유한킴벌리의 경영이념과 신 인사제도

1980년대 후반 들어 국내외 대규모 경쟁사들과 과잉경쟁 상태에 돌입하게 되고 수입품의 범람 등으로 여성용품을 비롯한 주력 제품들의 경쟁력이 상실되어 가고 있었다. 1990년대 중반 들어서는 경기침체와 경쟁의 심화로 공장 가동률이 급락하고, 감원을 우려한 노동조합의 활동은 갈수록 격화되어 갔다. 이처럼 악화된 경영환경 속에서 1995년 문국현 사장체제의 등장을 전후로 새로운 도약을 위한 5대 경영방침과 “인력과 근무환경, 시장점유율, 신용 및 재무능력, 매출액, 투자효율 등에서 아시아 제일의 기업이 되겠다.”는 비전을 설정하고 그것을 달성하기 위한 신 인사제도를 차근차근 도입 정착시켰다.

유한킴벌리의 5대 경영방침은 인간존중, 고객만족, 사회공헌, 가치창조, 혁신주도이며, 이 경영방침은 회사 내에서 이루어지는 모든 의사결정에서 그 방향과 기준을 제시해 주는 핵심가치라고 할 수 있다. 유한킴벌리는 개별 사업본부에 주요 의사결정권한을 대폭 이양하고, 개별 사업본부 내에서도 사원들의 창의력과 아이디어가 최대한 발현될 수 있는 참여적 자율경영을 지향하고 있는데, 그와 같은 조직운영 방식이 전체 회사 차원에서 통합될 수 있는 중요한 이유는 바로 이와 같은 경영방침 내지는 핵심가치를 공유하고 그것을 기준으로 하여 의사결정을 하기 때문이다.

한편, 유한킴벌리의 인적자원관리 원칙은 개인의 업무수행 성과향상이나 역량개발 등에 있어서 회사, 팀, 리더, 사원이 공동으로 책임을 진다는 3자 공동책임의 원칙, 특정 직위가 공석일 때 내부 인력에게 우선적으로 기회를 준다는 내부승진우선의 원칙, 특정 개인이 맡고 있는 직무의 상대적 기여도와 그 개인의 업무수행 성과를 반영하여 임금을 결정하는 내부공정성의 원칙, 임금수준면에서 경쟁사에 뒤지지 않도록 한다는 외부경쟁력 유지의 원칙, 인적자원관리가 회사의 목표와 전략의 성공적 달성을 위하여 파트너로서의 역할을 담당하는 경영의 전략적 파트너 원칙 등으로 특징지어진다.

이상의 원칙 위에 세워진 유한킴벌리의 신 인사제도는 종전 연공중심의 인사제도에서 직무 및 성과중심 인사제도로의 전환이 한 특징을 이루고, 생산라인에서의 평생학습체제의 도입이 또 다른 특징을 이룬다. 우선 직무 및 성과중심 제도로의 전환에 따라 조직구조, 채용, 승진, 평가, 보상 등에 있어서 달라진 내용을 살펴보자.

조직구조에서는 관료적 계층구조, 계획과 통제, 경직된 규정 및 절차가 일상적이었던 사무직이 메트릭스 조직, 권한 위임, 공동의 목표와 가치관을 가졌으며, 생산직에는 3조3교대가 4조 교대제로, 수직적 조직은 자율관리형으로, 사후 품질검사는 생산라인에서 품질검사를 하는 것으로 바뀌었다.

* 채용에서는 정기, 일괄채용 후 배치에서 수시, 직무별로 채용하게 되었고, 학력과 사람중심의 선발에서 직무별 자격요건 기준을 정하여 선발하며, 면접도 집단면접에서 개별면접으로 바뀌게 되었다.

* 승진은 직급별 상승에서 직무레벨의 상승으로, 직급-급여-호칭의 일원화에서 호칭은 급여와 분리 사용하기 시작하였으며, 근속연수보다는 개인의 능력과 성과를 중시하게 된다.

* 평가에서는 승진자 선발 중심에서 능력과 성과를 중심으로 평가하며, 상사의 일방적 평가에서 상사와 사원간의 평가면담을 하게 되었고, 직관적·주관적 평가에서 목표대비 성과를 비교하게 되었다. 또한 연1회 평가에서 변기별로 평가하고 지속적으로 피드백을 갖게 하였다.

* 보상을 보면 연공급·직급별 호봉제에서 사무관리직은 직무급으로, 생산직은 직능급으로 바뀌었다. 그리고 집단적·획일적인 급여조정에서 능력과 성과에 따른 급여 차등화를 실시하게 된다.

한편 생산라인에 구축한 평생학습체계는 4조 2교대제를 그 기본토대로 하고 있다. 3조 3교대 시스템을 운용할 때에는 교육이나 자기 개발의 시간을 확보하는 것 자체가 어려웠으나 4조 교대제 시스템을 도입함에 따라 생산직 사원들이 8일을 한 사이클로 하여 4일의 휴뮤시간을 가질 수 있게 되었다. 유한킴벌리는 사원들로 하여금 이 휴뮤기간 중 일부를 교육훈련에 투입하게 함으로써 지속적인 역량개발을 가능하게 하고, 그 결과 생산성 향상은 물론 고용안정의 바탕위에 사원들의 조직에 대한 신뢰를 확보할 수 있게 되었다. 2003년 현재 회사가 비용을 부담하는 1인당 교육시간은 330시간이다.

생산성 향상, 고용안정 및 신뢰기반 구축, 일자리 창출 등은 상호배타적 목적함수로 인식되는 경향이 강하지만, 유한킴벌리는 4조 2교대 시스템과 평생학습체계를 결합시킴으로써 여유인력 확보를 통한 일자리 창출과 내부 인력의 역량 제고, 생산성 향상, 고용안정 및 신뢰기반 구축 등이 선순환을 이루도록 하는 데 성공하였다.

출처-전략적 인적자원관리 40~42p