한 지식인의 착각

2014.12.01

10기 찰나 연구원

   피터 드러커 『프로페셔널의 조건』을 읽는 내내 감동이었다. 왜 이제야 나에게 감동으로 오는 것일까? 피터 드러커의 책을 제대로 읽어본 것은 이번이 처음이다. ‘경영학의 아버지’라고 불리는 대가라는 얘기는 많이 들었지만 나에게 의미 있게 다가온 적은 없었다.

2009년도에 『테크놀로지스트의 조건』이라는 책을 손에 들었다가 어떤 이유인지 모르겠지만 끝까지 읽지 못했다. 그러다 변경연 과제를 통해서 접하게 된 피터 드러커의 책은 그 동안 내가 알고 있었던 경영, 지식, 공헌, 자기 관리, 시간관리, 리더십 등에 대해서 일침을 가했다. 그리고 어느덧 오랜 회사생활로 익숙해서 단순화된 나를 다시 돌아보는 계기가 되었다.

첫 시작부터 경영과 경영자에 대한 정의가 충격적이었다.

   ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다. 경영자란 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다’.

지식사회에 맞게 경영의 관점을 사람의 관점으로 확실히 전환을 하여 정의를 하였다. 인적자원의 중요성을 알고는 있지만 막상 진행하는 프로젝트의 일정에 쫓기다 보면 어느새 그것도 잊어버리고 과제에 몰입하게 된다. 내가 경영자는 아니지만 경영진들이 이렇게 지식에 대해서 고민을 하고 있을까 하는 의구심을 가지면서 나 또한 과연 일을 하면서 지식을 얼마나 적용하려고 했고 성과에 대해 책임을 지려 했는가 나에게도 질문을 던져본다.

두 번째로 지식에 대한 관점이다.

  ‘지식이 하나의 자원이 아니라 자원 그 자체가 되었다는 사실이다.’

나는 지식을 무엇으로만 이해하고 있었던 것일까? 지식사회가 도래했다고 해서 지식이 중요하고 자신의 분야에 대해서는 깊이 있게 알아야 된다고 생각했다. 하지만 지식은 일을 하는데 있어서 하나의 도구나 자원으로밖에 생각하지 않았다. 그런데 ‘지식이 자원 그 자체가 된다.’는 의미는 어떤 의미일까? 과거의 지식을 통해서 지금의 지식을 연계하거나 융합해서 새로운 지식을 창출할 수 있어야 한다는 것을 의미하는 것 같다. 요즘의 빅 테이터들이 모여서 새로운 데이터의 패턴을 찾아내듯이. 하지만 나는 지식의 연계의 연계성이나 융합을 고려하기 전에 낱개 지식을 익히다 끝나고 말았다.

  ‘전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다.’라고 하였는데 ‘생산물’을 만들어내기 위한 연결고리에 대해서도 전문 지식만큼이나 더 깊은 고려가 필요하다는 생각이 든다. 그래야 시장에서 가치를 인정받을 수 있게 된다. 하지만 연결고리에 대해서 더 알기도 전에 일에 대해서 지치다 보니 주어진 것만 하고 끝내게 되었다. 더 고민하고 더 설득하려는 노력이 어느 순간에는 사라지게 된 것이다.

세 번째는 지식 근로자에 대한 이야기다.

  ‘우리는 지식 근로자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다.

‘다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안 그들은 동화속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다.

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로써 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.’

   회사에서 가만히 생각하고 있으면 일을 하지 않고 딴 생각을 한다고 생각하거나 일이 없다고 생각하는 타인의 시선들. 그래서 생각하기 보다는 당장 주어진 것을 빨리 해결하려고 했다. 그런데 나 또한 그런 시선으로 팀원들을 바라보지 않았나 반성해본다. 그리고 열정과 분방함 속에 빠져서 왜 이것이 안 될까 불평을 했는데, 목표달성을 위해서 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위한 끊임없는 실행 능력이 필요했다. 그래서 한계에 더 부딪치게 된 것이다.

네 번째는 공헌에 대한 것이다.

 ‘ 내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?’

‘그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다.‘

  변경연 연구원 지원할 때도 공헌할 수 있는 것을 적으라고 해서 되게 낯설게 느껴졌는데 이 단어를 여기서 다시 만나게 되었다. 공헌이라는 사전적 의미가 ‘힘을 써 이바지함’이라고 되어 있는데 공헌에 대해 생각해 본적이 거의 없다. 일을 하기 위해서 회사를 다닐 뿐이다. 공헌이라는 단어는 왠지 거창하고 내가 과연 공헌이라는 단어를 사용하면서까지 일을 하였을까? 열심히 최선을 다하긴 했지만 그 차원을 넘어서 공헌의 단계까지는 아니라는 생각이 들었다. 그래서 이제 무엇으로 공헌을 할 것인지 재정의가 필요하다.

다섯 번째는 리더십에 대한 것이다.

  ‘리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’ 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이 할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. ‘

‘리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리고 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. ‘

   개인적으로 리더의 신뢰성을 매우 중요시 여긴다. 그러다보니 신뢰성이 깨지면 일을 같이 하는 것이 매우 힘들었는데, 신뢰성이라는 것이 어떻게 보면 나의 일방적인 생각이었다. 신뢰한다고 해서 좋아하는 것도 아니고 그와 의견을 같이 해야 하는 것도 아닌데 어느 새 그것을 다 같이 생각하고 있었다.

그리고 리더십에 대해서도 일종의 환상을 가지고 있었다. 자기 계발서 에서 말하듯 낭만적이고 멋있는 것이 아니라 낭만적이지도 않고 지루한 것이다. ‘리더’라는 말 자체에 남들보다 앞서고 남들보다 위에 있다는 잠재적인 생각들이 리더십에 더 취하게 했다. 좋은 것도 나쁜 것도 아니고 리더가 어떻게 활용하느냐에 따라서 달라지는 것일 뿐인데, 편향된 사고가 많이 있음을 알게 되었다. 이제는 리더십이라는 단어에 취하지 않고 그 자체로 볼 수 있어야 하리라.

여섯 번째로 부하직원에 대한 것이다.

  ‘그들은 부하직원들에게 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있다. “조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?’

  상사로부터 이런 질문을 받아본 적도 없지만 내가 부하직원들에게 물어본 적도 없다. 왜? 그냥 시키면 해야 됐다. 내가 만족하던 안하던 해야 할 과제일 뿐이었다. 그나마 내가 좋아하는 일이라면 괜찮았지만 내가 원하지 않는 일을 할 때는 불평불만을 토로하면서 일을 했다. 하지만 이제는 그런 시대가 지났다. 그래서 상사로부터 배우지 않았지만 부하직원에게는 물어야 하고 그들의 의견을 더 깊이 새겨봐야 하리라.

일곱 번째로 시간관리에 대한 것이다.

  ‘지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.’

‘권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.’

‘목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.’

   한 때 플래너가 유행할 때 프랭클린 플래너를 몇 년간 열심히 사용하였다. 마치 플래너를 사용하면 안 되던 시간관리가 되는 것처럼 착각하고 우선순위도 나눠보고 시간 분석도 해서 안 쓴 것보다는 낫긴 하지만 플래너라기보다 다이어리 수준에서 사용하고 있었다. 그러다보니 시간에 대한 근본적인 개선은 잘 이루어지지 않았다. 나의 시간에 대한 기록 및 관리와 통합이 더 이루어져야 한다. 그래서 짧은 단위의 시간이라도 확보하는데 노력했다면 이제는 활용 가능한 연속적인 시간을 만들어야 하리라.

여덟 번째로, 무엇보다 중요한 자신에 대한 분석과 강점 분석이다.

   “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

‘사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.’

‘피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로 잡아준다.’

‘나는 어떻게 성과를 올리는가?’

‘나는 어떻게 배우는가?’

‘여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 얘기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다.’

   회사생활을 오래해서 나름대로는 성과를 올리는 것이나 배우는 것에 대해서 체계를 갖고 있다고 생각했는데 막상 책에서 나온 질문들을 보니 그렇게 쉽게 답이 나오지 않았다. 나에 대해서 그렇게 많이 생각해보지 않고 일이 오면 오는 대로 습관적으로 해오던 것이 많았다. 그저 최선을 다하는 마인드로 임했던 것이다. 성과를 올리는 방식에서 나는 읽는 자인가 듣는 자인가를 곰곰이 생각해봤다. 되게 헷갈렸다. 처음에는 듣는 자인가 했는데 내가 일하는 방식을 보니 자료를 보다가 물어보는 것이 많은 읽는 자였다. 그리고 여럿이 일을 많이 했었다가 어느 순간 인원이 적게 일하게 되니 소수의 팀으로 모여서 일하는 것이 훨씬 더 수월하고 좋았다. 그리고 안정감보다는 현장의 살아있는 긴장감을 더 좋아한다. 의사결정자로서보다는 조언자로서 조언을 주는 식이 더 편하게 일하는 것이다. 예전에는 내가 의사결정자로서 앞에서 선두 지휘하는 것을 좋아한다고 생각했는데 회사에서 일찍부터 파트장 같은 역할을 해왔기 때문에 익숙하고 편하고 잘하기 때문에 그러는지 알았는데 막상 나를 다시 보니 오히려 조언자로서 소수로 일하는 것이 나한테 맞는다는 생각이 들었다. 그러니 지금까지 내가 편하게 생각하는 일의 방식과는 다른 환경에서 일을 해왔는데 그런 환경에서 일을 오래 하다 보니 그것이 내가 좋아하고 편하게 생각하고 있었던 것이다.

그리고 강점을 키우기보다는 약점을 더 보완하는 식으로 일을 하다 보니 재미가 더 떨어졌던 것이다. 에너지는 많이 쓰지만 결과는 보통 수준이상으로는 나올 수 없었다. 하지만 그동안은 나의 강점을 키워서 일을 내가 직접 선택할 수 있는 상황이 아니었기에 더 그랬지만 이제는 조금씩 나의 강점대로 일을 선택해서 해보려한다. 왜냐면 그전까지는 나의 강점 분석이 이루어지지 않았기에 모든 것이 기회라고 생각하면서 다 잘하려고 노력하는 전형적인 제너럴리스트였다. 이제는 나에 대해서 알게 되었으니 원하는 분야로 조율을 해보리라 기대해본다.

아홉 번째로 우선순위와 집중에 관한 것이다.

   ‘우선순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.’

‘과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 ‘2차 순위(posteriorities)' - 즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업’-를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다.'

‘'진정 의미 있는 것은 무엇인가?’그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가'‘ 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.’

‘새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다.’

'목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.'

    우선순위에 대해서는 늘 고민을 하게 되고 욕심이 나서 여러 개를 하려고 하는데 하나에 집중해서 제대로 된 결실을 맺는 것이 더 가치가 높아진다. 그리고 2순위에 대해서도 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기에 이에 대한 실천이 가장 중요하다. 한 번에 여러 가지를 하려고 하니 마치 음식이 소화되지 않은 채 넘어가서 속이 늘 더부룩한 상태가 되어 있는 것과 마찬가지로 늘 일에 만신창이가 되어 있는데 이제는 하나씩 꼭꼭 씹어서 넘길 수 있도록 해야겠다.

열 번째로 혁신과 조직에 관한 것이다.

  ‘혁신은 창조적 파괴, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다.’

‘성공한 혁신은 놀랄 만큼 간단하다.’

‘마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해 혁신하라.’

‘성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.‘

‘근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 그리고 지식 근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.’

‘자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. - 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다.’

   내가 보아온 조직 내에서 혁신은 거대한 파도를 이끌어내고 사람들의 많은 반대 속에서 거대하게 이루어졌다. TF를 구성되고 몇 달 또는 몇 년에 이루어지는 큰 일 이었다. 그러다보니 혁신은 처음에는 좋게 느껴졌지만 나중에 가서는 늘 힘들게만 느껴졌다. “이번에도 또” 하는 소리가 그냥 나왔다. 하지만 조직도 살아남기 위해 몸부림을 치는 것이다. 조직이 잘 되어야 조직 구성원도 잘 될 수 있다는 캐치프레이즈 하에 조직은 늘 바뀐다. 늘 바뀌는 특성을 가진 조직을 그냥 가만히 있으면 좋겠다고 기대했다. 이제 피곤하니 변화는 그만하자고. 하지만 그건 나의 인식의 세계에서 요청사항이지 조직은 계속 변화하고 진화되어야만 살아남을 수 있는 것이다. 사람이 기업 내에서 일하는 근무 시간은 짧아졌지만 생존연수는 사람이 기업보다 더 길다는 모순 속에서 조직은 더 강하게 몸부림 치고 있는 것이다.

무엇보다 이런 변화를 유도하기 위해서 스스로 거듭나기 위해서는

   ‘스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지할 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.’

  결국 자신이 가지고 있는 것을 나누어 줄 수 있고, 나 이외의 조직이나 직급에 대한 이해가 필요한 것이다. 세상을 보면서 한탄하고 불평할 것이 아니라 세상 밖으로 나가보는 것이다.

  책을 보면서 그 동안의 회사 생활을 다시 돌아보니 많은 부분이 무지 속에서 살아온 기분이다. 피터 드러커를 일찍 만나지 못한 것이 아쉽기도 하지만 지금이라도 알게 되어서 얼마나 다행인가. 하지만 이런 차이점을 극복하기 이전에 먼저 나에게 다시 물어봐야 한다.

     “나는 과연 어떤 가치관으로 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

     남을 변화시키기 이전에 나 스스로 제대로 변화하고 있는 것인가?”

그동안 밖으로만 향해있던 시선을 이제는 나를 향하고, 착각과 편견과 오만 속에서 나를 다시 돌아보는 여정이 필요하다. 그리고 나서 다시 한 번 위의 과정을 되돌아보는 것이 필요하다.

피터 드러커가 말했듯이 “성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다.”