프로페셔널의 조건 The Essential Drucker on Individuals

- 어떻게 자기 실현을 할 것인가

피터 드러커, 이재규 옮김, 청림출판, 2001.

1. 저자에 대하여

￭ 피터 드러커 Peter Ferdinand Drucker ￭ 

■ 한세기를 산 남자

  96세에 생을 마감한 남자. 한세기를 산 남자.

 1900년대에 태어나 2000년대에 사망했으니 2세기를 걸쳐 살아본 것이다. 오랫동안 피터 드러커의 이름을 들어왔다. 물론 그가 죽은 후에도 여전히 생생하게 살아 있는 이름이라, 가끔은 피터 드러커가 아직 세상을 살아가고 있는 줄 안다. 내 나이 스무살 즈음 피터 드러커의 저서를 접했으니 정말 오래되었다. 그리고 피터 드러커가 2005년에 사망하였으니 그가 죽은 지도 오래되었다. 한세기 동안 그는 40여권의 저서를 남겼고, 사람은 죽어서 남긴다는 ‘이름’을 길게 남기고 있다.

 1909년 오스트리아에서 태어난 피터 드러커는 비즈니스라는 영역에서 느껴지는 경직함을 가진 생을 살았을 듯했다. 하지만 그 자신이 이야기하는 삶의 이야기들을 통해 보건데 그다지 강하게 가졌던 딱딱한 느낌은 없다. 오히려 좀, 설렁하달까. 어쩌면 이러한 것은 그가 ‘엄친아’이기에, 좀 ‘되고’ 좀 ‘있는’ 집안이었기에 하고픈 것을 할 수 있는 여건이 되었기 때문일 수도 있다. 

 그의 아버지는 오스트리아 재무성 장관을 지낸데다 제2차 세계대전 이후에는 미국 노스캐롤라이나대학 교수였으며, 제자들 중에는 슘페터도 있었다. 또한, 피터 드러커의 어머니는 의사이며, 최초로 의학을 공부한 여성으로 알려져 있으며 프로이트의 제자였다. 수많은 지식인들은 부모님과 친분이 있었던 탓에 피터 드러커는 어릴 적부터 프로이트, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등의 지식인들을 만날 수 있었다.

 피터 드러커는 고등학교를 졸업하고 고향인 오스트리아 빈을 떠나 독일로 갔다. 함부르크 면제품 수출 회사에 견습생으로 입사한 것이다. 그의 아버지는 아들이 대학생이 되길 바랐다. 그러나 그는 학교생활이 지겨웠고 일을 하고 싶었기 때문이다. 하지만 아버지의 심정을 헤아려 별로 진지하게 생각해 보지 않고 일단 함부르크 대학교 법과 대학에 등록하였다. 그가 입학한 1927년 당시 학교는 수업에 꼬박 출석할 필요가 없고 출석부에 교수 확인만 받으면 되는 상황이었다. 그렇게 학교를 등록하고 견습생으로도 일을 할 수 있었던 것이다. 견습생이 하는 일은 재미도 없었고 배울 것도 거의 없었지만 오전 일곱시 반 출근하여 오후 네시면 일을 마쳤다. 토요일은 정오에 마쳤다. 한마디로 시간이 남아돌았다. 피터 드러커는 주말엔 다른 견습생들과 시골 길에서 자전거 하이킹을 즐기고 밤에는 유스호스텔에 묵었다. 그런 중에도 주5일마다 함부르크 유명 시립 도서관에서 저녁 시간의 대부분을 보냈다. 그 15개월 동안 그는 독일어, 영어, 프랑스어로 된 책을 읽고 또 읽었다. 일주일에 한번은 오페라 관람을 했다. 대학생은 무료 할인이었기 때문이다. 이런 그때의 생활을 보면, 여러 가지로 놀랍다. 주어진 상황에서 최대한 효율적인 생활을 하면서 즐길 것을 제대로 즐기고, 누렸기 때문이다.

 1929년에 독일 프랑크푸르트로 증권 회사 견습생으로 일했고 회사가 파산하면서 그가 정확히 20세가 되는 날 프랑크푸르트 최대 신문사에 금융 및 외교담당 기자로 첫발을 내딛었다. 요즈음 우리의 대학생들이 졸업하는 연령이 23~4세 정도가 되는 걸 생각하면 상당히 이른 나이다. 학교도 함부르크 대학에서 프랑크푸르트 대학 법과 대학으로 전학을 했는데 당시 에는 학적을 옮기는 것이 가능했다고 한다. 비록 법학에는 흥미를 느끼지 못했지만 신문기자로서 유능한 기자라는 소리를 들을 수 있을 만큼 알아두어야겠다는 생각이 컸던 때문이다. 신문은 석간이었고 오전 여섯시부터 오후 두시 반까지 일을 하고 퇴근할 수 있었다. 그는 역시 남는 시간은 공부했다. 국제관계와 국제법, 사회 제도와 법률 제도의 역사, 일반 역사, 재무 등에 관해.

 그는 이때 공부를 하면서 나신만의 공부법을 개발하고 그 방법을 계속 활용해왔다. 그가 전하는 공부 방법은 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택하는 것이다. 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하기에 이 방법으로 계속 공부했다한다. 요일마다 문학, 역사, 사회, 예술, 과학 등의 주제로 책을 읽겠다는 계획을 나도 20세에 세웠는데 영 띄엄띄엄이다. 그는 60년이 넘는 시간 동안, 실제로 이렇게 생활을 했으니 그렇게 통찰을 가지고 글을 쓸 수도 있었을 것이다. 역시, 꾸준함이 중요한 부분이다. 그는 이 방법으로 상당한 지식을 쌓을 수 있었고 새로운 시각과 새로운 방법에 대한 개방적 자세를 취할 수 있었다고 한다. 그 덕분이었을런지 22세에 그는 편집국장 보로 임명된다. 그의 말에 의하면 1930년경 유럽에는 그런 직위에 어울리는 35세 전후의 유능한 기자출신이 별로 없었기 때문이라지만 아무튼 그가 능력이 있었기에 가능했을 것이다.

 1933년 프랑크프루트에서 영국 런던으로 이주한다. 영국에서 보험 회사 증권분석사로 일하게 된다. 그 후 개인 은행에서 경제 분석가 겸 3명의 시니어 파트너 수석 비서로 근무한다. 1937년 영국에서 다시 미국으로 이주하고 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의를 하면서 1940년 초에는 기업에 경영컨설팅을 제공하였다.

 최근, 경영 분야의 저자들을 보면서 공통적으로 느낀 것은 이들은 참 자유롭게 외국을 드나든다는 것이다. 유럽이라는 지역적인 특성도 있겠지만, 거기에 미국까지도 포함하여 자유롭게 마치 한 나라를 왕래하듯이 한다. 그냥 자유롭게 나라만을 드나드는 것이 아니다. 직업을 통한 직장의 변화가 이루어지는 것이다.

 1943년에 그는 다시 직장을 얻는다. 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 대상으로 컨설턴트로 활동했다.

 1950년부터는 20년 동안 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임하고 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤다. 또한 그는 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년에서 1985년에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다. 

참고 자료

•알라딘, yes24 저자소개

•http://www.druckerinstitute.com

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

서문_지식 경제 시대의 개인과 기업

p11~12 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 인간의 삶의 모습을 근본적으로 변화시킨, 전례를 찾아 볼 수 없는 그 인구혁명 말이다. 양적인 측면에서, 인구혁명은 모든 선진국과 대부분의 개발도상국에 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. 하지만 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적 변화만은 아니다. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

p12~13 개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 '지식근로자의 평균 근로 수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. 게다가 기술의 변화가 매우 빠른 시대, 세계화로 인해 경쟁이 증가하는 시대 그리고 엄청난 변혁의 시대를 맞이해 고용기관의 성공적인 존속 기간은 앞으로도 계속 단축될 것이 분명하다. 따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생이 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

p19 경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. 인적자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.

⇒ 경영이 인적자원의 생산성을 높이는 것은 맞을까. 우리나라의 기업, 조직들은 인적자원의 생산성을 죽이고 있는 것 같다.

p19 이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

1장. 지식의 전환과 지식 사회

p37 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다.

p37~38 유학과 도가는 지식이 무엇인지 하는 점에 있어서는 극명하게 대립적이었지만, 지식이 의미하지 않는 것이 무엇인가 하는 점에 있어서는 완전히 일치하였다. 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 '실용성(utility)'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 '기능(skill)'이었다.

⇒ 오래도록 이런 사상에 휘둘린 교육 때문에..

p42~43 산업화는 마르크스가 주장한 대로 근로자들을 '착취'하는 것이 아니라 애초부터 물리적 수단을 개선하는 것을 의미하였다. 다만 그 변화의 속도가 너무나 빨라서 충격을 불러온 것뿐이다. 새로운 사회 계급인 '프롤레타리아'는 마르크스가 만든 용어로 표현하자면, ‘소외’되었다. 마르크스는 프롤레타리아의 소외는 불가피하게 착취로 이어진다고 예견하였다. 왜냐하면 그들은 자신이 생존을 전적으로 자본가들이 소유하고 통제하는 ‘생산수단’에 의존하고 있기 때문이었다. 그러므로 자본주의는 점점 더 소수의 강력한 자본가들에게 소유권을 집중시키고, 힘없는 프롤레타리아를 끝없이 착취하고, 드디어 자본주의는 스스로 힘에 부쳐서 넘어질 것이며, 몇몇 남지 않은 자본가들은 ‘잃을 것이라곤 쇠사슬밖에 없는’ 프롤레타리아들에 의해 타도될 운명이라는 것이 마르크스의 예견이었다.

p43~44 무엇이 '자본주의의 본래적 모순'과 노동 계층의 '소외'와 '착취' 그리고 '프롤레타리아' 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가? 그 대답은 바로 생산성 혁명이다. 250년 전 지식이 의미가 변화하면서 도구의 제조공정과 제품에도 지식이 적용되기 시작하였다. 이것이 바로 오늘날 대부분 사람들이 '기술'이라고 부르는 것으로서 기술학교에서 가르치고 있는 것들이다. 생산성 혁명은 마르크스가 세상을 떠나기 2년 전에 이미 시작되었다. 1881년 미국의 프레드릭 테일러는 최초로 지식을 ‘작업(work)’의 연구와 분석에 적용하였으며 또한 작업을 과학화하였다.

⇒ 테일러의 관리론적 경영방식에 관해서는 비판하는 내용을 주로 보아왔던 터라, 이 책에서의 테일러에 대한 칭송이 의외로 다가왔다. 내가 아는 사람이랑 달랐던가. 이 과학적 관리론적 경영방식이 실제 경영현장에서 노동생산성을 높이는데 치중하여 인간의 존엄성을 해치는 형태의 환경과 상황에 놓였다는?

    그 테일러 맞다. 처음에는 법률가를 지망하였지만 기계공장의 도제로 들어가 일하면서, 노동자들의 태업·파업을 목격하고 과학적인 작업관리의 필요성을 통감하여 창안한 것이 과학적 관리법이다. ① 노동자의 표준작업량(과업)을 과학적으로 결정하기 위한 시간연구, ② 과업의 달성을 자극하기 위한 차별적 임금(성과급), ③ 계획 부문과 현장감독 부문을 전문화한 기능별 조직 등을 축으로 한 관리시스템이다.

    과학적 관리법에 대한 비판의 핵심은 관리철학, 즉 경영이념이다. 테일러가 노사간의 이해 불일치로 문제가 되고 있는 기업 내부의 문제만 해결하면 된다고 보았지만 기업은 근로자와 경영자를 포함하는 하나의 사회조직이므로, 전체사회조직에 공통된 원리가 과학적 관리법에 포함되어야 한다는 것이다. 그런데 이 점을 무시하였기 때문에 노동조합측이나 일반사회의 지지를 받지 못하였다. 다음은, 기업의 인간적 측면을 무시하였다는 점이다. 인간노동을 기계화하여 노동생산성을 높이는 데만 치중하였기 때문에 인간의 심리적·생리적·사회적 측면에 대한 고려를 하지 않았다는 것이다. 근로자가 작업기피를 하는 악습은 인간 본래의 천성이고, 이러한 악습에 대해서는 가능한 한 최대작업량을 부과하여야 하고, 그것을 완수하는 방법을 습득하거나 아니면, 직장을 떠나거나 하라고 권력주의를 발휘하였다는 것이다. - [네이버 지식백과] 과학적 관리법, 프레드릭 윈슬로 테일러(두산백과)

p50 제2차 세계대전 이후 몇 세대동안 테일러식 훈련은 경제발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다.

p52~53 1930년경 테일러의 과학적 관리법은-노동조합과 지식인들의 저항에도 불구하고-모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 프롤레타리아는 부르주아가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 자본가가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루칼라 노동자인 프롤레타리아였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 혁명을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해주고 있다. 이는 또한 극심한 빈곤과 굶주림과 실업난에 허덕이던 1918년 이후의 중부 유럽 국가에서조차 프롤레타리아 혁명이 일어나지 않은 이유를 설명해준다.

57 지식은 오늘날 의미있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산요소들- 토지, 노동, 자본-은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어 버렸다. 그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.

    지식의 의미에 있어서의 이러한 발전은 그것이 바람직한 것이든 아니든 간에 거역할 수 없는 변화에 의한 당연한 결과다. ‘지금 지식은 지식에 적용되고 있다.’ 이는 지식의 전환에 있어 세 번째 단계인데, 이것이 어쩌면 최종단계가 될는지도 모른다. 보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다.

p61 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계―즉 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명―의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다.

p63 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.

2장. 조직 사회와 지식 근로자

p67 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다. 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

⇒ 지식에 관한 속담이 생각난다. 아는 것이 힘이다...그러나 모르는 것은 약이다라는.

p80 지식근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식근로자들은 ‘생산수단’ 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.

p82~83 현대의 조직은 주로 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자이어야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수 없다. 지식의 서열은 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

p95 '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

p96 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

p109 우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

p115 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될 만한 것을 생산하지 않는다. 그는 수도관, 구두, 기계 부품같은 물리적인 제품을 생산하지 않는다. 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해낸다. 지식근로자가 창출해내는 이런 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식근로자는 육체노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

p117 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.

p118 지식을 기반으로 하는 모든 조직에는 한 사람의 부하직원도 관리하지 않으면서 경영자 역할을 하는 사람이 얼마든지 있다.

p119 나는 자신의 지위나 지식을 이용해 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사결정을 해야 하는 조직근로자의 관리자, 전문가들을 모두 경영자라고 부른다.

p133 성과를 올리는 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행능력은 기업, 정부기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다. 한편으로 나는. 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

p133 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

p133~134 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 몸에 배인 습관이 될 때까지 지겹도록 반복해서 외우듯이 실행능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있을 것이다.

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

p135 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.

p136 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.

p141 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.1

p142~143 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수밖에 없다. 자신이 공헌해야 할 대상인 목표 그 자체가 변화한다는 데에만 그 이유가 있는 것은 아니다. 앞에서 언급한 공헌의 세 가지 영역간의 상대적인 중요성이 달라진다는 점에서도 이유를 찾아볼 수 있다. 이 점을 이해하지 못하는 지식 근로자는 어느새 잘못된 일을 잘못된 방법으로 하고 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 비록 그 전의 일자리에서 하던 올바른 일을 올바른 방법으로 정확하게 그대로 계속하고 있다 해도 말이다.

p143 지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

p150 우리는 자기계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력으로도 말이다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

p155~157 내 인생의 일곱가지 경험

    첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라.

    두 번째 경험 :  신들이 보고 있다.

    세 번째 경험 :  끊임없이 새로운 주제를 공부하라.

    네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라.

    다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.

    여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라.

    일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가.

p156 “음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” - 베르디

⇒ 19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 작곡을 계속하는가?라는 질문에 대한 베르디 답변. 베르디는 80세.

p157 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

⇒ 그러니까. 살아가는 동안 내가 바라는 것은 완벽하게 나를 피해간다는 것.

p158 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들'만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 사실을 가르쳐 주었다. 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.

p159~160 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세학, 일본미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것이지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 나에게 지식을 쌓을 수 있도록 해 주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대한 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해준다.

p161 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

p164 새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

p167~168 나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

p172 개인이 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람, 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.

⇒ 자기계발이 열풍인 나라...왜 그럴까를 생각해보면 개인적인 측면 이외에 뭔가 강요되고 있다는 느낌을 지울 수가 없다.

7장. 자신의 강점을 파악하라

p174~175 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 잘하지 못하는 것이 무엇인지를 더 잘 알고 있다.-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. 사람은 오직 자신의 감정으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아올릴 수가 없다.

p175~176 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

    피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는 데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 강점이 최대한 발휘되지 못하는지를 알려준다. 또한 그다지 유능하지 않은 분야와 강점을 가지고 있지 않은 분야 그리고 단순히 수행을 하는 것조차 불가능한 분야도 가르쳐준다.

p177 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

8장. 시간을 관리하는 방법

p189 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다.

p206 반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화'해야 한다. 어떤 일을 '절차(routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

p208 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

⇒ 반복해서 일어나는 위기는 우둔함과 나태의 징후이기도 하겠지만, 안맞는 것, 재능이 없는 것의 다른 이야기일 수도.

p213 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

9장. 중요한 일에 집중하라

p215 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

p221 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. ‘창조력’은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

p224 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

   ∙과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

   ∙문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

   ∙자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

   ∙무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10장. 효과적인 의사 결정 방법

p236 의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

p246 의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

p247 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

p252 상상력은 도전과 자극을 받아야 한다. 그렇지 않으면 상상력은 다만 하나의 잠재력으로서 사용되지 않은 채 남아 있을 수밖에 없다.

11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

p263 커뮤니케이션 행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 의미가 담겨있다. 소위 커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니다. 그가 무언가를 외친다고 하자, 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미없는 소리만이 있을 뿐이다. 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라는 것, 이것이 바로 커뮤니케이션의 제1원리이다.

p271 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식’이다.

12장. 정보 중심 조직의 특성

p276 전통적 조직은 기본적으로 명령에 바탕을 두고 있다. 명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다. 반면에 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다.

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

p281 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

p282 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 스탈린과 히틀러 그리고 모택동이 그 생생한 증거이다. 알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다.

p283 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

p284 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

p285 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.

14장. 강점을 활용하는 방법

p289 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

p290 효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?” 효과적인 사람은 인력배치를 할 때 한가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다.

15장. 경영 혁신의 원리와 방법

p305 혁신을 위해 하지 말아야 할 일

    1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다.

    2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

    3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라.

p311 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

인생의 후반부를 준비하라

p318~320 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

    1 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.

    2. 인생이 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행경력(parallel career)’을 개발하는 것이다.

    3. 마지막이자 세 번째 방법은 사회사업가가 되는 것이다.

p320 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생이 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

p327 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

p334 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

p345 나 자신에게 있어 자기성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임의식에 초점을 맞춤으로서 사람은 자기 자신보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만도 아니다. 그것은 자아존중이고 또한 자신감이다.

p348 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

p352 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

p353 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다. 자신이 속해있는 조직이 아닌 다른 조직에 가서 시간을 내어 도와주는 것 역시 새로운 시각을 열어준다.

p354~355 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

     나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

부록. 정보 혁명 이후의 지식 근로자

p368 우리가 일하는 방식에 있어서는, 정보 혁명은 지금까지 우리가 해온 일상 활동을 단지 정형화했을 뿐이다.

p379 지금 우리가 정보 혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로는 지식 혁명이다. 일상 업무의 프로세스를 정형화한 것은 기계가 아니다. 그리고 정보 혁명의 핵심에 있는 것은 전자공학이 아니다. 그것은 인지과학이다.