<프로페셔널의 조건>

1 저자에 대하여

피터 퍼디낸드 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909년 11월 19일 ~ 2005년 11월 11일)는 오스트리아 빈 출신의 미국인이며, 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 그의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.

대부분의 경영자들이 기업은 무엇인가에 대한 대답으로 '영리를 추구하는 조직'이라고 하는 반면 피터 드러커는 '영리를 추구한다'는 말이 '기업'에 대해 정의하는 데 적합하지 않으며, 기업의 존재 이유는 '고객'이며 목적은 '시장'이라고 주장했다. 이 주장을 '뉴 포디즘 (New- Fordism)' 이라고 한다. 피터 드러커의 경영관으로 기업의 경영의 중심에 고객을 두고, 근로자를 비용이 아닌 자산으로 인식시키려 했다는 점이 피터 드러커가 현대 경영학에 남긴 가장 큰 업적으로 평가 받고 있다.

2 마음을 무찌르는 글귀

한국의 새로운 도전을 위하여

007 1830년대에서 1840년대에 걸쳐 이루어진 제1차 전환기에는 철도, 우편, 전신, 사진 등이 발명되었고, 유한 책임 회사라는 개념과 투자 은행이 탄생하였습니다. 그리고 1870년대에서 1880년대에 걸쳐 이루어진 제2차 전환기에는 전기와 전구, 합성 유기 화학물, 사무실 및 가정용 도구가 발명되었고, 현대적 영리 추구 기업과 상업 은행이 등장하였습니다.

서문 지식 경제 시대의 개인과 기업

011 미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까? (중략) 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 있다. (중략) 하지만 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적인 변화만은 아니다. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적은 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

016 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

017 정말이지, 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 그것은 또한 아무리 ‘충성심’을 강조할지라도 앞으로 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다. 앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다.

018 적어도 미국의 지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동이시하고 있다.

019 ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.

019 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

1. 새로운 사회의 거대한 변화

1 지식의 전환과 지식 사회

전환의 시대

028~030 그러한 예가 될 하나의 전환이 13세기에도 있었다. (중략) 도시 길드가 새로운 지배적 사회단으로 등장하였고, 멀리 떨어져 잇는 도시들간의 원거리 교역이 다시 시작되었다. (중략) 요하네스 구텐베르크가 활판 인쇄술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터가 종교 개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60여 년에 걸쳐 일어났다. (중략) 그 다음의 전환은 1776년에 시작되었다. 이 해는 미국 독립운동이 시작되었고, 제임스 와트가 증기 기관을 완성했으며, 애덤 스미스가 <국부론>알 쓴 해였다. (중략) 그러나 이번의 전환은 지금까지와는 달리 서양의 사회와 역사에만 국한된 것은 아니다. 이 전환은 더 이상 ‘서양의’ 역사라든가 혹은 ‘서양의’ 문명이 따로 없는 근본적인 변화이다. 이제는 다만 세계 역사와 세계 문명 – 그러나 모두 ‘서양화된’ – 만 있을 뿐이다.

지식의 적용

033 지식이 ‘지식’ 그 자체에 적용되기 시작한 것이다. 이것이 ‘경영혁명’이다. 지식은 지금 빠른 속도로 자본 및 노동과 함께 중요한 하나의 생산 수단이 되고 있다.

034 지난 250년간의 기술 발전에서 전례를 찾아볼 수 없는 독특한 점이 있다면, 바로 속도와 범위이다. 현대 자본주의는 과거 역사에 나타나는 모든 자본주의, 즉 산업 혁명 이전의 자본주의와는 달리 사회의 한 부분으로 존재하지 않는다. 산업 혁명 이후의 현대 자본주의는 그 자체로 사회가 되었다. 1750년과 1850년 사이의 불과 100년 동안에 현대 자본주의는 좁고 제한된 일부 지역을 벗어나 서북부 유럽 전체로 퍼져나갔다. 그리고 그 후 50년 동안에는 전세계로 퍼져나갔다.

035 현대 기술 중에서 13세기에 발명된 안경만큼 빠른 속도로 보급된 예는 좀처럼 찾아보기 어렵다. 1270년경 영국의프란체스코회 수도사인 베이컨이 광학 실험을 통해 탄생시킨 노인용 독서 안경은 1290년 아비뇽에서 교황을 재판할 때 사용되었으며, 1300년경에는 카이로에서 술탄이 사용하였고, 1310년 이전에 이미 중국 원 나라의 황제도 안경을 사용한 걸로 알려져 있다. 19세기의 발명품 중에서는 재봉틀과 전화기 정도만이 이렇게 빠른 속도로 보급되었을 뿐이다.

지식의 새로운 의미

036 대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 의해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

036 그러나 자본주의와 기술 진보가 지금과 같이 사회 전반적으로 그리고 전세계적으로 유행하도록 하는 데 결정적인 영향을 미친 것은 다름 아닌 1700년경 또는 그 직후 유럽에서 일어난 ‘지식의 의미’에 대한 근본적인 변화이다.

037 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적. 도덕적. 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다.

037 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

037~038 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성’을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 ‘기능-그리스어로는 ‘techne’이다-이었다.

산업 혁명

040~041 지식의 의미에 있어서 이러한 변화는 현대 자본주의를 불가피하고 지배적인 영향력을 가진 것으로 만들었다. 특히 기술의 빠른 변화 속도로 인해 장인들은 도저히 감당할 수 없을 만큼 많은 자본을 필요로 하게 되었다. 새로운 기술은 생산의 집중화를 필요로 하였는데, 이는 곧 공장의 등장을 의미하였다. 지식은 수천 또는 수만의 협소한 개인 작업장이나 시골 마을의 가내 수공업 공장에서는 적용될 수 없었고, 하나의 큰 지붕 아래에서 이루어지는 생산의 집중화를 요구하였던 것이다.

생산성 혁명

053 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 테일러가 그에 걸맞은 영광을 누리지 못했다는 사실은 단지 사소한 문제에 불과할지도 모른다. 하지만 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.

>제가 기억해 드리지요. 드러커님.

054 새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다. 기계도 자본도 그 역할을 대신하지 못한다. 만일 기계와 자본만을 작업에 적용한다면, 그것들은 생산성을 향상시키기보다는 오히려 방해가 될 가능성이 크다.

059 오늘날 우리는 경영이 모든 조직 – 그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이 – 의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

059 사실상 경영은 수천 년 전부터 존재해 왔지만, 제 2차 세계대전이 끝날 때까지는 발견되지 않은 채 남아 있었던 것이다.

>아직도 이름 붙여지지 않은 많은 것들이 있을 것이다. 사람의 삶은 빨라지고 편리해졌을지라도 그 근본은 변함이 없기 때문이다.

061 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다.

2 조직 사회와 지식 근로자

067 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

071 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다. 그 의사 결정들은 성과와 시장과 시술에 밀착하여 적절하게 내려져야 하며, 혁신의 기회를 제공하는 사회와 환경 그리고 인구 구조와 지식에서의 모든 변화에 대응할 수 있도록 적절하게 내려져야 한다.

>이런 조직이 있을까!?

073 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자의 건강을 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 간주한다. 이 세상의 모든 학교들에게 있어서는 교육이 지상 최대의 목표이다. 이 세계의 모든 기업은 재화와 용역의 생산 및 판매가 최대 목적이다. 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야 한다. 따라서 조직의 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다.

076 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다. (중략) 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.

>옳소!

078 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고, 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

079 오늘날 모든 조직들은 한결같이 “사람이 우리의 가장 큰 자산입니다.”라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다. 비록 무의식적이기는 하겠지만, 대부분의 조직에서 - 19세기의 소유주들이 그렇게 믿었던 것처럼 – 그들이 사람을 필요로 하는 게 아니라 사람이 조직을 필요로 한다고 믿고 있다.

>저런 말을 하는 조직을 볼 때마다 나는 가증스럽다는 생각이 든다. 표리부동은 그들의 전형적인 얼굴이고 수법이다.

086 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다. 만약 이러한 사실을 믿지 않는다면, 그들의 조직은 조만간 스스로 신뢰와 자신감과 자존심 그리고 그 업무 수행 능력을 잃고 말 것이다.

1. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

096 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

>꼭 하지 않아도 될 일을 제거한다….이것만 해도 많은 것에 집중하고 이룰 수 있을 것이다. 얼마전부터 시간노트를 쓰기 시작했다. 나의 새어나가는 시간을 잡기 위해서. 그리고 마음만큼 원하는 것에 시간을 할애하는가를 보기 위해서 말이다. 나야 말로 표리부동한 인간임을 알았다. 부끄러운 자화상을 만났다.

098 지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다.

100 한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다.

102 현장의 판매 책임자들은 고객들을 응대하는 대신 각종 보고서를 작성하느라 근무 시간의 3분의 1을 빼앗기고 있다. 그리고 엔지니어들은 작업현장에서 한창 바쁘게 일해야 할 시간에 회의실 의자에 앉아 있는 경우가 많다. 그것은 직무 충실화가 아니다. 그것은 직무의 착취이다. 직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다.

>당나라 군대가 이래서 망했다고 했다. 알면서도 고치지 못하는 것은 무슨 이유일까? 이들은 회의를 통해서 그리고 보고서를 통해서 자신의 권위를 내세우고 싶어하는 것 같다는 생각이 들었다.

109 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.

첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 테일러가 했던 것, 즉 직무를 다시 설계하고, 그것을 실행하는 새로운 방법을 훈련시키는 것만으로는 충분하지 않다. 이는 학습의 시작일 뿐이고, 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다. (중략) 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

110 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔이 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

4 어떻게 성과를 올릴 것인가

114 지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

115 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

>이런 면에서 보면 나는 사실 진정한 의미의 지식 노동자라고 할 수 없다. 너무 많은 부분을 나를 위해서도 제대로 쓰지도 못하고 있으며 공헌은 더더욱 못하고 있기 때문이다.

117 "~실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다." 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다.

117 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정 되는 것이다.

120~124 지식 근로자는 스스로 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 만일 누군가가 지식 근로자를 그의 활동들을 분석함으로써 정의하려고 한다면, 그는 아마도 지식 근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다.

2. 지식 근로자는 자신이 살아 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'애 쫓교 다닐 운명에 처해진다. (중략) 연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그리고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다. 그는 유능한 사람일 수도 있다. 그러나 분명 그는 자신의 지식과 능력을 낭비하고 있으며 자신이 달성할 수 있었던 성과를 포기하고 있는 것이다. 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. (중략) 관심 분야가 무엇이든 간에, 지식 근로자 각자는 조직 내의 다른 사람들이 생산한 것을 자신의 과업에 활용할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다.

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. (중략) 대체로 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로는 알지 못한다. (중략) 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.

129 오늘날 고등 교육을 받은 젊은이들의 약점 가운데 하나는 - 기업, 병원, 정부 기관 등 어느 곳에서 일하든지 간에 -자신의 전문 분야에 대한 지식에 만족하고 다른 분야에 대해서는 경시한다는 점이다. (중략) 그러나 적어도 그 분야가 어떤 것이며, 왜 필요하며, 무엇을 하려고 하는 분야인가에 대해서 정도는 알아둘 책임이 있다.

133 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. (중략) 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. (중략) 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. (중략) 그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. (중략) 실행 능력은, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

>내가 가장 갖고 싶은 것이기도 하다. 실행능력. 나는 이것을 키우기 위해 무던히도 노력을 했지만, 나의 노력은 지구력을 갖고 있지 못했다. 믿어지지 않을 만큼 단순한 것임에도 불구하고 믿어지지 않을 만큼 키우지 못하는 것에는 무슨 이유가 있을가? 물론 예전보다 좋아지긴 했지만 나는 아직도 만족스럽지 못하다.

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135 그는 "내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 것으로 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?"라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다. 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.

139 “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들 것 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. “내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

142 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시기며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다.

144 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다. 어떤 분야의 문외한인 전문가의 지식을 이해하기 위한 노력을 '할 수 있다'거나 '해야 한다'라고 말하는 것, 그리고 전문가는 소수의 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만스러운 오만이다.

145 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖고 있는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

>나도 한때는 이 질병의 환자였다. 지금도 일부 갖고 있는것 같기도 하다. 무식하다.

146 공헌에 촛점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다.

커뮤니케이션, 팀워크, 자기 계발, 인재 육성

제 3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경험에 대해 이야기하겠다.

첫번째 경험: 목표와 비전을 가져라

156 "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다. (중략) 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

두번째 경험:신들이 보고 있다

158 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.

세번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

159 나는 3년 또는 4년마다 다를 주제를 선택한다.

>내가 가장 따라하고 싶은 분야이다. 나도 개인대학의 커리큘럼을 만들어 이 시도를 꼭 할 것이다.

네번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라

161 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 잇었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는 데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

>이것도 꼭 시작해야겠다. 이 책을 덥는 순간 나는 연구원 과정에 대해 중간평가를 해볼 계획이다. 성적표가 그리 좋지 않다는 것이 벌써 느껴진다. 기회는 한번 뿐이거늘...

다섯번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

163 "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?" 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

164 새로운 직위에 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

여섯번째 경험: 피드백 활동을 하라

165 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다.

일곱번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

167~168 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는  늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶의 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

>이 문장은 감도 그 자체이다.

7 자신의 강점을 파악하라

 175 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 '피드백 분석'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해두고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했떤 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

179 사람은 자신이 '잘 하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

>잘하는 방식에 대해서는 별로 생각을 해본 적이 없다. 잘하는 것, 좋아하는 것을 찾기에도 바빴기 때문이다. 그런데 이번 새벽의 모닝콜과 모닝페이지를 하게 되면서 나에게 사람이 중요하다는 것을 다시 한 번 느꼈다. 사람과 함께 할 때 시너지는 더 배가 된다는 것을 느꼈다.

183 "나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?"

185 "나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성괄를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?"

8 시간을 관리하는 방법

187~188 지금까지 내가 관찰해 온 바로는 효과적인 지식근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다.

>나는 전형적인 지식근로자가 하는 행동과는 반대되는 행동을 해왔구만.

193 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근ㄹ자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

195 지식근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 지신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안되다.

211 자유재량시간이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공한할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?

213 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신이 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

9 중요한 일에 집중하라

215 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

>이 룰을 지키려고 하지만 가끔은 산만한 나를 발견하곤 한다. 예전에 5~6가지 일을 한번에 처리한 경험이 있기때문일 것이다. 이제는 신체적으로도 그럴만한 능력이 뒷받침 되지 못한다는 것을 아직 인지하지 못하는 것같다.

219 지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다.

224 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

-과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

-문제가 아니라 기회에 초점을 맟추어라

-자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라

-무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10 효과적인 의사 결정 방법

232 효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫번째 질문은 다음과 같다. "이것은 일반적인 문제인가? 예외적인 문제인가?" "이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?"

236 의사 결정 과정에서 두번째로 중요한 요소는 그 의사 결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만드는 일이다.

239 누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다. - 사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건으 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안된다.

253 그러므로 효과적인 의사 결정자는 의도적으로 반대 의견을 유도해 낸다.

11 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

262 커뮤니케이션의 4가지 원리

1. 커뮤니케이션은 지각이다.

2. 커뮤니케이셔은 기대이다.

3. 커뮤니케이션은 요구이다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실사 대립 관계에 있다.- 그러나 한편으로는 상호의존적이다.

12 정보 중심 조직의 특성

13 리더쉽은 어떻게 발휘하는가

282 정말로 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다.

283~285 첫번째로 언급할 것은, 그것은 일이라는 점이다. - 가장 효과적인 지도자들이 반복해서 강조한 것이 바로 그것이다.

두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.

14 강점을 활용하는 방법

287 사람이 가진 강점이야 말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다. (중략) 조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.

290 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?" 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

>나는 효과적인 사람이 아니었다. 나는 언제 어디서나 사람이 중심이었다. 일하는 곳에서도 말이다.

298 만일 상사의 강점이 정치적인 능력을 요구하는 직무에서 발휘될 수 있는 정치적인 수완이 있다면, 그 경우 부하직원은 상사에게 상황의 정치적인 측면을 먼저 설명해야 한다.

>나에게 많이 부족한 면이었다. 상사를 잘 활용할 줄 아는 여우가 되었어야 했다. 이런 지혜는 사회 생활의 필수 조건이다.

15 경영 혁신의 원리와 방법

305~306 하지 말아야 할 일

1. 첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

3. 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라.

311 성공적인 혁신가는 보숙적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

16 인생의 후반부를 준비하라

318~320 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두번째 방법은 '병행경력'을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세번째 방법은 '사회 사업가'가 되는 것이다.

323 '자기 관리' 는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다. (중략) 사실상 지식 근조자에게 있어 자시 관리는 각자가 최고경영자처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다.

17 교육받은 사람이란 누구인가

327 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

334 지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식한다.

>이런 면에서도 나는 지식인과 거리가 먼 삶을 살았다.

18 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

342 개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다.

343 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적거인 인간으로 만들 수 있다.

>맞는 말이다 오직 나만이 나만을 내가 원하는 사람을 만들 수 있다. 다른 것은 부차적인 것이다. 오로지 나만이 그 해답을 갖고 있다.

354~355 "나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?" 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람으로 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는'사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

>이 질문의 힘을 알겠다. 처음 이 책을 읽었을 때 이 질문에 대한 충격이 있었다. 잠시동안 잊고 살았지만, 다시금 이 질문을 가슴에 새겨본다. 

3 내가 저자라면

경영의 구루라고 일컫는 피터 드러커의 책은 읽을 때마다 새로운 깨닮음을 주기에 충분하다. 그중에 <프로페셔널의 조건>은 제목 그대로 정말 프로페셔널한 사람으로 거듭나기 위한 저자의 통찰과 삶의 철학이 고스란히 담겨 있다. 이 책은 아주 오래 전에 쓰여졌지만, 피터 드러커의 통찰력은 시간을 초월하고 있다는 것에 놀라게 될 것이다.

<목차와 차례에 대하여>

탄탄한가? 대체적으로 만족스럽다. 과거의 노동에 대한 시선과 사회상이 중간중간 표현이 되었는데 이 부분을 차라리 한 챕터를 할애하여 노동의 역사를 설명했다면 더 좋았을 것 같다.

일관성이 있는가? 일목요연하고 명료하게 외치는 그의 글은 사람을 설득시키기에 충분한 힘을 가지고 있다는 생각이 든다.

신선한가? 드러커가 살고 있던 시대에 지식근로자의 삶을 이야기하고 나아갈 방향을 제시한다는 것은 대단히 신선했다. 그리고 꾸준한 공부와 통찰력이 뒷받침되지 않는다면 이런 글을 쓸 수 없다는 생각에 이르렀기에 그가 더 위대해 보인다.

<좋았던 장과 절>

5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

139 “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들 것 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. “내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

>그 동안 나의 목표는 과녁을 빗나갔거나, 단기적인 목표만을 향해 달렸다. 왜냐하면 한 번도 나의 공헌에 대해 생각해 본적이 없었기 때문이다. 이 질문을 처음 만났을 때는 이해할 수 없었다. 가식적인 이야기처럼 들렸다. 공헌이라는 말은 아무나 쓸 수 있는 것이 아니라는 생각이 들었기 때문이다. 하지만 이 질문에 대해 계속 생각을 해봄으로써 그전과는 다른 방향으로 생각이 전환되고 그것이 나와 부합하는 미래를 찾아가는 과정이라는 것을 알게 되었다. 이 질문은 나에게 굉장히 소중한 질문이다. 아직도 이 질문에 대한 답을 찾아가는 과정이기는 하지만, 많은 부분이 뚜렷해졌다.

<배울점 및 보완점>

*자신이 직접 사용하는 양식을 예시해주었으면 더 좋았을 것 같다. 예를 든다면 피드백 양식이나 계획서 같은 것을 설명이 아닌 그림으로 보여주었다면 더 많은 부분을 드러커화 시킬 수 있었을 것이다.

*결과지향적으로 보이는 글귀에서 ‘과연 이 방법 밖에는 없나?’하는 생각이 들었다. 나도 명쾌한 결론을 내리지 못했기에 저자의 생각이나 철학이 궁금했지만, 다른 답을 찾기는 힘들었다.