자신의 일에 매우 능숙하다. 그러나 그들은 전성기를 누리면서 더 이상 아무것도 배우지 않으며, 어떤 것에도 더 이상 기여하지 않고 있다. 그들은 자신의 직무가 또다시 도전의 대상이 되거나 만족의 대상이 될 것으로 기대하지 않는다.

40여 년 동안 일해온 육체 노동자는 정산적인 기대 수명이 다하기 훨씬 전에, 다시 말해 전통적인 은퇴 연령이 되기도 전에 육체적으로나 정신적으로 녹초가 되고 만다. 그들은 ‘끝난’ 것이다.

정신적으로 육체적으로 녹초가 된 나는 육체노동자를 벗어나 지식노동자가 되어야 한다.

그러나 지식 근로자는 ‘끝나지’ 않는다. 그들은 나이에 상관 없이 계속 일할 수 있다. 비록 온갖 사소한 불평들을 늘어놓기는 하겠지만, 지식 근로자는 여전히 맡은 바 일을 해낼 수 있는 능력을 충분히 갖고 있다. 또한 지식 근로자는 자신이 30세일 무렵에는 무척 도전적인 과업으로 여겼던 것이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 정도로 지겨운 것으로 생각하게 된다 - 50세가 된 이후에도 20년 까지는 아니더라도 15년 정도는 더 일할 수 있는 데도 말이다.

이러한 이유들로 인해서 자기 자신을 관리하는 데 있어 인생의 후반부를 준비해야 할 필요성이 더욱 커지고 있다.

318~320

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다. 더욱 많은 사람들-특히 첫 번째 직업에서 높은 성공을 거둔 사람들-이 지난 20년 내지 25년간 몸담아 온 직업에 계속 종사하고 있다. 그들은 본업에서 일주일에 40시간 내지 45시간씩 일하면서 월급을 받는다. 그리고 그들은 스스로 병행 경력을 개발하여, 주로 비영리 기관(NPO)에서 일주일에 10시간 정도 일한다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.

병행경력 개발

본업

본업 + 비영리기관

사회사업가

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

322

‘제2의 주요 관심사’는-그저 또 다른 취미로서 머물지 않고-완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다.

323

어떤 개인이 자신이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 ‘대단한 사람(somebody)'이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게- 그 가족에게 역시- 지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야(second area)를 갖는다는 것을 의미한다. 그것이 제2의 경력이든, 병행 경력이든, 사회적 모험이든, 외부에 대한 진지한 관심이든 간에, 어쨌든 지도자가 될 기회, 존경을 받을 기회 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이면 된다.

324

‘지식 근로자’라는 용어는 내가 처음으로 사용했는데, 이는 겨우 30년 전의 일로서 1969년에 출판한 나의 책 『단절의 시대 The Age of Discontinuity』에서 였다.

미국에서는 지식 근로자의 ‘이동성(mobility)’이 당연시되고 있다. 그러나 ‘근로자가 조직보다 수명이 더 길다’라는 개념은-그리고 그와 더불어 ‘제2의 인생, 즉 지금까지와는 다른 종류의 후반부 인생’에 대해 준비할 필요성은-실질적으로 아직 시작되지 않은 혁명이고, 따라서 이 혁명에 대한 준비를 하는 사람도 없다. 현재 실행되고 있는 은퇴 제도 역시 이러한 혁명에 대한 대비를 하지 못하고 있다. 미국 이외의 다른 선진국에서는 ‘비이동성(immobility)'이 기대되고 있고, 또한 당연시되고 있다. 그것은 바로 ’안전성(stability)'이다.

17. 교육받은 사람이란 누구인가

333

그렇다 할지라도 서구의 전통은 여전히 세계의 중심에 있어야 할 것이다. 세계의 교육받은 사람들이 현재에 대처할 수 있기 위해서는 말이다. 미래 사회는 ‘탈(脫)서구’가 될 수도 있고 ‘반(反)서구’가 될 수도 있다. 그러나 미래 사회는 ‘비(非)서구’가 될 수는 없다. 미래 사회의 물질 문명과 지식은 모두 서구의 지적 기초, 즉 서구의 과학, 서구의 도구와 기술, 서구의 생산 체제, 서구의 경제학, 서구의 화폐 제도와 은행 관습들에 의존한다. 서구의 사상 그리고 서구의 전통에 대한 이해와 수용 없이는 이와 같은 것들을 전혀 이용할 수 없게 된다.

18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

343

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

344

나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나아가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

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첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다.

첫 직장은 복권과 같다. 이 말은 딱 맞다. 첫 직장에서 자신이 어디에 속하는지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지 파악할 수 있는 것은 복권에 당첨되는 것만큼 행운이며 또한 그만큼 가능성이 희박한 일이다.

우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.

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때때로 변화 - 큰 변화든 작은 변화든 간에 - 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

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성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때문이다.

성적이 좋은 학생과 성적이 나쁜 학생의 차이도 두 학생간의 타고난 재능에 있는 것이 아니라 그들의 행동 습관의 차이에 있다.

자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 ‘직무 충실(job enrichment)'을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다.

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스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

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자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

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나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너희들은 죽은 뒤에 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

마침내 우리는 고등학교 졸업 60주년 동창회를 가졌다. 그날 모인 친구들 모두 그 질문이 자신들의 인생을 크게 바꿔놓았다고 말했다. 비록 마흔 살이 될 때까지는 그 질문의 뜻을 잘 이해하지 못했지만 말이다.

나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

만약 당신이 행운아라면, 당신은 인생의 초반부에 필리글러 신부와 같은 도덕적 권위를 갖춘 사람을 만나게 될 것이고, 그 사람의 질문은 당신으로 하여금 살아가는 동안 내내 자기 자신을 돌아보게 해줄 것이다.

부록: 정보 혁명 이후의 지식 근로자

365

철도는 산업 혁명을 일으킨 진정한 혁명 요소였다. 왜냐하면 철도가 새로운 경제의 장을 열었을 뿐만 아니라, 내 식으로 표현하자면, ‘심리적 지리(mental geography)'를 급속히 변화시켰기 때문이다. 철도로 인해서 인류 역사상 처음으로 사람들은 진정한 이동 능력을 갖게 되었다. 또한 철도는 역사상 처음으로 일반 사람들의 시야를 세계로 확대시켰다.

프랑스의 위대한 역사학자 페르낭 브로델이 자신의 마지막 역작 『프랑스의 정체성』(1986)에서 지적했듯이, 프랑스를 하나의 국가 그리고 하나의 문화로 만든 것은 다름 아닌 철도였다. 철도가 등장하기 이전까지 프랑스는 서로 고립된 지역의 집합으로서 오직 정치적으로만 통합되어 있었다. 미국의 서부를 창조하는 데 있어서 철도가 했던 역할은 미국 역사에서는 상식으로 되어 있다.

정보 혁명에서 전자상거래가 수행한 역할은 산업 혁명에서 철도가 수행한 역할과 같다 - 둘다 아주 새롭고, 유례가 없으며 그리고 전혀 상상하지 못했던 것이다. 170년 전에 철도가 그랬던 것처럼 지금 전자상거래는 새롭고도 보기 드문 호황을 불러일으키고 있으며, 또한 경제와 사회 그리고 정치를 급속히 변화시키고 있다.

철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다’라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다.

377

1850년대로 접어들자 영국은 강대국으로서의 우월적 지위를 잃기 시작했고, 또한 산업 경제에서의 입지가 흔들리기 시작했다. 처음에는 미국에 그리고 그 다음에는 독일에 밀리기 시작했다. 영국이 뒤처진 주된 이유가 경제적인 것도 기술적인 것도 아니라는 주장은 다들 인정하는 사실이었다. 주된 이유는 사회적인 것이었다. 영국은 사회적으로 기술자를 높이 평가하지 않았다. 기술자는 절대로 ‘신사’가 될 수 없었다. 사실 어떤 나라도 ‘과학자’를 영국보다 우대하지는 않았다. 반면에 기술자들은 ‘장사꾼’지위에 머물러 있었다.

379

21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조(social mind set)가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다 - 마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 ‘장사꾼’에서 ‘기술자’ 혹은 ‘엔지니어’로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다.

381

이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 달성되어야만 한다.

옮긴이의 글: 지식 생산성 향상을 위한 지침서

382

피터 드러커는 여러 가지 면에서 매우 독특하다. 역자는 어느 글에선가 피터 드러커를 ‘살아 있는 고전’ 혹은 20세기 최후의 ‘지식 르네상스인’이라고 표현한 적이 있다.

드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다.

383

이 책은 그러한 드러커의 저서들과 논문들 가운데 지식(knowledge)과 지식 근로자(knowledge worker) 개인에 관한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다.

384

지식 르네상스인 드러커의 관심은 사회, 경제, 정치, 경영 그리고 문학과 예술에 이르기까지 매우 다양하다. 그러나 드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 자유로운 사회에서 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.