연구원 북리뷰 - 프로페셔널의 조건

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프로페셔널의 조건_찰나 리뷰#32

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찰나
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2014년 12월 1일 11시 32분 등록

1.제목: 프로페셔널의 조건

프로페셔널의 조건.jpg

- 출판사: 청림출판

- 옮긴이: 이재규

2.저자 : 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)

현대 경영학의 아버지로 추앙받는 피터 드러커는 지식사회의 도래와 지식근로자의 역할을 언급함으로써 현대 경영의 본질과 방향을 제시하였고, 시대를 앞서가는 경영철학과 탁월한 통찰력으로 수많은 비즈니스맨의 멘토가 되어 왔다. 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였으며, 스스로를 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다. 오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다.

대부분의 경영자들이 기업은 무엇인가에 대한 대답으로 '영리를 추구하는 조직'이라고 하는 반면 피터 드러커는 '영리를 추구한다'는 말이 '기업'에 대해 정의하는 데 적합하지 않으며, 기업의 존재 이유는 '고객'이며 목적은 '시장'이라고 주장했다. 이 주장을 '뉴 포디즘 (New- Fordism)' 이라고 한다.

피터 드러커의 경영관으로 기업의 경영의 중심에 고객을 두고, 근로자를 비용이 아닌 자산으로 인식시키려 했다는 점이 피터 드러커가 현대 경영학에 남긴 가장 큰 업적으로 평가 받고 있다.

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 미술에도 높은 식견을 갖고 있었다. 19세기 전통 방식에 의한 학습을 통해 다방면에서 고급지식을 쌓을 수 있었으며, 그것을 바탕으로 드러커는 사회를 남과는 다른 방식으로 보았고, 남이 보지 못하는 것을 미리 파악했다. 이런 그가 경영학자가 된 것은 순전히 인간에 대한 관심 때문이었다.

그는 현대경영학의 아버지로 추앙받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 일선 경영 자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 특히 그는 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들을 주로 강조하였다. 경영학을 새로운 관점에서 볼 수 있게 한 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피·생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.

어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다. 제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술·경영·사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다. 마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집),『위대함의 법칙』『매니지먼트』『창조하는 경영자』 등이 있다.

- 작가 한마디: People are not stressed because there is too much change in organizations but because of the way in which change is made. 사람들은 조직에 너무 많은 변화가 있어서 스트레스를 받는 것이 아니다. 변화가 진행되는 방식이 그들을 괴롭힌다.

- 역자 : 이재규

피터 드러커의 연구 및 번역가로 잘 알려진 작가. 경북고등학교와 서울대 상과대학 을 졸업하였으며 대구대학교 경영학과 교수를 역임하였다. 또한 대구대학교 총장으로 활발한 활동을 벌이다가 2005년 명예퇴직하였다. 포틀랜드 주립대 객원교수,한국산업경영학회회장,한국인사조직학회 부회장, 한국국제경영학회 부회장,대구은행 사외이사, 영원무역과 삼익THK 사외이사, TBC 대구방송 비상임이사, 그리고 태창철강의 경영고문을 역임했다.

그는 1966년 서울대 상과대학에 입학하여 『경영의 실제』와 『기업의 개념』을 읽고 드러커에게 매료되었다고 한다. 1982년 10여 년간의 직장생활을 마친 뒤 학자의 길에 들어서면서 본격적으로 피터 드러커를 연구하기 시작했다. 1992년 12월, 캘리포니아 클레어몬트에 있는 자택에서 드러커를 처음 만났을 때 책보다 더 많은 클래식 음반이 서재에 꽂혀 있어서 놀랐다고 한다. 2005년 드러커가 타계할 때까지 이재규는 매년 드러커를 만나 경영과 음악과 미술에 대해 이야기를 나누었다.

음악에도 조예가 깊은 그는 경북고 재학 중 성악을 배웠고, 서울대 상대 재학 중 홍릉제에서 푸치니의 〈토스카〉 아리아 “별은 빛나건만”, 나운영의 “달밤” 등을 불렀다. 2009년 연말 CEO 자선음악회에서 푸치니의 〈투란도트〉의 아리아 “공주는 잠 못 이루고”와 이수인의 “내 맘의 강물”을 불렀다.

그의 저서로는 『이재규 교수의 3분 경영』『지식경영학원론』『인적자원관리론』,『피터 드러커에게 경영을 묻다』 등 20여 권이 있다. 번역서로는 피터 드러커의 『단절의 시대』『넥스트 소사이어티』『피터 드러커의 자기경영노트』『21세기 지식경영』『미래의 결단』『자본주의 이후의 사회』『2020년 기업의 운명』, 『한 권으로 읽는 피터드러커 명저 39권』,『피터 드러커의 지식역사』,『피터 드러커의 지식근로자』,『피터 드러커의 지식사회』등이 있다. 최근에는 『클래식 음악 에피소드』『발칸, 시간이 멈춘 그곳』『모차르트 인 오스트리아』『모차르트 읽는 CEO』『베토벤 읽는 CEO』 등이 있다.

1984년 처음 이탈리아 피렌체를 여행한 이래 단체 여행이나 가족 여행으로, 때로는 혼자서, 그리고 그보다는 아내와 함께 더 많이 토스카나 지방을 여행하면서, 이탈리아 메디치 가문과 르네상스 문화와 역사를 연구했다. 아내와 함께 또다시 토스카나 지방에 한 달간 머무르며 곳곳을 여행한 뒤 『이탈리아의 꽃, 토스카나에서 예술을 만나다』을 완성할 계획을 세웠으나 그 뜻을 이루지 못하고 2011년 8월 8일 영면했다.

-참조

http://www.yes24.com/24/goods/8159683?scode=029

http://ko.wikipedia.org/wiki/%ED%94%BC%ED%84%B0_%EB%93%9C%EB%9F%AC%EC%BB%A4

1) 저자는 왜 이 책을 썼는가?

- 9 이 책이 오늘날의 사회를 이해하는데 도움이 되었으면 합니다. 이미 현실로 다가온 도전과 내일의 도전을 해결하는데 도움을 줄 수 있었으면 합니다. 그리고 이 도전을 헤쳐나가는데 있어 진정 핵심적인 역할을 할 기업이라는 기관을 이해하는데 도움이 되었으면 합니다. 또한 이 책이 개인들의 성장과 발전에 도움이 되었으면 합니다. 스스로를 효과적으로 계발하고, 생산적으로 만들고, 또한 원하는 바를 성취할 수 있도록 말입니다.

-19 지식근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다. 이 책은 개인과 고용기관이 1)지식 노동과 지식 근로자의 본질 2)핵심적 생산 요소로서의 지식과 지식 근로자가 제공하는 기회의 본질 3)기본적인 생산요소가 지식 그리고 지식근로자로 이동함에 따라 개인과 고용기관 모두에게 부과되는 요구 사항의 본질을 인식하는데 많은 도움이 될 수 있도록 쓰여졌다.

-20 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두가지 소명 모두에게 성공을 거두도록 하는데 있다.

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

<<한국 독자들에게 - 한국의 새로운 도전을 위하여>>

-6 한국을 변모시킨 이러한 전환의 속도는 전례가 없을 만큼 매우 빠르고 또한 극적이었습니다. 일본이 75년에 걸쳐 그리고 프랑스와 미국이 각각 200년과 125년에 걸쳐 이룩한 것을 한국은 불과 25년만에 달성해 낸 것입니다.

-10 지난 50년간 한국이 이룩한 것들 가운데 가장 돋보이는 일은 고도로 교육받은, 성취 능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다고 할 수 있습니다.

<< 서문 - 지식 경제 시대의 개인과 기업 >>

-11 미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까? 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운에 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다.

양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

-13 게다가 기술 변화가 매우 빠른 시대, 세계화로 인해 경쟁이 증가하는 시대 그리고 엄청난 변혁의 시대를 맞이해 ‘고용 기관’의 성공적인 존속 기간은 앞으로도 계속 단축될 것이 분명하다. 따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살게 될것이라는 예측을 할 수있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 된다.

⇒ 인생 후반부에 대한 정체성을 스스로 재정립해야 하리라.

-16 지식 근로자는 다음의 두가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식근로자는 생산수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용기관보다도 더 오래 살것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 고도록 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

⇒ 지식은 고도로 전문화되어야 하는데, 나 스스로 그러한 것을 갖추지도 않고 자격증만을 갖추고서는 가지고 있다고 착각하고 있던 것이다. 지식은 소유되는 것이 아니라 재활용되어야 하고, 가치를 창출해야 의미가 있는 것이다.

-18 내 생각에는 기술이나 정보 또는 전자상거래 보다는 이러한 지식근로자들의 의식변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어놓는데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여진다.

⇒ 지식 근로자 개인의 의식변화가 이렇게 큰 역할을 하게 되는군.

-18 그 이후에도 나는 줄 곧 이 거대한 변화의 의미를, 특히 그것이 개인에게 미치는 의미를 파악하기 위해 연구를 계속해왔다. 왜냐하면 개인은 이런 변화를 자기 자신을 위한 기회, 즉 자신의 경력, 자신의 성과 그리고 자기 실현을 위한 기회로 활용할 수 있어야 하기 때문이다. 또한 미래의 조직이 어떤 모습일지 그리고 어떤 종류의 미래 조직이 성공할 것인지를 대부분 결정하는 것은 지식 근로자 개인이기 때문이다.

⇒ 지식 근로자 개인의 가치와 조직과 맞물리는 것이 쉽지 않은 일이기도 하다. 지식이외의 요소들이 더 많이 좌지우지 하기 때문에... 하지만 그 이상을 넘어서는 자세 또한 필요하리라.

<< 1. 새로운 사회의 거대한 변화 >>

<< 1장 지식의 전환과 지식 사회 >>

-27 서양의 역사에서는 수백 년마다 한번씩 급격한 전환이 일어난다. 지금 세계는 내가 예전에 ‘역사의 경계’라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적,정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직하는 것이다.

< 전환의 시대 >

-30 이 전환은 더 이상 ‘서양의 역사’라든가 혹은 ‘서양의 문명’이 따로 없는 근본적인 변화이다. 이제는 다만 세계 역사와 세계 문명-그러나 모두 ‘서양화된’-만 있을 뿐이다.

-31 자본주의 이후 사회의 모습을 예측하는 것은 여전히 조심스러운 일이다. 하지만 내 생각으로는, 이 새로운 시대에 “어떤 새로운 물음이 제기될 것인가?” 그리고 “어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까?” 하는 질문에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다.

대부분의 질문에 대한 ‘해답들’은 여전히 미래라는 자궁 속에 깊숙이 감추어져 있다.

<지식의 적용>

-32 자본주의(capitalism)와 기술(technology) 두 가지가 새롭게 부각된 것은 그것들이 확산되는 속도 그리고 문화와 사회 계층과 지리적 제한을 넘어 뻗어나가는 세계적인 범위 때문이었다.

-32 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에게 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ’행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유재산이었던 지식이 어느 한 순간에 공공 재산이 되었다.

지식의 의미가 변화하게 된 첫 번째 국면인 100년동안 지식이 작업도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용되기 시작함으로써 산업 혁명(Industrial Revolution)dl 일어났다.

두 번째 국면에서 새로운 의미의 지식은 작업(work) 그 자체에 적용되었다. 이는 ‘생산성 혁명(Productivity Revolution)’으로 연결되었고, 그후 75년만에 생산성 혁명은 프롤레타리아들을 상류계급과 거의 맞먹는 소득을 올리는 중산층 부르조아로 바꾸어 놓았다.

마지막 국면은 제 2차 세계 대전 후에 시작되었다.

지식이 지식 그 자체에 적용되기 시작한 것이다. 이것이 ‘경영 혁명’이다. 지식은 지금 빠른 속도로 자본 및 노동과 함께 중요한 하나의 생산 수단이 되고 있다.

⇒ 지식을 바라보는 근본적인 변화가 필요하다. 왜 이렇게 되었는지? 그리고 무엇을 위한 것인지? 왜 지식이 중요하게 되었는지에 대해서 알게 된다. 경영 혁명이라는 것이 결코 기업체에만 해당되는 일이 아니라는 것이다.

<지식의 새로운 의미>

-37 지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두가지 이론밖에 없었다.

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적, 도적적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는것;이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이다. 나중에 이 세 가지는 삼학(三學, trivium)이라 하여 중세 학문 연구의 핵임이 되었다.

동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 유학과 도가는 지식이 무엇인가 하는 점에 있어서는 극명하게 대립적이었지만, 지식이 의미하지 않는 것이 무엇인가 하는 점에 있어서는 완전히 일치하였다. 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력(ability to do)'을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ’실용성(utility)'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 ‘기능(skill)'-그리스어로는 ’teche'이다.

⇒ 지식에는 두가지 측면이 있는데 나는 자기 자신을 아는것에 대해서 더 관심이 많고 재미있다. 사람들이 왜 다른 측면에 대해서 지식을 취하려하는지도 더 이해하게 된다. 그리고세상이 원하는 것은 세상에 바로 쓰일 수 있는 것을 요청하기에 요즘 같은 상황이 펼쳐지는 것이다.

<산업 혁명>

-40 기술 학교와 『백과전서』는 1,000년 이라는 오랜 세월에 걸쳐 축적된 장인 기술의 비밀을 한데 묶어 정리하고 출간하였다. 이 작업은 경험을 지식으로 바꾸었고, 도제 제도 대신 교과서를 만들었으며, 은밀한 비밀처럼 전수되던 것을 공개적으로 전수될 수 있도록 하였으며, 또한 지식의 응요을 가능하게 하였다. 이런 것들이 바로 지금까지 우리가 ‘산업 혁명’이라고 불러왔던 것의 본질이다. 즉 기술에 의한 사회의 전환과 문명의 세계적인 확산 말이다.

-41 정작 가장 중요한 문제는 생산이 거의 순식간에 기능 중심에서 기술 중심으로 옮겨 간 사실이었다. 그 결과 이전까지는 늘 ‘조연급’에 머물러 있던 자본가들이 경제와 사회의 주역으로 급부상하게 되었다.

⇒ 기술과 자본이 만나는 시점이 산업혁명부터였으니 인류역사적으로는 짧지만 현대 시점에서 봤을때는 긴 시간에 걸쳐 이루어진 체계이다.

<생산성 혁명>

-43 무엇이 ‘자본주의의 본래적 모순’과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’ 그리고 ‘프롤레타리아’계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가?

그 대답은 바로 생산성 혁명이다. 250년 전 지식의 의미가 변화하면서 도구의 제조공정과 제품에도 지식이 적용되기 시작하였다. 이것이 바로 오늘날 대부분의 사람들이 ‘기술’이라고 부르는 것으로서 기술학교에서 가르치고 있는 것들이다.

-45 테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다.

테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해내기 위한것도 아니었다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다. 이러한 테일러의 사상을 지금까지 가장 근접하게 잘 이해한 것은 제2차 세계 대전 후 일본의 소유주들과 노동조합이었다.

⇒테일러가 이런 생각을 가지고 있는지는 처음알았다. 이런 사상적 기반이 있었기에 테일러가 더욱더 치밀하게 분석하고 정리를 할 수 있었던 것 같다.

-53 하지만 지난 100여 년간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

⇒ 지식을 작업에 적용해서 이렇게 폭발적으로 생산성을 향상할 수 있게 한 테일러의 노력과 집념에 대해서 정말 경이를 표하고 싶다.

<경영 혁명>

-58 지식의 의미에 있어 이러한 역동적인 세 번째 변화는 ‘경영 혁명(Management Revolution)'으로 표현할 수 있다. 지식의 역사에서 이전의 두단계-즉 지식을 도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용한 첫 번째 단계 그리고 지식을 인간의 작업에 적용한 두 번째 단계-와 마찬가지로 경영 혁명은 전세계에 휘몰아쳤다. 산업 혁명이 전 세계에 지배적인 영향을 미치기까지는 18세기 중엽부터 19세기중엽까지 무려 100년이나 걸렸다. 생산성 혁명은 1880년부터 제 2차 세계대전이 끝날때까지 70년이란 시간을 필요로 했다. 그러나 경영혁명이 전세계에 지배적인 영향을 미치는데에는 1945년부터 1990년까지의 채 50년도 안되는 시간만을 필요로 했을 뿐이다.

⇒ 이런 엄청난 속도의 변화속에서 우리는 살아가는데, 우리는 그 속도에 대해서 제대로 인지하지 못하고 있다보니 삶속에서 속도의 갭이 점점 커지는 것 같다.

<경영이란 무엇인가>

-59 오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이 -의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.

⇒ 경영을 늘 기업을 운영하는 측면에서만 고려했는데, 경영이라는 것이 기업에만 국한되는 것이 아닌 모든 범위에 대해서 걸쳐 있는 것이다. 특히 지식사회에서의 경영은 더욱 더 중요시되어간다.

-60 제2차 세계대전이 끝난 직후 내가 처음 경영을 연구하기 시작했을 때, 경영자란 ‘부하직원들의 과업에 책임을 지는 사람’으로 정의되고 있었다. 다른말로, 경영자란 ‘보스(Boss, 군림자)’를 의미했고, 경영은 지위와 권력이었다. 이것은 아마도 대부분 사람들이 ‘경영자’나 ‘경영’에 대해 말할 때 아직도 마음속에 품고 있는 하나의 정의일 것이다.

그러나 1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 ‘다른 사람들의 성과에 대해 책임을 지는 사람’으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’ 이다.

⇒지식사회에 있어서 경영자의 마인드는 이래야 하는데 그동안 너무 겉멋만 들어서 군림하려고 했던 것 같다. 이제는 지식의 적용과 성과에 대해서 책임질 수 있어야 하리라.

-61 지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적, 경제적 원동력과 정치 체계를 창조하고 있다.

⇒ 지식의 가치가 이렇게 커졌는데 나는 하나의 낱개 지식에만 매달리고 전부인 것처럼 생각했던 같다. 지식의 가치의 중요성과 관점을 달리 봐야 겠다.

<일반 지식에서 전문지식으로>

-61 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계- 즉 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명-의 밑바탕에 깔려있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다.

전통적인 지식은 일반적인 지식이었다. 하지만 지금 우리가 지식이라고 간주하는 것은 매우 전문화된 지식이다. 과거에 우리는 결코 ‘지식인(man of knowledge)'이라는 말을 사용하지 않았다. 대신에 ’교육받은 사람(eduated person)'이라는 말을 사용했는데 여기에서 교육받은 사람이란 ‘두루 넓게 아는 교양인’을 의미했다.

그들은 많은 것에 대해 글로 쓰고 말로 설명할 수 있을만큼 충분히 알고 있었고, 많은 것을 이해하고 있었다. 그러나 그들은 어떤 하나의 일을 몸소 수행할 수 있을만큼 철저하게 알고 있지는 못했다.

⇒ 그동안 일차원적인 사고방식에서 지식을 접근했던 것이다. 다차원지식으로의 전이가 필요하다.

-64 이제 우리는 체계적인 전문 지식을 ‘원리’라고 부른다. 이것은 지식의 역사에 기록된 그 어떤 것에도 못지않은 커다란 변화이다.

체계화된 원리는 ‘기능’을 방법론으로 전환한다. 이런 각각의 방법론들은 개별적인 경험을 시스템으로 전환한다. 방법론은 단순한 이야깃거리를 정보로 바꾸어놓는다. 방법론은 기능을 가르칠 수 있고 배울 수 있는 것으로 바꾸어 놓는다.

일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 이러한 사실이 바로 지식 근로자들에게 힘을 가질 수 있도록 해준다. 그리고 이것은 근본적인 물음들을 제기한다. 가치, 비전, 신념 그리고 사회를 한데 묶어주는 것들과 인생에 의미를 부여해 주는 모든 것들에 대해서 말이다. 이것은 또한 중요한-그리고 새로운-질문을 던진다. “지식 사회에서의 지식인의 모습이란 어떤 것인가? 하는 것 말이다.

<< 2장 조직 사회와 지식 근로자 >>

-65 그러나 역시 전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식 사회가 곧 조직사회인지를 설명해준다. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

⇒ 지식의 연결성이 중요한데 지식 자체에 대해서만 관심이 있고 연결성에 대해서는 더 많이 고려를 하지 못했다는 생각이 든다.

<안정 파괴자로서의 조직>

-66 사회(Society)와 지역 사회(Community) 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자(destabilizer)로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야하며, 그리고 혁신은 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883~1950)에 따르면 ‘창조적 파괴(creative destruction)'이다. 조직은 기존의 구조와 관습 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들-제품, 서비스, 제조 공정, 기술, 인간 관계, 사회적 관계 혹은 조직 그 자체까지도 -을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다.

⇒ 조직과 가정의 기본 성격이 이렇게 다른데, 모든 것이 안정적으로 있기만을 바랬던 것이다.

<조직의 변화 관리>

-69 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만일 그 대답이 ‘아니다’라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?” 그러고 나서는 ‘행동’을 해야지 “다른 연구를 해보자.”라고 말해서는 안된다. 앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영관습을 어떻게 지속해나갈것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다.

-70 다른 한편으로, 모든 조직은 새로운 것을 창조하는데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 일본에서는 이런 과정을 ‘가이젠(改善)’이라고 부른다.

둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해 내는 방법을 배워야만 한다.

마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법 - 혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워아먄 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야 하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

⇒ 끊임없는 혁신을 해야 하는데 이것과 더불어 폐기또한 중요하다. 그래야 지식이 고이지 않고 계속 선순환 될 수 있으리라

-72 이러한 변화들은 지역사회를 전복시키고, 교란시키고, 영속성을 파괴해 버린다. 모든 변화는 ‘불공평하다’ . 모든 변화는 안정을 깨뜨린다.

-74 오래된 속담중에 ‘지식에는 경계가 없다’라는 것이 있다.

<조직의 사회적 책임>

-76 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다.

⇒ 그동안 사회나 많은 사람들이 책임은 회피하려고 했다. 하지만 이제는 책임과 함께 균형을 이루어야 하리라.

<조직의 성과란 무엇인가>

-78 사회와 지역사회는 다차원적이어야 한다. 사회와 지역사회는 우리를 둘러싼 환경이기 때문이다. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

<최대 자산으로서의 지식 근로자>

-82 우리는 ‘노동(labor)’이라는 용어를 사용했지만, 이제는 ‘인적자원(human resources)'이라는 용어를 더 많이 사용하고 있다. 이런 용어의 변화가 우리에게 상기시켜주는 것은 ’어떻게 하는 것이 조직에 공헌하는 것인지‘그리고 ’어떻게 하는 것이 지식으로부터 성과를 얻는 것인지‘를 결정하는 것이 조직이 아닌 개개인, 특히 고도의 기술과 기술을 가진 지식 근로자라는 사실이다.

현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다.

⇒ 왜 조직에서 팀제를 운영하는지 이제야 그 의미를 제대로 알 수가 있겠다. 이제 예전의 노동사회처럼 상사와 부하직원이 아닌, 공동의 한 팀으로서 작동하는 것이다.

<조직 사회의 특성들>

-84 지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응요함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다. 여기에는 조직 사회의 기초가 되는 지식 기반 자체를 위협하고 있는 문제들도 있다. 이는 일반 지식에 ‘전문 지식’으로 그 중심이 이동하면서 전문화가 한층 더 심화됨으로써 발생하는 문제이다. 그러나 조직사회에서 가장 크고 또한 가장 어려운 도전은 사회의 새로운 다원주의(pluralism)에 의해서 야기되는 것이다

⇒ 나는 경영자 마인드인지 알았는데 지식 전문가 마인드가 많이 있었네. 그러므로 소프트웨어 아키텍트를 선택한 것은 오히려 잘 한 것 같다.

<< 제2부 . 지식 노동과 지식 근로자의 생산성 >>

<< 3장 생산성을 어떻게 향상 시킬 것인가 >>

-92 생산성의 급증 이전에는 한 나라가 ‘선진국’이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. 그런데 한국은-1955년까지도 진정 ‘후진국’ 가운데 한 나라였다.- 그것을 25년만에 해냈다. 아득한 옛날부터 하나의 규범처럼 여겨졌던 50년이라는 기준 연수를 한국이 그렇게 앞당길 수 있었던 것은 전적으로 1870년 내지 1880년경 미국에서 시작되었던 생산성 혁명의 결과이다.

⇒ 그것은 미국의 생산성 혁명도 있겠지만 우리나라의 국민성과 우수성이 작용했기 때문이다. 그렇지 않으면 후진국인 다른 나라들은 성장을 하지 못했는가?

<자본도 기술도 사람을 대신 할 수 없다>

-95 ‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식노동의 생산성을 향상시키는데 있어서는 ‘유일한’열쇠이다.

<과업이란 무엇인가>

-96 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가? ” 그리고 “ 왜 그것을 해야 하는가?” 라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동자의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될일을 제거하는 것이 중요하다.

⇒ 업에 대한 정의가 가장 급선무 되어야 하리라. 그래야 하지도 않아도 할 일을 제거할 수 있는 기반이 마련된다.

-100 나는 이 다국적 기업을 제외하고는 아직까지 지식 노동과 관련하여 “그 과업이 과연 무엇이며, 왜 그것을 하는가?라는 질문을 제대로 하고 있는 기업의 예를 보지 못했다.

⇒ 그 만큼 과업에 대한 정의와 하는 일에 대해서 모르고 하는일들이 얼마나 많은 것인가. 이제 해야 할 일들을 정리하는 것이 필요하다. 그래야 새로운 일들을 말끔하게 시작할 수 있다.

<생산성 향상과 파트너십>

-106 우리는 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 모르고 있다. 이런 지식 노동에 있어서는 오히려 “무엇이 효과를 발휘하는가?”

<< 4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가 >>

-111 머리는 좋은 사람이 놀랄 만큼 터무니 없는 행동을 하는 예가 얼마든지 있다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안 그들은 동화속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다.

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로써 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

⇒ 목표 달성 능력은 또 다른 능력이다. 하지만 지식 근로자들이 단순히 지식만을 논할 것이 아니라 목표 달성 능력에 대해서도 깊이 고려해야 하리라.

<목표 달성 능력은 왜 필요한가>

-112 육체 노동자에게는 능률(efficiency)만 필요했다. 그것은 올바른 모교를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 ‘올바르게 할 수 있는 능력(ability to do things right)'이다. 육체 노동자는 구체적으로 정의를 내릴 수 있고, 또 개별적으로 계산할 수 있는 산출물의 양과 질을 기준으로 언제든지 평가 될 수 있다.

⇒ 이래서 소프트웨어 평가가 어려운 것같다. 보이지 않는 것을 어떻게든 측정해야 하고 산출물을 내야 하기에

-114 ‘올바른’일을 하는것만이 지식노동을 효과적인 것으로 만든다. 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다.

지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안된다.

-115 정말이지, 우리는 지식 근로자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취능력이다. 만일 목표 달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다. 그리고 결국은 정해진 근무시간만 겨우 때우며 일하는 사람이 되고 마는 것이다.

지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될만한 어떤 것을 생산하지 않는다. 그는 수도관, 구두, 기계부품 같은 물리적인 제품을 생산하지 않는다. 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 지식근로자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안된다.

⇒ 주어진 생산물을 만들어 놓고 알아서 쓰도록 했다. 그것이 가치라고 생각했기에. 하지만 자신의 산출물이 어디에서 쓰이게 될지, 자신의 성과에 대해서 제대로 제공할 수 있어야 한다.

<경영자로서의 지식 근로자>

-116 이러한 조직의 능력에 기여할 책임을 지고 잇는 지식 근로자는 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안된다. 단지 다른 사람이 내린 명령만을 수행하는 것이 아니라, 조직에 공헌해야 하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다. 또한 지식근로자는 자신의 전문 지식 분야에 있어서는 조직 내의 어느 누구보다 올바른 의사결정을 할 수 있는 사람이 되어야 한다. 그러므로 그가 어떤일을 수행하는 동안 그 일의 목표와 기준과 공헌은 전적으로 그의 손안에 달려있는 셈이다.

⇒ 이제는 스스로 의사결저을 해야 하고, 그것에 대한 목표 기준과 공헌은 스스로 정해야 하는 것이다. 이 점을 일을 할 때 명심해야 하리라.

-116 이러한 상황은 베트남의 정글에서 임무를 수행하던 젊은 미국 보병 대위의 신문 인터뷰 기사가 잘 설명해줄 것 같다.

“이러한 혼란 스러운 상황에서 당신은 어떻게 부대를 지휘하고 있습니까?” 이러한 기자의 질문에 대해 젊은 대위는 다음과 같이 대답했다. “이곳에서는 책임을 질 사람이 나 혼자밖에 없습니다. 만약 사병들이 정글 속에서 적군과 맞닥뜨렸을 때 어떻게 해야 할지 모른다고 생각해 봅시다. 멀리 떨어져 있는 내가 할 수 있는 일이 뭐가 있겠습니까? 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.”

결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.

⇒ 한 사람 한사람이 스스로 판단하고 행할 수 있도록 해야 한다.

<지식 근로자의 4가지 현실 >

-120 네 가지 현실들은 모두가 지식 근로자로 하여금 결과를 얻지 못하도록 그리고 성과를 올리지 못하도록 방해하는 쪽으로 압력을 가하고 있다.

1.지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

2.지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

지식근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무에서는 찾아낼 수가 없다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. 모든 조직 근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. 조직 외부의 세계를 본다해도 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다.

⇒ 이 네가지 현실이 지식 근로자가 조직내에서 일하기 어렵게 만든다. 하지만 이에 대해서도 스스로 대안들을 만들어나가야 하리라.

-126 이상과 같은 네가지 현실은 지식 근로자가 변화시킬 수 없는 것들이다. 한편으로 지식 근로자가 존재하기 위한 필요 조건들이다. 그렇기 때문에 지식근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

⇒ 필요조건이지만 충분조건이 아님을 명심해야 하리라. 그러므로 이것에 대해서 지식 근로자 스스로가 그에 대해서 효과적인 방안을 마련해야 하리라.

<목표 달성 능력은 배워서 익힐 수 있는 것인가>

-133 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나나 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

우리모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

<< 5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라 >>

-136 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할 권한’을 의식한다. 그결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 있다.

<무엇에 어떻게 공헌할 것인가>

-139 “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?” 라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발 할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

⇒ 스스로 물어야 한다. 나는 무엇에 공헌할 것인가? 라고. 공헌이라는 단어도 낯설었고, 공헌에 대해서 고려하지도 않았는데 이제는 해야 하리라.

-142 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수 밖에 없다. 자신이 공헌해야할 대상인 목표 그 자체가 변화한다는 데에만 그 이유가 있는 것은 아니다. 앞에서 언급한 공헌의 세가지 영역간의 상대적인 중요성이 달라진다는 점에서도 이유를 찾아볼 수 있다.

⇒ 이래서 사실 지속적인 성공이 어려운 것이다. 하지만 이것이 꼭 나쁜 것은 아니고 이를 통해서 새로운 기회도 마련되기에 현재 상황에서 다시 한번 재점검하는 자세가 필요하다

<지식 근로자의 공헌에 대한 책임 >

-143 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

⇒ 지식 근로자는 진정한 화학 반응이 일어나야 의미와 가치가있는 것임을 잊지 말아야 하리라.

-144 성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?

⇒ 다른 분야에 있는 동료들에게도 마찬가지로 물어야 한다. 그래서 화학 작용이 발생할 수 있어야 한다.

-145 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

⇒ 오만은 정말 커다란 병이고, 무지이다. 나 스스로도 오만에서 벗어날 수있도록 더욱 더 노력하자

<올바른 인간관계의 비결>

-145 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다- ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

⇒ 직장에서의 인간관계는 생산적이어야 하는데 그동안은 너무나 인간적인것에만 집중한것 같다. 이제는 초점을 달리 해야 하리라.

-146 1. 커뮤니케이션은 지난 20여 년동안 경영의 중심과제로 자리를 잡았다.

상사가 부하직원에게 무언가를 말하려고 하면 할수록 부하직원에게 ‘잘못’전달될 위험이 더욱 커진다. 부하직원은 상사가 말하는 것을 듣기보다는 자신이 듣고 싶은 것만 들으려고 할 것이기 때문이다.

⇒ 인간의 기본 속성이 자신이 듣고 싶은것만 듣고 보고 싶은 것만 본다는 것이다. 그러므로 상사나 부하직원에게 얘기할 때 이부분을 명심해야 하리라

-147 그러나 자기 자신의 과업에 있어서 공헌할 책임을지고 있는 지식 근로자들은 일반적으로 부하직원들에게도 스스로 책임을 질 것을 요구한다. 그들은 부하직원들에게 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있다. “조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가? 이런 물음을 통해 커뮤니케이션이 가능해지는 것은 물론이고 훨씬 수월해진다.

⇒상사가 이런 질문을 한적도 없고 나도 부하직원에게 한 적이 없는데 이제는 기꺼이 물어야 하리라. 무엇을 원하는지.

-150 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다. - 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

<< 제3부 프로페셔널로서의 자기 관리 >>

<< 6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 >>

-155 첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라

“음악가로서 나(베르디)는 일생동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만,하나의 작품이 완성될때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나게에는 분명 한번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다.”

-157 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

⇒ 이런 자세가 피터드러커를 경영의 아버지 반열에 오르게 하지 않았나 싶다. 부족하지만 완벽해지려는 노력. 그리고 한번에 멈추지 않고 계속하려는 자세가 너무 멋있다.

-157: 두 번째 경험: 신들이 보고 있다.

나는 여전히 앞으로 몇 권의 책을 더 쓸 계획을 갖고 있다. 그리고 바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

-159 세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

-160 네 번쨰 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라

-161 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년간 동안 내가 한 일을 거모하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동, 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.

베르디의 교훈, 즉 ‘왁벽을 기하기 위한 노력’을 하면서도 살고 있다. 비록 ‘그 완벽’이란 것이 늘 나를 피해갔고, 지금도 나를 피해가고 있지만 말이다.

⇒ 일정 주기를 정해서 자신의 일을 피터드러커나 편집장과 같이 점검하는 자세가 필요하다. 그래야 제대로 가고 있는지를 알 수 있는데 이런 부분이 그동안은 잘 되지 않고 있었다.

-162 다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

‘지금’ 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해보게

그 후 나는 새로운 일을 할때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

⇒ 새로운 일, 새로운 직위에 맡게 되었을 때 효과적인 사람이 되기 위해서 어떤 노력을 기울여야 하는지를 알필요가 있다.

-163 그러면 10년 내지 15년 동안 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가?

그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

-164 여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

⇒ 피드백 활동이 이렇게 까지 가치 있는 행동인지 몰랐다. 하지만 이제 중점을 기울여서 할 필요가 있다.

-167 일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

-167 “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 것 알았단 말일세” 부친이 슘페터를 만나러 간 것은 그가 병중이었고 오래살지 못할 것이라는 사실을 알고 있었기 때문이다.

나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

⇒ 삶에 대해서 다시 한 번 생각해보는 순간이다. 나는 과연 무엇으로 기억되기를 바라는가? 아직도 준비되어 있지 않음에 너무 안타깝지만 지금이라도 준비를 해봐야겠다. 그래서 사람들의 삶에 조그만 변화라도 줄 수 있으면 좋겠다.

<어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가>

-168 “개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 그들의 목표 달성 능력을 유지하는가?” 라는 질문에 대해서는 “그것은 꽤나 간단한 몇가지를 실행함으로써 달성할 수 있다.”

1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐 준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2. 목표 달성능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중감을 갖고 있다.

3.목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한부분으로 인식한다는 점이다.

그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던일을 더 잘하려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.

4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

5.목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.

6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때 마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.

⇒ 사전기록 및 사후 검토를 충분히 하고, 큰 도전이 왔을 때 이에 대해서도 기꺼이 해낼 수 있는 용기를 내는 것이 필요하다.

<< 7장 자신의 강점을 파악하라 >>

<나의 강점은 무엇인가>

-175 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

⇒ 이제는 철저하게 자신의 강점에 집중해야 하리라. 집중해도 안되는 판에 안되는 것을 계속 웅켜잡고 있었으니.. 참 답답한 노릇이다. 그러므로 이제는 강점에 집중해보자.

<피드백 분석과 행동 결론>

-176 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇가지 ‘행동결론(action conclusion)'이다.

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식(diabling ignorance)'를 ’을 불러일으키는 지적 오만(intellectual arrogance)을 바로 잡아준다.

따라서 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. 그러한 일은 피드백 분석을 통해 곧 드러난다. 또한 피드백 분석은 어떤 사람이 상황에 적합한 ‘예의’를 갖추지 못했기 때문에 결과를 얻는데 실패했다는 사실을 밝혀준다. 우수한 사람들-특히 우수한 젊은 사람들-은 예의가 조직의 ‘윤활유’역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다.

애초에 기대했던 바와 실제 결과를 분석해보면, 절대로 아무런 시도도 하지 말아야 할 분야가 어떤 것인지 즉각 밝혀진다. 즉 그일을 하기 위해 필요한 최소한의 역량마저도 갖고 있지 않은 분야가 드러난다. 이런 분야는 누구나 많이 갖고 있다. 어떤 분야에 대한 일류의 기술 또는 지식을 단 한가지라도 갖고 있는 사람은 많지 않다. 오히려 모든 사람이 타고난 재능도, 기술도, 심지어는 보통 수준이나 될 정도의 기회마저도 가져본 적이 없는 분야를 무수히 갖고 있다. 그런 분야의 일은 하지 말아야 한다. 특히 지식 근로자는 그런 분야의 일에 대해 연구를 해서도, 작업을 수행해서도, 임무를 맡아서도 안 된다.

마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다. 최상의 성과를 내는 분야와 탁월한 역량을 가지고 있는 분야를 개선하는 것 보다 역량이 부족한 분야 또는 평균이하의 역량을 가진 분야를 개선하는데에 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 들게 마련이다.

⇒ 자신의 강점을 개발해서 집중하는 것이 이렇게 중요한데 나는 무엇을 한것인가? 너무 제너널리스트가 되려고 노력했던 시간들인데 이제는 강점 혁명을 일으킬 수 있도록 해야겠다.

<나는 어떻게 성과를 올리는가>

-178 나는 어떻게 성과를 올리는가? 라는 물음은 - 특히 지식 근로자에게-“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.

사실 그것은 훨씬 더 중요한 질문일지는 모른다. 놀랍게도 많은 사람이 자신이 ‘어떤 방식으로’일하고 있는지 모르고 있다. 또한 다른 사람은 다른 방식으로 일하고, 다른 방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모르고 있다. 그 결과 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다. 그러나 그것은 비성과(non-performance)를 보증하는 첩경이다.

⇒ 스스로의 방식에 대해서 다시한번 돌이켜 봐야하리라.

-179 개성이 타고난것이든 또는 후천적으로 훈련받은 것이든 간에, 어쨌든 그것은 그 사람이 일터로 나가기 훨씬 이전에 형서오디는 것이다. 그리고 어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

-179 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자 (listener)인지를 팍하는 것이다.

⇒ 나는 듣는자 인줄 알았는데 곰곰이 생각해보니 읽는자이다.

-180 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. 이는 자신이 읽는자인지 듣는자인지를 파악하는 것보다도 훨씬 더 어려운 일인지도 모른다. 왜냐하면 세상 어디에서나 배우는데는 단 하나의 올바른 방법만이 있다는 가정 아래, 다시 말해 모든 사람의 배우는 방법이 모두 똑같다는 가정 아래 학교가 조직되어 있기 때문이다.

-181 실질적으로, 자기 자신에 관한 지식(self-knowledge)과 관련한 중요한 요소들 가운데 가장 쉽게 알 수 있는 것 하나가 바로 “나는 어떻게 배우는가?”를 아는 것이다.

-182 “나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?” 그리고 “나는 어떻게 배우는가?”라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문이다. 그러나 이 두가지 물음만으로는 결코 충분하지가 않다. 자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘 하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”라고 질문해 보아야 한다. 그리고 자신이 혼자 일하기보다는 다른사람들과 함께 일할 때 더욱 일을 잘 한다는 사실을 파악했다면, “나는 다른 사람들과 어떤 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다.

⇒ 나는 누군가의 간섭을 받기보다는 혼자서일하는 것이 더 좋다

182 자신이 어떤 방법으로 성과를 올리는 지 알기 위한 또다른 중요한 요소가 있다. 자신이 ‘긴장감’속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다. 자신이 어떤 특성을 가직고 있는지 알기 위한 또 다른 질문이 있다. “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가? 이다.

⇒나는 긴장감속에서 현장에 있는 것을 좋아한다. 그리고 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘 한다.

-183 또 다른 중요한 질문은 “나는 의사결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언자(advisor)로서 결과를 얻는가?”하는 것이다. 조언가로서 일할 때는 최상의 성과를 올리지만, 의사 결정에 따르는 부담이나 압력은 견디지 못하는 사람이 의외로 많다.

⇒ 그 동안 일찍부터 파트장역할을 해서 의사결정자 역할을 더 좋아한다고 생각했는데 나는 오히려 조언가로서의 역할이 더 잘하는 것 같다.

-184 여기에서의 ‘행동 결론’은 , 앞에서도 얘기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미비한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안된다.

⇒ 아주 치밀할 정도로 자신에 대해서 알고 그것을 밀고 나아갸 하는 것이다. 그 동안은 구멍이 큰 그물같았다면 이제는 좀 더 세밀하게 해나가야 하리라.

<나의 가치관은 무엇인가>

-184 “나의 가치관은 무엇인가”

-184 개인의 강점과 성과를 올리는 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호보완적이다. 그러나 개인의 가치관과 강점 사이에 있어서는 때로 갈등이 발생하기도 한다. 어떤 사람이 잘하는-또한 성공적인- 그 무엇이 그 사람의 가치관과는 일치하지 않을 수도 있다. 그 사람이 잘하고 있는 어떤 일이 그 자신에게는 사회에 기여하는 것으로 느껴지지 않고, 또한 자신의 인생을 바칠 그 어떤 것으로 여겨지지 않을 수도 있다.

-185 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아닌 사람이었다.

대공황 시절에 나는 돈도 없었고, 직업도 없었고 그리고 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다.

달리 말하자면, 한사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

⇒ 가치관이 이렇게 중요한데 아직까지 제대로 된 가치관도 없이 지금의 삶의 순간들을 살아온 것 보면 용하다. 이제라도 자신의 가치관을 잘 수립해보자.

<나는 어디에 속해야 하는가>

-186 그들은 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다

⇒ 그래 맞다. 이제 자신이 어디에 속하지 않아야 하는지도 알고 결정할 수 있어야 하리라. 그저 흘러가는 시냇물처럼 떠밀려서 살아갈것이 아니라 연어처럼 거슬러 올라가야 하리라.

-186 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 세가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

<< 8. 시간을 관리하는 방법>>

-187 자기 시간의 분석은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적인 하나의 방법이다.

-187 지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

⇒ 시간에 대한 기본 컨셉이 달랐다. 그저 짜투리시간이라도 많이 모으려고 했던 나였는데,

활용가능한 시간을 가능한 큰 단위로 통합하는 작업이 수반되어야 했다.

-188 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

.시간을 기록한다.

.시간을 관리한다.

.시간을 통합한다.

효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

시간은 다른 자원과는 달리 한정된 자원이다.

⇒ 시간의 한계성에 대해서 다시 인식을 하고 시간을 기록하고 관리하고 통합해야 하리라.

-189 시간은 철저히 대체 불가능하다.

-189 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

<시간을 낭비하게 만드는 일들>

-193 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다.

⇒ 최소 요구 수준이하의 시간을 투입하고서 뭔가를 달성하기를 기대했던 뻔뻔함. 이제는 노력한것만큼 제대로 받을 수 있도록 해야 하리라.

-193 제로 트래프트(zero draft: 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획을 의미함)

-193 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.

⇒ 연속적인 시간의 확보! 그것이 중요한 관건이다. 그러면서 집중할 수 있어야 하리라.

-194 부하직원에게 최소한의 어떤 영향이라도 줄 수 있기 위해 필요한 논의 시간은 한 시간 또는 그 이상이 될 수도 있다. 그리고 만약 어떤 인간 관계를 맺으려 한다면 그 사람은 더욱 더 많은 시간을 필요로 한다.

<시간을 지속적으로 관리한다>

-200 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 그러기 위해서는 몇가지 자기 진단 질문을 해야 할 필요가 있다.

1. 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.

“이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다’는 것이라면 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)’라고 말하는 법이다.

⇒ 그냥 참고 하는 것이 아니라 아닌것에 대해서 ‘노’라고 얘기할 수 있어야 하리라.

2. 그 다음 해야 할 질문은 이런 것이다. “내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가? ”

중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법밖에 없는 것이다.

-202 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

⇒ 권한위임의 진정한 목적을 알아야 하리라. 목적이 자신에게 중요한 과제에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다.

-202 3. 시간낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지다.

“내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?” 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그것도 어떤 솔직한 대답이 나온대도 두려울 것 없다는 마음으로 질문할 수 있다는 것은 효과적인 사람들이 지닌 한 가지 특성이다.

지식 근로자가 자신의 업무를 생산적으로 수행하는 방법 그 자체가 다른 사람의 시간을 낭비하는 주요 요인이 될 수도 있다.

<시간 낭비 요인을 제거한다>

-208 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

<자유 재량 시간을 통합한다>

-212 효과적인 사람들은 자신의 자유 재량시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 것을 알고 있다.

-213 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

<< 9장 중요한 일에 집중하라 >>

-215 목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한가지를 이야기 한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한번에 한가지 일만 수행한다.

집중의 필요성은 지식 근로자가 수행하는 직무의 성격과 인간의본성 두가지 모두에 근거하고 있다.

⇒ 집중의 힘이다. 정신을 분산 시키려하지 말고 하나로 모을 수 있는 환경을 만들어 가야겠다.

-216 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 ‘다목적 도구’이다. 그러나 이러한 인간의다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.

-217 집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.

이것이 바로 ‘여러가지 일’을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다. 그들은 한번에 한가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

⇒ 한번에 한가지씩 해나갈수 있도록 일을 정리해가는 것이 필요하다. 그저 산만하게 정신없이 했는데, 이제는 정신을 집중해서 내가 무엇을 하려고 하는것인지를 명확히 알아야 하리라.

-218 별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다.

언제나 예상하지 못했던 문제가 발생한다.

효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간이상으로 여유있게 시간을 잡는다.

둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다.-결과적으로는 오히려 더 늦어지고 만다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

마지막으로, 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다.

⇒ 시간과 경쟁하지 않기 위해 일정 속도를 유지하는 것도 중요한 포인트인데 늘 마감에 쫓겨서 하는 버릇 때문에 일을 하다보니 막판에 가서는 여러 가지 일을 하게 된다. 그러므로 이제는 시간에 대해서도 정확히 평가해보고 발생 예상문제들을 미리 생각해보고 일정 속도로 나아갈 수 있도록 하자.

-218 효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안된다는 것을 안다-그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안된다는것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다.

⇒ 주어지는 대로, 닥치는 대로 하던 습관에서 이제는 효과적으로 할 수 있는 방법들을 찾아보자.

<비생산적인 과거의 단절>

-219 지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제 1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다. 효과적인 지식 근로자들은 자신의 일-그리고 부하직원의 일-을 정기적으로 점검한다. 그리고 다음과 같이 질문한다. “우리가 이 일을 아직도 이행하지 않고 있다면, ‘지금’이라도 이 일에 착수해야 하는가?” 이에 대한 대답이 무조건 ‘예스’가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다.

⇒ 일에 대해서 주기적으로 물어보고 점검해야 하리라. 무조건 앞으로만 나아가려고 했는데 이제는 주기적인 점검을 통해서 현재 가지고 있는것에 대해서도 축소해 나갈 수 있어야 한다.

-219 그러나 사람은, 그의 직함이나 직위를 불문하고, 내일을 정확하게 예측하지 못한다. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있게 혹은 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제나 위기 혹은 어리석은 것이 되기 마련이다.

-220 목표를 달성하고자 하는 지식 근로자 그리고 자신의 조직이 목표를 달성하기를 바라는 지식근로자는 모든 계획과 활동 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 “이 일은 아직도 계속할만한 가치가 있는 일인가?”라고 자문한다. 만약에 그렇지 않다는 결론이 나오면 더 이상 그 일을 하지 않는다.

무엇보다 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.

사회의 기관은 생물체의 기관과 마찬가지로 군살이 없는 근육을 유지한다.

⇒ 새로운 일의 추진 못지 않게 정리하고 축소하는것도 같이 신중히 고려해야 한다.

-221 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. ‘창조력’은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

<먼저 우선순위를 정하라>

-222 우리 주위에는 언제나 수많은 문제와 위기들이 존재한다. 그러므로 의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. 한 가지 문제는, ‘누가 그 결정을 하는가’ 하는 점이다. -지식 근로자 자신인가, 아니면 주변 상황의 압력인가 하는 것 말이다.

-223 정녕 해야 할 일은 우선 순위(prioirties)를 결정하는 일이 아니다. 사실 우선 순위를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 그것은 누구나 할 수있다. 과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 ‘2차 순위(posteriorities)' - 즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업’-를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다.

⇒ 중요한 일이 무엇이다라는 것은 알고 있다. 하지만 중요하지 않은 일에 대해서 멈추고 나중에 할 수 있어야 하는데 그렇게 하지 못한다. 그러므로 관습적으로 하던일에서 벗어나서 의식적으로 일을 해야가는 자세가 필요하다.

-223 사실 타이밍이란 모든 일의 성공에서 가장 중요한 요인이다. 5년 전에 시작했다면 좋았을 일을 지금에 와서 착수하는 것은 좌절과 실패를 맛볼 수 있는 확실한 처방이나 마찬가지다.

그러나 연기하는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실이 지식 근로자들로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 지식 근로자들은 어떤 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다.

-224 우선순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

.과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

.문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

.자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는것에 편승하지 말라.

.무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

⇒ 이래서 결정을 하는 것이 힘든데, 이것에 대한 제대로된 분석과 용기가 필요하다.

-224 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 큰 상관관계가 있다는 사실을 보여 주고 있다.

-225 자신의 연구 과제를 새로운 도전에서 찾으려고 하는 대신 쉽고 빠르게 성공을 거둘 수 있는 과제를 우선으로 선택하는 과학자들은 뛰어난 결과를 산출하지 못할 가능성이 크다.

-225 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다.-문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

-225 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’과업이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.

집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가? ’그리고 먼저 해야할 것은 무엇인가?‘ 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

⇒ 선택과 집중을 할 수 있는 용기를 내고, 집중해가는 것이 주인된 방법이리라.

-281 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리고 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일수도 있다.리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

<< 제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식 >>

<< 10장 효과적인 의사 결정 방법 >>

-229 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 ‘문제 해결’차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고 방식의 증후로 간주한다. 그들은 그 의사결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기 보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

⇒ 현실적으로는 단순한 문제 해결차원의 문제가 많이 있었다. 그리고 그것을 처리하면 우수하다고 생각했는데 보다 더 근본적이고 전략적으로 검토해보는 노력이 필요하다.

<의사 결정 과정의 구성 요소>

-230 가장 까다로운 의사 결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다.

그들은 또한 의사 결정과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 어떤 결정이 ‘작업 단계로 내려와’ 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정 과정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다.

⇒ 상사의 얘기를 전달해주고, 부하사원의 의견이 반영되도록 해주는 메신저 역할을 해주면 되는데 내가 많은 것을 결정하고 하려고 했다. 그러니 이제는 게이트웨이의 역할로서 만족하고 일을 해나갈 수 있도록 하자.

<의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라>

-239 기본적으로 양립할 수 없는 두 가지 경계조건을 만족시켜야만 하는 결정은 의사 결정이 아니라 기적을 바라는 것이라는 불유쾌한 사실을 받아들이길 거부한 데 있었다.

⇒ 두가지 양립조건을 어떻게 만족시키려하지 말고 그래도 보다 중요한 것을 결정할수 있어야 한다.

<‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다>

-239 궁극적으로 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락가능한가가 아니라(누가 옳은가는 것은 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다. 만일 명세서와 경계조건을 만족시키기 위해서 무엇이 올바른 것인지 모를 때에는 올바른 타협과 잘못된 타협도 분별할 수가 없을 것이다 - 그 결과 잘못된 타협을 하고 말 것이다.

⇒ 무엇이 올바른가에 대해서 고민을 해봐야 한다. 수락과 올바른것인가는 다른 것이다. 그러므로 이에 대한 한 차원 높은 고민을 해봐야 한다.

<피드백을 의사 결정 과정에 포함시켜라>

-246 장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

⇒ 상사가 한번 더 확인하면 믿지 못한다고 생각했다. 나는 신뢰를 중요한것이라 생각했기에 한번 믿으면 그냥 그 사람이 다 알아서 하게 놔두는 것이라 생각했는데 내 편한 대로 생각을 했다. 도와주면 도와준다고 뭐라하고 방치하면 방치한다고 생각했다. 그래서 늘 불만이었는데 이제는 그 자체로 즐겁게 받아들일 수 있어야 한다.

<진정 필요한 의사 결정인가>

-255 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야할 질문은 다음과 같다. “이 의사 결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 ‘한가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다. (무결정도 결정이다)

⇒ 마지막까지 스스로를 돌아보지 않으면 이런 질문은 잘 못하게 될 것 같다. 그러므로 현재에 깨어 있어서 잘 살펴봐야겠다.

<< 11장 조직 내에서의 켜뮤니케이션 방법 >>

-262 커뮤니케이션의 4가지 원리

우리는 지금까지 여러 시행 착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네가지 질문에 기본 원칙을 배었다.

1.커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2.커뮤니케이션은 기대(exception)이다.

3.커뮤니케이션은 요구(demand)이다.

4.커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립관계에 있다 - 그러나 한편으론느 상호의존적이다.

1. 커뮤니케이션은 지각이다.

“아무도 듣는 사람이 없는 숲속에서 나무가 쓰러질 때 소리가 나는가?”

물론 음파는 발생한다. 하지만 누군가가 그 음파를 지각하지 않는다면 단연코 아무 소리도 나지 않는 것이나 마찬가지다. 소리는 지각이 되어야만 소리가 된다. 소리는 커뮤니케이션이다. 너무 진진한 이야기 같지만, 어쨌든 고대의 신비주의자들도 소리가 커뮤니케이션이라는 사실, 즉 누군가가 듣지 않는다면 소리가 없는것이라는 사실을 알고 있었다.

⇒ 누군가 들어주는 이 없으면 소리가 아니라는 사실. 얼마나 놀라운 발상인가. 커뮤니케이션의 기본은 듣는것에서 출발한다는 것의 의미를 알겠다.

-263 “사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다.”

커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 여기에서 그 용어들은 수신자의 경험에 기초한 것이어야만 한다. 따라서 다른 사람에게 새로운 용어를 설명하려는 노력은 별 효용이 없다. 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고있지 않다. 경험에 없는 새로운 용어는 그들의 지각 능력을 초월하는 것이다.

그 매체가 무엇이든 간에 커뮤니케이션에 있어서 제일 먼저 질문해야 할 것은 다음과 같다. “ 이 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?”

⇒ 수신자의 주파수 대역을 파악하는 것이 이렇게 중요한데, 중요한 것을 무시한채 나의 이야기만 일방적으로 하고 있었던 것이다.

-264 2. 커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다.

커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 이용할 수 있는지 여부를 알 수 있다.

⇒ 수신자에 대한 고려가 별로 없었다. 하라니까 그냥 나의 생각대로 했던 것이 많았는데 이제는 상대에 대한 기대에 대해서 충분히 해봐야 하리라.

-265 3. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립관계에 있다- 그러면서도 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다.

커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

⇒ 논리가 아니라 감정이다. 논리보다는 감정에 의해서 영향을 받는 경우가 많기 때문에 수신자의 의견에 귀기울여 들을 줄 알아야 한다.

<상의하달식인가, 하의상달식인가>

-268 그들이 내놓은 처방은 ‘경청’하는 것이었다. 즉 생각을 전달하려는 대신, 부하직원들이 무엇을 알고 싶어 하며, 무엇에 관심이 있는가, 달리 말해 수용하려는 것이 무엇인가를 찾아내는 것부터 시작해야 한다는 것이다.

⇒ 부하직원들에 대해서 관심을 가지고 자주 물어봐야 한다. 그래야 서로간의 커뮤니케이션이 잘 이루어지는 것이다

-269 더 많은 그리고 더 좋은 정보는 커뮤니케이션 문제를 해결해 주지도 못하고 또한 커뮤니케이션의 격차를 줄여주지도 못한다.

⇒ 정보가 도움은 되지만 그것이 필수 조건은 아니라는 것은 명확히 인지해야 하리라

<목표 관리에 의한 커뮤니케이션>

-269 우리는 커뮤니케이션에 대해서 어떤 건설적인 것을 제안할 수 있을까? 도대체 커뮤니케이션을 위해 우리가 할 수 있는 것이 무엇일까?

목표관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직-또는 조직 내부의 소단위 부서-에 어떤 중요한 공헌을 할것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각해보고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다.

-270 커뮤니케이션은 ‘경험의 공유’를 필요로 한다는 것이다.

만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식(mode of organization)’이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지도 모른다.

⇒ 커뮤니케이션은 조직의 존재양식이라는 엄청난 말을 하는 것을 보면 정말 피터드러커는 대단하다. 나로부터 당신에게로 가는 것이 커뮤니케이션으로 생각하고 있었으니 어려웠던 것이다.

<< 12장 정보 중심 조직의 특성 >>

<평면적 구조의 조직>

-273 정보 중심의 조직 구조는 경영학 분야에서 잘 알려진 ‘감독의 한계(span of control)' 원칙을 쓸모 없는 것으로 만든다. 이 원칙은 한명의 상사에게 보고하는 부하직원의 수는 엄격히 제한되어야 하며, 그 수가 최대한 5명 내지 6명을 넘지 말아야 한다는 것이다. 이제는 그 자리에 새로운 원칙이 들어서야 한다-나는 그것을 ’커뮤니케이션의 한계(span of communication)'라고 부른다.

한명의 상사에게 보고하는 부하 직원의 수는 오직 자기 자신 스스로 조직 내에서의 커뮤니케이션과 인간관계에 책임을 지고자 하는 부하 직원의 수에 의해서만 결정된다.

-274 정보 중심 조직이라고 해서 반드시 첨단 ‘정보 기술’을 필수적으로 갖출 필요는 없다. 필요한 것은 “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?”라는 질문을 하는 것이다

<유연성과 다양성>

-275 그들로 하여금 상대방에게 스스로 협조하도록 촉진하는 것은 권위가 아니라 정보이다.

-276 전통적 기업조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다. 교향악단에서 바이올린 연주자가 많다고 해서 제1의 바이올린 연주자가 호른 연주자의 상사 역할을 하지 않는다. 사실 제1의 바이올린 연주자는 다른 바이올린 연주자들의 상사 역할도하지 않는다. 같은 교향악단이 짧은 저녁시간 동안에 각기 전혀 다른 스타일로, 다른 악보를 가지고 그리고 각각의 독주용 악기들로 다섯 개의 다른 레퍼토리를 연주하는 것은 얼마든지 가능하다.

-277 정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야한다. 목표 관리와 자기 관리(self control)는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.

<자기 관리와 책임>

-278 정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중심 조직은 강력하고도 결단력 있는 리더십을 필요로 한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두말할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다.

그러면 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리는 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

⇒ 어느 순간 이렇게 하는 것을 포기했던 것 같다. 문제속에 쌓여 살다보니 이제는 그것을 헤쳐나가기에도 바빴는데 이제는 다시 원점에서 볼 수 있는 자세를 갖는 것이 필요하리라.

<< 13장 리더십은 어떻게 발휘하는가 >>

-280 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공헌한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.

<리더십은 카리스마가 아니다>

-281 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지도 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 과제에 있다.

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

⇒ 리더십은 뭔가 매력적인 것이 있는지 알았는데 그게 아니었다. 피터드러커의 말처럼 낭만적이지도 않고 매우 지루한 것이다. 그런데 착각을 하며 욕심을 내며 살았던 것이다. 그래서 이제는 이제는 본질을 제대로 볼 수 있는 것이 필요하다.

<리더십의 본질: 일, 책임감, 신뢰>

-283 리더십이 카리스마나 성격상의 일련의 특성들과도 관련이 없다면, 그렇다면 도대체 리더십이란 무엇인가? 이 물음에 대한 대답으로서 첫 번째로 언급할 것은, 그것은 일(work)이라는 점이다.

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다. 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

-283 올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려 있다. 그가 현실의 제약으로 인해 수용하는 타협-그것은 정치적, 경제적, 재정적 문제 또는 종업원 문제등과 관련된 것인데-이 그의 사명 내지는 목표와 양립할 수 있는 것인가, 그렇지 않으면 그것들로부터 빗나가는 것인가 하는 것이 그가 효과적인 리더인지 아닌지의 여부를 결정한다. 그리고 그가 몇가지 기본적인 기준들을 엄수하는가, 또는 ‘그 기준들’을 그 자신에게도 제대로 적용하는가 하는 것이 그가 진정한 추종자를 거느린 리더인가, 아니면 단지 위선적인 기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 결정한다.

효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 업다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다- 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

⇒ 일의 기본속성과 본질적인 것을 파악하면 가벼워질 수 있다는 생각이 들었다. 그러므로 다시한번 일의 본질을 파악해 보자.

-284 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다.

그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

⇒ 리더의 오픈 마인드가 얼마나 중요한지 알 것 같다. 그동안 제대로 못했던 것을 앞으로는 해주고 와야 겠다.

-285 효과적인 리더는 그렇게 하는 경우 위험이 따른다는 것도 잘 알고 있다. 즉 유능한 사람들은 늘 야심을 품는 경향이 있다는 것 말이다. 그러나 그 위험은 평범한 사람을 기용했을 때의 위험에 비하면 훨씬 작은 것이라는 사실 역시 그들은 알고 있다. 효과적인 리더는 또한 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 할 것은 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다.

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’ 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이 할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

⇒ 리더에 대한 정의가 마음에 든다. ‘추종자를 거느린 사람이라’ 성실, 믿음... 이런 것들 인간적인 것에 대한 가치를 잃어버리지 않고 해나갈 수 있다는 것에 대한 환희. 책속에서만 존재하는 것이 아니라 실재에도 그런 분들이 드물게도 존재한다는것에 대해서 감사드린다. 그리고 나또한 그런 방향성으로 나아가고자 한다. 신뢰를 한다고 좋아하는 것도 아니고, 그와 의견을 같이 해야 하는것도 아닌데 늘 같이 생각하다보니 실망도 많았는데 이제는 그것을 분리해서 생각해보는 연습을 해야 하리라.

<< 14장 강점을 활용하는 방법 >>

-287 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.

⇒ 강점에 이런 진정한 기회가 있는데 그것을 무시하며 시류에 맞추어서 살았던 것 같다. 그러므로 이제는 자신의 강점을 활용하고 팀원들과도 같이 활용할 수 있어야 하리라

<강점에 기초한 인력 배치>

-288 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화 하기 위한 결정을 내린다.

⇒ 그동안은 단점을 메꾸는데 노력했다면 이제는 강점을 최대화 하기 위해서 결정을 내려보자

-289 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

세상에 나무랄 데라고는 전혀 없는 사람은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?” 라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.

-289 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.” 라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다. 물론 카네기의 부하들이 우수했던 것은 그가 부하들의 강점을 찾아서 그것을 일에 적용시켰기 때문이다. 카네기의 부하들은 모두 하나의 특정 분야 그리고 특정 일에서만 ‘더 우수한 사람’이었다. 그리고 카네기야말로 그들 가운데 가장 효과적인 사람이었다.

⇒ 이제 사람들의 강점을 발견해서 그들에게 더 많은 기회를 줄 수 있도록 하자

-290 효과적인 사람은 결코 “ 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?” 라고 질문해서는 안된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가”라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. “그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?” 효과적인 사람은 인력배치를 할 때 한 가지 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다.

한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다.

⇒ 나하고 잘 지낼 수 있을지도 큰 요인중에 하나였다. 왜 ? 내가 컨트롤 하려고 했기 때문에. 하지만 이제는 그들의 플레이그라운드를 제공해 주는 것이 더 필요하다. 이제 다 놀았으니 놀이터를 그들에게 제공해 주자.

-291 강점에 초점을 맞추는 것은 높은 성과를 올리기 위한 것이다. “그가 할 수 있는 것이 무엇인가?”라고 먼저 질문하지 않는 사람은 동료들이 실제로 공헌할 수 있는 것보다 훨씬 낮은 수준에서 만족하는 경향이 있다.

진정 ‘엄격한 상사’-이런저런 방법으로 부하직원을 길러내는, 요구사항이 많은 상사-는 언제나 부하직원이 ‘무엇을 잘해야 하는가?’에서 시작한다. 그 다음 부하직원이 그것을 실행할 것을 요구한다.

⇒ 부하직원에 대해서 이제는 충분히 고려해야 한다.

<개인의 강점을 활용하는 조직>

-291 대부분의 사람은 자신의 한계를 뛰어넘어 혼자서도 목표를 달성할 만큼 뛰어난 능력을 갖고 있지 않다. “아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다.-손과 함께 사람 전체가 따라온다.” 똑같은 논리로, 어떠한 사람이 강점만 가지고 있을 수는 없다. 강점과 함께 약점이 늘 따라 다닌다.

⇒ 누구에게나 강점과 약점이 다 있다. 하지만 강점을 키워나갈 수 있어야 하리라

-295 강점을 기초로 한 인력 배치는 경영자 자신의 목표 달성 그리고 조직의 목표 달성에 필수적일 뿐만 아니라 지식 노동의 세계에서 개인과 사회 모두에게 중요하다.

<상사의 강점을 활용하라>

-295 효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다.

비결은 바로 상사의 강점을 활용하는 것이다

-296 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다

상사의 강점을 활용하기 위해 아첨을 해서는 안된다. 먼저 무엇이 올바른 일인가를 따져보고, 그것을 상사에게 이해하기 쉬운 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용해야 한다. 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다.(똑똑한 젊은이는 간혹 이것을 인식하지 못하기기도 한다.) 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다.

⇒ 상사의 강점을 잘 활용해야 하는데 이런 부분에 대해서는 괜히 아부를 한다는 생각으로 접근하는 것이 어려웠다. 하지만 이제는 무엇이 올바른지 이에 대해서 본질적으로 생각해보고 그것을 해야 할 단계들에 대해서 더 고민해 봐야 하리라.

-296 효과적인 사람들은 다음과 같은 질문을 한다. “나의 상사가 정말 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?”, “그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가?”, “그가 자신의 강점을 활용하기 위해서 알아야 할 것은 무엇인가?”, “그가 성과를 올리도록 하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가?”, 효과적인지식 근로자는 상사가 할 수 없는 것에대해서는 그다지 걱정하지 않는다.

효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이기 때문에 나름대로 목표를 달성하는 방법을 갖고 있다는 사실을 알고 있다. 또한 그들은 상사가 어떤 방법으로 목표를 달성하는지 관찰한다.

⇒ 팀원들 뿐만 아니라 상사, 그리고 동료들 모두의 강점을 활용할 수 있는 방안을 찾고, 그들에게도 같이 묻고, 생각해 봐야 하리라

-297 정보 수집 방법과 관련하여 ‘읽는 사람’ 혹은 ‘듣는 사람’ 두부류로만 나누어진다

-297 읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간낭비이다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다. 그는 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 이는 사람이다.

어떤 사람은 한 페이지로 잘 요약된 보고서를 필요로 한다. 또 어떤 사람은 의견을 제시한 사람의 사고과정(thought process)을 추적할 필요가 있으므로 결정을 내리기 위해서는 상세한 보고서가 있어야 한다고 말하기도 한다. 어떤 사람은 모든 일에 대해 60쪽 분량의 숫자로 된 자료를 보고 싶어한다. 어떤 사람은 사후에 보고를 받는 것이 아니라 의사결정 과정 초기에 관여하여 최종 결정을 내릴 준비를 하기도 한다. 정반대로, 시기가 무르익기 전에는 아무것도 들으려 하지 않는 사람도 있다. 이외에도 많은 부류가 있다.

⇒ 상사의 유형을 파악하는 것이 이렇게 중요한데, 난 얼마나 신경을 안쓰고 내 스타일대로만 하려고 했는지.... 참 무지하다는 생각이다

-298 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇’을 보다는 ‘어떻게’에 더 많은 신경을 써야 한다. 그것은 무엇이 중요한가 또는 무엇이 옳은가보다는, 서로 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는 데 있어 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 말이다.

만일 상사의 강점이 정치적인 능력을 요구하는 직무에서 발휘될 수 있는 정치적인 수완에 있다면, 그 경우 부하직원은 상사에게 상황의 정치적인 측면을 먼저 설명해야 한다. 그것은 상사로 하여금 상황이 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있도록 해주고 그리고 새로운 정책과 관련하여 그의 강점을 효과적으로 발휘할 수 있도록 해준다.

-298 우리 모두는 다른 사람에 대해서 ‘전문가’이고, 또 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 그러나 그러기 위해서는 상사의 강점 그리고 그가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야한다. 그것은 또한 일을 추진하는 데 있어 상사의 약점이 아무런 영향을 미치지 않도록 해야 한다는 것을 의미하기도 한다. 지식 근로자가 목표를 달성하는데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보더 더 효과적인 것은 거의 없다.

⇒ 상사에 대한 보다 깊이 있는 이해가 필요하다. 그동안은 너무 부대포로 밀고 나간 것 같다.

<< 15장 경영 혁신의 원리와 방법 >>

-299 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

⇒ 기회에 초점을 맞추기는 했는데 보수적으로 행하지는 못했다. 늘 뭔가 일을 크게 벌려서 해야 되는 것이 아닌가 하는 생각을 했는데 가볍게 시작하되 깊이있는 일의 분석은 되도록 해야 한다

< 꼭 해야 할 일 >

-301 1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

혁신 기획의 7가지 원천은 다음과 같다.

1)조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공와 예상치 못한 실패

2)불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

3)프로세스상의 필요성

4)산업과 시장 구조의 변화

5)인구 특성의 변화

6)의미와 지각의 변화

7)새로운 지식의 등장

이 일곱가지 혁신 기회는 모두 체계적으로 분석되고 연구되지 않으면 안된다. 주의를 기울이는 정도로서는 충분하지 않다.

다음에는 다음과 같이 질문할 수 있다. “혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하길 ‘원하도록’하려면 그리고 그것을 ‘자신들’의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야 하는가?” 이런 질문을 하지 않으면 옳은 혁신이 잘못된 형태로 귀결될 위험을 초래한다.

3.혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어여 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다.

성공한 혁신은 놀랄 만큼 간단하다.

“이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?”

4.효과적인 혁신은 작게 시도한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

이와는 대조적으로 ‘어떤 산업에 혁명을 일으키자’라는 식의 거창한 아이디어는 아마도 성과를 낼 수 없을 것이다.

혁신은 처음에는 적은 돈과 그리고 작고 한정된 시장만으로도 충분할 만큼 작은 규모로 출발하는 것이 유리하다. 그렇지 않으면 혁신을 진행하는 과정에서 거의 언제나 부딪치게 되는 조정 그리고 수정을 해야 할 충분한 시간적 여유를 갖지 못하게 된다.

⇒ 효과적인 혁신은 작고 구체적이어야 한다! 늘 거창하게 폼나게만 하려고 했는데 이제는 그런 자세를 고쳐나가자

5.마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는데 두어야 한다.

그러나 처음부터 주도권을 목표로 하지 않은 혁신은 목적을 충분히 달성하는 혁신으로 이어질 가능성이 낮고, 그 결과 혁신이라고 할 수도 없게 될 것이다. 전략은 매우 다양하다

<하지 말아야 할 일>

-305 1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 것이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 잇는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라고 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되게 마련이다. 어쨌거나 세상에 넘치도록 많은 게 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠는가. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 ‘꼭 해야 할 일’인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 그것들은 아이디어로서만 머물고 혁신으로는 연결되지 않는다. 핵이 반드시 기술이나 지식인 것은 아니다.

3. 마지막으로 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.

⇒ 너무 먼 미래를 보지 말고 현재를 위해 혁신할 수 있어야 한다. 현재를 위해서 살아야 하리라!

<성공적 혁신을 위한 3가지 조건>

-307 1.혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다.

혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업’이 되어야만 한다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다.

3.혁신은 경제와 사회에 영향을 준다.

그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장 지향적이어야 한다.

<보수적인 혁신가>

-310 다만 내가 알고 있는 성공한 기업가들 모두는 한 가지 측면에서 공통점을 갖고 있습니다. 그들은 모두 ‘위험 추구자’가 ‘아니’라는 점입니다.

-310 그의 발언은 나 자신의 경험과 일치한다. 나 역시 성공적인 혁신가와 기업가를 많이 알고 있지만, 그 가운데 ‘위험 추구 성향’을 갖고 있는 사람은 단 한 사람도 없었다.

성공적인 혁신가의 대표적 모습-반은 통속 심리학이 또 다른 반은 할리우드 영화가 만드-은 슈퍼맨과 원탁의 기사를 합해 놓은 사람일 것이다. 하지만 어처구니없게도 그들의 실생활을 들여다보면, 대부분은 낭만과는 거리가 먼 생활을 하고 있다. ‘위험’을 향해 돌진하기는커녕, 재무분석표를 들여다보며 몇 시간 동안 꼼꼼히 따져보는 사람들이 그들인 것이다.

-311 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

⇒ 보수적으로 일을 풀어나가야 한다. 그래서 그 속에서 위험은 최소화하고 새로운 기회를찾아 나서야 한다

<< 제5부 자기 실현을 향한 도전 >>

<< 인생의 후반부를 준비하라 >>

<인생의 후반부를 설계하는 3가지 기법>

-320 1. 제2의다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3.마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)가 되는 것이다

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

⇒ 더 이상 미뤄서는 안될일이라는 생각이 든다. 나이가 든다는 것은 좋은 일이지만, 머리와 몸을 쓰는데에는 한계가 오기 때문에 이제는 좀 더 적극적으로 찾아나서야 한다

<개인을 위한 혁명>

-324 비록 무의식일망정 기존의 모든 사회에서는, 심지어 최고의 ‘개인주의자’마저도 다음의 두가지 사항을 당연한 것으로 간주하기 때문이다. 즉 조직은 근로자들보다 수명이 더 길고, 그리고 대부분의 사람들은 한곳에 머무르며 산다고 간주하는 것이다. 하지만 ‘자기 관리’는 사람들이 생각하는 것과는 정반대의 ‘현실들(realities)’에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 그리고 지식 근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.

<< 제 17장 교육받은 사람이란 누구인가 >>

-327 지식은 돈처럼 비인격적인 존재가 아니다. 지식은 책이나 자료 은행 또는 소프트웨어 프로그램 안에 머물러 있는 것이 아니다. 책이나 자료 은행 또는 소프트웨어 프로그램들은 오직 정보만을 담고 있다. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. 그렇게 함으로써 지식 사회로의 이동은 새로운 도전과 새로운 쟁점 그리고 지식 사회를 대표하는 교육받은 사람(educated person: 드러커는 교육받은 사람을 전문적 직업훈련을 받았거나 또는 고도의 전문적 지식을 갖춘 전문인에 가까운 의미로 사용하고 있다-역주)에 관한 전례가 없는 새로운 문제들을 야기한다.

⇒ 지식의 가치에 대해서 너무 잘 알고 있다. 단순히 정보가 아니라 지식의 중심에는 사람이 있는 것이다. 그래서 지식 사회가 될수록 사람의 가치가 더 높아지는 것이다

<지식 사회의 핵심>

-331 교육 받은 사람은 비록 미래를 만들기 위한 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다.

아무리 위대한 전통이라 하더라도 그것이 현재에 영향을 미칠 수 없는 것이라면 먼지 쌓인 골동품에 지나지 않는다.

-334 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육 받은 사람은 더욱 더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다.

<지식 사회와 조직의 사회>

-334 지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다. 양쪽 모두 옳다. 그것들은 서로 다르기는 하지만 모순 관계가 아닌 상호 보완 관계에 있다.

<전문 지식을 일반 지식으로>

-338 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

-339 전문 지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다. 그들 모두는 지식을 안전하게 보관하는 있는 셈이다.

<< 19장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 >>

<자신의 성장에 책임을 져라>

-342 개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다.-상사가 아니다. 조직내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?”

⇒ 이 질문을 하고 답할 수도 있어야 하리라. 이제 막연히, 주어지는대로 하는 것이 아니라 좀 더 다각도로 분석하고 해봐야 하리라

-343 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. - 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 잘할 수 있다.

⇒ 결국 모든 것의 핵심은 자기 자신이다. 모든 것의 변화의 출발도 자기 자신이고 그것의 결과도 결국 자기 자신이다.

-343 높은 성과를 올리는것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.

자신이 의존하는 사람 혹은 자신에게 의존하는 사람을 만나 문제를 해결하는 것은 ‘자신’의 임무이자 ‘자신’의 책임이다. 무엇이 도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체계적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야 할 일이다.

⇒ 일을 통해서 상대방이 잘 되게 해주는 신뢰가 쌓일 때야 그때 서로 윈윈할 수 있는 것이다. 내것만을 챙기려고 할 때, 그리고 내가 주기보다 자꾸 원하기만 할 때 갈등은 거기서 생기는 것이다.

-344 이런 종류의 성공을 거두는데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 자기 자신이 ‘스슬에게’ 책임질 의무 말이다. 그 외 다른 모든 것은 이 책임으로부터 파생되는 것이다. 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다.

“나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.”

“나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야만 하는가?”

나 자신에게 있어서 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

<스스로 변신을 꾀하라>

-345 개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무(right work in right kind of organization)를 수행하지 않으면 안 된다. 이를 위한 가장 기본적인 질문은 “나는 한 인간으로서 어디에 속해야 하는가?” 라는 것이다. 이 질문은 자신이 최상의 상태에서 일하기 위해서는 어떤 종류의 작업 환경이 필요한지 이해할 것을 요구한다.

-348 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다.

-349 아무리 좋은 의도로 시작했다하더라도 좋은 결과를 기대하지 못하는 것은 남의 말을 귀담아듣지 않기 때문이다- 이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.

⇒ 남의 말을 제대로 들을 수 있는 마음을 갖는 것이 보다 중요하다. 보통은 자기가 듣고 싶은대로 듣고 보고 싶은 대로 보기 때문에 거기서 갈등이 생기게 된다.

<올바른 일을 올바르게 하는 방법>

-350 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행되어야할 올바른 일인지 결정하는 것이다.

그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다.

다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다-자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.

자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는’것과 잘 하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘 못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. 요컨대, 우리는 하기 싫은 일은 가능한 한 빨리 손을 떼려고 하거나, 조금 노력하는 척하다가 아예 미루고, 그러다가 영원히 미루어버리는 경향이 있다.

<스스로 거듭나기>

-352 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것을 만든느 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지할 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

⇒ 새로운 방식이 아닌 의미부여를 해야 하리라. 올 한해 조직밖으로 나와서 세상을 다시 볼 수 있어서 좋았다. 그리고 늦게나마 봉사할 수 있어서 좋았다. 가르치는 것도 해보고... 올한해 스스로 거듭나기 위한 좋은 시간이었다.

-353 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면,그들은 자기 중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

<어떤 사람으로 기억되기 바라는가>

-354 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한사람 한 사람에게 “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?” 라는 질문을 했다.

“나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

⇒ 이 질문에 대해서는 다시 한번 곰곰이 생각해 봐야 하리라. 나는 과연 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

<< 부록. 정보 혁명 이후의 지식 근로자 >

-359 인터넷은 전세계적으로 상품과 서비스를 유통시키고, 그리고 놀랍게도 전문가와 경영자의 구인, 구직에도 이용되는 하나의 중요한, 아마도 궁극적으로는 ‘가장’중요한 통로가 될 것이다.

<철도와 산업혁명>

-363 공장은 역사상 거의 처음으로 노동력과 노동을 가정 밖으로 끌어내 작업장으로 이동시켰고 다른 가족 구성원은 집에 남게 했다-성인 근로자의 배우자가 주로 집에 남았고, 특히 산업 혁명의 초창기에는 미성년 근로자를 고용하는 공장이 등장하면서 부모가 집에 남았다.

정말이지 , ‘가족의 위기’는 제2차 세계대전 이후에 일어난 것이 아니었다. 그 위기는 산업혁명과 함께 시작되었다.

<프로세스의 정형화>

-366 200년 전에 일어난 산업혁명과 마찬가지로 정보 혁명도 지금까지-즉 1940년대 중반 컴퓨터가 처음으로 등장한 이후 지금까지-오직 우리 주변에 늘 존재해왔던 정보의 프로세스만을 바꾸어놓았을 뿐이다. 정말이지, 정보 혁명의 진정한 영향은 아무리 보아도 정보의 형태가 아니었다.

그러나 정보혁명은 수많은 분야에서 전통적으로 행하던 프로세스를 정형화 하였다.

⇒ 프로세스는 동일한 것이었다. 다만 그것을 수작업으로 했던 것인가 기계가 하느냐 하는 차이다. 그럼 정보혁명이 주는 의미가 무엇일까

-367 프로세스 그 자체는 조금도 달라진 게 없지만 프로세스가 차츰 정형화되면서 시간과 비용은 엄청나게 절감되고 있다.

-368 우리가 일하는 방식에 있어서는, 정보 혁명은 지금까지 우리가 해온 일상 활동을 단지 정형화 했을 뿐이다.

<전자 상거래의 의미>

-369 전자 상거래가 초래한 하나의 결과는 모든 기업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 않으면 안 되도록 만든 것이다.

이제 경쟁은 더 이상 국내에서만 하는 것이 아니다-정말이지, 경쟁은 국경을 모른다. 모든 회사는 경영 방식에 있어서는 초국적으로 되어야만 한다.

⇒ 글로벌 경쟁력이 뒷받침 되지 않으면 오래 생존할 수 없는 구조가 되었다. 그것은 내가 원하든 원하지 않든 현재에도 충분히 자행되고 앞으로도 점점 더 가속화될 현실이다.

-372 이러한 현상은 전자 상거래의 또 다른 중요한 영향을 설명해 준다. 새로운 유통 채널은 고객들을 바꾸고 있다. 전자 상거래는 고객의 ‘구매 방법’뿐만 아니라 ‘구매 상품’ 자체를 바꾸고 있다. 전자상거래는 소비자 행동, 저축 성향 그리고 산업구조까지 바꾸고 있다. 한마디로 말해, 경제 전체를 바꾸고 있다.

⇒ 전자상거래로 인한 구조의 변화가 생각보다 큰 것이다.

<지식 근로자를 어떻게 대접할 것인가>

-379 정보 혁명의 핵심에 있는 것은 전자공학이 아니다. 그것은 인지과학(cognitive science)이다. 이는 막 등장하려고 하는 경제 및 기술에 있어 주도권을 유지하기 위한 핵심과제는 분명 지식 전문가들(knowledge professional)의 사회적 지회가 어떻게 평가되는지, 그리고 그들의 가치가 사회적으로 어떻게 수용되는지에 달려 있다는 것을 의미한다.

⇒ 제대로 된 지식 전문가들과 이들에 대한 제대로 된 대우가 서로 윈윈할 수 있도록 할것이다

-381 지식에 기초한 이런 산업들의 성과는 지식 근로자로 하여금 매력을 느낄 수 있도록 해주고 동기를 부여함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직들에 달려 있다. 이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜 주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해줌으로써 달성되어야만 한다.

⇒부하들들 동료 경영자로 볼 수 있도록 같이 해나갈 수 있도록 해야겠다. 그래서 돈 이상의 가치를 찾을 수 있도록 하는 것이 중요하다

<< 옮긴이의 글 - 지식 생산성 향상을 위한 지침서 >>

-382 어느 글에선가 피터드러커를 ‘살아 있는 고전’ 혹은 20세기 최후의 ‘지식 르네상스인’이라고 표현한 적이 있다.

-382 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.‘’ 라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.

그의 글이나 삶이 15~16세기의 르네상스인처럼 철저한 실험과 노력 그리고 삶에 대한 끈질긴 애착을 바탕으로 한다는 것도 그 한가지 이유이다.

⇒ 그래서 피터드러커의 책이 남다르게 느껴진 것 같다. 철저한 실험과 노력, 완벽을 기하려는 자세, 삶에 대한 끈질긴 애착 등등..

-383 “지식이란 무엇(what)인가? 지식 근로자는 왜(why) 지식을 이용해야 하는가? 지식을 어떻게(how) 이용해야 하는가? 그 지식을 알아야 하는 사람은 누구(who)인가? 그 지식을 언제(when)알려주어야 하는가? 이 책은 지식 사회에서 가장 중요하게 다루어져야 할 이러한 질문들에 대한 답을 제시하기 위한 책이다.

나아가 피터 드러커가 자신의 해박한 지식과 심오한 통찰력을 바탕으로 21세기를 살아갈 사람들에게 제시하는 ‘지식 생산성 향상을 위한 지침서’이다.

드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 자유로운 사회에 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.

⇒ 조직속에서의 개인. 그 속에서 공헌하고 성취감을 느끼는 것이 생각만큼 쉽지는 않지만 다른 차원에서 접근을 해보면 다른 결과가 나올 것 같다는 확신이 든다.

4. 내가 저자라면

1) 요약 - 핵심 메시지와 키워드 중심

산업 혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명을 거치면서 일어난 변화를 시대적으로 풀어나가면서 지식 자체가 갖는 것의 중요성과 가치를 다른 관점에서 설명해주었다. 지식 사회에서의 주요한 사람인 ‘교육 받은 사람’들인 프로페셔널 지식 근로자의 공헌과 생산성, 성과에를 올릴 수 있는 방안을 얘기한다.

프로페셔널로서의 자기 관리를 하기 위한 가장 큰 기반은 자신의 강점이며, 그것을 통해서 중요한 일에 집중을 할 수 있도록 당부했다. 시간에 대해서도 일반적인 시간 관리가 아닌 자신에게 유용한 시간이 얼마인지 그리고 집중하기 위한 연속적인 시간을 가능한 많이 확보하도록 하였다.

조직의 생존력보다 개인의 삶이 더 중요하기에 인생의 후반부는 인생의 후반부가 되기전에 미리 준비하고, 이를 위해서 스스로 거듭날 수 있도록 하였다. 결국 자신이 이 곳을 떠날 때 ‘어떤 사람으로 기억되기를 바라는가’에 대해서 끊임없이 질문을 하면서 자아 성장을 끊임없이 해나갈 것을 얘기한다.

2) 특징 및 차별화 포인트

일반의 자기계발서와는 다른 자신의 그동안의 경험을 기반 통찰력 있게 쓴 책이다.

단순한 차원에서 접근이 아닌 보다 근본적이고 본질적인 것을 개선할 것을 당부한다.

- 한국독자들에게 ‘한국의 새로운 도전을 위하여’ 코너를 두어서 한국의 단기간에 변화발전된 것을 강조하면서 지식사회로서의 한국의 발전을 기대한다고 썼기에 한국인 독자들이 더 많이 보도록 유도도 했지만, 우리나라가 왜 그렇게 미래에 기대되는 사회인지를 더 알게 해준다.

3) 이 책의 구성 (구성이 탄탄한가? 일관성이 있는가? 신선한가?)

지식 사회로의 도래로 인한 거대한 변화를 설명해주고, 지식 노동과 지식근로자 그리고 그들이 더 효과적인 사람이 되기 위해서 필요한 자기 관리와 기초 지식을 자세히 설명해주었다.

-목차

1. 새로운 사회의 거대한 변화

지식의 전환과 지식 사회

조직 사회와 지식 근로자

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

어떻게 성과를 올릴 것인가

공헌할 목표에 초점을 맞추어라

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

인생을 바꾼 7가지 지적 경험

자신의 강점을 파악하라

시간을 관리하는 방법

중요한 일에 집중하라

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

효과적인 의사 결정 방법

조직 내에서의 켜뮤니케이션 방법

정보 중심 조직의 특성

리더십은 어떻게 발휘하는가

강점을 활용하는 방법

경영 혁신의 원리와 방법

5. 자기 실현을 향한 도전

인생의 후반부를 준비하라

교육받은 사람이란 누구인가

어떤 사람으로 기억되기 바라는가

5) 내 책을 쓸 때 참고사항 (떠오른 아이디어 등)

-워킹맘으로서 단순한 문제해결을 하는데 집중 하기보다는 보다 더 깊이 고민을 해봐야겠다는 생각을 했다. 그리고 지식 근로자 입장에서의 워킹맘은 과연 어떠한지에 대해서도 다시 생각해봐야겠다.

6) 이 책의 키워드

-역사의 경계, 전환의 시대 ,지식의 새로운 의미, 산업 혁명, 생산성 혁명, 경영 혁명, 전문 지식, 지식 사회, 지식 노동자, 일반지식에서 전문지식으로, 혁신은 창조적 파괴, 팀조직, 보다 현명하게 일하기, 과업, 배우는 기관, 가르치는 기관, 성과, 지능, 상상력, 지식, 목표달성 능력, 노력 센터(effort center) , 실행 능력, 공헌, 시간관리, 집중, 강점, 경영 혁신, 교육받은 사람

7) 감동적인 장절

-19 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.

-60 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’ 이다.

<일반 지식에서 전문지식으로>

⇒ 그동안 일차원적인 사고방식에서 지식을 접근했던 것이다. 다차원지식으로의 전이가 필요하다.

-64 일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 이러한 사실이 바로 지식 근로자들에게 힘을 가질 수 있도록 해준다. 그리고 이것은 근본적인 물음들을 제기한다. 가치, 비전, 신념 그리고 사회를 한데 묶어주는 것들과 인생에 의미를 부여해 주는 모든 것들에 대해서 말이다. 이것은 또한 중요한-그리고 새로운-질문을 던진다. “지식 사회에서의 지식인의 모습이란 어떤 것인가? 하는 것 말이다.

⇒ 조직과 가정의 기본 성격이 이렇게 다른데, 모든 것이 안정적으로 있기만을 바랬던 것이다.

-115 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될만한 어떤 것을 생산하지 않는다. 그는 수도관, 구두, 기계부품 같은 물리적인 제품을 생산하지 않는다. 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 지식근로자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안된다.

⇒ 다른 분야에 있는 동료들에게도 마찬가지로 물어야 한다. 그래서 화학 작용이 발생할 수 있어야 한다.

-145 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

⇒ 오만은 정말 커다란 병이고, 무지이다. 나 스스로도 오만에서 벗어날 수있도록 더욱 더 노력하자

<올바른 인간관계의 비결>

⇒ 직장에서의 인간관계는 생산적이어야 하는데 그동안은 너무나 인간적인것에만 집중한 것 같다. 이제는 초점을 달리 해야 하리라.

-164 여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라

⇒ 피드백 활동이 이렇게 까지 가치 있는 행동인지 몰랐다. 하지만 이제 중점을 기울여서 할 필요가 있다.

-167 나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

-175 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.

-176 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇가지 ‘행동결론(action conclusion)'이다.

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다.

⇒ 시간에 대한 기본 컨셉이 달랐다. 그저 짜투리시간이라도 많이 모으려고 했던 나였는데,

활용가능한 시간을 가능한 큰 단위로 통합하는 작업이 수반되어야 했다.

⇒ 권한위임의 진정한 목적을 알아야 하리라. 목적이 자신에게 중요한 과제에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다.

-224 우선순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

.과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

.문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

.자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는것에 편승하지 말라.

.무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

⇒ 이래서 결정을 하는 것이 힘든데, 이것에 대한 제대로된 분석과 용기가 필요하다.

⇒ 선택과 집중을 할 수 있는 용기를 내고, 집중해가는 것이 주인된 방법이리라.

-229 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 ‘문제 해결’차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

<의사 결정 과정의 구성 요소>

⇒ 무엇이 올바른가에 대해서 고민을 해봐야 한다. 수락과 올바른것인가는 다른 것이다. 그러므로 이에 대한 한 차원 높은 고민을 해봐야 한다.

⇒ 마지막까지 스스로를 돌아보지 않으면 이런 질문은 잘 못하게 될 것 같다. 그러므로 현재에 깨어 있어서 잘 살펴봐야겠다.

-265 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

⇒ 논리가 아니라 감정이다. 논리보다는 감정에 의해서 영향을 받는 경우가 많기 때문에 수신자의 의견에 귀기울여 들을 줄 알아야 한다.

-270 커뮤니케이션은 ‘경험의 공유’를 필요로 한다는 것이다.

-278 그러면 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리는 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

-287 사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.

⇒ 팀원들 뿐만 아니라 상사, 그리고 동료들 모두의 강점을 활용할 수 있는 방안을 찾고, 그들에게도 같이 묻고, 생각해 봐야 하리라

-301 4.효과적인 혁신은 작게 시도한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

⇒ 효과적인 혁신은 작고 구체적이어야 한다! 늘 거창하게 폼나게만 하려고 했는데 이제는 그런 자세를 고쳐나가자

-311 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

⇒ 보수적으로 일을 풀어나가야 한다. 그래서 그 속에서 위험은 최소화하고 새로운 기회를찾아 나서야 한다

-320 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

⇒ 이 질문을 하고 답할 수도 있어야 하리라. 이제 막연히, 주어지는대로 하는 것이 아니라 좀 더 다각도로 분석하고 해봐야 하리라

⇒ 결국 모든 것의 핵심은 자기 자신이다. 모든 것의 변화의 출발도 자기 자신이고 그것의 결과도 결국 자기 자신이다.

-344 나 자신에게 있어서 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

-349 아무리 좋은 의도로 시작했다하더라도 좋은 결과를 기대하지 못하는 것은 남의 말을 귀담아듣지 않기 때문이다- 이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.

-354 나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

⇒ 이 질문에 대해서는 다시 한번 곰곰이 생각해 봐야 하리라. 나는 과연 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

⇒ 제대로 된 지식 전문가들과 이들에 대한 제대로 된 대우가 서로 윈윈할 수 있도록 할것이다

-382 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.‘’ 라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.

그의 글이나 삶이 15~16세기의 르네상스인처럼 철저한 실험과 노력 그리고 삶에 대한 끈질긴 애착을 바탕으로 한다는 것도 그 한가지 이유이다.

⇒ 그래서 피터드러커의 책이 남다르게 느껴진 것 같다. 철저한 실험과 노력, 완벽을 기하려는 자세, 삶에 대한 끈질긴 애착 등등..

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