1. 저자에 대하여

천영준

저서 (총 2권) 연세대학교에서 경영학과 교육학을 전공하고, 같은 대학 대학원 정보산업공학과에서 기술정책과 소프트웨어산업을 연구했다. 현재 연세대 창조경영센터에서 소셜 플랫폼 기업의 기술 전략, 예술가와 과학자의 생산성과 관련된 네트워크 구조 등의 연구를 진행하고 있다. 또한 공연단체의 기획/자문 역할로도 일한 경험을 살려 바로크음악 전문 연주단체인 Chantez a Dieu의 전문위원으로도 참여하고 있다. 'Asian Social Science', '경영학연구', '군사과학기술' 등 국내외 다수 학술지에 논문을 게재한 바 있으며 현재 동아일보 미래전략연구소의 '동아 비즈니스 리뷰(DBR)'에 'Lesson from Classic'이라는 칼럼을 연재하고 있다.

김나영

서울경제신문 기자. 이화여대에서 경영학을 공부했으며 경제 이슈와 사회문화 융합에 관심을 가지고 있다. <외자 은행의 중국 금융시장 내 확산전략-전략적 유사성과 혁신성의 관점을 바탕으로>, <소비자의 정보공유를 통한 금융혁신 모델-소셜 블로그 플랫폼과 개인화 서비스의 가능성> 등의 논문으로 금융 연구원장상, 한국거래소 이사장상을 수상한 바있다. 특히 IT를 통한 금융상품 개발에 대한 관심을 바탕으로 사용자 참여형 비즈니스 혁신 전략, 금융 정보 제공 채널 및 UI 등을 기획하기도 했다.

2. 마음을 무찔러 들어오는 구절

 5. 하나의 비전을 공유하는 집단에서 보일 것 같지 않은 ‘사내 정치’

9. 푸념만 늘어놓는 3류 비극의 주인공으로 남을 것인가, 크고 작은 역경을 이겨내 결국 희극의 주인공이 될 것인가는 여러분에게 달렸습니다. 한 가지 분명한 사실은 여러분의 배역을 결정짓는 요소가 바로 ‘정치력’이라는 것입니다.

19. 좋은 학위를 가질수록, 외부에서의 경력이 화려할수록 다양한 관점으로 문제에 접근하기 보다는 자기 식의 해법을 들이댈 위험이 높습니다.

24. 확증 편향을 가진 사람은 지나친 배신감을 갖고 있다.

79-80. 반대 의견을 낼 때 제일 먼저 해야 할 일은 상대방의 의견에 충분히 공감을 표현하는 것입니다.

80. “이런 내용에 대해서는 어떻게 생각하세요?” 직접적으로 지적하기보다는 스스로 생각해보게 유도하는 방식이 더 효과적일 수 있습니다.

80. 상대방보다 더 높은 위치에 있는 제3자를 활용하십시오.

90. 조직행동학자인 프렌치와 레이븐은 권력에 다섯 가지 원천이 있다고 이야기했습니다. 권력의 유형은 영향력이 위에서 아래로 미치는 공식적 권력과, 영향력이 모든 방향으로 미치는(위 -> 아래, 아래 -> 위, 같은 수준) 비공식적 권력으로 나뉩니다.

93. ‘분배 공정성’이란 자신이 얻은 결과를 어느 정도 공정하다고 인식하느냐와 관련된 개념입니다.

93. 어떤 결정이 내려졌느냐보다 어떻게 결정되었느냐에 초점을 둔 ‘절차 공정성’입니다.

95. 공정하게 대우받기를 원하는 것은 본능입니다. 하지만 ‘공정성’이 ‘동일함’을 의미하는 것은 아닙니다. 경제학자 에른스트 페르는 능력이나 기술에 분명한 차이가 존재할 때 상대방과 월급이 다르다는 이유로 불평하지 않는다는 사실을 밝혀냈습니다.

99. 협력은 어떻게 이끌어낼 수 있을까요? 우선 일의 가치를 명확하게 알려야 합니다. 사람들은 옳은 일을 하기를 원합니다. 당장 받을 수 있는 혜택은 크지 않더라도 사회적으로나 윤리적으로 긍정적인 일이라는 점을 강조하면 실제로 참여율이 높아집니다. 또한 구성원들에게 공정한 혜택을 줘야 합니다.

100. 내 성과를 가로챈 상사가 있다면 공식적 인정을 주고받아라.

101. 상대방에게 “자네가 큰 도움이 됐네”라는 식의 ‘공식적 인정’을 받는 게 목표지만, 뜨끔하게만 만들 수 있다면 절반은 성공했다고 봐도 좋습니다.

103. ‘올바른 결정을 내리는 데 필요한 사람’이 있다.

104. 전문 영역이 다른 친구들을 만드십시오.

104. 회사 이야기는 회사 사람들과 하는 것만으로 충분합니다. 다양한 경험을 많이 할수록 같은 일도 다르게 접근하는 힘이 생깁니다. 결국 창의력, 유연한 사고의 기초가 탄탄해지는 것입니다.

104. 삶의 에너지를 북돋워주는 사람을 만나십니오. 눈이 빛나는 사람, 삶에 긍정적이고 적극적인 사람은 만날수록 행복해집니다. 반대로 만날 때마다 본인이 얼마나 힘든지 얼마나 괴로운지만 이야기하는 사람도 있습니다.

105. 맥베스는 어쩌면 우리에게 이런 질문을 던졌는지도 모릅니다. “당신은 삶에서 어떤 가치를 추구하며 살고 있습니까?” 인생의 ‘대의명분’은 무엇이냐고 말이죠.

109. 승패의 논리는 한번 정해지면 계속해서 반복되는 경향이 있습니다.

110. 패자가 주눅이 들어서도 안 되지만, 그렇다고 상황을 바꿔보기 위한 ‘제멋대로의 방법’을 생각하고 있다면 매우 조심해야 한다고 주장합니다.

113. 역사는 승자가 어떻게 쓰느냐에 따라 인물들의 역할이 왜곡되기 쉬운 콘텐츠입니다.

115. 라자드 프레레스 투자은행의 파트너였던 펠릭스 로하틴은 “대부분 거래의 50퍼센트는 감정적 요소이고, 50퍼센트는 경제적 요소다”라고 이야기한 바 있습니다. 계약이나 협상이 얻을 수 있는 경제적 이익이 얼마인가만 따져서 성사되지는 않는다는 의미입니다.

118. 협상의 제1원칙은 ‘상대방의 입장에서 생각하기’입니다. 여기서 중요한 점은 상대방의 ‘입장’이 아니라 ‘이익’에 초점을 맞춰야 한다는 것입니다. ‘입장 = 이익’이라는 생각으로 접근했다가는 안토니오와 그의 친구들이 샤일록을 설득하지 못한 것처럼 큰 낭패를 볼 수 있습니다.

119. 무리해서라도 납기일을 맞추려는 회사와, 가족과 함께하는 저녁 시간을 포기할 수 없다는 노조가 팽팽히 맞서고 있습니다.

119. ‘추가 근무’라는 이슈의 합의점을 찾기 위해 이익에 초점을 맞추기 시작하면 이야기는 얼마든지 달라질 수 있습니다.

121. 편을 들어줄 사람이 많다는 것은 심정적 지지만을 의미하지 않습니다. 주류의 세력이 갈수록 커지고 공고해지는 것은 서로가 경제적 효익을 준다는 사실을 방증하는 것입니다.

122. 계약서에 쓰인 조하을 이행하는 게 현실적으로 불가능하다는 사실을 알고 있었던 사람은 이 작품 속에서 포샤뿐이었습니다.

123. 약자라면 연대하라. 협상에서 당신의 입지가 불리하다면 어떤 방법을 취해야 할까요? 유리함과 불리함을 판가름하는 것은 자원 확보 경쟁력입니다.

124. 샤일록의 직접적 패인은 계약에 허점은 없었는지 검토하지 않았다는 데 있습니다.

124-125. 빨리 성사해야겠다는 절박감이 장기적 관점에서 상황을 조망하는 것을 어렵게 만듭니다. 따라서 앞으로 발생할 수 있는 여러 가지 시나리오를 시각화하는 작업이 필요합니다.

125. 약자의 무모한 도전이 필패하는 이유는 장기적 관점에서 절차와 시나리오를 검토하고 다양한 가능성을 비교한 후에 이뤄지지 않기 때문입니다.

126. “우리가 이 협상을 성사시키지 못한다면 아무것도 얻을 수 없습니다.”

126. 내부적인 갈등은 ‘협상이 성사되면 내가 더 많이 얻어야겠다’는 생각에서 비롯됩니다.

127. “객관적인 자료로 봤을 때 이런 조건으로 상대 팀과 협상하는 것이 좋겠습니다.”

127. 근거로 내민 자료의 객관성에 대해서도 의견이 분분할 수 있습니다. 이럴 경우 제3자의 도움을 받는 것도 고려해볼 만합니다. 직접적인 이해관계로 얽혀 있지 않은 전문가를 초빙해 자료의 객관성을 입증할 수 있습니다.

127. “각자의 장단점을 최대한 활용해 여러 가지 시나리오로 연습해봅시다.”

127. 협상을 주도할 ‘리더’를 정하고 안건이 되는 요소를 세분해 ‘정보의 공개 정도’와 상대의 반응에 따른 ‘유동적인 전략’을 짜야 합니다.

151. “제가 이것을 도와드리면, 다른 것을 도와주실 수 있나요?” 가장 용감하면서도 건강한 접근 방식입니다.

151. 그러나 적절한 거절과 조건에 대한 언급은, 힘을 가지고 있는 상사조차 당신에게 약간의 존중을 하게끔 하는 원동력이 됩니다.

155. ‘의심’… ‘정보 비대칭’에 따른 결과라고 말합니다. 누군가가 특정 사실이나 지식을 자기보다 더 많이 알고 있음을 이용해 기회주의적인 행동을 할 만한 상황을 가리킵니다.

156. 그래서 상관은 최대한 많이 알아보려고 합니다. 그리고 자리에서 물러난 이후에도 자신의 지분을 인정받을 수 있는 사람에게 후계자 자리를 주려고 합니다. 일부러 후보자들을 들었다 놨다 하는 충성 경쟁을 벌이기도 합니다.

162. 앞서 두 차장에게 ‘제대로 된 약속’을 톡톡이 받아낸 터라 박 차장의 말이 영 시답지 않다는 생각이 들었습니다. 어떤 사람은 거래를 이야기 했는데, 상대방은 규범적인 요소를 말합니다. 안타깝게도 대화가 결렬될 수밖에 없는 상황입니다.

165. 계약 이론 전문가인 경제학자 올리버 하트는 완벽한 계약이 있다고 믿는 관리자들의 생각이 가장 큰 문제임을 강조합니다.

165. 그 약속을 어겼을 시에는 어떤 벌을 받겠다는 구체적인 조건도 달려 있지 않았습니다.

166. 옛날 청나라 황제들은 자신이 죽기 전까지 태자를 정하지 않는 관습이 있었다고 합니다. 후계자가 정해지면 차기 권력자를 중심으로 새로운 세력이 형성되고, 구 권력자와 신 권력자 지지자들의 갈등이 형성될 것을 우려해서였습니다.

168. 비공식적 연결망을 극대화하는 작업이 절실합니다. 어차피 경쟁선상에 놓인 사람들도 아랫사람들의 꾸준한 지지와 협조가 있어야만 살아남을 수 있습니다.

168. 복합적인 조직 내부의 정치적인 연결망 속성을 파악하고, 그들 간의 연관성을 이해할 필요가 있습니다. 분명 승계 후보자들을 중심으로 다양한 서브그룹이 존재할 것이며, 이 서브그룹들끼리는 감정적으로, 또는 합리적으로 다른 방향을 추구하고 있을 가능성이 높습니다.

169. 부서장은 조직원들끼리의 비공식적인 대화에 과감하게 끼어들 필요가 있습니다. 업무와 관련된 문제뿐만 아니라, 일상에 관한 이슈들도 폭넓게 상담해주고 답을 주는 과정을 통해 조직 내부의 감성과 여론이 어떻게 움직이고 있는지 파악할 필요가 있습니다.

169. 다른 이슈로 승계 과정의 콘텐츠를 만드십시오. 그리고 조직원들의 모든 프레임이 ‘누가 될 것이냐’에 쏠리지 않도록 유의해야 합니다.

170. 승계 자체뿐만 아니라 그 과정에 충분한 어젠다와 설득력이 있어야 합니다. 모든 사람이 관심을 갖고 있는 주제이겠지만, 또 누구 하나가 소외되는 과정이어서도 안 됩니다.

172. ‘줄 수 있는 것’과 ‘원하는 것’을 연계하십시오.

172. 명분 속에 실제 자신의 욕구를 감추기 마련… 우선 스스로가 제일 필요로 하는 것을 요구하되, 그 과정이 반드시 ‘줄 수 있는 것’과 상관관계를 가지고 있음을 강조해야 합니다.

173. 당신을 선택하는 것이 전임자의 입장에서 크게 위험을 감수하는 작업이 아님을 강조해야만 합니다.

174. 어젠다는 어디까지나 승계자 본인이 장악해야지, 중재자의 의중에 따라 매사가 결정되는 듯한 인상을 주는 것 자체가 이슈 선점에서 밀려난 것이기 때문입니다.

196. 말을 정리하듯 이야기하면 집중하고 잇다는 신호가 됩니다. 또한 요점을 정확하게 이해하고 있는지 확인함으로써 이후 오해가 생길 휘험도 줄일 수 있습니다.

196. “밀씀하신 것 중에 이 부분을 제가 도와드릴 수 있을 것 같습니다. 저는 이런 부분에서 당신의 도움이 필요합니다.”

196. 상대의 이야기를 충분히 들은 후 내가 해줄 수 있는 범위 내에서 해줄 수 있는 일에 대해 명확하게 이야기하기 바랍니다. 상대가 실제로 얻을 효용에 대해서도 덧붙이면 좋습니다. 마지막으로 내가 필요로 하는 부분에 대해 요구해야 합니다.

198. 모든 이심전심형 네트워크가 의리로 뭉친 전우들만큼의 효과를 내지는 못합니다.

200. 이심전심형 관계가 역할의 모호성을 만들어냈다는 데 있습니다. 서로의 관계를 순수하게 규정짓지 못하고, 친한 사람이라면 무엇이든 공유해야 한다는 의리 정신이 혼탁한 관계를 만든 것이죠.

206. 그러나 유 대리는 이심전심형 관계에 집착하느라 자기 시간 하나 제대로 못 쓰는 사람이 되었습니다. 네트워크는 무섭습니다. 한 사람에 대한 평판이 제3자, 제4자에게 서서히 전파됩니다.

209. 이심전심형 관계를 완전히 원점으로 돌리기보다는, 효율적으로 재구성해야 합니다.

212. 사실 진정한 상생 관계가 되려면 이심전심을 하면서 아슬아슬한 국면도 있어야 합니다. 안토니가 클레오파트라에게 적절히 화낼 줄 알았다면, 그리고 클레오파트라가 안토니에게 진정으로 원하는 것을 솔직하게 말했다면 둘 간의 관계가 공멸로 끝났을까요? 오히여 서로 다른 두 문명권의 사람이 만나 지중해를 함께 제패할 수는 없었을까요?

213. “이렇게 하면 같이 일 못해요.”

213. 당신의 본분을 거스르고 자신을 도와줘야만 한다고 주장하는 사람들이 있습니다.

219. 권력은 영원하지 않습니다. 시간이 지날수록 그 가치가 감퇴합니다.

219. 많은 경우 병폐는 내부 조직에서 옵니다. 특히 2인자들끼리의 각축전 때문에 1인자가 의도했던 개혁과 변화가 가치를 발하지 못하는 경우가 많습니다.

220. 재미있는 것은 그런 1인자의 복잡한 심중을 2인자 집단이 먼저 알아차린다는 것입니다. 왜냐하면 이들은 오래전부터 1인자가 스스로에게 발견하지 못한 욕망을 먼저 알려주어온 측근들이기 때문입니다.

220. 과거 케네디 대통령이 FBI 수사국장이었던 에드거 후버를 찍어내려고 했을 때, 후버는 직접 매우 많은 자료를 구비해 케네디와 거래를 했다는 이야기가 있습니다.

228. 우선은 적절한 ‘적대적 의존 관계’를 통해 각자가 필요에 의해서 첨예한 관계를 유지하는 것과 같은 상황을 만들 필요가 있습니다.

229. 그 다음에는 지속적인 긴장 완화 전략이 필요합니다.

229. 마지막으로 동거하고 있다는 사실 자체를 인정해야 합니다.

233. 가치는 스스로 지켜야 합니다. 주변에서는 ‘듣기 좋은 말’만 하는 경우가 많기 때문에 객관화가 어렵습니다.

235. 우선 “To do’보다 ‘Not to do’를 공유해야 합니다.

235. 긍정 심리만 강조하는 참모들은 조언자가 아니라 ‘참언’를 제공하는 자에 불과합니다. 그들에게 과감하게 ‘Not to do’를 말할 수 있는 역할을 주어야 합니다.

235. 비슷한 역할을 하는 집단을 여럿 만들 필요가 있습니다.

235. 늘 똑같은 방식으로 일하고 문제 해결을 하면서 2인자, 3인자 중심으로 비공식 커뮤니케이션을 통해 자기 지위를 유지하는 데 혈안이 된 사람들이 늘어납니다.

236. 상관에 대한 호의인지 인간적 조력인지를 구분해야 합니다.

236. 건강한 참모는… 같이 일하면서 가치를 공유하고, 그 관계가 점진적으로 인간성 있는 사이로 진화되게 합니다.

236. 관계가 변질될 수 있다는 것을 알아야 합니다.

236. 기본적으로 1인자 주변에는 여러 유형의 행위자들이 모이고, 그들만의 네트워크가 여럿 형성되다 보면 단순한 관계도 복잡한 모습으로 변합니다.

238. 1인자와 2인자 간에 믿지 못하는 관계가 형성되는 이유는… 잠재적인 위험에 대한 두려움 때문입니다.

238. “확실하지?”라고 묻는 습관을 가지십시오.

239. 공개적으로 “잘했다”라는 말로 충분히 심리적 보상을 주십시오.

261. 위기를 제대로 돌파하는 사람도 있고, 위기에 발목을 잡혀 주저앉고 마는 사람도 있습니다. 둘간의 차이점은… 바로 커뮤니케이션입니다.

261. “정말 죄송합니다. 제 잘못을 잘 알고 있습니다. 저 때문에 이런 곤란을 겪으시게 해서 죄송할 따름입니다.”

261. 위기의 원인이 본인에게 있다면 솔직하게 잘못을 인정해야 합니다.

262. “제가 제대로 관리했더라면 이런 일이 없었을 것입니다… 이렇게 수정하겠습니다.”

262. 맞닥뜨린 위기가 클수록 다른 누군가에게 책임을 전가하는 방식은 더더욱 조심해야 합니다.

262. 이미 위기를 촉발한 사람으로 인식된 상황에서 다른 사람에게 화살을 돌리려 했다가는 앞서 잘못을 인정했던 행위조차 진심이 깃들어 있지 않다고 생각하게 만들 가능성이 큽니다. 잘못을 충분히 인정한 후에는 반드시 구체적인 해결책을 제시하기 바랍니다.

262. “…분명 뭔가 착오가 있었던 것 같습니다. 진상을 파악해 다시 보고드리겠습니다.”

263. 억울하게도 관련 없는 일에 본인이 거론되고 있는 상황이라면 적극 나서서 해명해야 합니다. 적극적으로 응대하지 않을 경우 사람들은 기정 사실로 받아들이기 때문입니다. ‘아니다’라는 해명 후에는 본인의 결백을 입증할 수 있는 자료를 준비해야 합니다.

267. 내가 해야 할 일이라는 것을 잘 알고 있는데도 막상 누군가 “해!”라고 강하게 이야기하면 반감이 먼저 생깁니다. 스스로 선택하고 행동할 자유를 위협받는다고 느끼기 때문입니다. 브렘은 이를 ‘심리적 반발심’이라고 말했습니다. 한 개인이 좌절, 사회적 압력 등에 의해 자유를 잃거나 위협받으면, 자유를 회복하기 위해 심리적 반발심이 생긴다는 것입니다. 반발 강도를 결정짓는 요인은… 자유를 구사할 수 있는지에 대한 믿음, 자유의 중요성, 자유에 대한 위협의 강도, 미래에도 위협이 뒤따를 것이라는 우려입니다.

269. 심리적 반발심은 직접적인 행동이 아니더라도 정서, 태도 등 여러 형태로 변환됩니다.

270. 스튜어트 다이아몬드 교수는 <어떻게 원하는 것을 얻는가>라는 명작을 남겼습니다. 이 책에서 그는 사람들은 과거에 한 말이나 약속을 따르고자 하는 경향이 있다고 이야기했습니다. 그 이유는 쉽게 예측할 수 있습니다. 첫째, 누구도 거짓말쟁이가 되는 것을 원하지 않기 때문입니다. 기본적으로 내가 뱉은 말에는 책임을 져야 한다는 인식이 작용합니다.

273. 표준이 각각의 시나리오마다 구체적으로 설정되어 있다는 이야기는 바꿔 말하면 융통성이 없다는 단점이 있다는 이야기입니다. 틀만 정해주고 각자 해석할 수 있는 환경을 조성해 동기를 부여할 수 있어야 합니다.

274. 스스로에게 자문할 필요가 있습니다. ‘내가 친해지고 싶은 저 사람이 정말로 친해져야 하는 사람일까?’라고 말이죠.

275. 회사 내의 복잡한 여러 구성원 간의 연결망을 조사해본 결과 많은 사람을 안다고 좋은 성과를 내는 것은 아님을 발견했습니다.

276. 성공적으로 네트워크를 관리하는 사람은 다음의 여섯가지 유형과 강한 연결을 맺곤 합니다.

277. 새로운 정보와 전문성을 주는 사람: 조직 내/외부와 관계없이 그 사람의 시장 경쟁력에 보탬이 되는 사람이라면 누구나 도움이 된다고 합니다.

277. 힘 있는 사람: 어떤 점에서든 당신보다 자원의 우위가 있는 사람, 또 비공식적으로 영향력을 미치거나 여러 프로젝트 간의 관계를 중재하고 조절할 수 있는 사람을 말합니다.

277. 성장에 도움이 되는 피드백을 주는 사람: 의사결정의 질을 높여줄 수 있는 사람입니다. 나중에는 다른 회사에 있더라도 업계 경력이 오래된 선배나 좋은 동료…

277. 힘들 때 내 편이 되어주는 사람: 어려운 일을 겪을 때 말없이 지지해주고 그저 옆에서 힘이 되어주는 친구들이 대표적입니다.

278. 목적의식을 불어넣어주는 사람: 당신이 하는 일에 의미를 부여해주는 사람입니다. 상사나 고객처럼 업무의 관리자이자 최종적으로 만족시켜야 하는 사람을 의미하죠.

278. 삶과 업무의 균형을 지켜주는 사람: 신체적 건강, 정신적 건강을 유지하게 도와주는 사람입니다.

278. 기존의 관계를 비판적으로 분석해 보십시오.

280. 관계는 저마다 의미가 있습니다. 당신의 네트워크를 자세하게 분류하고 나서 부족한 부분이 어딘지 살펴보고 보완책을 고민해보는 것도 도움이 됩니다.

280. 그려볼 필요가 있습니다. 에너지를 주는 사람과 괴롭히지 못해 안달인 사람들을 찾아내세요.

281. 툭툭 내뱉는 말에 악의는 없는 것 같은데 유난히 거슬리는 사람이 주변에 한두 명은 꼭 있습니다. 그 말에 나는 어떻게 반응하고 있는가? 내게 어떤 영향을 미치는가? 자신의 리액션을 상기해보십시오. 그리고 내가 과도한 의미 부여를 했던 것은 아닌지 따져보세요.

282. 조직 생활의 성공은 상대방으로 결정된다. 사실 조직 생활은 상호의존성으로 가득 차 있습니다.

283. 복잡한 인연으로 얽히는 가운데 내 편이 되어야 하는 사람을 통제하기가 어렵다면 곤란한 사태가 아닐 수 없습니다. 사람의 마음은 잃기는 쉽지만 얻기는 매우 어렵습니다.

283. 내가 열심히 불러도 대답이 없는 ‘당신들’을 컨트롤하려면 다른 접근법이 필요합니다.

283. 목표 설정을 할 때에도 상대방의 선택을 염두에 둔 유연성이 필요합니다. 표준 설정은 매우 현실적이어야 합니다.

285. “아이디어가 정말 좋습니다. 특히 기존과는 다른 마케팅 방식이라는 점에서 제가 배울 점이 많았습니다.” 좋은 부분에 대해서 구체적으로 말하십시오.

285-286. “실행 방안 부분에 이런 부분이 추가되면 어떨까요?” ‘이런 식으로 바꾸면 어떨까요?’와 ‘이런 부분이 추가되면 어떨까요?’ 중 어느 표현이 더 부드럽게 느껴지나요? 두 경우 모두 기존 내용에 수정이 불가피합니다. 하지만 ‘바꾸다’라는 단어는 기존 내용을 많이 손대야 한다는 느낌에 거부감을 갖기 쉽습니다.

286. 내가 충고할 수 있는 범위를 넘어섰다면, 즉 내 전문 영역을 넘어선 부분이라면 조언하지 마세요. 어디까지나 도움을 주는 차원에서 이야기 하는 것이기 때문에, 책임질 수 없는 내용을 말하는 것은 현명하지 않습니다.

3. 내가 저자라면

마키아밸리의 군주론의 현대버전처럼 ‘고전을 소재로 한 사내 정치의 현실을 보여주는 책’으로 컨셉을 잡았다면 더 좋았을거라는 생각이 든다. 하나는 사내 정치의 소용돌이 속의 다양한 인간 군상을 보여주고, 그들과 비슷한 비극 속 인물들을 보여주어 어떻게 대응하면 된다는 뱡항이 있을 것이다. 두 번째는 사내 정치의 다양한 이해관계를 파헤쳐 나는 그들을 거꾸로 어떻게 이용하면 될지에 대해 썼다면 훨씬 독자들에게 호소력을 갖출 수 있었을 것이다.

비극 속 주인공들의 행위에 대해 ‘그가 만약 ~~것을 생각했다면 그러면 안되었다,’ ‘직장 내에서 이런 일을 어떻게 예방해야할까?’라는 식으로 전개되는 것은, 생각하기도 싫은 누군가들을 떠올려야 하고, 그것은 그다지 유쾌한 일은 아니었다. 또한 우리 모두의 마음 속에 있는 ‘햄릿’과 ‘리어왕’을 극복해야 한다는 논지로 글이 전개되다 보니 결말이 뻔히 예측되어 책의 재미가 떨어진다. 나는 이 책을 쓰면서 저자들이 자신의 문제를 해결했을지 궁금하다. 대학원생 기간과 신문사도 직장생활이란 것이 있을 텐데, 이 책을 내면서 그들은 자신들의 직장을 둘러싼 흑막의 음모들에 대해 조금은 편안해졌을까? 혹은 지난 상처를 치유할 수 있었을까? 여러 장르의 고전들을 한데 갖다 놓기만 해서 좋은 책이 바로 되는 것은 아니라는 것을 보여준다. 다만 아주 강렬한 코드로 여러 글들을 꿰는 작업이 아주 중요하다고 생각된다.

그럼에도 불구하고 이 책은 경영과 인문학을 접목시켜 보려는 유의미한 시도였다. 각 비극 작품에 얽힌 스토리텔링은 약했지만, 몰랐던 비극작품을 간접적으로나마 알 수 있게 되고, 단순히 비극의 내용을 파악하고 복잡한 감정을 느껴보는 것으로 끝나지 말고 그것을 나의 현실에 적용해보라는 메시지는 현대 독자들에게 가장 필요한 것이다.

만약 이 책을 좀더 보완한다면, 이 책의 타겟 독자를 제목에서 명확하게 구분해주는 것이 필요할 것 같다. ‘사내 정치’의 희생양이 되어 이 것을 극복해야 되는 직장인들은 빠르면 대리 후반, 과장급 직장인들이다. 정확하게 책의 핵심 메시지를 제목에 담아낼 수 있었다면, 많은 직장인들이 ‘그래, 나의 직장생활은 다소 비극적이지’라는, 공감을 얻고 싶은 마음에 이 책을 집어들고 실망하진 않았을 것이라 생각한다.